XX三級子公司財務部建設規(guī)劃-梁振潤0105

XX公司財務部建設規(guī)劃建議（簡要版）一、XX財務部目前存在的問題（一）財務部缺乏有效領導。二級公司委任的財務總監(jiān)和財務經理陷于二級公司管理實務，難以有更多的經理關注XX公司的財務工作，難以提出有效的財務規(guī)劃意見和推動財務工作落地。（二）財務部缺乏全職人員。二級公司委派的出納和財務主管駐點海口，不能做到貼近業(yè)務，更談不上支持業(yè)務和規(guī)劃業(yè)務。（三）業(yè)財溝通和配合存在盲區(qū)。業(yè)務線條忙于業(yè)務拓展、跟進、交付、催款，財務線條忙于基礎的財務核算工作，雙方均有意無意忽視了一個重大盲區(qū)，即業(yè)務基礎臺賬的登記和管理，導致業(yè)務管理工作和財務管理工作都缺乏有效的數據支撐，重點項目、緊急事項、歷史遺留問題的推進事倍功半，又進一步影響了團隊士氣，消耗信任與共識。（四）歷史遺留問題久懸未決。公司目前的工作重心在業(yè)務拓展與新的商業(yè)模式的探索上，這是公司求生存的必然選擇，但由于管理基礎資料的缺失，導致歷史遺留問題（公司最重要兩家客戶的對賬和回款）難以解決，舊賬疊加新賬，又反過來對當前的業(yè)務合作和推進造成了一定影響。（五）公司戰(zhàn)略缺乏財務分析與建議建言。公司戰(zhàn)略重任集中在總經理一人身上，缺乏從財務角度提出的風險提醒和應對建議，總經理既要推動業(yè)務的發(fā)展，又要處理內部管理特別是與二級公司的溝通問題，疲于奔命，且從長遠角度出發(fā)，難以為繼。二、如何破題——重新梳理財務部職責以上問題的形成，不是一朝一夕的事；故對以上問題的解決，也無需寄希望于畢全功于一役，再考慮到XX公司與上級公司的關系，更要謹慎布局，第一步，可以從梳理XX財務部崗位職責工作開始。引用華為財經“三只箭”理論，站在現代企業(yè)管理的角度，財務部門職責，可以簡單劃分為這三個線條：（一）財務共享中心，其職責包括財務基礎核算、出納核算、稅務申報與繳納、出納及銀行業(yè)務、費用支出審核、標準財務報表等，一般向財務總監(jiān)匯報。（二）財務BP中心，全稱“財務業(yè)務伙伴”，其職責包括業(yè)務預算編制與分解，財務分析（戰(zhàn)略與業(yè)務角度）、財務預測、業(yè)務洽談參與及業(yè)務合同審核，其他輔助性工作等，一般同時向業(yè)務單元總經理及上級單位財務管理部匯報，但人事任免和日常工作的管理權一般在業(yè)務線條。（三）財務能力中心，其職責包括財經制度、流程、政策的政策、風險識別與監(jiān)控、重大事項報告等，一般向集團財務總監(jiān)匯報。XX公司目前成立時間較短，底子薄，工作重心依然以業(yè)務拓展和商業(yè)模式創(chuàng)新為主，這就決定了XX公司財務部的重心應該在財務BP線條，而基礎的財務核算工作，不管從XX公司當前發(fā)展階段的角度，還是從二級公司推動“財務一體化”戰(zhàn)略的角度，都應該繼續(xù)保留在二級公司，更為合適。從XX公司現階段的發(fā)展需求出發(fā)，XX公司財務部的部門職責與人員，可以分成這兩個部分：（一）總部財務人員，應繼續(xù)保持對XX公司基礎核算工作、費用支出審核、出納及銀行業(yè)務以及稅務申報等重大財經業(yè)務的控制，在履行財務監(jiān)督職責的同時，不斷改進財務服務意識和服務工作質量。