《人力資源管理心理學(xué)》課件-人力資源管理心理學(xué)-第11章

第11章組織承諾與員工滿意度11.1組織承諾11.2員工滿意度11.3新生代員工心理特征及管理策略案例分析如何應(yīng)對員工的高流動率管理界在CS(CustomerSatisfaction)經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上提出了ES(EmployeeSatisfaction)新型人力資源管理法則。面對ES理論,很多人認(rèn)為：“讓員工滿意?做夢去吧!他們滿意了,老板咋賺錢……”

但近期一家名為海底撈的火鍋餐廳卻成了這個理論的最佳案例?！昂５讚啤币蚱錈o微不至的熱情服務(wù)而在網(wǎng)絡(luò)被熱炒。去過“海底撈”的顧客都會對那里留下深刻的印象,生意火爆服務(wù)卻是無處不在。等候區(qū)無限量供應(yīng)小吃飲料,還可以下棋、打牌、免費(fèi)上網(wǎng),女士免費(fèi)修指甲,男士免費(fèi)擦皮鞋,讓你枯燥的等候變成享受。席間服務(wù)更是及時而到位：服務(wù)員會給長頭發(fā)的女士送橡皮筋、頭箍、小發(fā)夾夾住長發(fā)或夾住劉海；給帶手機(jī)的顧客送小塑料袋子裝手機(jī)以防進(jìn)水；給戴眼鏡的顧客送擦鏡布防霧氣；給每位進(jìn)餐者提供圍裙。比如在很多火鍋店,顧客喊“拿筷子”,喊了半天才會拿來,而在“海底撈”一見筷子掉了,顧客還沒來得及喊,服務(wù)員已把筷子拿來了。洗手間有專門的服務(wù)員幫你遞上擦手的紙巾,這里的服務(wù)員幫你帶小孩在兒童游樂區(qū)玩耍。網(wǎng)上更有圖片貼出服務(wù)員幫顧客代練網(wǎng)游的。各種你想到的想不到的服務(wù)一應(yīng)俱全。案例導(dǎo)讀是什么力量讓“海底撈”的員工個個精神飽滿,個個熱情洋溢,個個就怕顧客沒吃好,個個就怕顧客下次不來,他們的熱情,從何而來?“海底撈”的經(jīng)營理念就是“讓顧客滿意的前提是讓自己的員工滿意”。員工熱情的來源,就是海底撈運(yùn)用其獨(dú)特的管理制度營造的高工作滿意度以及高組織承諾。態(tài)度有千萬種,人力資源管理學(xué)只把研究重點(diǎn)集中在幾種與工作相關(guān)的態(tài)度上,這種態(tài)度包括員工對工作環(huán)境等方面積極和消極的評價。人力資源管理心理學(xué)中,大多數(shù)研究集中在兩種工作態(tài)度上：組織承諾和員工滿意度。案例導(dǎo)讀近年來,組織承諾因?yàn)槠渑c員工滿意度、離職傾向及工作績效等重要人力資源因素的息息相關(guān)而受到學(xué)者們關(guān)注。組織承諾的概念最初是由Becker于20世紀(jì)60年代提出的,是組織行為的一個重要領(lǐng)域。組織承諾直到20世紀(jì)70年代才引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注,特別是近二十年來,這一領(lǐng)域引起了人力資源管理、組織行為以及心理學(xué)等多領(lǐng)域的研究者的極大興趣。組織承諾(organizationalcommitment)是員工隨著對組織投入增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。組織承諾定義在隨后研究發(fā)展中逐漸形成兩種基本觀點(diǎn)：一種是行為說,另一種是態(tài)度說。11.1組織承諾511.1.1組織承諾概述11.1.1.1組織承諾的概念理查德·M·斯蒂斯（RichardM.Steers)和萊曼·W·波特（LymanW.Porter)(1974)根據(jù)巴里·M·斯托（BonyM.Staw)(1981)的行為性與態(tài)度性承諾,提出組織承諾的兩種定義角度(如圖11-1所示)：(1)態(tài)度性承諾：以態(tài)度觀點(diǎn)來解釋承諾,如將個人與組織目標(biāo)趨于一致的過程；(2)行為性承諾：以行為觀點(diǎn)來解釋承諾,如人們對不可撤回的決策,所做的不背棄過程。圖11-1組織承諾觀念性模型611.1.1.2組織承諾的前因變量與后果變量國內(nèi)外組織承諾之相關(guān)文獻(xiàn),較多在探討組織承諾形成的前置因素(前因變量),以及對個人在組織中之行為所產(chǎn)生的效果(后果變量)；以下列舉幾種組織承諾的前因后果變量分析：

