中級(jí)人力資源講義(一)

中級(jí)人力資源講義（一）

一、內(nèi)容提要

（一）個(gè)體心理與行為

L人格及其理論（1）人格的定義與作用（2）“大五”人格（3）其他的人格特質(zhì)

2.個(gè)體在組織中的學(xué)習(xí)（1）學(xué)習(xí)的概念與理論（2）行為塑造與行為矯正

（二）群體心理與行為

1.非正式群體（1）定義（2）非正式群體的優(yōu)勢(shì)（3）非正式群體的缺陷

2.群體決策（1）群體決策與個(gè)人決策的比較（2）群體決策中的特殊現(xiàn)象（3）群體決策技術(shù)

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為

1.領(lǐng)導(dǎo)的概念（1）什么是領(lǐng)導(dǎo)？（2）領(lǐng)導(dǎo)技能

2.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論3.領(lǐng)導(dǎo)的行為理論

4.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

（1）費(fèi)德勒的權(quán)變理論（2）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（3）路徑-目標(biāo)理論

二、重點(diǎn)難點(diǎn)

（一）“大五”人格的概念及五個(gè)維度

（二）影響員工在組織中的行為的其他的人格特質(zhì)

（三）學(xué)習(xí)的概念和特點(diǎn)

（四）操作條件學(xué)習(xí)理論和社會(huì)學(xué)習(xí)理論

（五）非正式群體的概念和特點(diǎn)

（六）非正式領(lǐng)導(dǎo)和非正式權(quán)力

（七）非正式組織的優(yōu)勢(shì)和非正式組織的缺陷

（八）群體決策的優(yōu)勢(shì)及弊端

（九）領(lǐng)導(dǎo)的概念和特點(diǎn)

（十）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論的觀點(diǎn)

（十一）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論的觀點(diǎn)

（十二）權(quán)變理論的概念

三、內(nèi)容講解

（一）個(gè)體心理與行為

1.人格及其理論

（1）人格的定義與作用

要給人格一個(gè)統(tǒng)一的定義是很困難的事情，不同學(xué)者從不同的角度對(duì)人格下了定義，盡管各種概念在表述上

差異甚大，但它們都包含著人格的獨(dú)特性、動(dòng)力性、內(nèi)在性、社會(huì)性和生物性。

從作用來(lái)看，人格的影響或者意義主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①人格會(huì)影響人在工作中對(duì)事物的理解：有的人看待事物總是樂(lè)天達(dá)觀，總以溫暖的色調(diào)看待生活、社會(huì)和

工作；而另一些人則傾向于悲觀，以灰色的眼光看待世界。有的人看待事物比較獨(dú)立，有自己的主見(jiàn)；有的人則

容易受到周圍人和環(huán)境的影響和暗示。

②人格會(huì)影響人處理事物的方法：有的人處世謹(jǐn)慎，凡事謹(jǐn)小慎微；有的人則不拘小節(jié)，放蕩不羈，敢于冒

險(xiǎn)；有的人做事只顧眼前，或只管局部；有的人做事則運(yùn)籌帷幄，把握整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

③人格會(huì)影響人在工作中與他人相互溝通的方式：有的人善解人意，能體察對(duì)方心情；有的人則麻木不仁，

反應(yīng)遲鈍。有的人善于為對(duì)方著想；有的人則固執(zhí)己見(jiàn)。

④人格會(huì)影響人獨(dú)特的表現(xiàn)方式：有的人情緒穩(wěn)定，心氣平和；有的人多愁善感；有的人脾氣乖戾，喜怒無(wú)

常。有的人做事我行我素，獨(dú)來(lái)獨(dú)往；有的人則善于察言觀色，或隨群附眾。一些研究已經(jīng)揭示某些人格可以較

好地預(yù)測(cè)員工在組織中的行為。

（2）“大五”人格（重點(diǎn)）

“大五”人格是目前比較有代表性的人格理論，它認(rèn)為所有人的人格都可以分為五個(gè)維度：正性情緒傾向、

神經(jīng)質(zhì)、樂(lè)群性、責(zé)任心、廣納性。

①正性情緒影響力

傾向于體驗(yàn)正性情緒的人對(duì)自己的感覺(jué)良好，這樣的個(gè)體較親切、友好，對(duì)工作感到滿意，樂(lè)于和同事交往,

通常在組織中和周圍人群相處很好。正性情緒影響力高的個(gè)體適合需要高社會(huì)交往的工作，例如，銷售部門(mén)和客

戶聯(lián)絡(luò)部門(mén)。

②負(fù)性情緒影響力

負(fù)性情緒影響力的個(gè)體傾向于體驗(yàn)到負(fù)性情緒，感覺(jué)到時(shí)間、環(huán)境的壓力，常常用負(fù)性的眼光看待自我和周

圍世界的人和事物。高負(fù)性情緒影響力的個(gè)體對(duì)自己和績(jī)效的要求比較嚴(yán)格，這種傾向使他們趨向于提高自己的

績(jī)效。他們適合需要批判性思考和評(píng)估的工作，例如質(zhì)量監(jiān)測(cè)部門(mén)。

③樂(lè)群性

樂(lè)群性可以用來(lái)區(qū)分個(gè)體是否善于與人相處。樂(lè)群性高的人通常受人喜愛(ài)，善于照顧他人，對(duì)他人親善，易

于相處，是好的團(tuán)隊(duì)合作者。'樂(lè)群性高的個(gè)體適合在需要與他人發(fā)展良好關(guān)系的工作崗位上工作。

④責(zé)任心

責(zé)任心指?jìng)€(gè)體表現(xiàn)為認(rèn)真、審慎和堅(jiān)忍的傾向。高責(zé)任心的個(gè)體有高組織性和自律性。在許多組織環(huán)境中，

責(zé)任心都是十分重要的。在大多數(shù)組織的大多數(shù)工作中，責(zé)任心可以預(yù)示較高的績(jī)效?！?/p>

⑤廣納性

個(gè)體有獨(dú)創(chuàng)性，廣泛接受各種刺激，有廣泛興趣，愿意冒險(xiǎn)的傾向。它的對(duì)立面是思維狹隘，小心謹(jǐn)慎。廣納性

高的個(gè)體適合變化性大、需要?jiǎng)?chuàng)新性或較為冒險(xiǎn)的工作。在組織中廣納性往往被解釋為有創(chuàng)造力和革新性的行為,

企業(yè)家往往具有較高的廣納性。

（3）其他的人格特質(zhì)（重點(diǎn)）

其他影響員工在組織中的行為的人格特質(zhì)有內(nèi)控性、自控性、自信心、A型人格等。

①內(nèi)控性

內(nèi)控性是描述人們相信能力、努力或他們自己的行為對(duì)周圍發(fā)生的事情起決定性作用的維度。高內(nèi)控性的個(gè)體

相信他們能影響周圍的世界并控制自己的生活，認(rèn)為自己的行為會(huì)影響自己的經(jīng)歷。因此內(nèi)控性高的個(gè)體如果取

得好的成績(jī)，他們傾向于將成績(jī)的取得歸結(jié)于自丑的素質(zhì)，例如他們的能力或努力。在組織中，內(nèi)控型個(gè)體更容

易被激勵(lì)，而且不需要過(guò)多的直接指導(dǎo)，因?yàn)樗麄兏嘈潘辏莸墓ぷ髋?huì)帶來(lái)好的結(jié)果，例如加薪、晉升等。

②自控性

自控性是指人們?cè)噲D控制自己在他人面前的行為方式的傾向。自控性高的個(gè)體希望他們的行為會(huì)被社會(huì)所接

受，力求根據(jù)自己所處的環(huán)境表現(xiàn)出恰當(dāng)?shù)男袨?。例如，在觀看足球賽時(shí)，他會(huì)歡呼、跺腳和吹口哨，但聽(tīng)交響

