2024年團隊溝通與協(xié)作

2024年團隊溝通與協(xié)作

團隊溝通與協(xié)作1

在當今社會，個人英雄主義已經(jīng)過時，個人的作用被淡化，團隊的力量得到推崇。事實也確

實如此，當事情非常復雜的時候，很難憑一個人的力量去完成，這時候就需要一個團隊的成員們

精誠協(xié)作,共同面對困難，面對挑戰(zhàn)。團隊組建的同時，叵題也隨之產(chǎn)生：當團隊中擁有形形色

色的成員的時候，如何讓他們能夠同心同德，進行愉快而高效的團隊合作？

做好自己的事情：在團隊合作中，最起碼的事情就是把自己的事情做好，由于整個團隊的任

務是有分工的，分配給自己的彳王務要做好，并且按時。因為只有這樣，你才能不給別人帶來麻煩。

在這個前提下，再去幫助別人，就很好了。如果自己的事情都做不好，卻去操心別人的事情，就

有點輕重不分了。

信任你的伙伴：身為團隊成員，你要相信你的伙伴，相信他們能夠與你協(xié)調(diào)一致，相信他們

會理解你，支持你。一個團隊只有在信任的氛圍中才可能高效的工作，如果大家都相互猜忌、互

不信任，那么分工就不可能，因為總有一些任務依賴于別的任務；同時猜忌的氣氛讓每一個人都

不能全心'投入到工作中去，也不利于成員們工作能力的發(fā)揮。

從全局角度講：有一個團隊核心：這個核心是指團隊當中起核心領導作用的人。注意，這里

不是指具體某一事務的負責人，而是一個從全局角度把握整個團隊方向的領導人。團隊核心的作

用是讓團隊的決策更加明快、效率更高。當然，團隊核心不能獨裁，但是一定要果斷且懂得協(xié)調(diào)

團隊成員間的關系。

分工明確但不呆板明誦的分工可以讓每一位成員清楚的知道自己要做什么什么時候做完，

做到什么承度。這樣就能夠避免由于分工不明確而造成的部分人員閑置的問題。如果你還不太清

楚怎樣進行分工，那么你可以嘗試給每一個任務都指定一個負責人，這是最簡單的方法了。這里

強調(diào)不能呆板的意思是說，當分工確定后，如果某一任務的負責人員遇到了某種困難而無法按期

完成的時候，應該適當?shù)恼{(diào)整分工或者讓其它成員幫助他們完成。不要死守原來的分工。

加強團隊成員的日常交流：不時的安排一些party或者組織素質拓展訓練，一起吃飯，打打

球，都是很好的加強團隊成員間交流的方法。不要看這一點，這是非常重要的。團隊成員的日

常交流可以讓他們更加親近，從而在工作中更容易進行合作。如果平時他們之間就有默契的話,

在工作時的表現(xiàn)就更容易提高。

說話時多使用我們：在你說話的時候多使用我們這個代詞，不要使用我、你、他或者直呼姓

名，也要鼓勵你的團隊成員也這樣做。這樣可以幫助你的團隊成員們形成一種集體意識，讓他們

從團隊的角度去想問題，而不是總從自己出發(fā)。

讓每個人感覺到自己很重要：你要讓你團隊中的每一個人都感到自己很重要，這樣他們做事

才會更有成就感，也更有緊迫感。一個人一旦覺得自己不重要，往往會非常沮喪，從而失去激情，

這會導致工作效率和創(chuàng)造力的顯著下降。

有人說："溝通就是，我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，如果團隊同伴不喜歡，也沒

辦法！”從目的上講，溝通是磋商共同的意思，即隊員們必須交換和適應相互的思維模式，直到

每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識。說簡單點，就是讓他人懂得自己的本意，自己明

白他人的意思。我們認為，只有達成了共識才可以認為是有效的溝通。團隊中，團隊成員越多樣

化,就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。"溝通從心開始"這是中國移動的一句經(jīng)

