企業(yè)推行六西格瑪?shù)膯栴}分析

企業(yè)推行六西格瑪?shù)膯栴}分析當(dāng)年為提高蜂窩電話產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉通訊部高級工程師麥克·哈里發(fā)明并逐步完善了按DMAIC思路進(jìn)行的六西格瑪質(zhì)量管理方法，強(qiáng)調(diào)消除錯誤，降低消耗，避免重復(fù)勞動，其核心是數(shù)據(jù)定義、測量評價、分析原因、改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，以使企業(yè)在生產(chǎn)、設(shè)計管理方面達(dá)到最高境界。摩托羅拉引入六西格瑪?shù)谝荒赇N售額增加了23%，盈利提高了45%，10年內(nèi)達(dá)到了六西格瑪水平，降低費(fèi)用110億美元，并為公司確立了一種持續(xù)改善文化。上世紀(jì)90年代中期，GE將六西格瑪從一種質(zhì)量管理方法演變成一種衡量企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平的評價標(biāo)準(zhǔn)。GE引入六西格瑪后三年內(nèi)減少費(fèi)用38億美元，2000年一年投入6億美元，而盈利增加了30億美元，時任董事長的杰克·韋爾奇說：“六西格瑪管理方法永遠(yuǎn)地改變了GE公司?！笨吹搅肆鞲瘳?shù)哪Я?，很多著名公司，像?lián)合信號、柯達(dá)、三星、福特等，都先后推行了六西格瑪，也都取得了巨大效益。自2000年開始，《杰克·韋爾奇自傳》成為我國企業(yè)經(jīng)理人必讀書籍之后，GE公司的管理方法受到國內(nèi)許多優(yōu)秀企業(yè)的追捧，六西格瑪方法也因GE開始引起國人矚目。我國一些大型企業(yè)集團(tuán)，像寶鋼、聯(lián)想、中興國際這樣的企業(yè)，很早就導(dǎo)入六西格瑪，他們的管理體系相對完善，對六西格瑪管理方法接受快，實施也較順利。但綜合近幾年我國企業(yè)推行六西格瑪?shù)那闆r看，我國企業(yè)在其推行中有很大誤區(qū)，一些問題具有普遍性，值得企業(yè)深思。一、六西格瑪動機(jī)不純導(dǎo)致失敗自從2002年，質(zhì)協(xié)倡導(dǎo)全國企業(yè)實施六西格瑪之后，我國很多急于尋找靈丹妙藥謀求公司快速發(fā)展的中小企業(yè)，當(dāng)看到世界優(yōu)秀企業(yè)實施六西格瑪取得可觀效益，還不知道六西格瑪為何物時，就紛紛拿來為我所用。這種不顧企業(yè)管理基礎(chǔ)和現(xiàn)狀的盲從心態(tài)，就決定其導(dǎo)入六西格瑪?shù)哪康母鳟悾瑢嵤┝Χ群托Ч町惿醮?，自然是成者少而敗者多。有些企業(yè)實施六西格瑪居然是為了做宣傳，請咨詢公司培訓(xùn)幾個準(zhǔn)黑帶和綠帶，應(yīng)付幾個課題，一年半載之后，就對外宣稱公司已經(jīng)推行了六西格瑪，好像是經(jīng)歷了一場來去匆匆的運(yùn)動。某集團(tuán)公司一直在倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織，經(jīng)常選派優(yōu)秀員工外出參觀學(xué)習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部也常舉辦各種管理知識和應(yīng)用技術(shù)培訓(xùn)班，每年都組織高層經(jīng)理定期參加一些咨詢公司的公開課培訓(xùn)，不斷更新管理觀念。2002年8月，公司選派了兩位質(zhì)量部經(jīng)理赴上海參加六西格瑪黑帶培訓(xùn)，回來后計劃在全公司范圍內(nèi)推行六西格瑪管理方法。2003年6月，邀請一家咨詢公司實施六西格瑪黑帶培訓(xùn)。咨詢公司首先從64位候選人中選擇了15名黑帶培養(yǎng)對象，在接下來近5個月的培訓(xùn)中（每月1周），15個準(zhǔn)黑帶帶著15個課題，邊接受培訓(xùn)邊進(jìn)行課題，每月培訓(xùn)的第一天都安排一次課題指導(dǎo)，培訓(xùn)期間，課題都取得了很好的效果。但是，準(zhǔn)黑帶在學(xué)習(xí)完成后，各自就回到了原先的工作崗位，之后，就沒做課題了（主要原因是沒有動力）。一年后，有一半黑帶離開了公司，從此六西格瑪在這家企業(yè)銷聲匿跡。