樂(lè)音樂(lè)會(huì)時(shí)，他會(huì)很安靜。他們也很善于處理他人對(duì)自己的印象，自控性高的個(gè)體更傾向于為迎合所處的環(huán)境調(diào)

整自己的行為，因此高自控性個(gè)體在那些需要與各種人打交道的職位（例如銷售或咨詢）上做得更好。

③自信心

自信心是指人們?yōu)樽约汉妥约旱哪芰Ω械阶院赖膬A向。高自信心的個(gè)體認(rèn)為他們通常較能干，能應(yīng)付大多數(shù)

情境，是有價(jià)值的人。自信心會(huì)影響人們對(duì)活動(dòng)和工作的選擇：高自信心的個(gè)體比低自尊的個(gè)體更傾向于選擇有

挑戰(zhàn)性的工作和職業(yè)；自信心高的個(gè)體工作時(shí)會(huì)為自己設(shè)置較高的目標(biāo)，并且更喜歡去處理那些較困難的工作；

高自信心對(duì)工作動(dòng)機(jī)和工作滿意度有積極的影響。

④A型人格

A型人格的個(gè)體有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，有強(qiáng)烈的時(shí)間緊迫感，較為急躁和有敵意。這類人有一種要

在較短時(shí)間內(nèi)做大量工作的要求。A型人格者較難相處，他們不適合做那些需要大量人際交流的工作。A型管理

者更容易與其屬下和同事發(fā)生沖突。A型職員不是好的團(tuán)隊(duì)合作者，他們更適合于單獨(dú)工作。另外，因?yàn)锳型

人格個(gè)體急于看到結(jié)果，可能會(huì)在長(zhǎng)時(shí)段的項(xiàng)目中受到挫折。與A型人格相反的是B型人格，B型人格的個(gè)體

傾向于溫和、寬容、放松。

2.個(gè)體在組織中的學(xué)習(xí)

（1）學(xué)習(xí)的概念與理論（重點(diǎn)）

學(xué)習(xí)是指通過(guò)練習(xí)而發(fā)生的相對(duì)持久的行為上的改變或改變的潛能，與本能的行為相比，學(xué)習(xí)有三方面的特

點(diǎn)：①學(xué)習(xí)是通過(guò)練習(xí)而發(fā)生的；②我們無(wú)法看到學(xué)習(xí)本身，但我們可以看到行為的改變，行為改變是學(xué)習(xí)的結(jié)

果；③學(xué)習(xí)的效果是相對(duì)持久的，而不是暫時(shí)的變化。

受行為主義觀點(diǎn)的影響，心理學(xué)家提出的學(xué)習(xí)理論主要有操作條件學(xué)習(xí)和社會(huì)學(xué)習(xí)理論兩種主要的學(xué)習(xí)理論:

①操作條件學(xué)習(xí)

斯金納提出了操作條件學(xué)習(xí)理論。他認(rèn)為行為是行為結(jié)果的函數(shù)，行為如果能帶來(lái)愉快的結(jié)果或避免不愉快

的結(jié)果，這種結(jié)果就會(huì)反過(guò)來(lái)強(qiáng)化行為，增加該行為出現(xiàn)的頻率。人們可以通過(guò)行為的結(jié)果來(lái)了解行為本身，它

的價(jià)值、意義、合理性，從而排除不需要的行為，保留和改進(jìn)所需要的行為。這里的所謂行為是操作行為，它是

主動(dòng)的或習(xí)得的行為。例如，如果員工因?yàn)楸驹屡ぷ鞫玫搅烁叩莫?jiǎng)金，則他下個(gè)月可能更努力：正作，

如果沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，則下個(gè)月可能不會(huì)繼續(xù)努力工作。

②社會(huì)學(xué)習(xí)理論

社會(huì)學(xué)習(xí)理論認(rèn)為：人們不僅能在直接行為經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，還可以通過(guò)觀察其他人的行為而進(jìn)行間接的或替代

性學(xué)習(xí)。社會(huì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于榜樣的影響力。學(xué)習(xí)并不一定要有直接的親身經(jīng)驗(yàn)，我們很多的行為的獲得都是通

過(guò)觀察其他人的行為，如，父母、同事、老師、電影電視演員、上司等。員工許多行為都是通過(guò)觀察他人而獲得

的。例如，許多企業(yè)在培訓(xùn)新員工時(shí)都會(huì)讓老員工演示正確的和錯(cuò)誤的行為，以使新員工迅速掌握所需的技能。

根據(jù)社會(huì)學(xué)習(xí)的理論，組織可以為員工樹(shù)立榜樣，使他們從榜樣身上看到某種行為的價(jià)值，效仿榜樣，從而起到

鼓勵(lì)正確行為的作用。

（2）行為塑造與行為矯正

行為塑造是指采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過(guò)程；而行為矯正是指采用

有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式使我們不期望看到的行為減少并最終消失的過(guò)程。

①行為塑造和矯正的方法主要有四種：

A.正面強(qiáng)化：對(duì)做出的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，例如員工提高產(chǎn)量，則給予加薪或晉升。

B.反面強(qiáng)化：因做出了某種行為而不再予以懲罰，例如，如果員工能保持工作場(chǎng)所的整潔，則管理者就停止

對(duì)他的批評(píng)。

C.懲罰：對(duì)做出的行為給予批評(píng)，例如扣發(fā)曠工的員工的獎(jiǎng)金。對(duì)于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)

章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。懲罰應(yīng)及時(shí)，應(yīng)同錯(cuò)誤性質(zhì)相關(guān)聯(lián)，

應(yīng)指出為什么給予懲罰。但是，懲罰的效果是有限的，懲罰并未說(shuō)明什么是對(duì)的、值得鼓勵(lì)的行為。此外，懲罰

還會(huì)產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級(jí)關(guān)系。

D.消退：對(duì)出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之這種行為被判定為無(wú)價(jià)值而消退。例如，對(duì)員工的建議不予

理睬，久而久之員工自然會(huì)停止提建議。

②時(shí)間組合模式

行為塑造過(guò)程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時(shí)間組合模式

A.連續(xù)強(qiáng)化與間歇強(qiáng)化

連續(xù)強(qiáng)化又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為出現(xiàn)，就給予強(qiáng)化。例如對(duì)于一個(gè)經(jīng)常不按時(shí)上班的員工，每

次他準(zhǔn)時(shí)上班，主管就對(duì)他進(jìn)行表?yè)P(yáng)。間歇強(qiáng)化，又叫部分強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化，而是間

斷地強(qiáng)化，但又足以使良好行為得到鼓勵(lì)而重復(fù)出現(xiàn)。研究表明，間歇或不定期強(qiáng)化比完全強(qiáng)化會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的抵

抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。

B.間歇強(qiáng)化的四種形式

定時(shí)制：按固定的時(shí)間給予一次強(qiáng)化，比如定期發(fā)放工資，定期給予獎(jiǎng)勵(lì)。

不定時(shí)制：每次給予強(qiáng)化的間隔時(shí)間是不固定的，比如隨時(shí)抽查質(zhì)量，達(dá)標(biāo)者給予獎(jiǎng)勵(lì)。

