建設(shè)工程EPC總承包項目-費用及資金管理VIP

EPC項目費用及資金管理1、資金的保證措施（1）強化監(jiān)督審批管理成立項目資金管理小組，實行EPC項目經(jīng)理部、處室及公司層層審批制，由主管副總經(jīng)理任組長，處室負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理及項目專職財務(wù)人員為小組成員，資金管理小組全面負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目資金使用管理。嚴(yán)格項目的資金審批管理工作，指導(dǎo)其實施好計劃編制。（2）設(shè)立專用賬戶設(shè)立發(fā)包人認(rèn)可的項目資金專用賬戶，為項目建設(shè)提供資金保障。承諾專款專用，實行項目資金進出的封閉式管理。（3）針對分包商制定周密詳盡的節(jié)點付款計劃實行項目節(jié)點進度款支付跟蹤監(jiān)督制度，保證項目建設(shè)按時完成。根據(jù)工程實際，對工程進度款支付逐一細(xì)化、量化，制定周密詳盡的節(jié)點付款計劃，督促施工單位嚴(yán)格按計劃組織實施。（4）流動資金的保障措施高效的利用項目部的流動資金，最大程度的發(fā)揮流動資金的效益，在合同條件下完成業(yè)主交給的承包業(yè)務(wù)。1）儲備資金管理措施項目在設(shè)備、材料采購時，要正確制定采購計劃，搞好供需平衡，合理安排采購資金。對施工所需的各種物資，應(yīng)區(qū)分輕、重、緩、急，統(tǒng)籌安排；在材料到貨時按合同嚴(yán)格進行驗收，及時掌握進貨情況，把好資金結(jié)算關(guān)，使進貨中發(fā)生的問題解決在承付貨款之前。2）貫徹執(zhí)行節(jié)約成本，降低消耗措施項目要采取有效措施，控制生產(chǎn)消耗、節(jié)約各項費用。要正確編制生產(chǎn)計劃，嚴(yán)格按計劃施工。要把成本指標(biāo)和各種主要材料、單項消耗指標(biāo)縱橫分解到各部門，實行獎罰承包。3）采取經(jīng)濟活動分析措施，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施我方重視經(jīng)濟活動分析，從實際出發(fā)，建立資金利用效果分析制度?？己速Y金利用效果的指標(biāo)主要是流動資金周轉(zhuǎn)率，包括流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)和流動資金利潤率。將這些指標(biāo)與本企業(yè)歷史相比、與計劃相比、與行業(yè)平均水平相比，看是否有明顯上升或下降，是否存在異常。通過分析找出差異原因，對造成不利的因素提出解決措施。改變過去那種財務(wù)部門算死賬而不參與經(jīng)營管理的做法，使財務(wù)管理充分發(fā)揮其應(yīng)有職能。（5）強化目標(biāo)責(zé)任與相關(guān)部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書，強化工作責(zé)任，全力推進建設(shè)項目的按時完成?？傊擁椖康氖┕ち鲃淤Y金我們不僅能管好、用好，還會從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，挖掘潛力加速流動資金周轉(zhuǎn)，完善經(jīng)濟責(zé)任制，合理、有效地使用流動資金，確保雙方共同項目目標(biāo)的實現(xiàn)。2、資金的使用計劃（1）編制項目資金使用計劃的準(zhǔn)備1）編制切實有效的施工進度計劃施工進度計劃是施工組織設(shè)計的重要部分，它有助于經(jīng)濟合理的進行施工項目的組織和管理。同時，S形曲線、“香蕉”型圖更可以作為控制實際施工進度及相應(yīng)成本支出的依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，通過對比分析，可以反映出實際情況與計劃目標(biāo)的偏差或差異，并及時做出相應(yīng)的調(diào)整。2）強化計算機在項目資金管理中的應(yīng)用“信息化”是工程總承包企業(yè)及其項目管理的必然趨勢，隨著市場競爭的不斷規(guī)范，業(yè)主對EPC項目的要求不斷提高，資金的使用管理和成本控制都需要計算機輔助完成。我公司（項目經(jīng)理部）勇于更新觀念，積極的不定期舉辦項目管理培訓(xùn)，充分挖掘現(xiàn)代管理設(shè)備的潛力，在工程項目資金使用計劃（目標(biāo)）的制訂、實際支出值與目標(biāo)值的比較調(diào)整等項目管理能力上具有較高水平。（2）按時間進度編制資金使用計劃由于項目是分階段實施的，資金與時間進度密切相關(guān)，因此，將項目的資金使用計劃按工程進度進行分解，確定各階段具體的目標(biāo)值。1）確定工程實施進度計劃根據(jù)項目進度控制中的網(wǎng)絡(luò)圖繪制原理，在建立起進度網(wǎng)絡(luò)圖后，計算相應(yīng)的時間參數(shù)，并確定出關(guān)鍵線路。