1.Mowday等人的理論默德（MowdayR.T)等人(1982)提出組織承諾的前置因素(前因變量)和效果變量(后果變量)。2.Steers的理論斯蒂爾斯(1977)將組織承諾的前因變量分為個人特質(zhì)(personalcharacteristics),工作特性(jobcharacteristics),工作經(jīng)驗(yàn)(workeexperiences)三部分,后果變量分為留職意愿(desiretoremain),出席率(attendance),工作績效(jobperformance)等。3.Staw的理論斯托從社會心理學(xué)的觀點(diǎn)主張自我辯明(selfjustification)。

4.黃國隆的理論黃國隆(1986)依據(jù)過去有關(guān)組織承諾的研究,將影響組織承諾的前因變量分成環(huán)境變量和個人屬性變量兩類。711.1.1.3基于社會交換理論的組織承諾形成機(jī)制劉小平、王重鳴(2002)根據(jù)對組織支持與組織承諾關(guān)系的分析,對組織支持與價值匹配、組織公平、社會比較關(guān)系的分析、對歸因作用的分析,以及對組織支持與可供選擇的機(jī)會協(xié)同作用的分析,構(gòu)建了組織承諾形成機(jī)制(如圖11-4所示)。圖11-4組織承諾形成機(jī)制811.1.1.4組織承諾的結(jié)構(gòu)模型由于對組織承諾內(nèi)涵的理解的角度不同,國內(nèi)外學(xué)者們對組織承諾的結(jié)構(gòu)也存在不同觀點(diǎn)。

1.艾齊厄尼（EtzioniA.）(1961)的組織承諾模型圖11-5Etzioni組織承諾模型911.1.1.4組織承諾的結(jié)構(gòu)模型2.坎特（KanterR.M)的組織承諾模型圖11-6Kanter組織承諾模型1011.1.1.4組織承諾的結(jié)構(gòu)模型3.波特和默德(1974)的組織承諾模型圖11-7Porter&Mowday組織承諾模型1111.1.1.4組織承諾的結(jié)構(gòu)模型4.Meyer和Allen的三因素理論梅耶（MeyerJ.P）&艾倫（AllenN.J）的三因素理論和以上波特和默德(1974)的三因素理論是目前學(xué)術(shù)界比較公認(rèn)的兩種提法。圖11-8Meyer&Allen三因素理論125.凌文輇、張治燦和方俐洛(2001)的五緯度模型感情承諾：對單位認(rèn)同,感情深厚；愿意為單位的生存與發(fā)展做出奉獻(xiàn),甚至不計(jì)較報(bào)酬；在任何誘惑下都不會離職跳槽。規(guī)范承諾：對企業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)均以社會規(guī)范、職業(yè)道德為準(zhǔn)則；對組織有責(zé)任感,對工作、對單位盡自己應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。理想承諾：重視個人的成長,追求理想的實(shí)現(xiàn)；關(guān)注個人的專長在該單位能否得到發(fā)揮,單位能否提供各項(xiàng)工作條件和學(xué)習(xí)提高及晉升的機(jī)會,以利實(shí)現(xiàn)理想。經(jīng)濟(jì)承諾：因擔(dān)心離開單位會蒙受經(jīng)濟(jì)損失,所以才留在該單位。機(jī)會承諾：留在這個單位的根本原因是找不到其他更滿意的單位；或因自己技術(shù)水平低,沒有另找工作的機(jī)會。11.1.1.4組織承諾的結(jié)構(gòu)模型13

6.劉小平和王重鳴(2002)的三階段模型第一階段為初步判斷階段,通過目前企業(yè)現(xiàn)狀與員工期望的比較確定目前企業(yè)現(xiàn)狀與期望值是否相吻合,確定最初的情感方向。第二階段是比較結(jié)果的歸因,它是對階段一結(jié)果的分析和解釋,產(chǎn)生特定強(qiáng)度的支持度。歸因階段有兩個重要的緯度,一是人員導(dǎo)向(如：管理者素質(zhì))歸因和環(huán)境導(dǎo)向(如企業(yè)性質(zhì)、偶然因素)歸因。二是內(nèi)源(技術(shù)能力、工作努力)歸因和外源(企業(yè)性質(zhì)、管理者素質(zhì))歸因。第三階段是第二階段的比較判斷階段,通過企業(yè)現(xiàn)狀與員工可供選擇機(jī)會的權(quán)衡,確定是否愿意維持現(xiàn)有關(guān)系,它進(jìn)一步強(qiáng)化了階段二的結(jié)果。11.1.1.4組織承諾的結(jié)構(gòu)模型14為了有效地衡量員工組織承諾的水平,分析組織承諾的特點(diǎn),人們在對組織承諾研究的過程中,不斷地進(jìn)行著組織承諾量表的編制工作。1Ritzer和Trice的RT-S量表瑞澤爾（RitzerG.)和特賴斯（TriceH.M.)(1969)根據(jù)貝克爾（BeckerH.S.)的附屬利益理論發(fā)展出來的量表編制出的“RT-S量表”,目的在于測量持續(xù)性的承諾。該量表包含報(bào)酬、地位、責(zé)任性、工作自由度、發(fā)展機(jī)會等因素。