定率制：良好的行為達(dá)到一定的數(shù)量給予一次強(qiáng)化。比如每完成一定工作量，領(lǐng)取一定報(bào)酬，也就是計(jì)件付酬。

不定率制：給予強(qiáng)化所需達(dá)到的良好的行為的數(shù)量是不固定的。比如醫(yī)院規(guī)定大夫每加幾個(gè)夜班就可以休息

一天，病人少時(shí)加班三天就可以休息，而病人多時(shí)加班五天也許還得不到休息。

強(qiáng)化方法的運(yùn)用對(duì)行為塑造的效果有重要影響。比如完全強(qiáng)化對(duì)于學(xué)習(xí)初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為

有很好的強(qiáng)化效果。但這種強(qiáng)化會(huì)很快導(dǎo)致飽足感，使人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)麻木，失去強(qiáng)化效果。而且如果撤銷強(qiáng)化，行為

會(huì)迅速消退。相比之下，部分強(qiáng)化適用于穩(wěn)定的或常出現(xiàn)的行為。此外，一般說(shuō)來(lái)，變化性的不定時(shí)強(qiáng)化比固定

化強(qiáng)化效果好。比如員工已經(jīng)習(xí)慣按月領(lǐng)薪水，容易將薪水同時(shí)間聯(lián)系在一起，而不覺(jué)得它是對(duì)工作績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì),

故而強(qiáng)化作用很弱。

（二）群體心理與行為

1.非正式群體

（1）定義（定義與特點(diǎn)是重點(diǎn)）

群體中除了正式群體外，存在許多非正式的小群體，稱為非正式群體。非正式群體是工作環(huán)境里的重要組成

部分，對(duì)員工的生產(chǎn)力和工作滿意度有很大的影響。非正式群體是個(gè)人、社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，是在人際交往中自發(fā)

產(chǎn)生的，而非正式群體建立和要求的。非正式群體關(guān)注的是人及其關(guān)系，而正式組織強(qiáng)調(diào)以權(quán)力、責(zé)任體現(xiàn)的正

式地位。

一個(gè)群體中可能有多個(gè)非正式群體，因此可以擁有多個(gè)非正式領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)部門(mén)可以有幾個(gè)成員充當(dāng)多種類型

的非正式領(lǐng)導(dǎo)。例如，組織可能會(huì)就工資事宜求助于-位員工，而就娛樂(lè)計(jì)劃求助于另外一位員工，而就技術(shù)問(wèn)

題求助于另外一位員工，這些人都可能成為非正式的組織領(lǐng)導(dǎo)。

個(gè)體由于擔(dān)任某個(gè)職位而具有的權(quán)力稱為正式權(quán)力，一個(gè)人只有在該職位上才擁有這種權(quán)力。而非正式的權(quán)

力屬于個(gè)人，是由群體成員而并非由經(jīng)理授予的。通常經(jīng)理既擁有正式權(quán)力，又擁有非正式權(quán)力，但管理者往往

并不比其他組織成員擁有更多的非正式權(quán)力。

(2)非正式群體的優(yōu)勢(shì)

非正式群體有許多獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，特別是如果組織凝聚力強(qiáng)，群體成員對(duì)公司有較高的忠誠(chéng)度的時(shí)候，非正式

群體的益處更易體現(xiàn)，這種優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：

①與正式系統(tǒng)交融在一起共同組成一個(gè)更有效的整體系統(tǒng)：正規(guī)的計(jì)劃、政策都是預(yù)先制訂，有時(shí)不能適應(yīng)

環(huán)境的發(fā)展變化，而自發(fā)而又靈活的非正式關(guān)系卻可以更好地滿足某些要求。

②能夠緩解管理負(fù)擔(dān)：如果非正式群體協(xié)同管理者的工作，則管理者可以省去繁重的監(jiān)督檢查工作，還可以

實(shí)施分權(quán)。

③對(duì)經(jīng)理的支持可以促進(jìn)協(xié)調(diào)合作：提高生產(chǎn)率。

④填補(bǔ)經(jīng)理能力的空白：例如如果經(jīng)理不擅長(zhǎng)計(jì)劃，員工可以以非正式形式幫助經(jīng)理完成計(jì)劃。

⑤會(huì)使員工有一種歸屬感：因而可以提高員工滿意度，降低離職率。

⑥員工間相互交流提供了有益的渠道：它幫助員工保持聯(lián)系，進(jìn)一步了解工作，理解周圍發(fā)生的事情。

⑦為員工的情緒宣泄提供了一個(gè)安全閥門(mén)：通過(guò)與他人進(jìn)行坦誠(chéng)、友好的討論，員工可以緩解精神壓力。

⑧非正式群體的存在促使經(jīng)理們計(jì)劃和行事更加固詳：因?yàn)榻?jīng)理知道非正式群體會(huì)限制其濫用職權(quán)，而且如

果計(jì)劃欠周詳，可能會(huì)被非正式群體否定。

(3)非正式群體的缺陷

非正式群體也存在許多缺陷：

①往往是小道消息的傳播渠道：人們常常通過(guò)非正式的組織傳播流言。

②可能會(huì)鼓勵(lì)員工消極的態(tài)度：一個(gè)非正式工作群體雖然可以歡迎、接納并幫助新員工，使新員工感覺(jué)良好,

但它也可能會(huì)抵制、擾亂、排斥其他員工，使他們處于消極的態(tài)度。

③往往會(huì)抵制變革：群體往往安于現(xiàn)狀，而不愿實(shí)施變革。例如，如果過(guò)去在專制式的管理下群體需要限制

它的生盧力，當(dāng)實(shí)行參與式管理后，群體會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在依然需要限制生產(chǎn)力，而不愿意進(jìn)行改變。

④不直接受控于管理者：它可以在管理者控制范圍之外進(jìn)行運(yùn)作。

⑤會(huì)造成員工之間和群體之間的矛盾，給組織帶來(lái)危害：非正式群體中的矛盾沖突及自私自利會(huì)降低工作激

情和滿意度，導(dǎo)致生產(chǎn)力低下。

⑥造成員工從眾的一個(gè)重要原因：非正式群體的作用在工人日常生活中占了相當(dāng)大的比重，非正式群體對(duì)員

工所施加的強(qiáng)大壓力，會(huì)使他們遵從已設(shè)定的生活規(guī)律。

⑦可能引發(fā)群體成員的角色沖突：?jiǎn)T工可能希望既滿足非正式群體的要求，又滿足雇主的要求，但這兩類要

求在一定程度上相互沖突，導(dǎo)致員工的角色沖突。

管理層可以對(duì)非正式群體施加影。鼓勵(lì)非正式群體健康發(fā)展，使其發(fā)揮積極的作用，避免消極的作用。

2.群體決策

在組織中經(jīng)常要進(jìn)行群體決策，因?yàn)槿后w決策往往比-個(gè)人決策更為可靠、準(zhǔn)確性更高。比如，高層主管們經(jīng)

常要開(kāi)會(huì)共同商討重大事宜；為了解決某項(xiàng)特殊的問(wèn)題，常常成立專門(mén)的委員會(huì)分析研究。隨著社會(huì)的發(fā)展，群

體決策的作用和意義越來(lái)越被強(qiáng)調(diào)。

(1)群體決策與個(gè)人決策的比較

①群體決策與個(gè)體決策相比有許多優(yōu)點(diǎn)：(重點(diǎn))

A.信息全面、完整：群體決策可以收集多個(gè)人的意見(jiàn)，利用每個(gè)群體成員所擁有的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等