在確定工程分項支出預(yù)算、編制資金使用計劃時，可將進度計劃中某些密切相關(guān)的子項進行適當(dāng)?shù)暮喜ⅰ?）計算單位時間內(nèi)資金支出目標(biāo)根據(jù)單位時間擬完成的實物工程量、擬投入的資源數(shù)量可以計算出相應(yīng)的資金支出額。3、成本控制措施（1）項目成本控制總目標(biāo)EPC項目的成本控制總目標(biāo)是使工程實施成本控制在合同價范圍之內(nèi)，并保證各項上繳費用。在此基礎(chǔ)上，通過及時有效的成本管理措施，力爭多獲利潤，取得較好的經(jīng)濟效益。將本項目的成本管理目標(biāo)分為合同內(nèi)投資控制目標(biāo)和合同外投資控制目標(biāo)，合同內(nèi)投資控制目標(biāo)以總承包合同價為基礎(chǔ)，進行工程量分析，形成目標(biāo)系統(tǒng)；對合同外投資控制目標(biāo)，分析可能增加投資的合同內(nèi)容以形成目標(biāo)系統(tǒng)。（2）成本管理核算工程項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)對工程的工期、質(zhì)量、安全、成本等進行全面管理協(xié)調(diào)。在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上實行全額經(jīng)濟承包。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目的成本歸集、核算，竣工決算和各項成本分析。每月末，負(fù)責(zé)工程管理的相關(guān)部門提交當(dāng)月經(jīng)濟業(yè)務(wù)原始憑證及相關(guān)審批單據(jù)，在收到各原始單據(jù)后，公司財務(wù)資金部會計核算人員對原始單據(jù)進行審核，審核無誤后進行賬務(wù)處理，編制成本記賬憑證，財務(wù)資金部主管人員審核記賬憑證，審核無誤后在記賬憑證上簽章確認(rèn)。成本歸集的會計科目包括一級會計科目“建設(shè)成本”，“建設(shè)成本”科目下設(shè)二級科目進行明細(xì)核算，如“前期工作費”“土建工程費”“安裝工程費”“設(shè)備購置費”“工程建設(shè)其他費用”等。（3）項目成本控制步驟成本根據(jù)判定的成本目標(biāo)，執(zhí)行成本管理程序，對成本形式的每項經(jīng)營活動進行監(jiān)督和調(diào)整，使成本始終控制在預(yù)算成本范圍內(nèi)。通過成本管理程序能夠及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，隨即分析原因，采取措施予以糾正，達到預(yù)期的降低成本目的。在計劃成本的初步確定后，為了保證成本計劃的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門按各自職能范圍具體落實。如人工費，內(nèi)業(yè)部門每月按照勞動力計劃及其動態(tài)曲線，向項目經(jīng)理提供人員使用情況報表。在每一安裝施工面積減少之前，根據(jù)施工實情相應(yīng)減少人數(shù)，報予項目經(jīng)理。盡量減少人員投入。采取新的施工工藝以節(jié)約人工、縮短工期，加強施工組織，推廣小節(jié)拍均衡流水。對材料費用控制：材料費的控制主要從材料采購單價入手，在市場價格低落時購入或簽訂材料采購合同，減少因材料市場價格波動引起費用增加。模板系統(tǒng)采用實用快捷的快拆系統(tǒng)，加速模板周轉(zhuǎn)及施工進度，提高勞動效率。同時注意廢舊回收，鋼筋合理配料，并采用適宜的形式接長，節(jié)約鋼筋量。在材料使用過程中，嚴(yán)格按照工程量，采取限額領(lǐng)料的形式，建立起一套從計劃采購使用的管理制度，減少材料費用在各個環(huán)節(jié)的耗損因素，做好成本的事前控制。（4）財務(wù)統(tǒng)計1）收集、整理、核對、把關(guān)項目各種費用，并將收集的數(shù)據(jù)分類、記錄等登帳，并將有關(guān)報表及時交予分包商有關(guān)部門。2）做好二包匯款的臺賬記錄。3）負(fù)責(zé)項目月結(jié)成本，協(xié)調(diào)器材、定額及統(tǒng)計的步驟，使月結(jié)成本真實。4）成本分析：根據(jù)工、料、機的計劃用量，預(yù)算用量及實際使用量，對各個棟號的分部、分項工程的成本進行分析，并找出各種原因，且于每月20日交于項目長（以報表和成本分析表的形式），月成本報表于每月10日前交于項目經(jīng)理。4、工程成本控制（1）建立投資控制組織機構(gòu)建設(shè)項目成本控制管理是一項綜合性很強的工作，建設(shè)成本控制涉及多個環(huán)節(jié)和專業(yè)，這就要求項目管理部有一個完善的組織機構(gòu)。（2）建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位，否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)。