1972年,赫伯尼亞克（HrebiniakL.G.）和阿羅托（AluttoJ.A.）修訂了該量表,形成了“HA-S量表”,該量表刪除了責(zé)任性和發(fā)展機(jī)會兩個因素,增加了與同事之間的關(guān)系因素。2Porter和Mowday的組織承諾量表

1979年,波特和默德開發(fā)出組織承諾量表(OCQ),該量表共15個項(xiàng)目,其中6個項(xiàng)目為反向題,以降低被試的反應(yīng)偏差,到目前為止,波特和默德的“組織承諾量表(OCQ)”仍然是廣泛使用的量表之一。11.1.2組織承諾的測量153Meyer和Allen的組織承諾量表梅耶和艾倫在1984對先前的組織承諾的研究進(jìn)行了分析,提出了情感承諾量表(ACS)和持續(xù)承諾量表(CCS),并且通過統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn),RT-S、HA-S和OCQ三種量表測量的內(nèi)容與ACS一致,即它們測量的都是情感承諾行為；而CCS所測量的內(nèi)容則與前三種量表有著顯著的不同,這從一個側(cè)面證明了梅耶和艾倫的模型是站得住腳的。布魯阿在研究組織承諾和基礎(chǔ)上,開發(fā)了24個項(xiàng)目的4維組織承諾量表：情感承諾、規(guī)范承諾、代價承諾和機(jī)會承諾。梅耶和艾倫(1991)進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn),組織承諾包括三個維度：情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾,并編制了一份組織承諾量表(如表11-1所示)——情感承諾量表(ACS)、持續(xù)承諾量表(CCS)和規(guī)范承諾量表(NCS)。每個量表各有8個項(xiàng)目,采用從“非常同意”到“非常不同意”的利克特7點(diǎn)記分方式,此量表已成為目前研究組織承諾時使用最為廣泛的量表。11.1.2組織承諾的測量價值觀是決定人行為方式的根本因素,是多年教育和生活環(huán)境所共同形成的,很難通過短期的培訓(xùn)加以改變。