典的廣告語,作為一個團隊讓傾聽者對溝通產(chǎn)生反饋行為溝通的最大障礙在于員工誤解或者對管

理者的意圖理解得不準確.在工作過程中，我們可能常常遇到這種現(xiàn)象，管理者對下屬布置工作

時往往滔滔不絕，而結果呢？下屬在執(zhí)行工作中往往有些變形，或者工作的做法和上級期望的不

一致。這說明上級與下級之間存在著溝通問題，上級沒有很好地傳達自己的意思，下級也對上級

的理解不太到位。事實上，這種溝通問題通過有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在與下

屬溝通問題時，在溝通結束后，特意加上一句話："你明白我的意思嗎?”通過這樣的雙向交流,

可以加強下級對上級的意思的正確理解，糾正認識上的偏差。

溝通要有多變性組織中的員工由于其年齡、性別、受教育程度、專業(yè)，以及工作分工的不同，

人員之間便存在對同一句話、一份文件或其他東西理解上的千差萬別，所謂“仁者見仁，智者見

智"，不同閱歷的人想問題的角度、出發(fā)點及他所站的立場也不同。就像人們所說的“行話"，

置身其外的人根本不理解它的意思，更別說融入其群體之中。所以說，溝通要變得有效，需講求

語言的方式，適宜改變交流方式，多樣性的語言有助于使溝通者和不同的人對上話，進行深入交

流，達到溝通目的。所以說，要想使溝通更有效性，在運用語言上要講求藝術性，詞匯搭配要適

當，只有這樣才能使你的語言更容易使別人理解，起到有效的溝通。

學會積極傾聽，做忠實的聽眾溝通是一個雙向的彳亍為，溝通雙方一個要善于表達，一個要

善于傾聽，通過雙方溝通、傾聽、反饋再溝通、傾聽、反饋的循環(huán)交流過程，才能明確溝通的主

題和問題的解決辦法。溝通就是一個互動的過程，溝通的雙方只有積極配合，才能使溝通的目的

得到實現(xiàn)。

做好溝通前的準備工作明確溝通內(nèi)容。缺乏溝通前的準備工作，勢必造成溝通過程中“東扯

葫蘆西扯瓢”的局面，既浪費了雙方的工作時間、又不利于問題的解決。因此有效的溝通要有清

晰的溝通主線，明確的溝通主題。事先安排好溝通提綱，先講啥，后說啥，做到心中有數(shù)。同時，

還要講求溝通的藝術性，比如說管理者與下屬溝通工作中，首先要考慮到人的心理承受能力，先

肯定其成績和好的方面，再指出其不足及改進方向。注意減少溝通的層級因為信息傳遞者參與的

越多，信息失真性越大，因此，溝通雙方最好是直接面談，這樣才能使信息及時、有效地在雙方

傳遞，達到溝通的目的。有效的溝通能夠消除各種人際沖突，實現(xiàn)人與人之間的交流行為，使員

工在感情上相互依靠，在價值觀上達到高度的統(tǒng)一，進而為團隊打下良好的人際基礎，所以，企

業(yè)要開展各種有效的溝通形式。

團隊溝通與協(xié)作2

在培訓課上學習到以下內(nèi)容：

1.溝通首先從推銷自己哪里開始

2.如何做好溝通藝術的技巧

3.知道溝通的四大目的以及做好溝通所需具備的能力

4.溝通三要素：文字，語調(diào)，肢體動作

5.溝通的核心：聽，說，問

6.在溝通中要善于學會贊美

7.部門之間溝通的重要性以及怎樣去溝通，常見的幾和溝通模式

8.知道團隊與團伙的區(qū)別，認識到團隊的主要體現(xiàn):有共同的目標和使命，有共同想贏的心，

有規(guī)范行為，有彼此精神激勵和榮譽感

總結：知道內(nèi)部客戶關系，明確部門之間需要哪些支持和資源，以及在以后的工作中部門和

部門將怎樣的'密切配合才能把工作做的更好。學會目標怎樣制定，制定目標后通過什么樣的方

法去實現(xiàn)目標。團隊目標的實現(xiàn)是跟團隊的每個成員都有關系，是靠每個人共同努力才能實現(xiàn),

每個人要有團隊合作精神和識大局意識目標才更容易實現(xiàn)。平時在工作中學會自我激勵，不斷提

升自己，善于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，最終達成目標。

團隊溝通與協(xié)作3

溝通第一步：達成共識、互利，喜歡成就的談成就，齊心協(xié)力才能做好事

溝通第二步：營銷自己，讓別人對你信服

溝通第三步：勇敢，學會拒絕，感覺面對業(yè)績，放下自己驕傲的東西

溝通的四大目的：

1、說明事情

2、表達感情

3、建立關系

4、進行企圖

溝通成功的路徑：

1、先聽,少說話

2、探底價

3、遇到情緒深呼吸，降低情緒

4、信任他人

根據(jù)這次學習，我自己領悟到一些東西用在部門內(nèi)部

1、在團隊精英群中，每日匯報業(yè)績，形成PK機制，少量的壓力，此舉可以分析出兩類人，

-:對其無所謂的，視為廢人，因不想努力改變現(xiàn)況；二：抗的住壓力，積極更改的人。第一種

會被淘汰掉，第二種重點培養(yǎng)。

2、人力資源配合我們作出詳細的電商部晉升圖蘭，放在每日打卡的地方，讓大家清楚自己

的職業(yè)規(guī)劃。

3、涉入同事的私生活中，了解他們的.性格和下班后的狀態(tài)，在上班中彌補他下班后的不足。

4、善于發(fā)現(xiàn)同事的長處，調(diào)整適合他的崗位。

5、嚴于律己。

6、同級互相尊重。

7、和諧的人事關系.

團隊溝通與協(xié)作4

講故事：

波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后,經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家

中共進晚餐，然后在屋外圍著個大火境講述有關波音的故事?？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫

下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗"面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞

士氣。

聊天：

奧田是豐田公司第T立非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部

許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊

最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經(jīng)銷商,和他們聊業(yè)務，聽取

他們的意見。

解除員工后顧之憂：

某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業(yè)因為很多航空公司都是旺季時大量招

人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認為不解除員工的后顧之憂，員工就沒

有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標準配備人員，當旺季到來時，所有員工都會毫無怨

言地加班加點。

幫員工制訂發(fā)展計劃：

愛立信是一個“百年老店"，每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的‘個

人面談時間在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃以跟上公司業(yè)務發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

鼓勵越級報告：

在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問

題時，可以直接提出，還可越級反映.這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到

互相尊重，消除了對抗和內(nèi)江。

動員員工參與決策：

福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了

職工對企業(yè)的“知遇之恩"，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大

大減少。

返聘被辭退的員工：

日本三洋公司，曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機廠，E本管理人員到達弗里斯特市后，不去

社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過而眼下仍失業(yè)的工人。

只要工作態(tài)度好、技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘。

培養(yǎng)自豪感：

美國思科公司創(chuàng)業(yè)時，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子,

給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在

思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說，"工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。

口頭表揚：

表揚不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上這也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝

通方法。日本松下集團很注意表揚人創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，

他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。

團隊溝通與協(xié)作5

眾所周知，團隊精神是在當今這個社會生存下去的重要原則之一。團隊精神，可以解釋為合

作，任何人單打獨斗的后果總不是太好。就拿大家喜歡聽的流行歌曲，沒有了演唱者、作曲人、

作詞人、編曲、制作人、樂隊伴奏和唱片公司中的一員，我們也聽不到悅耳的歌曲，由此可見,

團隊精神是多么重要！

我自己也有過幾次在團隊合作中受益的經(jīng)歷，給大家分享一個另外記憶最為深刻的'例子吧。

那是一次團隊籃球賽，體育老師在籃球社團上讓十人為一組五打五對抗，只有贏的隊伍能在社團

評分上拿優(yōu)。于是我們個個都斗志昂揚，眼睛瞪得大大的，恨不得把對方吃了。比賽一開始，情

況就發(fā)生了轉變，我們眾志成城，每個人都參與到了進攻與防守中，積極傳球，反觀對方，一位

能力較強者自己一人單打獨斗，從不傳球，他的隊員也泄了氣，每次都不防守，導致我們贏了十

幾球。這個簡單不過的例子也可以說明合作的重要以及合作是雙嬴的，你傳球給我，我投進了，

取勝了，你也會拿到優(yōu)的評分。

在大自然中，也可以看出團隊精神造成的“雙贏"現(xiàn)象。比如犀牛與犀牛鳥。犀牛的皮膚雖

然堅厚，可是皮膚皺褶之間卻又嫩又薄，一些體外寄生蟲和吸血的？蚊蟲便趁虛而入，從這里把

它們的？口器刺進去，吸食犀牛的血液。犀牛癢又痛，可除了往自己身上涂泥能多少防御一點這

些昆蟲叮咬外，再沒有別的好辦法來趕走、消滅這些討厭的害蟲。而犀牛鳥正是捕蟲的好手，它

們成群地落在犀牛背上，不斷地啄食著那些企圖吸犀牛血的害蟲。犀牛渾身舒服，自然很歡迎這

些會飛的小伙伴來幫忙。

除了幫助犀牛驅蟲外，犀牛鳥對犀牛還有一種特別的貢獻。犀牛雖然嗅覺和聽覺很靈，可視

覺卻非常不好，是近視眼若是有敵人逆風悄悄地前來偷襲，它就很難察覺到。這時候，它忠實的

朋友犀牛鳥就會飛上飛下，叫個不停，提醒它注意，犀牛就會意識到危險來臨，及時采取防范措

施。

生活中處處有合作，我們要善于與他人合作，這樣才能使成功最大化，更容易地達到自己的

目的。

團隊溝通與協(xié)作6

為期二天的海＜白"跨部門溝通與團隊協(xié)作"培訓在初夏的碧秀山莊展開，氣候宜人，環(huán)境幽

雅，心情是安靜的，課堂氣氛是熱烈的.每一個案例，似曾相識，仿佛是對工作經(jīng)過的回顧；每

一段總結，尤如揭開困惑已久的謎底，令人感嘆。課程從對溝通的理解、目的、方法入手，訓練

聆聽技巧，強調(diào)溝通從心開始的意義，引入到跨部門溝通的培訓要點，通過多種方式打造潮白管

理團隊的高效協(xié)作。

跨部門溝通是按公司設定目標和流程規(guī)劃的要求，圍繞經(jīng)營活動而進行的信息、知識、思想

和情感在公司內(nèi)相關部門群體或個人間傳遞，并達成共識的過程，是實現(xiàn)各項管理為目的的導體。

本次培訓讓參訓的各部門負責人及業(yè)務骨干明白，在公司努力推行精益化生產(chǎn)的過程中，作為管

理層干部，應該具備怎樣的跨部門溝通意識、溝通能力及溝通態(tài)度，在管理中發(fā)揮積極的作用，

清醒跨部門溝通在管理中的重要性，從思想上消除各自為政、唯我獨尊、消極溝通、被動接受等

不佳狀況，樹立積極主動的溝通意識和合作精神。

在日常工作中，部門溝通與協(xié)作中存在或多或少的問題，部門之間溝通途徑少，片面的信息

得不到有效的疏通，容易造成各部門間的隔閡。在有限的溝通過程中，缺少敞開心扉的交流，很

多問題被隱藏起來，得不到問題根本原因的細節(jié)。在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和傳遞上，統(tǒng)計方法還不夠完善,

信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一時間或某一范圍內(nèi)進行，關注本部門利益過多，全局觀念缺