資源，綜合多人掌握的信息。

B.選擇余地大：來(lái)自不同背景的人，可以從各自擅長(zhǎng)的角度、方面提出，可能的方案，使決策有更多的選擇

余地。

C.可以降低錯(cuò)誤發(fā)生率：某些群體成員的決策錯(cuò)誤可能被其他成員發(fā)現(xiàn)。

E.提高對(duì)最終決策的認(rèn)同感：讓更多的人來(lái)參與決策，既可以使決策更為穩(wěn)妥、合理性強(qiáng)，同時(shí)也會(huì)增加人

們對(duì)決策認(rèn)同的可能性，接收并支持決策，促成決策的執(zhí)行。而且，如果決策的執(zhí)行人同時(shí)也是決策的參與者，

可以增加他們的滿足感。

F.增加決策的合法性：群體決策符合民主社會(huì)的理念，同事，下級(jí)甚至上司都愿意接受群體決策。他們感覺(jué)

由于這類決策建立在集思廣益的基礎(chǔ)之上，不帶有個(gè)人偏見(jiàn)，不是獨(dú)裁的產(chǎn)物。

②群體決策的缺點(diǎn)（重點(diǎn)）

A.耗費(fèi)時(shí)間：群體決策往往要花費(fèi)較多的時(shí)間。.因?yàn)榧蠜Q策的群體需要時(shí)間進(jìn)行信息交流需要時(shí)間，群

體表決決策方案也需要時(shí)間。因此在需要迅速進(jìn)行決斷時(shí)人做出決策更有效。

B.群體壓力難以克服：群體中存在著社會(huì)壓力，這種壓力迫使成員屈從多數(shù)人的意見(jiàn)。因?yàn)橥ǔＨ藗儾幌Ｍ?/p>

自己被群體拒絕，因而避免發(fā)表與多數(shù)人不一致的意見(jiàn)，這使得群體決策的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。

C.有時(shí)候會(huì)有少數(shù)人把持的現(xiàn)象產(chǎn)生：即使是群體決策，通常也由一些關(guān)鍵人物主持或操縱。有時(shí)極具自信

的成員能令人信服地闡述其論點(diǎn)，使其他人不作過(guò)多爭(zhēng)辯就接受他的論點(diǎn)。如果控制了整個(gè)群體決策的大趨勢(shì)的

少部分人能力平庸，則無(wú)法產(chǎn)生高質(zhì)量的決策。

D.責(zé)任模糊：由于每個(gè)成員都參與了群體決策，因而所有的成員對(duì)決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，而不是確定的成

員承擔(dān)責(zé)任。這實(shí)際上會(huì)造成責(zé)任模糊，導(dǎo)致推諉責(zé)任。

③群體決策的效能

群體決策與個(gè)體決策相比孰優(yōu)孰劣；這依賴于評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。如果以決策的準(zhǔn)確性為指標(biāo)，則群體決策有優(yōu)勢(shì)。

群體決策平均而言高于一般的個(gè)體決策，但群體決策并不是好于所有的個(gè)體決策，而是比群體中各成員決策的平

均水平要好，卻常常低于最佳的個(gè)體決策。

如果以決策速度為指標(biāo)，那么群體決策通常更慢。如果以創(chuàng)造性為指標(biāo)，那么群體決策創(chuàng)造性更好，群體對(duì)

一些問(wèn)題經(jīng)常能提供更多更好的解決方案。

（2）群體決策中的特殊現(xiàn)象

群體決策時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)體決策時(shí)沒(méi)有的現(xiàn)象，比如群體思維和群體極化。

①群體思維

群體思維是指在群體就某一問(wèn)題或事宜的提議發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，有時(shí)會(huì)長(zhǎng)時(shí)間處于集體沉默狀態(tài)，沒(méi)有人發(fā)表見(jiàn)解,

而后人們又會(huì)一致通過(guò)。通常是組織內(nèi)那些擁有權(quán)威，說(shuō)話自信，喜歡發(fā)表意見(jiàn)的主要成員的想法更容易被接受,

但其實(shí)大多數(shù)人并不贊成這一提議。之所以會(huì)這樣，因?yàn)槿后w成員感受到群體規(guī)范要求共識(shí)的壓力，不愿表達(dá)不

同見(jiàn)解。這時(shí)個(gè)體的觀思辨及道德判斷力都會(huì)受到影響而下降。這種情形下做出的群體決策往往都是不合理的失

敗的決策。當(dāng)一個(gè)組織過(guò)分注重整體性，而不能持一種批評(píng)的態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)其決策及假設(shè)，這種情況就會(huì)發(fā)生。

預(yù)防或減少群體思維的一個(gè)有效方法是在群體決策時(shí)指定一位成員專門(mén)對(duì)其他人的論點(diǎn)提出質(zhì)疑，對(duì)其他人

的邏輯提出挑戰(zhàn)，并提供一系列建設(shè)性批評(píng)意見(jiàn)。這種方法保證了群體決策時(shí)保持理性的、清晰的思路。另外一

些用以防止群體思維的措施包括輪流引入新成員，邀請(qǐng)局外人參與，在最終決定前作一暫停，給成員的最后一個(gè)

機(jī)會(huì)來(lái)確定并說(shuō)出自己的保留意見(jiàn)等。

②群體極化

群體極化是指在群體中進(jìn)行決策時(shí)，人們往往會(huì)比個(gè)人決策時(shí)更傾向于冒險(xiǎn)或保守，向某一個(gè)極端偏斜，從

而背離最佳決策。在闡述論點(diǎn)、進(jìn)行邏輯論戰(zhàn)時(shí)，一些成員變得具有防御性。當(dāng)他們面對(duì)挑釁時(shí)，態(tài)度會(huì)變得更

為固執(zhí)甚至走向極端。在某些情況下，群體決策偏向保守一端；但在更多的情況下，群體決策偏向冒險(xiǎn)的一端，

比個(gè)體決策更傾向于冒較大風(fēng)險(xiǎn)。這種傾向意味著與個(gè)人單獨(dú)行動(dòng)相比較，群體成員更愿意拿組織資源去冒險(xiǎn)。

雖然風(fēng)險(xiǎn)決策會(huì)有較高的回報(bào)，但是失敗的決策常常帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

（3）群體決策技術(shù)

為了避免群體決策中的弊端，提高群體決策的效能，有一些具體的技術(shù)可以采用。

①頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是為克服群體壓力抑制不同見(jiàn)解而設(shè)計(jì)的，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的常用方法。它旨在營(yíng)造一種鼓勵(lì)大

家暢所欲言的氛圍，不論有人提出看來(lái)多么可笑的意見(jiàn)，在沒(méi)有逐-討論之前，都不得進(jìn)行批評(píng)或嘲笑。

頭腦風(fēng)暴法具體的做法是，6至12個(gè)人環(huán)桌而坐，主持人闡明問(wèn)題，并保證每個(gè)人都完全了解該問(wèn)題。接下

來(lái)，在規(guī)定的時(shí)間里，每個(gè)人都各抒己見(jiàn)，發(fā)揮想像力，互相啟發(fā)，發(fā)表自己想到的各種可能的選擇方案。

頭腦風(fēng)暴的基礎(chǔ)是兩條原則：

A.遲延評(píng)判：頭腦風(fēng)暴法規(guī)定成員在發(fā)表意見(jiàn)時(shí)不許評(píng)論、批評(píng)，無(wú)論它們多么不合常理、不切實(shí)際。創(chuàng)意

一經(jīng)提出，立即被一名組員記錄下來(lái)；一段時(shí)間后再做出評(píng)價(jià)，這就將思想創(chuàng)造與思想審查分隔開(kāi)來(lái)。這樣可以