鑒別人的價值觀可以從三個角度入手,第一,從過去看未來,通過簡歷以及以前領(lǐng)導(dǎo)同事的介紹,來了解他的基本價值觀。第二,關(guān)鍵事件法,在面試中設(shè)計(jì)幾個情境,看候選人的反應(yīng)和選擇,或者針對候選人人生中的幾次重大選擇進(jìn)行追問。第三,面試中觀察候選人關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)槠潢P(guān)注的重點(diǎn)往往是其價值觀核心要素。11.1.3提高員工組織承諾的策略11.1.3.1以價值觀為基礎(chǔ)的人才選拔17直屬領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格加以改善有助于提升組織承諾。研究發(fā)現(xiàn),直接上司對下屬的組織承諾水平有很大的影響,因?yàn)榻M織價值觀的體現(xiàn)、組織政策的實(shí)施都是通過直接上司,下屬對組織的知覺主要來自對直接上司的知覺,所以直接上司對下屬的行為指導(dǎo)顯得十分重要,下屬在獲得業(yè)務(wù)技能、解決問題的方式、考慮問題的思路、處理人際關(guān)系等方面的指導(dǎo)后,在不斷進(jìn)步中,感受到自己的重要性和被尊重,自然會提高自己的組織承諾水平,愿意為組織全身心地投入。11.1.3.2直屬領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)整改善18由于員工對職業(yè)的忠誠度高于對某個組織的忠誠度,組織對員工職業(yè)發(fā)展的支持非常重要,因而企業(yè)需要系統(tǒng)化、體系化地對員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。具體而言,企業(yè)應(yīng)以人力資源測評與員工的興趣愛好為基礎(chǔ),為每個員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,并以此為依據(jù)為員工提供配套的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)項(xiàng)目,開發(fā)多通道的員工職業(yè)生涯,提高他們的職業(yè)發(fā)展能力。11.1.3.3建立系統(tǒng)化的晉升機(jī)制19員工的薪酬和福利,是繼續(xù)承諾的最直接的表現(xiàn)。值得注意的是,薪酬和福利政策對感情承諾也有很大影響,某企業(yè)所提供的薪酬和福利水平在行業(yè)中所處的位置以及與競爭對手相比較的結(jié)果,折射出企業(yè)對員工工作業(yè)績的認(rèn)可程度,會影響員工對企業(yè)價值觀的理解與認(rèn)識。建立合理的利益分配制度,合理拉開分配差距,是營造企業(yè)的公平感和員工對組織認(rèn)同感的需要,是留住和吸引人才的重要舉措。11.1.3.4建立良好的薪酬體系20企業(yè)文化反映了企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念,優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅有助于激發(fā)員工的工作激情,使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作,還能加速組織同化的過程,很難想象一個沒有企業(yè)精神和厚實(shí)文化底蘊(yùn)的企業(yè)能在激烈的競爭中持續(xù)發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引著優(yōu)秀人員的加盟,同時也充當(dāng)著優(yōu)秀員工保留的強(qiáng)有力工具,員工對企業(yè)感情承諾的高低取決于對企業(yè)文化的認(rèn)可程度。內(nèi)在文化的引導(dǎo)可以提高員工的感情承諾,外在的條件支持也同時可以讓員工感到企業(yè)的溫暖,比如優(yōu)厚的宿舍條件,班車接送等。11.1.3.5打造優(yōu)秀企業(yè)文化2111.2員工滿意度員工滿意度(jobsatisfaction)又稱工作滿意度,是指個人對自己所從事的工作具有的積極情感的程度。一般個人的工作滿意度越高,意味著此人對自己的工作會持有積極的態(tài)度。那些擁有較高工資、與同事關(guān)系好、對工作有興趣等的員工都比較容易產(chǎn)生高的工作滿意度。圖11-9員工不滿現(xiàn)狀表現(xiàn)圖22影響員工滿意度的因素有多種,從五個角度主要?dú)w為以下幾類：1工作本身包括工作內(nèi)容的獎勵價值、多樣性、學(xué)習(xí)機(jī)會、困難性以及對工作的控制等。2公平的待遇組織的報(bào)償、晉升制度、政策是對員工工作的最直接最明確的物質(zhì)肯定方式。3良好的工作環(huán)境組織特性和環(huán)境影響是預(yù)測工作滿意度的重要指標(biāo)。組織特性分為督導(dǎo)方式(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)、組織承諾、激勵(包括提升機(jī)會、工作安全和工作認(rèn)可)、工作投入。4領(lǐng)導(dǎo)、同事與下屬人際關(guān)系是決定工作滿意度的非常重要的因素。在團(tuán)隊(duì)層面上,工作群體內(nèi)分享工作條件,相互間具有社會的和情感的影響。這些都影響著個體的工作滿意度同時也作用于群體的工作滿意度。5個體特征研究發(fā)現(xiàn)工作滿意度不僅是由情境決定的,同時還是由特質(zhì)決定的。11.2.1員工滿意度影響因素23員工滿意度與工作績效之間的關(guān)系研究吸引了不少學(xué)者,一般認(rèn)為高的員工滿意度就會帶來高的工作績效。但是許多研究表明,事實(shí)并非如此,工作績效和員工滿意度之間并不存在簡單的直接的聯(lián)系。工作滿意度和工作績效的關(guān)系有如下幾種結(jié)論：11.2.2員工滿意度與工作績效241.員工滿意度產(chǎn)生工作績效這種觀點(diǎn)是研究兩者關(guān)系的最早的一種觀點(diǎn)。在社會心理學(xué)領(lǐng)域,有許多學(xué)者認(rèn)為態(tài)度和行為是一致的,態(tài)度影響行為。

2.工作績效提升員工滿意度在期望理論的基礎(chǔ)上,波特和勞勒提出了著名的波特—勞勒激勵模式。該模式認(rèn)為,個人努力的程度是由工作所獲得的報(bào)償?shù)膬r值和個人感到努力后可能獲得的報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q定,而一個人的工作績效主要依賴于努力程度。

3.員工滿意度和工作績效相互作用到目前為止,關(guān)于員工滿意度和工作績效兩者相互作用觀的理論基礎(chǔ)還不具備,更多研究者的觀念是對前面所述的兩種觀點(diǎn)的綜合，即員工滿意度產(chǎn)生工作績效,而工作績效也可以提升員工滿意度。11.2.2.1員工滿意度與工作績效為相關(guān)變量25一些學(xué)者認(rèn)為員工滿意度和工作績效沒有明顯的關(guān)系。對工作滿意并持一種積極態(tài)度的人,其工作效率可能很高,也可能比較一般；而對工作不滿意并持消極態(tài)度的人,其工作效率也可能很高。布羅菲爾德和克羅克特對此問題進(jìn)行了40年的研究,結(jié)果表明職工對工作所持的態(tài)度和生產(chǎn)效率之間并無必然的關(guān)系。員工滿意度與工作績效的關(guān)系是比較復(fù)雜的,雖說兩者可能不具有直接的聯(lián)系,但它們之間的關(guān)聯(lián)性還是比較密切的,可能這兩者的關(guān)系受第三者變量的影響。11.2.2.2員工滿意度與工作績效是兩個獨(dú)立的變量26許多學(xué)者傾向于把員工滿意度和工作績效之間的關(guān)系認(rèn)為是由于第三者變量的影響,許多研究也確實(shí)找出了影響兩者的一些變量。如在員工滿意度產(chǎn)生工作績效中的變量就有人格和自我觀念、行為意向、群體規(guī)范、工作投人和組織承諾、研究的層面等；在工作績效提升員工滿意度中的第三者變量就有績效—獎酬關(guān)聯(lián)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、人際關(guān)系、個人特征和成就需要等。這些變量在員工滿意度和工作績效中起著很重要的中介作用。關(guān)于這些中介變量的影響在下文還將詳細(xì)闡述。11.2.2.3員工滿意度與工作績效受第三者變量的影響27因此,進(jìn)行員工滿意度調(diào)查之前,確定調(diào)查的任務(wù)是必須完成的工作?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑?/p>