少。部門之間部分接口著重于完成工作任務，缺乏整體的目標觀念，或有出現(xiàn)問題相互推諉，相

互指責情況。由于所處的職位不同，個人認知不同，相關人員的個性和心情及處事心態(tài)也時時影

響著跨部門溝通的效果。另外在團隊中所存在的“部門墻"，圈地為營，形成一層障礙，"我的

地盤我作主"，使部門之間的.協(xié)作困難。提高整個公司內(nèi)部溝通的有效性，作為現(xiàn)代企業(yè)的管

理者必須要有全局的概念，打破注重局部的思路，立足長遠，關注職責外的事情，帶著方案看問

題，處理整體性的事務，使職責明確不絕對自顧，相互配合不彼此扯皮，精益管理不浮于表面。

本次培訓穿插了多個案例，如通過"美國西點軍校拒收女性學生"的辯答案例，練習溝通中

傾聽的重要性，重述對方說話內(nèi)容的傾聽技巧，傾聽別人說話既是一種禮貌和尊重對方，是社交

的基本要求，也助于建立彼此交流融洽的關系，使溝通達成一致.通過“對某一事情描述中反映

出愛心”的練習，要求在闡述觀點時主題明確，突出重點，合乎邏輯，言簡意賅，曉之以理，動

之以情。通過"公司勸退一位試用期電焊工"案例，講述有效溝通以制度和流程為基礎，這是合

作各方共同承諾的體現(xiàn)，尊重崗位職責，落實規(guī)范要求。通過觀看《甲午海戰(zhàn)》視頻片段，展示

跨部門溝通與合作中會議形式的重要性，在高效溝通中會議是必不可少的工具，會議務必有充分

準備，明確目的、議程、任務、結果、落實等，否則是無效的。"上下級工作匯報"、"訂單接

收與貨款延期"案例，訓練在不同部門、不同角度、不同崗位的處事，換位思考，將心比心，溝

通從心開始，互相理解、互相尊重，為團隊的利益，共同擔責。

跨部門溝通的目的在于解決問題、處理問題，敢于溝通，就是敢于承擔責任。團隊工作中，

問題的發(fā)現(xiàn)代表改進的機會，沒有發(fā)現(xiàn)，就沒有改進；出現(xiàn)問題，是正常的，如果面對問題不處

理問題才是真正的問題，是不正常的?？绮块T團隊建設歸根到底都是跨部門溝通的問題，通過溝

通，同一目標，達成共識，增強員工的信心，目標深入人心，集合每一成員的力量，引導整個團

隊最終追求的目標。部門之間的配合默契與否，關系到企業(yè)的長遠健康發(fā)展，加強跨部門溝通與

協(xié)作，是每一個管理者的工作重點。重視細節(jié)，重視實踐，勇于創(chuàng)新，大膽溝通,科學管理應成

為我們海］白團隊日常工作的主題。

團隊溝通與協(xié)作7

一、溝通提升管理

有效的溝通能讓管理者與員工融為一體，使人際關系融洽和諧，激發(fā)人的工作動力，提高個

人的工作績效。從這種意義上講：現(xiàn)代企業(yè)管理基礎就是溝通。辦公室的日常事務工作，要善于

在日常工作中觀察溝通、分析思考，使溝通成為促進辦公室管理的劑。沒有溝通，就沒有管理。

溝通可以增進了解、融洽關系、消除矛盾、減少隔閡、降低內(nèi)耗，是提升企業(yè)正常運轉的助推器。

辦公室工作的服務與協(xié)調(diào)職能充分體現(xiàn)了溝通在管理中的有效性。

首先，辦公室工作要緊緊抓住單位的工作中心，圍繞本單位工作重點，充分發(fā)揮辦公室全員

的主觀能動性。鼓勵大家積極、主動地反映情況,發(fā)表意見，達到工作協(xié)調(diào)、管理有序、效率提

高的目的。同時，有效地溝通可提高辦公室工作的預見性，特別是可及時捕捉到工作中尚未被人

們注意的傾向性、苗頭性的問題，這樣才能超前安排工作，做到以變應變，以不變應多變，使工

作忙中有序，在被動中求主動，發(fā)揮辦公室服務工作的主動性。

其次，辦公室工作的組織和協(xié)調(diào)職能,決定了處理好辦公室內(nèi)部與外部關系的重要性。辦公

室既要協(xié)調(diào)各個不同崗位職能的工作，又要協(xié)調(diào)辦公室與其他部門的關系，進而充分發(fā)揮各方面

主觀能動性和個人的聰明才智，以有效地形成合力，積極地、創(chuàng)造性地開展工作。因為辦公室處

于聯(lián)系上下、溝通左右、協(xié)調(diào)各方的地位，決定了它在組織和協(xié)調(diào)時，就要從提升管理效能出發(fā)，

多角度協(xié)調(diào)工作，求同存異，把各部門、各單位的積極性，引導到確保企業(yè)工作任務完成上來,

形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有效的工作機制，從而達到提升管理的目的。

二、溝通彰顯價值

溝通管理是創(chuàng)造和提尸企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標的主要方式和工具，只

有良好的管理溝通才能打通人們的才智與心靈之門，激勵、挖掘人的潛能，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價

值。著名組織管理學家巴納德認為"溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的

手段"。有資料表明,企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上,諸如開會、談話、作報告、招待、

拜訪、約見等是最常見的溝通方式；另外企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的.，無論是工

作效率低，還是執(zhí)行力差，歸根結底都與溝通有關。這"兩個70%的例證”再次表明了管理溝

通的重要性和實用性。

一要"全方位"溝通。首先，辦公室人員要有較強的政治意識、責任意識和服務意識，以較

高的政策理論素養(yǎng)和業(yè)務工作能力為領導出謀劃策。其次，辦公室人員要站在全局的高度，把注

意力集中在那些牽動全局、涉及長遠的大事上，放在情況復雜、矛盾突出的熱點、難點問題上,

既要了解面上的總體工作，又要了解近期的重點工作；既要了解上級領導的工作意見和要求，還

要了解本單位的實際情況和干部員工的意見和建議。要善于增強集體合力，樹立團隊協(xié)作精神和

服務意識，善于對上加強溝通聯(lián)系，對內(nèi)加強溝通管理，對外搞好溝通協(xié)調(diào)，對下做好溝潮艮務。

惟其如此，方能使辦公室工作做到順暢、有效。

二要"全天候"溝通。對于員工反映的問題和各管理部門需要協(xié)調(diào)解決的事情一定要及時溝

通，做到件件有交代，項項有落實；對職責以外沒有部門抓的工作或暫時職責不明的工作，辦公

室首先要義不容辭地承擔起來，然后再溝通上下左右，協(xié)調(diào)內(nèi)外各方，做到工作不留空檔，以保

證各項工作的全面推進。

三要"全過程"溝通。對任何T牛經(jīng)辦或承辦的工作，者曖嚴謹細致,一絲不茍，來不得半

點敷衍和虛假。為此，就要做到時時刻刻、事事處處溝通。做到既不讓領導安排的工作和員工急

需的事情在手中延誤，又不使領導和員工產(chǎn)生誤解，使管理溝通創(chuàng)造效益，溝通服務彰顯價值。

三、溝通提高效率

溝通服務是辦公室工作的最重要手段之一，是提高工作效率的有效途徑。加強溝通意識和提

高溝通服務水平建立有效的溝通管理和無障礙的服務溝通渠道確保時時有服務處處有溝通，

對提升工作效率有著積極的作用。

首先，加強內(nèi)部溝通。要通過隨時隨地、隨人隨事和即時通信等形式，宣貫管理理念，反饋

工作動態(tài)，跟蹤督察結果。

其次，加強外部溝通。要通過學習和交流，把兄弟單位優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和好的工作方法，應

用在辦公室管理工作之中，全面加強基礎管理，提高員工素質，保證各項工作持續(xù)、有效、快速、

協(xié)調(diào)發(fā)展。

團隊溝通與協(xié)作8

企業(yè)是一個有機整體，企業(yè)內(nèi)的各部門就像是人體的各個器官。企業(yè)的CEO相當于人體的

大腦眼睛耳朵，要眼觀六路耳聽八方，綜合各種因素把握企業(yè)全局，制定發(fā)展和運營目標：企業(yè)

的采購部類似于人體的口腔，采購原材料、生產(chǎn)用物資為企業(yè)的正常運轉提供“食物"：生產(chǎn)部

相當于人體的胃，通過對原材料的加工處理形成產(chǎn)成品，把"食物"消化成能被企業(yè)吸收的間接

"營養(yǎng)"；在通過銷售部的銷售活動把產(chǎn)成品轉化成真正的"營養(yǎng)"一利潤被企業(yè)吸收；通過財

務部的各項財務指標顯示企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量，這些財務指標像人體的各項健

康指標一樣顯示著企業(yè)的健康狀況。猶如人體一樣，企業(yè)內(nèi)部要上通下達，能"吃"能"排"