鼓勵(lì)人們大膽對(duì)問(wèn)題提出獨(dú)創(chuàng)性的見(jiàn)解，而不須顧慮他人的看法，充分表現(xiàn)自己的想象力和創(chuàng)造力；因而可以產(chǎn)

生出許多新穎獨(dú)特的創(chuàng)意。

B.量變醞釀質(zhì)變：隨著想法的積聚，通常會(huì)產(chǎn)生高質(zhì)量的創(chuàng)意。頭腦風(fēng)暴的成功依賴于每位成員的能力，能

否傾聽(tīng)別人的想法，這些想法能否激發(fā)自己新的靈感，能否自由地表達(dá)出來(lái)。

②名義群體技術(shù)

名義群體只是在名義上存在，名義群體技術(shù)的特點(diǎn)是決策時(shí)融合書(shū)面的形式，在作決策以前將交往控制在最

低限度，以保證個(gè)體決策的獨(dú)立性。成員決策的具體程序是，在討論之前，每個(gè)成員針對(duì)問(wèn)題寫(xiě)下自己的意見(jiàn)。

然后，每個(gè)成員輪流報(bào)告自己的意見(jiàn)。這時(shí)不允許做任何討論、評(píng)論。接下來(lái)，整個(gè)群體討論各種意見(jiàn)。最后，

各個(gè)成員以獨(dú)立的方式各自給各種意見(jiàn)打分，累計(jì)取得最高分的方案被接受。

名義群體方法的優(yōu)點(diǎn)在于所有成員參與、機(jī)會(huì)均等，討論不受任何一個(gè)成員的左右，決策的時(shí)間得到嚴(yán)密的

控制。缺陷在于程序僵硬呆板，成員感受不到凝聚力，寫(xiě)出意見(jiàn)時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)從別人那里獲取靈感，得到啟發(fā)。

③辯證思維決策方法

決策小組進(jìn)行面對(duì)面的討論時(shí)，往往對(duì)某個(gè)選項(xiàng)迅速達(dá)成共識(shí)，而忽略了其他可能的方案。這種對(duì)選擇的不

完全評(píng)估可能是由于參與者厭倦會(huì)議，或者是不愿引發(fā)和面對(duì)棘手的問(wèn)題。辯證思維決策方法可以較好地避免這

種情況。具體程序是：

A.確定陳述要解決的問(wèn)題，引發(fā)兩種或多種競(jìng)爭(zhēng)性方案。

B.確認(rèn)每種方案所依據(jù)的明顯的或暗含的假定。

C.群體分為支持不同方案的亞群體，檢驗(yàn)并宣揚(yáng)己方立場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。

D.整個(gè)組織對(duì)這些方案進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性陳述。

E.做出決策。最后的決策可能是幾個(gè)方案其中較佳的一個(gè)，也可能是幾個(gè)方案的妥協(xié)，也可以產(chǎn)生出新的方案。

辯證思維決策方法的優(yōu)點(diǎn)在于更加充分地了解各個(gè)方案及其根本假定，了解參與者對(duì)幾個(gè)方案的好惡評(píng)判，

成員們對(duì)他們做出的決策可能會(huì)更有信心。缺點(diǎn)在于為避免偏袒容易形成妥協(xié)，參與者的辯論才能對(duì)決策有較大

的影響。

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為

1.領(lǐng)導(dǎo)的概念

（1）什么是領(lǐng)導(dǎo)？

①定義（重點(diǎn)）

領(lǐng)導(dǎo)指影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)，首先，領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力，

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的基本角色是影響他人自愿地追求確定的目標(biāo)。其次，領(lǐng)導(dǎo)必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力，也就是說(shuō)在幫助

個(gè)體或群體確認(rèn)目標(biāo)以及激勵(lì)他們達(dá)到一定目標(biāo)的過(guò)程中起著重要的作用。

②領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源

領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來(lái)源于組織的正式任命，比如，組織中的各層管理人員的影響力來(lái)源于組織的任命，從而

具有一定的職權(quán)，對(duì)員工的行為具有影響力。影響力也可以從其他方面獲得，例如具有與工作相關(guān)的專門(mén)的技能

或才能。因此，不僅是管理者才具有影響力，領(lǐng)導(dǎo)可以從團(tuán)隊(duì)或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。例如飯店經(jīng)驗(yàn)最豐

富和有最好的人際技能的服務(wù)員可以對(duì)其他服務(wù)員產(chǎn)生影響力。生產(chǎn)班組中技能水平最高、經(jīng)驗(yàn)最豐富的員工往

往對(duì)其他員工有非正式的影響力。

（2）領(lǐng)導(dǎo)技能

成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

①技術(shù)技能

技術(shù)技能是一個(gè)人對(duì)某種類型的過(guò)程或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。例如，會(huì)計(jì)人員、工程師、文字處理人員

和工具制造者所學(xué)習(xí)到的技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上，技術(shù)技能是工作績(jī)效的主要影響因素。但是當(dāng)員

工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后，他們的技術(shù)技能就會(huì)顯得相對(duì)不重要了，作為經(jīng)理，他們更加依靠下屬的技術(shù)技能；

在許多情況下，他們基本上不參與他們所管理的技術(shù)技能實(shí)踐。實(shí)際上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)

細(xì)節(jié)并不熟悉。

②人際技能

人際技能是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避人際技能的要求,

這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要部分之一。

③概念技能

概念技能是按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力，例如長(zhǎng)期計(jì)劃。在越高的管理職位上，它的作用也

就越重要。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想，而人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事。

領(lǐng)導(dǎo)技能分析表明不同層次的管理者需要的三種技能的相對(duì)比例是不同的。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能

所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)無(wú)法勝任副總裁的職

位，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)技能的結(jié)構(gòu)不適合更高管理職位的要求，特別是沒(méi)有增加概念技能。

2.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論（掌握其觀點(diǎn)）

著名的歷史學(xué)家托馬斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點(diǎn)的影響，早期的心理學(xué)家

在看待領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的時(shí)候從特質(zhì)論入手，他們把研究重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上，提出了一系列

的理論。

傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才

可能成為領(lǐng)導(dǎo)。但心理學(xué)家并沒(méi)有找到一些特質(zhì)因素總能將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者，以及成功的領(lǐng)導(dǎo)和失敗的領(lǐng)導(dǎo)的

特質(zhì)相區(qū)分。這表明如果想找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來(lái)鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但研究表明有一些特質(zhì)，

如智慧、支配性、自信、精力、富有專業(yè)知識(shí)，是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說(shuō)明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高

領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒(méi)有一種特質(zhì)能保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功，它的不足表現(xiàn)在：

（1）忽視了下屬的需要：具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。

（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性：成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì)，但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。

（3）忽視了情境因素：沒(méi)有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么

具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。

（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果：特質(zhì)與績(jī)效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功，還是因

為成功才建立了這些特質(zhì)。例如，雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識(shí)與高的管理績(jī)效之間有很好的相關(guān)關(guān)系，但

這并不能表明到底是因?yàn)橛休^高的專業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效，還是因?yàn)閾?dān)任管理職位才獲得了豐富的專業(yè)

知識(shí)。

3.領(lǐng)導(dǎo)的行為理論（掌握其觀點(diǎn)）

由于特質(zhì)理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功，所以研究人員由對(duì)先天特質(zhì)的研究轉(zhuǎn)

而研究領(lǐng)導(dǎo)的具體的行為表現(xiàn)。行為理論旨在探討有效的領(lǐng)導(dǎo)是否具有獨(dú)特的行為風(fēng)格。例如，比較民主還是比

較專制。

特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是天生造就的，一個(gè)人或者是領(lǐng)導(dǎo)，或者不是，所以這種理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)并不能