1.衡量公司現(xiàn)狀明確了解目前公司所處的發(fā)展階段,以及業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和管理制度的穩(wěn)定性,再結(jié)合員工滿意度的現(xiàn)有原始材料,最后決定要不要進(jìn)行員工滿意度調(diào)查,以及調(diào)查的重點(diǎn)在哪。

2.配合公司的經(jīng)營方向員工滿意度調(diào)查的目的就是為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行提供方向,所以確定調(diào)查任務(wù)時一定要與公司的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略方向?yàn)橹笇?dǎo)。

3.結(jié)合人力資源規(guī)劃的目標(biāo)進(jìn)行人力資源規(guī)劃一方面要符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo),另一方面更要結(jié)合規(guī)劃的核心——員工,進(jìn)行綜合考慮。11.2.3員工滿意度調(diào)查11.2.3.1確定員工滿意度調(diào)查的任務(wù)28員工滿意度調(diào)查也需要選擇合適的時機(jī),不同時機(jī)調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會不一樣,可以參照以下幾點(diǎn)：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施或調(diào)整的前夕2.管理工作出現(xiàn)重大問題時3.員工績效評估之前4.重新規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)方案時5.生產(chǎn)淡季或業(yè)務(wù)不忙時6.高層管理者公開表示對調(diào)查的支持后11.2.3.2選擇員工滿意度調(diào)查的時機(jī)29每一次滿意度調(diào)查項(xiàng)目展開之前都應(yīng)該制定一個完善的方案,這是一次成功調(diào)查的前提,計(jì)劃是指導(dǎo)行動的綱領(lǐng),具體方案制定一般涵蓋以下幾點(diǎn)：

1.明確調(diào)查目標(biāo)2.制定行動步驟

3.明確責(zé)任分派

4.明確所需資源若是內(nèi)部管理人員進(jìn)行滿意度調(diào)查,員工難免擔(dān)心自己的抱怨會被領(lǐng)導(dǎo)獲悉,填寫態(tài)度上都會有所保留,所以,為了保證調(diào)查有效性,該電信公司會委托第三方——筆者的管理咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。調(diào)查之前會根據(jù)之前調(diào)查的結(jié)果以及新近的狀態(tài)予以交代,比如基層員工流動率差,培訓(xùn)效果低等,并在項(xiàng)目過程中給予最大的支持和幫助。11.2.3.3制定員工滿意度調(diào)查方案301.確定評估方法選擇使用問卷調(diào)查法還是訪談?wù){(diào)查法。問卷法又分為單一整體評估法和工作要素總和評分法。訪談法又分為根據(jù)調(diào)查表進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性訪談和自由發(fā)問的非結(jié)構(gòu)性訪談。

2.選擇滿意度模型滿意度模型是設(shè)計(jì)調(diào)查問卷的依據(jù),即從哪些方面來設(shè)計(jì)問卷的問題,并根據(jù)取得的信息進(jìn)行針對性的分析。一般根據(jù)實(shí)際情況選擇一些經(jīng)典滿意度模型作為基礎(chǔ)。3.構(gòu)建問卷因素結(jié)構(gòu)問卷的因子一方面要參照經(jīng)典的滿意度模型,另一方面要結(jié)合本企業(yè)特征,比如現(xiàn)有的滿意度相關(guān)資料顯示的問題,或初期訪談中暴露的問題。

4.設(shè)計(jì)問卷問題根據(jù)因素的選擇,需要設(shè)計(jì)每個因素所對應(yīng)的具體問題,問卷中的問題分為開放式和封閉式,在具體選擇時針對不同情況進(jìn)行合理搭配。11.2.3.4設(shè)計(jì)員工滿意度調(diào)查問卷31完成問卷調(diào)查,數(shù)據(jù)收集后,可根據(jù)以下步驟對結(jié)果進(jìn)行處理：

1.整理調(diào)查資料首先根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)剔除無關(guān)數(shù)據(jù)和無效問卷,其次根據(jù)模型和問卷結(jié)構(gòu)將數(shù)據(jù)分類,將每個因素的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,相互比較,找出分布規(guī)律。