這樣企業(yè)內(nèi)各部門之間的相互溝通和協(xié)調(diào)就非常重要。

一、企業(yè)部門之間溝通與協(xié)調(diào)的重要性

作為企業(yè)，無論是部門與部門之間，部門與人之間，人與人之間，都必然存在溝通協(xié)調(diào)的問

題。企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)與企業(yè)經(jīng)營成敗存在著千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)管理中，若部門與部門之

間的溝通協(xié)調(diào)失衡,往往會造成企業(yè)止步不前，更別提企業(yè)是如何發(fā)展壯大，當然在某一程度而

言，企業(yè)內(nèi)部的競爭對企業(yè)發(fā)展有一定程度的幫助，但是女喔部門與部門間之間溝通與協(xié)調(diào)嚴重

失衡，務必會給整個企業(yè)帶大很大影響。因此，在世界經(jīng)濟日益全球化的今天，溝通與協(xié)調(diào)的重

要性越來越被人們所認識。對企業(yè)內(nèi)部而言，人們越來越強調(diào)建立學習型的企業(yè)，越來越強調(diào)團

隊合作精神，因此有效的企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)是成功的關鍵。

二、企業(yè)內(nèi)各部門之間溝通與協(xié)調(diào)存在的.問題

企業(yè)如同一架高速運轉的機器，各部門、各崗位均應該按部就班，有條不紊的按照企業(yè)本身

的規(guī)律運行，管理各環(huán)節(jié)應當順暢而有序，彼此配合，彼此協(xié)作，互相支持，共同推進。然而,

許多企業(yè)尤其是那些規(guī)模大、歷史久一點的企業(yè)，有許多機構病，部門之間高墻壁壘，本位思想

根深蒂固，官僚習氣盛行，崗位之間互不買賬，人員之間矛盾重重，或面和心不和，推卸責任,

邀功諉過，紀律松弛，各自為政,還有組織機構臃腫，機構設置不合理，各部門之間職責不清,

分工不明，形成多頭領導，或因人設事，人浮于事等等企業(yè)病。這些企業(yè)病所折射出來的企業(yè)部

門之間溝通與協(xié)調(diào)存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）溝通途徑不夠

部門之間需要增進了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會在某一問題暴露后，引發(fā)類似

用人、工作量、職責的討論，而這討論的結果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。

（二）企業(yè)規(guī)模的擴大加大了溝通難度

由于現(xiàn)代企業(yè)是按照法約爾的組織原則設計的，等級原則始終貫徹其中。隨著企業(yè)規(guī)模的逐

漸擴大，部門開始逐漸遠離高層，因此，這些部門對于企業(yè)的整體概念將變得逐漸淡化，自我中

心的觀念逐漸增強，層次越低越是如此。同時，溝通的通道逐漸加長，在高層直接約束力減弱的

情況下君B門間溝通的效率改進也就甚為困難，特別在今天大部分企業(yè)采取獨立事業(yè)部的情況下。

溝通的難度因利益關系也顯著提高。比如，寶潔公司曾經(jīng)實行多品牌競爭戰(zhàn)略，則同一性質產(chǎn)品

的多個品牌部為爭奪公司資源和客戶而產(chǎn)生的對立行為直接導致該公司溝通協(xié)調(diào)效率的顯著下

降。

（三）部門之間信息傳遞脫節(jié)

現(xiàn)在的信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一時間段內(nèi)進行。而這種溝通協(xié)調(diào)的結果是：能夠

分清當前主次，解決當前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛盾。

（四）部門之間接口工作職責不明確

部分接口工作雖然一直有人在做，并且也有相應的分工，但相互之間沒有相應的約束力，什

么時候做完，完成到什么程度沒有詳細規(guī)定，或完成的部分達不到下一環(huán)節(jié)的需要，或是出現(xiàn)問

題相互推諉，部門之間或是接口人員之間容易產(chǎn)生矛盾。

（五）溝通效率低。錯誤地將個人溝通需求等同于部門溝通需求，職權分裂，權利的混淆

種種問題的存在。于是強化了“溝通協(xié)調(diào)”的功能。溝通是需要時間的，協(xié)調(diào)也需要精力,

這就帶來了成本的問題，其中包括時間成本，假如溝通不暢，還包含了機會成本：最終可能導致

的結局是效率的嚴重下降，受損失的一定是企業(yè)本身.如何降低這種成本、減少企業(yè)的損失，這

就需要企業(yè)內(nèi)各部門之間做到有效溝通與協(xié)調(diào)。

三、企業(yè)內(nèi)各部門之間如何做到有效的溝通與協(xié)調(diào)

部門間溝通協(xié)調(diào)的改善不是由單一方面的因素所決定的，而是多種因素綜合所致。因此，在

改善部門間溝通時，不僅要注意擺脫單一因素造成的溝通瓶頸狀態(tài)，還要注意多種因素之間可能

出現(xiàn)的沖突的協(xié)調(diào)，更應當注重采用多種途徑的立體化解決方式。

（一）采用無邊界溝通，擴大溝通途徑

在企業(yè)中工作不順暢的阻滯點往往就在部門之間的邊界處。企業(yè)設置許多職能不同的部門，

只是為了將工作做專，做細，做深，絕對不應該成為壁壘。在企業(yè)中，各工作流程應該是一條條

綠色的通道,必須暢通無阻，對于工作流程，各部門就好比是流水線上的一個個工位，一環(huán)扣一

環(huán)，絕不能使流水線滯阻。各部門對工作流程遇到的問題應積極主動地與別的部門溝通協(xié)調(diào)，

絕對不能推，通過無邊界溝通，確保工作流程的完成。

（二）加強總分關系、上下關系、左右關系之間的溝通，避免“企業(yè)病"

總分關系是指企業(yè)高層領導與職能部門的關系?？偡株P系溝通方式有集權制度、分權制度、

責任中心制，又稱集中服務的分權制。上下關系是指一個企業(yè)內(nèi)各層級領導之間、領導與基層人

員之間的關系。上下關系溝通辦法有：實施分層負責制度、實施例外管理原則、加強上下級之間

的意見交流。

左右關系是指一個企業(yè)中各部門之間的關系。這種橫向溝通關系對企業(yè)工作效率的影響極大。

企業(yè)要做好橫向關系溝通，一般采取如下措施：（1）企業(yè)各部門間職責分明，通過辦事細則和崗

位責任制，對各部門的職責作出合理的劃分，從而避免扯皮和推諉現(xiàn)象發(fā)生。（2）實施法約爾式

的階梯聯(lián)系，即各職能部門的部門經(jīng)理之間、部門負責人之間等，依據(jù)彼此之間的權限，在規(guī)定

的范圍內(nèi)發(fā)生橫向聯(lián)系,從而加強部門與部門之間的溝通。（3）通過確定工作的程序和時限，使

企業(yè)各個^門的工作環(huán)環(huán)相扣，密切協(xié)作.