提供指導(dǎo)和建議。而行為理論認(rèn)為強(qiáng)調(diào)的是具體的行為方式，而非先天的品質(zhì)，所以如果行為理論找到了領(lǐng)導(dǎo)方

面的關(guān)鍵因素，則可以培養(yǎng)和訓(xùn)練這些行為模式。

俄亥俄模式是經(jīng)典的行為理論，也是其他的行為理論的基礎(chǔ)。俄亥俄大學(xué)的研究人員通

過(guò)對(duì)一千多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行濃縮聚焦，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為兩大類：工作管理和關(guān)心人。

工作管理指領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、

工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作，要求維持一定的績(jī)效水平，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期

限。

關(guān)心人是指領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)心

人取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，友善而平易近人，公平對(duì)待每一個(gè)下屬，關(guān)心下屬的生活、健康、地位

和滿意度。

工作管理和關(guān)心人構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度。許多研究發(fā)現(xiàn)，高工作取向且高度關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類

型的領(lǐng)導(dǎo)（在兩個(gè)維度上都低，或在一個(gè)維度上低，在另一個(gè)維度上高）更能促使員工有高績(jī)效和高工作滿意度。

4.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（掌握其概念與觀點(diǎn)）

與行為理論和特質(zhì)理論不同，權(quán)變理論主張隨具體情況而改變領(lǐng)導(dǎo)方式，具體的權(quán)變理論有以下三個(gè)：

（1）費(fèi)德勒的權(quán)變理論

費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素是否搭配。費(fèi)德勒也將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和人

際取向兩類。為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞

組成，首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過(guò)的同事中最難共事的一個(gè)同事，然后用該量表對(duì)這個(gè)同事進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果

一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說(shuō)明他樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系，是人際取

向的，反之，則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)，是工作取向的。

費(fèi)德勒認(rèn)為情境性的因素分為三個(gè)維度：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；

二是工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的

影響力和權(quán)力。

這三個(gè)維度互相組合,可以產(chǎn)生八種不同的情境。費(fèi)德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情境下有不同的效能（見(jiàn)

表1-1）。例如，汽車總裝生產(chǎn)線的班組的工作是結(jié)構(gòu)化的，主管的職位權(quán)力非常強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系是正

面的，該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)。

表1-1不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情況下的效能

情境類型標(biāo)號(hào)一二三四五六七八

上下級(jí)關(guān)系好好好好壞壞壞壞

情境維量工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低

職權(quán)大小大小大小大小

領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高一般低

工作取向高低一般高

費(fèi)德勒的模型表明在高度非結(jié)構(gòu)化環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問(wèn)題，所以

結(jié)構(gòu)化的方法更能得到員工的喜愛(ài)。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下，他們會(huì)覺(jué)察到任

務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效。其余的情況下需要建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系，于是更加關(guān)心人的、員工導(dǎo)向的

領(lǐng)導(dǎo)者是有效的。

（2）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論

保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的情境領(lǐng)導(dǎo)（又稱生命周期）模型認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的

成熟程度。在他們看來(lái)，成熟度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：

①工作成熟度：指一個(gè)人的知識(shí)和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng)，越不需要他人的指揮。

反之，則需要對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。

②心理成熟度：指從事工作的意愿或動(dòng)機(jī)。心理成熟度越高，自覺(jué)性越高，越不需要外力推動(dòng)。反之，則要

規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。

赫塞和布蘭查德將工作取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

A.指導(dǎo)式（高工作-抵關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。

B.推銷式（高工作-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。

C.參與式（低工作-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。

D.授權(quán)式（低工作-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持，讓下級(jí)自主決定。

情境理論與其他權(quán)變理論的不同之年在于，它強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者，指出對(duì)于不同成熟構(gòu)型的員工，應(yīng)采取不同

形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效（見(jiàn)表1-2）。但情境理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支

持。

表1-2被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

成熟度建議的風(fēng)格

1.能力低;意愿低指導(dǎo)式

2.能力低；意愿IWJ推銷式

3.能力高；意愿低參與式

4.能力高；意愿IWJ授權(quán)式

（3）路徑-目標(biāo)理論

路徑-目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同激勵(lì)的期望理

論相結(jié)合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬的目

標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為要想被下屬接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供現(xiàn)時(shí)的和未

來(lái)的滿足感。

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第

二，提供有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為此，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

①指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明了別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

②支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。

③參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。

④成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能根據(jù)不同情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑一目標(biāo)理論提出了兩

個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力

系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特征，如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。

不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。例如，下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)

高的績(jī)效和滿意度，而對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運(yùn)

的內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

對(duì)路徑一目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領(lǐng)導(dǎo)者能補(bǔ)償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會(huì)促進(jìn)

員工的工作績(jī)效和滿意度。但如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚，員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理工作，則不必浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行

指導(dǎo)，否則會(huì)被視為是多余的。

中級(jí)人力資源講義（二）

一、內(nèi)容提要

（一）需要與激勵(lì)的概念

1.需要與動(dòng)機(jī)（1）需要的概念（2）動(dòng)機(jī)的概念

2.激勵(lì)（1）激勵(lì)的概念和作用（2）激勵(lì)與組織績(jī)效之間的關(guān)系

（二）激勵(lì)的理論

1.需要層次理論

（1）需要層次(2)主要論點(diǎn)（3）在管理上的應(yīng)用（4）局限性

2.三重需要理論

（1）成就需要(2)權(quán)力需要（3）親和需要

3.公平理論

（1）公平理論(2)恢復(fù)公平的方法（3）在管理上的應(yīng)用

4.期望理論

（1）期望理論的內(nèi)容（2）期望理論的模式

（三）激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

1.目標(biāo)管理（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程（2）目標(biāo)管理的要素

2.參與管理（1）參與管理的概念（2）質(zhì)量監(jiān)督小組

3.績(jī)效薪金制

二、重點(diǎn)難點(diǎn)

（一）需要的概念

（二）動(dòng)機(jī)的概念及三個(gè)要素

（三）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)的概念

（四）激勵(lì)的概念和作用

（五）馬斯洛的需要層次理論的五個(gè)需要層級(jí)的內(nèi)容

（六）三重需要理論的三種需要的概念

（七）公平理論的內(nèi)容

（八）期望理論內(nèi)容

（九）目標(biāo)管理的含義

（十）參與管理的概念

（H■?一）績(jī)效薪金制概念、優(yōu)點(diǎn)

三、內(nèi)容講解

（一）需要與激勵(lì)的概念

激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大

程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否

則這些資源不可能被付諸使用，所以說(shuō)，“管理深處是激勵(lì)”。而要想激勵(lì)員工首先要了解需要和動(dòng)機(jī)的概念。

1.需要與動(dòng)機(jī)

（1）需要的概念

需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等社會(huì)

需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會(huì)產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)人采取行動(dòng)來(lái)滿足需要的壓力，這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、需要被

滿足時(shí)才會(huì)緩解或消除。

（2）動(dòng)機(jī)的概念

動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及在多大程度上滿足人的

需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅(jiān)持的水

平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。

動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（又稱外在動(dòng)機(jī)）。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做某種行為是因

為行為本身，因?yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。外源性動(dòng)機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或

社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而非行為本身。

出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)還是外源性動(dòng)機(jī)工作的員工在工作中所看重的是不同的方面：出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)工作的員工看

重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。內(nèi)源性

動(dòng)機(jī)可以使員工付出額外的努力，在工作中進(jìn)行創(chuàng)新并且愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而出于外源性動(dòng)機(jī)工作的員工更看重工