此案例中的企業(yè)推行六西格瑪并不是為了提高產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量和水平，提高顧客滿意度，提升企業(yè)管理水平，建立持續(xù)改善文化，而是僅僅為了給有潛力的員工們一次學(xué)習(xí)和提升個人能力的機(jī)會，這種出發(fā)點就決定了其無法建立起實施六西格瑪?shù)膽?zhàn)略框架，也就不會產(chǎn)生應(yīng)有的效果。所以，企業(yè)高層是否具有以顧客滿意為導(dǎo)向的質(zhì)量意識，能否從戰(zhàn)略角度看待六西格瑪，并建立持續(xù)改善文化，輔以相應(yīng)的激勵措施，是六西格瑪能否成功推行的根本。二、六西格瑪方法不當(dāng)影響效果Bert在一家500強(qiáng)企業(yè)里工作，剛開始對六西格瑪一無所知。突然有一天，總經(jīng)理讓Bert到集團(tuán)公司另一家企業(yè)里參加綠帶培訓(xùn)，并說公司要推行六西格瑪。連續(xù)五天的六西格瑪工具教育，Bert通過了教育結(jié)束后的綠帶測試?；氐搅斯S后，領(lǐng)導(dǎo)要求Bert在5個月內(nèi)，將公司產(chǎn)品不良率從目前的11%左右降低到2%。隨后按照六西格瑪教育要求，Bert組成了項目組，把相關(guān)流程的重要人物（全是各部門領(lǐng)導(dǎo)）都放在了項目組里面，并召集所有人員召開了項目啟動會議，同時對影響因子進(jìn)行了簡單羅列，六西格瑪項目就開始了。Bert開始進(jìn)行項目的定義、測量、分析階段。在定義階段，Bert通過柏拉圖排列不良項目。在測量階段，Bert沒有把所有判定產(chǎn)品不良的工程全部列入測量系統(tǒng)分析的對象，只把最終的外觀判定工程進(jìn)行了測量系統(tǒng)分析。在這個過程中，由于Bert的項目組成員都很忙，所以樣本的采集和結(jié)果判定全部由Bert一個人完成，由于檢驗員們配合不力，就在不符合盲測的準(zhǔn)則下進(jìn)行了測量系統(tǒng)分析，結(jié)果測量系統(tǒng)沒有合格。當(dāng)Bert把統(tǒng)計結(jié)果送給主管時，主管看了以后，要求Bert對檢驗員們進(jìn)行教育。Bert感到很痛苦，因為他對具體內(nèi)容(涉及到技術(shù)規(guī)格的問題)不熟悉，于是Bert修改了數(shù)據(jù)，使分析結(jié)果勉強(qiáng)通過。在分析階段，Bert使用魚骨圖分析影響質(zhì)量的可能全部因子。由于項目組成員工作都很忙，每次會議的出勤率無法保證，于是Bert采取了一對一策略，對于一個具體因子去找相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人，與其交流問題產(chǎn)生的原因和可能解決的方案。在這個過程中，Bert感到力量不足，因為他無法號令別人，即使是成員也都比他的級別高，但是主管說還是要做下去，否則今年的目標(biāo)無法達(dá)成。于是Bert開始了艱難的改善過程。在改善過程中，Bert發(fā)現(xiàn)，絕大部分因子是管理問題，這是個令人頭疼的問題，Bert在一次次的部門會議上提出了改善方法，收效甚微。于是Bert天天在現(xiàn)場和操作人員一起工作，告訴他們?nèi)绾巫龅酶?，Bert可以利用的職權(quán)只有宣傳和教育，他制作了大量的宣傳畫帖。隨著時間的推移，不良率在下降，這是過程逐漸穩(wěn)定后的自然下降。或許是Bert的態(tài)度感動了上天，居然有一個月的不良率在目標(biāo)值2%以下。在管理問題基本解決之后，Bert開始研究技術(shù)問題、作業(yè)方法、設(shè)備動作等等，所有的數(shù)據(jù)收集都是由Bert一個人完成，有時候連續(xù)工作24小時，總算是部分得到了改善。統(tǒng)計結(jié)果顯示，有的效果明顯，有的則無多大差異。經(jīng)過了幾個月的奮戰(zhàn)，Bert的六西格瑪項目算是勉強(qiáng)達(dá)到了目標(biāo)。從上述案例我們有什么啟發(fā)？筆者認(rèn)為關(guān)鍵是方法不當(dāng)影響效果。我們從Bert實施六西格瑪?shù)倪^程中看到，至少存在以下三個具體亟待解決的問題：1、課題沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有效聯(lián)系。在其開展六西格瑪項目時，并沒有有效選擇課題。正確的做法是，選擇課題要在導(dǎo)入培訓(xùn)和選拔準(zhǔn)黑帶之前進(jìn)行，因為學(xué)員要邊培訓(xùn)邊做課題，而不是先去培訓(xùn)黒帶、綠帶，然后確定課題。2、沒有找到正確的人開展六西格瑪項目。負(fù)責(zé)推進(jìn)六西格瑪?shù)娜?