（三）利用網(wǎng)絡技術加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)

我國企業(yè)面臨著"經(jīng)營國際化、競爭全球化、管理網(wǎng)絡化、需求多樣化"的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡經(jīng)濟

作為對傳統(tǒng)經(jīng)濟的一種提速手段，正深入到企業(yè)的運作和管理之中。企業(yè)內(nèi)部管理制度網(wǎng)絡化，

建立公開化的網(wǎng)絡平臺，加快信息流通速度,企業(yè)內(nèi)部達到無障礙快速有效溝通。

（四）營造良好的企業(yè)文化氛圍

良好的企業(yè)文化使企業(yè)員工有著共同的價值體系，引導著企業(yè)的經(jīng)營模式與價值觀念。企業(yè)

文化營造一個良好的溝通環(huán)境。"坦誠、溝通、協(xié)作”的文化范圍。讓員工樂于溝通，使的個人

與團隊都得以提升。

（五）明確各部門的職責

由各部門自己規(guī)劃部門的工作，建立一套包括各部門在內(nèi)的工作流程，讓每個員工清楚自己

在公司內(nèi)部的位置。只有在明確部門職責的情況下，才知道該部門應該接受或者發(fā)出彳聃信息,

否則信息的發(fā)送和接收都會變的沒有目標，沒有效果。在強調(diào)員工應該主動和上層溝通的同時,

各部門經(jīng)理，人事主管，行政管理人員應該改變工作作風，固定位置的轉變?yōu)榱鲃庸ぷ?，積極走

出去，主動了解各部門的工作情況。存在的困難和問題，及時進行各部門及員工的溝通工作，將

問題處理在萌發(fā)狀態(tài)，將損失控制在最小化。有效溝通與協(xié)調(diào)是提高企業(yè)運作效率的良藥，優(yōu)化

企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)應受到每個企業(yè)的重視。

團隊溝通與協(xié)作9

一、協(xié)同概述

1.組織

現(xiàn)代管理理論之父切斯特巴納德從組織管理的現(xiàn)實訴求對組織進行了闡述組織是由具有協(xié)

作意愿且擁有共同目標的人群，以信息交流為主要溝通渠道組成的龐大的協(xié)作系統(tǒng)。其中，組織

要素主要包括：

協(xié)作意愿：

共同目標：

信息交流的人群。

自然，企業(yè)即為世界上數(shù)量最為龐大的正式組織。

2.協(xié)同

組織的存在是以共同目標為前提，組織協(xié)作是一種普遍存在的群體行為，根據(jù)其他個體的態(tài)

度、行為來規(guī)劃、調(diào)整自身行為的現(xiàn)象就是協(xié)作。在協(xié)作過程中，協(xié)商成功則有所作為，協(xié)商不

成則不作為甚至胡作為、亂作為、反作為。由于組織有共同目標，故協(xié)作必不可少。由此，協(xié)同

即協(xié)作達到共同目標一"協(xié)"是過程，"同"是結果。

(1)協(xié)同發(fā)展

協(xié)同概念的重要源流之一來自德國物理學家哈肯創(chuàng)立的協(xié)同學，也稱協(xié)同論、協(xié)和論。學者

安索夫最早在管理學領域提出“協(xié)同"這一概念，指他出組織整體的價值大于組織各個獨立組成

部分價值的總和。伊丹廣之又將之分解為“互補效應"、"協(xié)同效應"兩部分，使協(xié)同目標更加

明確發(fā)揮組織資源效能最大化。

(2)企業(yè)管理協(xié)同化

企業(yè)作為數(shù)量最為龐大的正式組織，不論大小均設置有多個部門，在企業(yè)發(fā)展過程中部門的

設立、裁撤、合并非常常見。不同的部門有其特有的使命，同樣亦有其生命周期。以職能部門為

例，最低級的層次為辦事部門，而最高級的層次為戰(zhàn)略部門。一旦達到戰(zhàn)略部門層級，職能部門

便如同心臟一樣決定企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的每一步。

巴納德將協(xié)作定義為Collaboration,安索夫將協(xié)同定義為StrategySynery,從組織管理

的層面來看，二者都體現(xiàn)出企業(yè)管理應用過程。無論是CRM、ERP、HR均已呈現(xiàn)出不可逆的

協(xié)同化趨勢,

(3)組織的高效協(xié)同

巴納德在社會協(xié)作組織理論中提出了有效協(xié)作以達成組織目標的信息溝通基本原則：

組織成員的信息溝通需建立在正式溝通線路中；

信息溝通線路應盡可能便捷、直接；

信息溝通中，避免跳過線路層級，以免產(chǎn)生矛盾、誤解：

信息溝通線路必須被組織成員所了解、熟悉；

信息溝通線路各級管理人員必須稱職：

信息溝通線路在組織運行期間不能中斷。

二零一六年，"互聯(lián)網(wǎng)+”寫入政府工作報告，體現(xiàn)出高效信息溝通是隨著科技創(chuàng)新步伐而

前進的，并已深入到組織管理的各個方面。促進組織高效溝通、高效協(xié)同，讓協(xié)同隨時隨地，使

組織管理行為可視化、溝通過程可塑化、時間控制實現(xiàn)精細化，打破組織原有信息壁壘，降低組

織協(xié)作成本提高組織執(zhí)行效率保證目標與組織發(fā)展相契合增強組織市場競爭力及生存能力。

二、企業(yè)協(xié)同管理的普遍特點

縱觀歷史，每每有新技術的出現(xiàn)，世界經(jīng)濟競爭的格局即會被改變。蒸汽機技術使英國率先

進入工業(yè)化，成為殖民時代的強國；電子與信息技術使美國成為自二戰(zhàn)以來的超級強國；今天,

隨著云計算、移動互聯(lián)、社交網(wǎng)絡等新T弋信息技術和應用的出現(xiàn),再次將巨大發(fā)展機遇擺在了

世界各國面前。

面對"網(wǎng)絡泛在化"、"數(shù)據(jù)爆炸化"、"信息透明化"、"聯(lián)系緊密化"、"行動高效化”