作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。

動(dòng)機(jī)與績(jī)效的關(guān)系并不是絕對(duì)的，能力、機(jī)遇等因素也會(huì)影響員工的績(jī)效。所以，要想員工有高的績(jī)效，不

僅要激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)，而且要提高其工作能力，并為其提供相應(yīng)的環(huán)境支持。

2.激勵(lì)

（1）激勵(lì)的概念和作用

激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。也即是說(shuō)，激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要

設(shè)法使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出

的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性、

出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。

（2）激勵(lì)與組織績(jī)效之間的關(guān)系

激勵(lì)并不是五條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員

工需要，組織要對(duì)員工需要滿足的方式和程度予以控制。員工有些需要也許很迫切，但是如果方式不妥當(dāng)，滿足

后對(duì)于員工的：工作業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯的促進(jìn)效果。例如員工在上班時(shí)間有社交的需要，他可能通過(guò)打電話聊天來(lái)

滿足這種需要，但這種需要的滿足不僅不會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效的提高，反而對(duì)組織有害。此外，有些需要被過(guò)度滿足

后反而會(huì)導(dǎo)致績(jī)效下降。

（二）激勵(lì)的理論

激勵(lì)的理論非常多，概括來(lái)說(shuō)，在管理實(shí)踐上應(yīng)用比較廣泛的理論主要有以下幾種：

1.需要層次理論

（1）需要層次

馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型（后來(lái)又有所增加，但并末

得到廣泛的應(yīng)用）

①生理需要，指對(duì)食物、水、掩蔽場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。

②安全需要，主要針對(duì)身體安全（例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的

退休計(jì)劃）的需要，以避免身心受到傷害。

③歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。

④尊嚴(yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受

重視等需要。

⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因

素，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，這些需要的滿足主要依靠?jī)?nèi)在因素。

（2）主要論點(diǎn)

①需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而己。

②未被滿足的需要是行為的主要的激勵(lì)源，己獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。

③這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。

（3）在管理上的應(yīng)用

①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。例如，針對(duì)生理需要，

組織可以提供合適的基本工資；而針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織則需要提供挑戰(zhàn)性的工作，使員工在工作中獲得成

長(zhǎng)。

②管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊的需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。如果想要激?lì)一個(gè)人，就需要知道

他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。

③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足

后，公司仍以原來(lái)的激勵(lì)方式來(lái)激勵(lì)員工，效果會(huì)很小，但如果著眼于員工更高層次的需要，則對(duì)員工的激勵(lì)可

以使組織績(jī)效明顯得到提高。一般來(lái)說(shuō)，隨著員工職位的上升，其需要層次往往會(huì)有所上升，需要滿足方式也逐

步由主要依靠外源性動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽績(jī)?nèi)源性動(dòng)機(jī)。

(4)局限性

馬斯洛的理論由于合乎人們的直覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，易于理解，得到了廣泛的認(rèn)可和接受，對(duì)現(xiàn)代管理者產(chǎn)生了很強(qiáng)的

影響。但是由于該理論想用一個(gè)固定的需要層次模式來(lái)解釋所有人的需要，所以遇到了一定的困難。實(shí)驗(yàn)研究的

結(jié)果并沒(méi)有表明人類只存在這五種需要，也沒(méi)有支持這五種層次的需要存在著階梯關(guān)系的觀點(diǎn)，同時(shí)也沒(méi)有證明

某種需要得到滿足后就不再具有激勵(lì)作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵(lì)作用的論點(diǎn)。

2.三重需要理論

戴維?麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

(1)成就需要

成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。成就需要高的人具有

以下幾個(gè)特點(diǎn)：

①有較強(qiáng)的責(zé)任感。他們不僅僅把工作看做是對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而且希望從工作中來(lái)實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，

因此對(duì)工作有較高的投入。

②喜歡能夠得到及時(shí)的反饋，看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià)結(jié)果，因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式。

③傾向于選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。他們既不甘于去做那些過(guò)于輕松、簡(jiǎn)單而無(wú)價(jià)值的事，也不愿意冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去

做不太可能做到的事，因?yàn)槿绻【蜔o(wú)法體驗(yàn)到成就感。

高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功。但是，成就需要強(qiáng)的人并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，

特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)注自己的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的

業(yè)績(jī)。從實(shí)際情況看來(lái)，公司里杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就需要。

(2)權(quán)力需要

權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，

十分重視爭(zhēng)取地位與影響力。這些人喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情境。

研究表明，杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，

越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件，甚至是必要的條件。

如果權(quán)力需要強(qiáng)的人獲得權(quán)力是為了整個(gè)組織的好處而去影響他人行為的，他們會(huì)成為優(yōu)秀的管理者。具有這種

需要的人如果是通過(guò)正常手段獲取權(quán)力，通過(guò)成功的表現(xiàn)被提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么他們就能夠得到別人的認(rèn)可。

但是，如果其目的僅僅是為了獲得個(gè)人權(quán)力，則難以成為成功的組織領(lǐng)導(dǎo)者。

(3)親和需要

親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受、喜歡，

追求友誼、合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被

管理的角色。

許多出色的經(jīng)理的親和需求相對(duì)較弱，因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真

誠(chéng)、愉快地工作，但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。

在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。例如成就動(dòng)

機(jī)強(qiáng)的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。

3.公平理論

(1)公平理論

在組織中，對(duì)員工賦予的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起

著重要作用。斯達(dá)西?亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的

產(chǎn)出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。

投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-他們所受的教育、資歷、過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、

忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬。產(chǎn)出包括

直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，而非投

入、產(chǎn)出的客觀的測(cè)量結(jié)果。

（自己的產(chǎn)出）/（自己的投入）>=<（其他人的產(chǎn)出）/（其他人的投入）

員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇

與過(guò)去的相比較，也包括員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括員工將自己的工作和報(bào)酬與本

組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比

例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。

（2）恢復(fù)公平的方法

當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來(lái)衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí)，如

果感到不公平，則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感。不公平包括報(bào)酬不足，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投人比過(guò)低，還包括

報(bào)酬過(guò)度，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過(guò)高。

感覺(jué)到不公平的員工可以采用以下幾種方式來(lái)恢復(fù)平衡：

①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，感到報(bào)酬不足的員工降低自己的工作努力程度或要求加薪。

②改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報(bào)酬不足向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力，讓上級(jí)迫使對(duì)照者提高

努力程度或降低他的薪酬。

③改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)。包括對(duì)自己的知覺(jué)，例如，感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，

工作難度更高，工作更快，這也是為什么報(bào)酬過(guò)度的人通常并不覺(jué)得內(nèi)疚；也包括對(duì)對(duì)照者的知覺(jué)，例如，感到

報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。

④改變參照對(duì)象。例如，認(rèn)為原先的對(duì)照者過(guò)于特殊，而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對(duì)照者。

⑤辭職。這也是比較常見(jiàn)的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。

（3）在管理上的應(yīng)用

①根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入采給予報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工

的公平感。

②因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)

或調(diào)整報(bào)酬。

4.期望理論

（1）期望理論的內(nèi)容

維克多?弗羅姆認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)）；個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率

估計(jì)（期望）；以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具）。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá)：

效價(jià)X期望X工具=動(dòng)機(jī)

①效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好強(qiáng)度。它是個(gè)體對(duì)達(dá)到目標(biāo)愿望的數(shù)量表示。例如，如果一名員工強(qiáng)烈希

望得到升職，那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。

②期望是指員工對(duì)工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決

定績(jī)效的估計(jì)值,用概率來(lái)表示。例如，一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6o