2.形成調(diào)查結(jié)果根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果,將數(shù)字轉(zhuǎn)化為直觀的圖表,如：餅圖、柱狀圖、曲線圖等,便于根據(jù)數(shù)據(jù)的走向看出相應(yīng)規(guī)律和結(jié)論。根據(jù)數(shù)據(jù)的結(jié)果走向,進(jìn)一步分析,找出其凸顯的企業(yè)中的問題,根據(jù)這些問題歸納管理中矛盾比較集中的方面。根據(jù)各個方面的問題,對企業(yè)員工滿意度進(jìn)行總體的評價。

3.提供綜合調(diào)查報(bào)告根據(jù)已完成的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和結(jié)果分析,做出綜合的報(bào)告,報(bào)告中應(yīng)包括原始數(shù)據(jù)的分布情況、圖表分析、問題分析、解決方案等。11.2.3.5分析員工滿意度調(diào)查結(jié)果3211.2.3.6運(yùn)用員工滿意度調(diào)查結(jié)果完成員工滿意度調(diào)查分析后,就可以將分析結(jié)果應(yīng)用到具體的管理工作中去了。

1.進(jìn)行調(diào)查結(jié)果對比調(diào)查結(jié)果對比包括橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ?。橫向?qū)Ρ瓤梢灾概c同行業(yè)的其他公司做對比,也可以是本公司內(nèi)部門之間的對比?？v向的對比可以指改革措施實(shí)施前后的對比,也可以是不同時間調(diào)查結(jié)果之間的對比。

2.向管理層傳達(dá)調(diào)查結(jié)果將報(bào)告結(jié)果傳達(dá)給本公司或本部門的管理層,讓公司管理者根據(jù)結(jié)果認(rèn)識到本公司本部門這一階段存在的管理問題,并據(jù)此提出倡導(dǎo)性建議,以及具體改進(jìn)的措施。

3.將有關(guān)信息反饋給員工應(yīng)該將調(diào)查的結(jié)果,改進(jìn)的措施以及對員工意見的處理等信息反饋給員工,以表示管理層對其意見的重視,這樣有利于進(jìn)一步的管理工作。

4.對措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤調(diào)查可成立專門的工作小組或委派專門人員來負(fù)責(zé)滿意度調(diào)查后改進(jìn)措施實(shí)施的跟進(jìn)工作。33企業(yè)除了通過員工滿意度調(diào)查來提高員工滿意度以外,還可以通過以下幾項(xiàng)措施來全面提高員工滿意度。