的信息時代，企業(yè)在環(huán)境駕馭力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、信息掌控力等方面均面臨巨大挑戰(zhàn)，這也正是當

前中國企業(yè)面1|￡轉型升級的關鍵因素。在這樣一個高度互聯(lián)、廣泛協(xié)同的環(huán)境下，社交化的高效

協(xié)同已經(jīng)深刻影響到每一個行業(yè)、每一個企業(yè)、甚至每一人個體。

1.企業(yè)管理過程中面臨的突出問題

就目前各轉型企業(yè)及中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，管理的長短期目標不明確：考核指標設置不

合理、可度量性差、時效性差，導致企業(yè)員工怨聲載道；部分企業(yè)組織架構長期不調(diào)整或隨意調(diào)

整，與企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展目標不適應;信息化系統(tǒng)繁雜，無法形成有效統(tǒng)一的平臺，導致信息孤島，

溝通效率低下，管理層不在企業(yè)中時，事項處理嚴重滯后；審批、審核流程不清，底層員工尤其

是新員工無法快速融入；無有效知識管理，合同、會議紀要、文件等存儲在員工的個人PC,-

旦離職或損壞，損失不可挽回；企業(yè)動態(tài)無法及時傳遞，企業(yè)價值觀難以灌輸，認同感低。此現(xiàn)

狀即不利于企業(yè)的日常管理，更不利于企業(yè)發(fā)展。

2.企業(yè)管理過程中存在的協(xié)同問題

(1)績效考核缺乏及時性、準確性

彼得德魯克在《管理大師》一書中最先提出"目標管理"，目標是個人、部門或者整個組織

所期望達成的效果。盡管，當前許多企業(yè)均為了實現(xiàn)目標在做績效考核，但往往事宜愿為?？己?/p>

標準往往與目標不相適應，對過程未進行有效監(jiān)督，對可實現(xiàn)性并不認真考慮，對最終結果不能

有效衡量,對執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題不能及時糾正,一旦出現(xiàn)問題最常見的莫過于相互推諉。

(2)組織機構設置與目標匹配度差

斯蒂芬羅賓斯在《組織行為學精要》中認為團隊是為實現(xiàn)一個共同目標，將擁有不同角色的

人組成群體，群體中的所有成員擁有相同的價值觀、目標，并且互相信任、分享信息、共同成長。

現(xiàn)實中許多企業(yè)由于業(yè)務調(diào)整、目標變更、企業(yè)發(fā)展等原因對企業(yè)的組織機構、團隊進行調(diào)整，

這種調(diào)整往往缺乏對角色、崗位的職責進行明確，造成權責交叉，中間環(huán)節(jié)摩擦不斷。

(3)事務機制缺乏，過程不可控

事物處理機制是指事務管控、應急處理流程等，許多企業(yè)不僅缺乏相應的規(guī)章制度，甚至一

般無處理流程。員工對待上級派發(fā)的任務的所做程度不可監(jiān)控只有等到結果出現(xiàn)才會發(fā)現(xiàn)問題，

但為時已晚，不僅降低效率且成本增加.

(4)知識不能積淀，堆成企業(yè)文化

如企業(yè)制度、ISO標準、項目文檔、內(nèi)控審批、合同文檔、業(yè)務資料、客戶信息、供應商信

息、市場情報等不能進行有效管理。員工找資料難、新員工無法進行自主學習，難以快速融入企

業(yè)，對企業(yè)文化認同感｛氐。

(5)不能有效溝通、效率底下

有效溝通必須有三個條件：

平等溝通：

過程可查：

達成協(xié)同。

企業(yè)日常行為中，管理者希望底層絕對的服從、忠誠，很少傾聽底層意見與建議，無溝通機

制，無法形成可查的歷史紀錄，異地事務往往需要當面溝通，時間均浪費在路上；下達的任務經(jīng)

層層傳遞后工作結果往往與要求相去甚遠。

(6)信息孤島嚴重

企業(yè)各部門往往獨立使用信息化系統(tǒng)，信息傳遞不及時，造成嚴重的信息孤島；或企業(yè)不使

用系統(tǒng)，關鍵信息、數(shù)據(jù)均存儲在個人PC中，一旦離職所有內(nèi)容也將一起"離開"。

三、企業(yè)管理協(xié)同變革的建議

對應現(xiàn)今企業(yè)管理中協(xié)同工作中的諸多問題，須予以解決才能令企業(yè)更好發(fā)展，保證企業(yè)高

效運轉，下面就如何進行企業(yè)管理協(xié)同變革進行深入探討。

1.建立協(xié)同目標

明確中長期目標并進行及時管控。制定目標看似簡單，若上升至技術層面，則需要學習并掌

握SMART原則：

s:Special,切中要害，對特定目標進行考核，不隨意考核、亂考核：

M:Measurable，所要進行的考核內(nèi)容可度量：

A:Attainable,在經(jīng)過努力后，考核目標可實現(xiàn);

R:Realistic,績效與本職工作相關聯(lián)，可證明、可觀察：

T:Time-based,考核指標需有時效性，否則將無實際意義。

目標制定完成后需進行有效執(zhí)行，執(zhí)行過程需使用PDCA循環(huán)，不斷往復，對過程進行監(jiān)