項目經(jīng)理作為項目成本控制的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)項目成本控制工作；負(fù)責(zé)成本測算、決策工作，主持制定、審核項目目標(biāo)成本、成本計劃和降低成本組織措施計劃；建立成本控制責(zé)任體系，與各職能部門簽訂成本控制責(zé)任書，并監(jiān)督執(zhí)行情況。（3）建立項目成本管理責(zé)任制在項目成本管理過程中，我方強調(diào)“以人為本”的管理理念。項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時工作責(zé)任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當(dāng)出色，但成本責(zé)任卻沒有完成。為此，項目管理部將建立成本管理責(zé)任制，對項目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本管理應(yīng)盡的責(zé)任進行規(guī)范，并作為一種制度加以貫徹，使項目管理人員都有這樣的認(rèn)識：在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細(xì)算，為嚴(yán)格控制建設(shè)成本把關(guān)。（4）成本控制的依據(jù)1）項目招投標(biāo)文件；2）與承包人簽訂的合同、協(xié)議、設(shè)計變更及洽商；3）施工成本計劃；4）工程進度報告；5）國標(biāo)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》及有關(guān)文件；6）市場的工程造價管理信息；（5）成本控制的原則以成本控制目標(biāo)為準(zhǔn)繩，實施各項經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，結(jié)合階段性經(jīng)濟評價和糾偏，控制和降低成本，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進，把控制工程成本費用滲透到工程建設(shè)各階段之中。（6）采取技術(shù)措施1）加強開工前審圖，將變更在開工前以一次性洽商的形式解決，盡量減少結(jié)構(gòu)施工中的洽商變更；2）對施工承包商標(biāo)書中結(jié)構(gòu)工程的主要技術(shù)方案做必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工開發(fā)方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；3）在結(jié)構(gòu)施工中推廣使用各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料，降低成本。如裝飾混凝土、采用直螺紋鋼筋、鋼筋電渣壓力焊等；4）加強質(zhì)量管理，以次成優(yōu)，減少返工，降低成本。5）采取經(jīng)濟措施控制工程成本①利用價值工程原理分析項目的功能組成情況和成本構(gòu)成情況，使項目設(shè)計既保證使用方所需功能又盡量降低成本以提高項目的價值；②編制合理準(zhǔn)確的工程量清單：③通過合同管理降低成本。在合同中強調(diào)對成本約束，規(guī)定降低成本內(nèi)容；④降低采購成本。要求設(shè)備安裝單位加強宏觀經(jīng)濟預(yù)測，減少價格變動的影響；集中采購，實現(xiàn)規(guī)模效益；性價比較，擇優(yōu)購料；合理組織運輸，降低運輸成本；考慮資金的時間價值，減少資金占用；減少庫存；⑤按照資金使用計劃，對費用發(fā)生的時間進行控制，嚴(yán)格執(zhí)行工程進度款的審批撥付制度，嚴(yán)格控制預(yù)付款和工程進度款的撥付，盡量減少資金成本。根據(jù)各結(jié)構(gòu)工程中包含的鋼筋工程、模板工程、混凝土工程等分項工程編制資金使用計劃，每月結(jié)算時嚴(yán)格進行工程計量，對承包商申報的當(dāng)月已完工程量進行核驗，當(dāng)月工程款按審批撥付制度執(zhí)行；⑥按各結(jié)構(gòu)工程成本的分解對分項工程分別進行階段性評價。將實際完成費用與計劃完成費用進行比較，進行成本分析，找出偏差，采取相應(yīng)的措施，在下階段施工中更好地控制成本；⑦制定嚴(yán)格的洽商管理辦法和反施工索賠管理辦法，根據(jù)合理的洽商變更及時調(diào)整投資額，防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的工程變更費用。對可能引起的索賠加強預(yù)測，盡量采取一些預(yù)防措施，避免索賠的發(fā)生。如對各結(jié)構(gòu)工程發(fā)生的洽商變更認(rèn)真核實，特別注意洽商中關(guān)于鋼筋及商品混凝土標(biāo)號的改變，及其對成本產(chǎn)生的影響等；⑧加強結(jié)算的審核。