（二）XX公司財務人員，應站在業(yè)務的角度，作為業(yè)務部門的伙伴，以財務思維和財務專業(yè)素養(yǎng)，為總經理提供財務預測、預算跟進與監(jiān)督；在業(yè)務需要的時候參與對上下游客戶的洽談、合同簽訂與把控、財務對賬與款項催收；并在日常工作中做好合同臺賬基礎信息的登記與維護，為以上工作提供充分的數據支撐。三、職責落地與崗位人員匹配從工作職責落地的角度，建議XX公司財務線條可配置兩個角色：一是財務專員，負責基礎性的財務支持性工作，包括合同臺賬登記和更新、XX當地銀行業(yè)務辦理、XX當地稅務業(yè)務辦理、并輔助業(yè)務同事進行CMS系統(tǒng)中的回款核銷等工作，以解放業(yè)務部門特別是銷售線條的生產力，讓銷售精英有更多的余力去為公司再創(chuàng)銷售佳績。二是財務BP，負責對財務專員工作的管理和監(jiān)督檢查，并在財務專員工作的基礎上為XX公司管理層提供財務預測、預算跟進與財務分析，協(xié)助業(yè)務部門參與上下游客戶的洽談、財務對賬與款項催收，高質量完成與上級公司財務部的溝通工作等。從人員能力和薪資待遇匹配的角度出發(fā)，建議財務專員可選擇近兩年剛畢業(yè)的財務專業(yè)畢業(yè)生，不強求一本二本還是?？?，不強求學校品牌與知名度，不強求一定要具備財務相關工作經驗，但要求一定要跟得上XX公司的快速工作節(jié)奏和狼性文化，待遇可參考當下應屆畢業(yè)生的標準，月薪4,000左右。建議財務BP人選應參考一般財務經理的選人用人標準，應具備基本的財務專業(yè)能力和素養(yǎng)，能夠站在業(yè)務的角度履行財務服務職能，能夠站在XX公司的角度完成與二級公司乃至上?？偛抗竞蛢韧鈱徲嫷臏贤?，充分保障XX公司的利益，待遇可參考當下市場上財務經理的標準，月薪8,000-10,000左右，視個人能力而定。從到崗時間規(guī)劃的角度，建議公司先保障財務專員的到崗，盡快把合同臺賬等基礎信息梳理起來，為財務BP的到來打下良好的管理基礎，也有利于財務BP到崗后可以盡快進入角色，發(fā)揮價值。四、長期規(guī)劃與資源投入公司希望財務職能發(fā)揮價值，最需要考慮的是三件資源：人、制度流程和管理工具。人的價值不必多說，制度流程已有XX及XX二級公司的現有文檔和模型借鑒；但在管理工具這一環(huán)節(jié)，XX總部提供的CMS業(yè)務系統(tǒng)和Oracle財務系統(tǒng)，確實難以為公司發(fā)展提供價值。故站在公司長遠發(fā)展的角度，公司不同階段也應考慮配備相應的資源，促進財務職能為業(yè)務發(fā)展提供更高質量的服務。（一）公司當前階段，應以財務BP線條為重，人員可考慮配置兩個（財務專員與財務BP各一人），除了用EXCEL記錄合同臺賬信息外，還可從安全性和成本控制的角度選用合適的軟件，促進公司合同管理、預算管理、商機線索跟進及業(yè)務交付跟進工作的信息化（可考慮啟用原來的簡道云系統(tǒng)）。（二）公司的規(guī)?；A段，即公司的有效收入（不含XX業(yè)務收入）突破兩個億，穩(wěn)定新業(yè)務貢獻超過1/3（如上市產品代理權收入、耗材試劑收入），凈利潤突破八百萬，為了保證業(yè)務推進的高效率，公司需要設立出納崗和融資經理崗位，從上級公司拿回獨立的融資業(yè)務權力和一定范圍內的資金支付自主權，此時公司需要考慮選用更規(guī)范化的合同管理軟件及行政審批軟件，以保障日常工作溝通效率，避免在日常部門溝通中耗費總經理的注意力。（三）公司的資本化階段，即公司總收入超過10個億，凈利潤穩(wěn)定超過2,000萬，公司已符合主板上市公司的準入條件，可以考慮推動公司的資本化業(yè)