控和管理，保證執(zhí)行結果與目標偏離小或無偏離。

2.建立高效的組織架構，保證協(xié)同有效

組織機構的建立與各個層級、各個部門所擁有的崗位職責和義務需明確，遇到問題可以找到

對口人，要極大減少不必要的中間環(huán)節(jié)，避免因職責不明而導致摩擦。

建立良好有效的溝通機制，如會議溝通不能簡單體現(xiàn)為上傳下達，而應是有中心、有目的的

匯集組織成員的‘智慧、思想、經(jīng)驗、信息。在已是社交化時代的今天，應更好的利用網(wǎng)絡技術

手段，快速傳遞信息，使組織成員及時獲取最新信息，最大化共享文化知識，避免漠視他人權益

和困難的尷尬局面，鼓勵組織成員發(fā)揮個人才能，組成優(yōu)勢互補團隊。

3.建立優(yōu)質管理制度、流程，降低協(xié)同周期

企業(yè)日常管理的同質業(yè)務內(nèi)容應使用相同的管控機制可極大的降低管控風險以及管控成本,

如財務報銷、合同審批等。使用信息化手段保證管理過程可見、流程可溯，使控制有據(jù)可循，使

監(jiān)督者隨時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題，并對歷史工作流進行詳細的分析比對，與績效相匹配。

4.積淀企業(yè)知識、宣傳企業(yè)文化，促進文化協(xié)同

企業(yè)經(jīng)營管理的過程中不僅會產(chǎn)生大量的顯性知識，還會產(chǎn)生大量隱形知識。將這些知識通

過信息化手段統(tǒng)一管理，將組織成員每天的工作通過信息化系統(tǒng)進行收集、整合、分類。日積月

累下來將是企業(yè)一筆巨大的財富。

通過信息化手段強化組織成員的企業(yè)認同感.正如《亮劍》中所講的軍魂一樣，企業(yè)同樣需

要一種魂，這種魂是來自企業(yè)多年實踐、探索所積累下的一種符合自身發(fā)展的價值理念和實踐精

神，是企業(yè)的核心價值觀。

5.建立社交化溝通機制，保證高效協(xié)同

有效的溝通必須是雙向的、同步的、有據(jù)可查的，采用社交化溝通機制，保證溝通隨時隨地，

知識傳遞隨時隨地，管理隨時隨地。事務處理走出辦公室，不局限于場所、時間，實現(xiàn)真正的移

動互聯(lián)，使協(xié)同創(chuàng)造的不僅僅是“人機關系"、"數(shù)據(jù)關系"，而是"人際關系。。

6.建立統(tǒng)一信息化平臺，消除協(xié)同壁壘

為消除“信息孤島。，保證數(shù)據(jù)信息及時的傳遞，數(shù)據(jù)在各個部門間共享，避免因人員的變

動而信息丟失，需要將如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系統(tǒng)進行統(tǒng)一門戶管理，減輕用戶

負擔，消除協(xié)同壁壘，實現(xiàn)體系內(nèi)的平衡，降低內(nèi)耗，使得人與人、人與組織、人與工具、人與

周圍環(huán)境溝通無處不在。

團隊溝通與協(xié)作10

1、引言

工程項目建設是一項有計劃有組織的系統(tǒng)活動，參與者眾多，與政府主管、質量監(jiān)督機構及

社會環(huán)境都有著密切聯(lián)系。由于各參與者都只是在完成項目總任務中的一部分，且都有不同的任

務、目標和利益，他們都企圖指導和干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門

的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方而協(xié)調(diào)一致，齊心協(xié)力地上作，這就顯示

出項目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性［1］。

工程項目參與方眾多，各方既有共同目標，又有各自目標，既有整體利益，又有各自利益。

項目各參與方之間存在著依存的利益關系，因此，需要參與方溝通和協(xié)調(diào)，最大限度減少沖突。

工程項目溝通協(xié)調(diào)是指在整個項目生命周期內(nèi)，項目各參與方之間項目知識、信息等在組織內(nèi)部

和組織之間進行共享、交換和傳遞的過程.它是項目計劃、實施、控制、決策等的基礎和重要手

段。項目溝通協(xié)調(diào)管理是指廣泛采用各種協(xié)調(diào)理論分析工具和技術實現(xiàn)手段，通過協(xié)商、協(xié)議、

溝通、交互等協(xié)調(diào)方式，對項目相關的部門和活動進行調(diào)節(jié)和協(xié)商，調(diào)動一切相關組織的力量,

使之緊密配合與協(xié)作，提高其組織效率，最終實現(xiàn)組織的特定目標和項目、環(huán)境、社會、經(jīng)濟相

互間可持續(xù)發(fā)展的一種管理思想和方法。

2、項目溝通協(xié)調(diào)管理中存在的問題

由于項目組織和組織行為的特殊性，使得現(xiàn)代工程項目中的溝通協(xié)調(diào)十分困難。盡管有各種

現(xiàn)代化的通訊、信息收集、存儲和處理工具，減少了溝通協(xié)調(diào)技術和時間上的障礙，使得信息溝

通更加方便和快捷，但項目溝通協(xié)調(diào)管理的效率還不高，三要存在以下幾方面的問題［2］。

2.1項目參與方之間缺乏促進溝通協(xié)調(diào)的激勵機制

一是項目組織缺乏積極有效的激勵機制。項目參與方之間存在利益沖突，其權利義務通過合

同來明確。這就導致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏溝通協(xié)調(diào)的積極性。無論是承包

商還是業(yè)主，均不愿實現(xiàn)網(wǎng)絡互聯(lián)。即使有電子版文件，也要用紙質文件進行信息傳遞。因此,

溝通協(xié)調(diào)技術不是解決溝通協(xié)調(diào)問題的根本。二是責任不明確。所謂"明確〃是指任務的輸出結

果要規(guī)定清楚，即向下游任務提供信息的數(shù)量和質量。實質上，項目參與方之間可以通過采用先

進的溝通協(xié)調(diào)技術提高效率來創(chuàng)造出更多的價值。

2.2項目溝通協(xié)調(diào)主體間落后的組織模式

傳統(tǒng)的組織理論強調(diào)分工和集權，導致了層