③工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工

具的估計(jì)值就會(huì)高。反之，如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會(huì)產(chǎn)生低的

工具估計(jì)值。

（2）期望理論的模式

期望模型中的三個(gè)因素可以有無(wú)窮多的組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得

到報(bào)酬的愿望高，但是另兩個(gè)估計(jì)的概率值都低，則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低,

那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。

（三）激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

1.目標(biāo)管理

（1）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程

目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管

理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，分解為各個(gè)相承層次（分公

司、部門(mén)、個(gè)體）的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而

上的過(guò)程。這兩個(gè)過(guò)程互相結(jié)合，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系，使得每一名員工都有明確、可行的，與部

門(mén)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過(guò)員工目標(biāo)的完成，部門(mén)的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。

(2)目標(biāo)管理的要素

目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績(jī)效反饋。

①目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的成果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應(yīng)

具體指出“使成本降低7%”，“次品率控制在1%以下”等。

②參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí)，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

程度，而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。

③限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限以及每一階段任務(wù)完成的期限。

④績(jī)效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工及時(shí)地了解工作的進(jìn)展，掌

握工作的進(jìn)度，從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正。反饋不僅是針對(duì)基層的員工，也要針對(duì)各級(jí)主管，以使他

們了解部門(mén)的工作進(jìn)展。

2.參與管理

(1)參與管理的概念

參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。實(shí)施參

與管理主要有以下幾個(gè)方面的好處：

①當(dāng)工作比較復(fù)雜、管理人員無(wú)法了解員工的所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)時(shí)，通過(guò)員工的參與決策可以讓了解

更多情況的人有所貢獻(xiàn)；

②現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)，而且彼此協(xié)商之后做出的決策，各方面

都能致力推行；

③參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行；

④參與決策可以使員工能夠投入自己的腦力和情感，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生更高的責(zé)任感，從而帶來(lái)更高的產(chǎn)量

和更佳的質(zhì)量；

⑤參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，使工作更有趣、更有意義；

⑥在參與決策過(guò)程中，員工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作滿意度、與管理層的合作等

都能得到改善；

⑦參與管理促進(jìn)了管理者和員工的溝通。

參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。但推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)

方面的條件：

①在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與；

②員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)；

③員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等；

④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；

⑤組織文化必須支持員工參與。

是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要，有一些員工比其他員工渴望更多的參與。通常，受過(guò)高等教

育的和較高層次的員工會(huì)尋找更多的參與機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兏械接懈鼜?qiáng)的實(shí)力來(lái)做出有益的貢獻(xiàn)。但是，有些員工

對(duì)參與并沒(méi)有太大的興趣，他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。

(2)質(zhì)量監(jiān)督小組

質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，定期集會(huì)-

通常每周一次-討論質(zhì)量方面的難題，分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。

3.績(jī)效薪金制

績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅

等。績(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須有公平、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)。

績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)是它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，不需要

管理者的監(jiān)督。

計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率(即每件產(chǎn)品的報(bào)酬)，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制

可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬。按利分紅是把薪酬同企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。這種方法在西

方主要針對(duì)各級(jí)主管，分紅既可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，

促使他們努力工作，力求提高組織績(jī)效。

績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化，就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效

和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐表明績(jī)效薪金制可以提

高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。

中級(jí)人力資源講義（三）

一、內(nèi)容提要

（一）組織設(shè)計(jì)概述

1.組織設(shè)計(jì)的主要概念

（1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的程序

（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則

（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)

（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架

（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)

（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)

（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)

（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)

（8）反饋和修正

（二）組織設(shè)計(jì)的類型

1.行政層級(jí)式組織形式

（1）行政層級(jí)模式的決定因素

（2）行政層級(jí)形式的適用范圍

2.按職能劃分的組織形式

（1）職能制的主要特點(diǎn)

（2）職能制的優(yōu)點(diǎn)

（3）職能制的缺點(diǎn)

（4）職能制的適用范圍

3.矩陣組織形式

（1）矩陣組織形式的特點(diǎn)

（2）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)

（3）矩陣組織形式的缺點(diǎn)

（4）矩陣組織形式的適用范圍

（三）組織文化概念

1.組織文化的定義

2.組織文化的影響因素

3.組織文化的類型

4.組織文化與組織設(shè)計(jì)

（四）組織發(fā)展

1.組織發(fā)展的含義

2.傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

3.現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

二、重點(diǎn)難點(diǎn)

（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義、內(nèi)容和要求

（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)

（四）行政等級(jí)式組織形式的決定因素和適用范圍

（五）職能制組織的形式主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

（六）矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

（七）組織文化的定義

（八）組織發(fā)展的含義、團(tuán)隊(duì)的概念

（九）傳統(tǒng)的組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)技術(shù)與四種人文技術(shù)

（一）組織設(shè)計(jì)概述

1.組織設(shè)計(jì)的主要概念

（1）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：

①企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況：一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)

組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)原有組織

結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。

②保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)

這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備和培訓(xùn)體

系等方面的設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)組織

結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。

但大量的實(shí)踐表明，企業(yè)要取得成功，單有一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有適合的支持該組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行制度和方法

是不足夠的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。

（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

①組織結(jié)構(gòu)的定義

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的

結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面含義：

A.組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

B.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。

C.組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有:

A.職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系；

B.層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)；

C.部門(mén)結(jié)構(gòu)：各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)；

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：

A.復(fù)雜性：這是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度；

B.規(guī)范性：指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的處理方式以規(guī)范工作行為的程度；

C.集權(quán)度：指決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素可以構(gòu)成三個(gè)描述性維度，把它們結(jié)合起來(lái)，便可以說(shuō)明一個(gè)

組織的結(jié)構(gòu)面貌。

②組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類別。

A.組織結(jié)構(gòu)的特征因素

描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)，稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個(gè)企業(yè)的基本情況，就

必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)

價(jià)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個(gè)方面。

第一，管理層次和管理幅度

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。如果以構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織

來(lái)定義，管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)

管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。

管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。例如，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名部

門(mén)經(jīng)理，某部門(mén)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多少名業(yè)務(wù)主管，等等。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員數(shù)量多，稱之為管理幅度大或跨

度寬，反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。由于被領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員都承擔(dān)著某個(gè)部門(mén)或某方面業(yè)務(wù)的管理工作,

所以管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理

層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅

度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時(shí)，管理層次對(duì)管理幅度也存在一定的制約作用。

第二，專業(yè)化程度

組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。具體表現(xiàn)為其部門(mén)（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量

的多少。企業(yè)的職能科室的多少反映了其專業(yè)化程度的高低。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精

細(xì)，專業(yè)化程度較高。

第三，地區(qū)分布

地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間

上的復(fù)雜程度。一般來(lái)說(shuō)，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高。

第四，分工形式

即企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見(jiàn)的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按

產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。

第五，關(guān)鍵職能

關(guān)鍵職能指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和

目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、技術(shù)開(kāi)發(fā)等。

第六，集權(quán)程度

在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分

的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層，則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低，或分權(quán)程度較高。表明集權(quán)程度的具體標(biāo)志

有：生產(chǎn)計(jì)劃的品種、質(zhì)量、數(shù)量的決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；人員招收和任免權(quán)；固定資產(chǎn)購(gòu)置和日

常開(kāi)支的財(cái)務(wù)決策權(quán)；物資采購(gòu)權(quán)等。

第七，規(guī)范化

規(guī)范化指員工以同種方式完成相似工作的程度。在企業(yè)中，不僅生產(chǎn)作業(yè)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，管理業(yè)務(wù)，尤其

是日常的事務(wù)性工作，一般都具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)