，首先要接受六西格瑪?shù)南到y(tǒng)培訓(xùn)，應(yīng)該是一名黑帶或準(zhǔn)黑帶大師，他必須有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，能夠有效激勵和教育課題相關(guān)人員，而不能選擇一個沒有受到過系統(tǒng)訓(xùn)練的、面對具體內(nèi)容不知所措的人來負(fù)責(zé)推進(jìn)六西格瑪。3、高層領(lǐng)導(dǎo)沒有給予充分的資源支持，并建立完善的激勵機(jī)制。推行六西格瑪決不是個人的事情，必須要整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)合作，企業(yè)高層必須授予推行人員足夠的資源和權(quán)力，以有效領(lǐng)導(dǎo)和激勵課題相關(guān)人員，尤其在測量過程中，如果靠一個人獲取數(shù)據(jù)，推行人員不僅很累，數(shù)據(jù)往往也不準(zhǔn)確，效果肯定不會好。如果沒有高層的全力支持，即使找到一個能力很強(qiáng)的人，也無法順利推行六西格瑪。三、六西格瑪有效推行的建議結(jié)合我國企業(yè)實施六西格瑪?shù)某蓴“咐?，以下幾點建議值得借鑒：首先，企業(yè)應(yīng)明確該不該推行六西格瑪，企業(yè)哪些項目該做六西格瑪。這要視企業(yè)現(xiàn)實的管理基礎(chǔ)而定。六西格瑪是企業(yè)追求完美質(zhì)量的一套管理體系。如果企業(yè)連基礎(chǔ)管理體系都不健全，還是趁早從更實際的問題出發(fā)，從運(yùn)用TQM等更基礎(chǔ)的管理方法開始。企業(yè)還必須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，找出與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的、適合推行六西格瑪?shù)捻椖空n題。推行六西格瑪需要一定的投入，是針對能夠帶來80%效益的20%的問題來確定六西格瑪課題的。其次，企業(yè)推行六西格瑪，必須明確目的，端正心態(tài)。要為提高企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量水平，改善企業(yè)文化，提升管理水平而推行六西格瑪。要站在戰(zhàn)略的高度實施六西格瑪，要有3年以后看到持續(xù)改善效果的耐心。持續(xù)改善是六西格瑪管理方法的核心思想，這是六西格瑪和精益生產(chǎn)相同的內(nèi)核。沒有持續(xù)改善的文化，就沒有風(fēng)靡全球的的豐田生產(chǎn)模式，同樣也不會有被爭相追逐的六西格瑪。第三、確立以顧客為中心的質(zhì)量意識。將推行六西格瑪管理方法與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來，在戰(zhàn)略高度上確定六西格瑪項目，建立持續(xù)改善的企業(yè)文化，要有做長做久的思想。質(zhì)量水平的高低體現(xiàn)為為顧客服務(wù)的程度，所以，要成功推行六西格瑪，還要真正樹立以顧客為中心的質(zhì)量意識。我們很多企業(yè)的思想，仍然停留在將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)通過市場轉(zhuǎn)換為貨幣的階段，而沒有考慮如何永遠(yuǎn)地留住客戶，更多地吸引客戶，將企業(yè)做長久，所以就沒有強(qiáng)烈的為顧客徹底解決質(zhì)量問題以使客戶完全滿意的意識，自然就沒有持續(xù)改善的動力了。常常有些企業(yè)用虛假的控制圖向客戶隱瞞其真實的質(zhì)量控制過程，這些行為損害的不僅僅是客戶，危害更嚴(yán)重的卻恰恰是企業(yè)自身。這種欺瞞客戶的文化，為企業(yè)造成了巨大的內(nèi)部無形損失，企業(yè)員工對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的不信任，導(dǎo)致對企業(yè)的不信任，無形中就加大了企業(yè)為進(jìn)行改革而改變員工思想和行為的阻力。因此，建立一個純凈的持續(xù)改善文化，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義。第四，六西格瑪項目要有正確的人來倡導(dǎo)和實施。從戰(zhàn)略高度確立六西格瑪項目之后，在具體實施過程中，必須找到能夠?qū)嵤┐隧椖康恼_的人，高層要給其充分的資源和權(quán)力支持，使之有