1提供挑戰(zhàn)性的工作2建立公平合理的薪酬體系

3創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境

4建立融洽的同事關(guān)系

5注意工作與人格的匹配人格類型、興趣與職業(yè)密切相關(guān)。興趣是人們活動的巨大動力,具有職業(yè)興趣的職業(yè)可以提高人們的積極性,促使人們積極地、愉快地從事該職業(yè)。且職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關(guān)性。如果職業(yè)特性與人格特質(zhì)相沖突,不但工作內(nèi)容不能有效完成,員工的特長能力也不能全面發(fā)揮,會導(dǎo)致工作荒廢人才浪費(fèi)的狀況?？梢詫T工進(jìn)行職業(yè)偏好測試,確定員工的職業(yè)心理傾向,再根據(jù)其愛好盡量安排相近的工作。11.2.4提高員工滿意度的策略3411.3新生代員工心理特征及管理策略11.3.1新生代員工成長背景1不連續(xù)文化下成長現(xiàn)代社會趨向于多元化,教育也已經(jīng)普及化,而身處不連續(xù)文化中長大的青年人,其自我追尋與選擇的能力卻不易獲得。2家庭制度的蛻變現(xiàn)代青年,大多是獨(dú)生子女,童年玩伴很少、基本是被抱大的一代。隨著離婚率增加,單親家庭也越來越多,留守兒童、城市移民等也變成了不可忽視的群體。3過度強(qiáng)調(diào)競爭導(dǎo)致學(xué)習(xí)壓力過大孩子的競爭從幼兒園就開始了,父母輩很少有時間照顧到孩子的心理需求,造成他們物質(zhì)上相對充裕,但心理上很空虛的狀態(tài)。他們的思維與情感沖動而極端,單純而脆弱。4受到大量信息的包圍他們是第一代互聯(lián)網(wǎng)原住民,全球化視野,受信息大爆炸的沖擊,但對信息篩選能力較差。35在工作中,新生代員工的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個方面：1個人素質(zhì)高,適應(yīng)能力強(qiáng)新生代員工大多數(shù)具有良好的教育背景,學(xué)習(xí)能力比較突出。在經(jīng)濟(jì)取得迅速發(fā)展的年代,他們的教育程度是以往的員工無法比擬的，新生代員工有著更加良好的適應(yīng)性。2對成功有自己獨(dú)特的界定也許新生代員工與年長員工在某些需求上是相似的,但不同的是,他們更主動更直接地向組織提出自己的要求。3通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作新生代員工討厭重復(fù)性的工作,希望從事有挑戰(zhàn)性、有趣味的工作。11.3.2新生代員工心理特征364較為多變的職業(yè)觀念新生代員工持有多變的職業(yè)觀念,他們渴望嘗試不同的職業(yè)領(lǐng)域,同時認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任是為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會,他們更看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競爭力。5兼有消極和積極兩種工作狀態(tài)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),不同時代員工的工作態(tài)度有很大差異。與年長員工相比,新生代員工無論對工作的滿意感,還是對企業(yè)的忠誠度都顯著降低。6自我意識強(qiáng),團(tuán)隊(duì)意識較弱新生代員工普遍自我意識較強(qiáng),缺乏團(tuán)隊(duì)意識。批評新生代員工通常會有兩種后果：一是情緒低落,沒有工作熱情,導(dǎo)致工作績效每況愈下；二是直接辭職。無論是消極怠工還是辭職離崗,對個人和企業(yè)都會帶來較大的損失。11.3.2新生代員工心理特征37新生代員工雖初入職場,處于職業(yè)生涯初級階段,但仍向往個人理想的實(shí)現(xiàn),期盼著個人才華的彰顯。管理者對于員工的期望以及對待下屬員工的方式在很大程度上影響著下屬員工的工作績效和職業(yè)生涯。如果管理者對于員工具有適度的、發(fā)自內(nèi)心的、較高的信任與期望,那么,員工在成就動機(jī)的影響下必然會朝著管理者期望的目標(biāo)全力邁進(jìn),以期得到肯定；反之,員工就會覺得自己未被重視,出現(xiàn)更差的績效表現(xiàn),管理者則更加失望,如此循環(huán)往復(fù),就有可能造成那些未被重視與信任但實(shí)際上卻具備高素質(zhì)、高潛力的員工流失。因此,給予員工發(fā)自內(nèi)心的信任與適度的期望對于激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情與工作潛力,真心誠意為公司貢獻(xiàn)自己的才智具有重要意義。11.3.3新生代員工的管理策略11.3.3.1給予充分的信任與認(rèn)可38新生代員工一般都受過高等教育,他們的人生觀、價值觀、事業(yè)觀具有多元化的特征,他們對于工作本身的價值和意義具有較高的期望和追求。一個良好的工作體系最重要的是具備豐富內(nèi)涵與特征的工作內(nèi)容,典型的、具有吸引力的工作特征因素包括：趣味性、重要性、挑戰(zhàn)性、可學(xué)習(xí)性、自主性、責(zé)任感、成就感、發(fā)展機(jī)會、晉升機(jī)會等。設(shè)計(jì)具有激勵的工作體系,可以從以下方面入手：第一，增加工作的多樣性。第二，通過任務(wù)合并等方式對工作內(nèi)容予以擴(kuò)展,不斷對員工提出學(xué)習(xí)新技能的要求。第三，與客戶建立直接的聯(lián)系。第四，給員工一定的自主權(quán)，包括：責(zé)任、決策與反饋。11.3.3.2增強(qiáng)工作本身的吸引力39公司的再學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制對于新生代員工具有重要的意義和吸引力。這就要求公司制定和實(shí)施優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)計(jì)劃以適應(yīng)公司發(fā)展需要和員工的內(nèi)在需求,通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)良好的激勵功能。培訓(xùn)的方式多種多樣。例如：給員工一個參加帶有旅游性質(zhì)的培訓(xùn)班的機(jī)會；組織業(yè)績突出的員工去外地參觀著名企業(yè)；鼓勵員工利用業(yè)余時間進(jìn)修學(xué)習(xí),對成績突出的員工給予獎勵；讓一些有培養(yǎng)潛力的員工參加專門為經(jīng)理組織的管理培訓(xùn)班；定期選拔優(yōu)秀員工出國考察等。11.3.3.3建立多樣化的再學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系40因此,一個良好的、與績效掛鉤的具有吸引力的合理薪酬體系對于他們無疑具有很強(qiáng)的鞭策作用。薪酬的激勵性首先取決于薪酬體系的公平性。公平、合理、與績效掛鉤是薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中所必不可少的因素。同時,還要解決好以下兩個問題。

1.適度設(shè)置獎金比例對新生代員工的員工來說,薪酬體系中獎金比重的適當(dāng)設(shè)置,不僅關(guān)系到對其工作成績的肯定程度,而且影響其才華能力的體現(xiàn)與人生價值的實(shí)現(xiàn)。