在結(jié)構(gòu)工程施工完工后，進行階段性結(jié)算工作。工程成本控制人員在辦理結(jié)構(gòu)工程結(jié)算時，根據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》及有關(guān)文件的工程量計算規(guī)則及施工合同的有關(guān)規(guī)定及竣工圖、現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更審核各分項工程的完成工作量，如注意梁、柱的分界，不重復(fù)計算工程量等。5、財務(wù)管理要點（1）對EPC工程財務(wù)管理實施統(tǒng)一化和集約化一是統(tǒng)一會計核算。實施集中核算，執(zhí)行統(tǒng)一的會計核算辦法，統(tǒng)一會計政策與會計科目體系；二是統(tǒng)一資金管理。在總部開立EPC工程資金專戶，對所有項目資金進行集中管理，對工程實行單項核算與資金管理，避免項目之間資金混亂，結(jié)合實際情況，綜合考慮各項目不同時段的資金量，必要時經(jīng)過審批方可進行項目間資金調(diào)劑，避免單項工程資金短期失衡影響工程進度，在全公司范圍內(nèi)提高資金使用效率；三是統(tǒng)一支付審批流程。支付物資采購款及分包工程款時，根據(jù)合同約定、到貨情況及工程進度，嚴(yán)格執(zhí)行工程資金結(jié)算審核制度。（2）以預(yù)算管理為主線，做好項目全過程管理本項目建設(shè)周期較長、資金數(shù)額大，為了解項目整體的財務(wù)狀況，更好地進行財務(wù)管理和控制，要在項目實施初期編制項目總預(yù)算。項目總預(yù)算包括：（1）成本預(yù)算，主要是建筑工程支出、安裝工程支出及設(shè)備物資采購成本等；（2）費用預(yù)算，是所有與工程項目相關(guān)的管理費，包括管理人員人工費用、招投標(biāo)費用、辦公費、差旅費、用車費、業(yè)務(wù)費、會議費、資料費等費用支出；（3）收入及收費預(yù)算，收入是各期按照完工進度計算的收入，同樣為了編制資金收支預(yù)算，要將各期項目收入與實際收費分別列示；（4）盈利預(yù)算，編制盈利預(yù)算的目的是預(yù)測項目盈利能力，作為項目利潤控制目標(biāo)和日后考核項目組工作業(yè)績的依據(jù)之一；（5）資金收支預(yù)算，EPC總承包項目資金進出量很大，資金管理尤為重要，通過資金收支預(yù)算可以預(yù)測資金鏈上可能出現(xiàn)的問題，以便在工作中爭取主動，提早防范現(xiàn)金流風(fēng)險。項目預(yù)算要按照單項工程分別編制，將各項數(shù)據(jù)分解至各月份，按會計年度進行匯總，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行對比，分析差異原因，制定并實施控制成本的有效措施，并根據(jù)項目實施情況對預(yù)算進行滾動調(diào)整，以達到改善經(jīng)營管理，提高項目經(jīng)濟效益的目標(biāo)。（3）強化風(fēng)險意識財務(wù)要融入項目經(jīng)營管理，參與合同審批、合同會審各環(huán)節(jié)要做好合同評審工作，把好合同簽訂關(guān)，對合同條款逐條審定，財務(wù)人員要參與總承包、分包合同、設(shè)備采購合同簽訂的全過程，合同談判中盡力爭取有利于本企業(yè)的結(jié)算方式，并統(tǒng)籌考慮資金收支的配比，要將合同的各項通用條款、專用條款與特殊條款加以細(xì)化和明確，財務(wù)人員要注意工程款項的支付時間、比例或具體金額及結(jié)算方式，簽訂總包合同時對業(yè)主提出的違約索賠、履約保證等條款接受要慎重，簽訂分包合同要將相應(yīng)條款對等下移，轉(zhuǎn)移部分財務(wù)風(fēng)險，按照合同約定及時收款，保護自身利益，避免不必要的損失。日常要加強相關(guān)部門和業(yè)主之間以及與內(nèi)部工程管理部門、人員之間的溝通聯(lián)系，確保信息共享與暢通。（4）重視稅收籌劃，規(guī)避涉稅風(fēng)險及時了解新的稅收政策，更新稅收知識，盡力爭取享受地方稅收優(yōu)惠政策，根據(jù)稅收政策變化及時調(diào)整總包工程財務(wù)管理稅金核算相關(guān)細(xì)節(jié)，根據(jù)項目實施進度及時到項目地辦理稅費入庫業(yè)務(wù)，項目完工后根據(jù)審定工程結(jié)算及時辦理項目稅款清繳業(yè)務(wù)。在目前國內(nèi)EPC總承包項目中，稅務(wù)方面存在的最大問題是不可避免重復(fù)繳納流轉(zhuǎn)稅，建設(shè)方在簽訂總承包合同時直接約定了工程總價款，包括設(shè)計費、建安費、設(shè)備費及工程管理費等其他費用，這就會涉及增值稅和營業(yè)稅兩種流轉(zhuǎn)稅：其中設(shè)備費會涉及增值稅，如果建設(shè)方在合同中明確設(shè)備部分價款須提供