2.正確對待個人績效與團(tuán)隊(duì)績效薪酬體系的制定既應(yīng)該根據(jù)個人績效來確定,也不能忽視團(tuán)隊(duì)績效的影響,要使員工明確團(tuán)隊(duì)合作的重要性,促進(jìn)公司的長期發(fā)展。同時,在一定程度上可以引導(dǎo)缺乏團(tuán)隊(duì)意識的新生代員工的思想價值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。11.3.3.4實(shí)施激勵性的薪酬體系41本章詳述了兩種工作態(tài)度的功能及管理中運(yùn)用的策略。首先分析了組織承諾的前因后果變量及其形成機(jī)制,闡述了幾種常用的結(jié)構(gòu)模型,并且提供了組織承諾的常用測量方式,最后對于如何提高組織承諾提出了建議。員工滿意度一直受企業(yè)管理者的重視,這里首先描述了影響工作滿意度的幾項(xiàng)重要因素及工作滿意度與工作績效的關(guān)系,之后闡釋了員工滿意度調(diào)查的程序,最后就如何提高員工滿意度提出了建議。此外還提出了新生代員工這一概念,總結(jié)出新生代員工成長背景及其特有的心理特征,以及針對這些特征應(yīng)該采取的適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?。本章小結(jié)42思考題1.請列出組織承諾的結(jié)構(gòu)模型,并談?wù)勀愀С帜姆N理論。

2.試描述組織承諾的形成過程。

3.請談?wù)勅绾尾拍芴岣邌T工的組織承諾。

4.員工滿意度與工作績效是怎樣的關(guān)系？

5.在進(jìn)行一項(xiàng)員工滿意度調(diào)查前,應(yīng)該考慮哪些因素？

6.請論述一項(xiàng)員工滿意度調(diào)查的過程。

7.請談?wù)勅绾翁岣邌T工滿意度。

8.請論述新生代員工的心理特征,并談?wù)勗撊绾尾扇」芾泶胧?3案例分析如何應(yīng)對員工的高流動率——某電信公司的員工滿意度調(diào)查項(xiàng)目某電信公司一直以來存在著基層員工流動率高的問題,老員工的流失和不斷的新員工培訓(xùn)給公司造成了很大的損失,就此公司決定委托筆者的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對公司基層員工進(jìn)行一次滿意度調(diào)查,找出問題所在。首先在一定理論基礎(chǔ)上對公司各個區(qū)域各個部門的基層員工分層抽樣進(jìn)行深入訪談,根據(jù)訪談內(nèi)容中呈現(xiàn)的問題,結(jié)合經(jīng)典問卷,編制適合該公司的員工滿意度調(diào)查問卷,根據(jù)因素分析的結(jié)果,最終問卷確定為七個維度共四十九題,對各個維度分別命名為“直屬主管”、“工作回報(bào)”、“工作本身”、“工作時間”、“部門同事”、“員工培訓(xùn)”、“工作環(huán)境”。試測修訂后對980名該公司一線員工進(jìn)行了調(diào)查。滿意度問卷結(jié)果顯示,滿意度最低的是“工作回報(bào)”,滿意度最高的是“部門同事”,其他五個均分都在中等水平左右?！肮ぷ骰貓?bào)”項(xiàng)中,薪資收入、節(jié)假日勞保用品發(fā)放和對職業(yè)病的關(guān)注三題得分最低。在“員工培訓(xùn)”項(xiàng)中,業(yè)務(wù)培訓(xùn)數(shù)量這一題滿意度偏低。同時開放性問題中浮現(xiàn)出了更多的問題。針對調(diào)查結(jié)果,給出了以下分析建議：44

1.定期開展員工工作滿意度調(diào)查員工工作滿意度調(diào)查主要是要了解目前企業(yè)內(nèi)部員工的需求是什么；找出影響企業(yè)員工工作滿意度的影響因素有哪些,它們的影響程度如何；造成企業(yè)員工不滿意感覺的因素又有哪些,它們的影響程度又如何。在了解了這些基本的情況之后,企業(yè)中高層的管理工作就會更有針對性,效果也會更好。由于各方面的情況都是在不斷發(fā)生著變化的,員工的需求也會不斷發(fā)生變化,所以應(yīng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查,而不應(yīng)該是一勞永逸的。著名人力資源公司翰威特的調(diào)查結(jié)果表明每1—2年做一次比較全面的員工調(diào)查是比較合適的。案例分析如何應(yīng)對員工的高流動率45

2.重視員工職業(yè)病的防護(hù)和節(jié)假日福利的合理發(fā)放員工的身體健康狀況直接關(guān)系到他們每天的工作狀態(tài),是影響公司整體效率和收益的至關(guān)重要的一個因素,因此公司務(wù)必要加強(qiáng)對員工職業(yè)病的防護(hù)工作。問卷中員工對于“公司對職