卓越培訓(xùn)課件

從優(yōu)秀到卓越GoodtoGreat優(yōu)秀公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?？如果可以，怎樣才能做到？我們沒(méi)有卓越的學(xué)校，主要是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的學(xué)校我們沒(méi)有卓越的政府，大抵是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的政府很少有人能過(guò)上美滿生活，基本原因是過(guò)上好生活很容易絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司—而這正是它們的主要問(wèn)題優(yōu)秀是卓越的大敵JimCollins寫(xiě)這本書(shū)試圖回答一個(gè)核心問(wèn)題【此書(shū)的目的】即使是在最不可能的情況下，優(yōu)秀公司也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?/p>

【只有11家公司符合條件】公司從跨越點(diǎn)到此后起始和終止15年間的業(yè)績(jī)年份（15年）雅培公司(Abbott)大盤(pán)股指的3.98倍1974—1989電器城公司(CircuitCity)大盤(pán)股指的18.50倍1982—1997聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)(FannieMae)大盤(pán)股指的7.56倍1984—1999吉列公司(Gillette)大盤(pán)股指的7.39倍1980—1995金佰利-克拉克公司(Kimberly-Clark)大盤(pán)股指的3.42倍1972—1987克羅格公司(Kroger)大盤(pán)股指的4.17倍1973—1988納科爾公司(Nucor)大盤(pán)股指的5.16倍1975—1990菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris)大盤(pán)股指的7.06倍1964—1979皮特尼·鮑斯公司(PitneyBowes)大盤(pán)股指的7.16倍1973—1988沃爾格林公司(Walgreens)大盤(pán)股指的7.34倍1975—1990富國(guó)銀行(WellsFargo)大盤(pán)股指的3.99倍1983—1998所有最終入選實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司都擁有1個(gè)顯著特征累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場(chǎng)平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場(chǎng)平均水平的3倍訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第五級(jí)經(jīng)理人先人后事直面殘酷的事實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器飛輪積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越【從優(yōu)秀到卓越的框架】謙遜+意志=第5級(jí)經(jīng)理人【第五級(jí)經(jīng)理人】創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，在實(shí)現(xiàn)跨越的過(guò)程中起催化劑的作用為了取得最好的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，表現(xiàn)出不管有多困難，都會(huì)永往直前的決心為建立一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的卓越公司樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)；決不降低標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)不佳時(shí)自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運(yùn)氣不好表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂行事從容、冷靜；主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠鼓舞人心的個(gè)人魅力調(diào)動(dòng)員工的積極性雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個(gè)人的利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)把公司成功歸結(jié)于別人、外因和好運(yùn)堅(jiān)定的意志謙遜的性格將一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車(chē)（不合適的自然請(qǐng)下車(chē)），然后才決定去向何處【先人后事】設(shè)定新方向規(guī)劃新愿景制定新戰(zhàn)略尋找適合者按目標(biāo)前進(jìn)錯(cuò)誤做法尋找適合者設(shè)定新方向規(guī)劃新愿景制定新戰(zhàn)略按目標(biāo)前進(jìn)正確做法我真的不清楚應(yīng)將這輛汽車(chē)駛向何處。但是有一點(diǎn)毋庸置疑：如果我們有合適的人在車(chē)上，并各就其位，而不合適的人已下車(chē)，然后我們就可以確定如何將它開(kāi)向某個(gè)卓越之地【直面殘酷的現(xiàn)實(shí)】隨時(shí)接受大家的不同意見(jiàn)和想法1、多提出些問(wèn)題，少要求些答案2、要對(duì)話、要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制3、作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)4、建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信息營(yíng)造事實(shí)說(shuō)話的氛圍紅旗機(jī)制暢所欲言才是王道如果你舉紅旗，會(huì)議就暫停。你何時(shí)或者如何使用它，是沒(méi)有限制的。但是，在半年里，紅旗只能被使用一次實(shí)話值千金斯托克代爾悖論堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么三環(huán)優(yōu)秀與卓越的2個(gè)重要區(qū)別實(shí)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個(gè)基本方面：【刺猬理念】你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的你對(duì)什么充滿激情什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎狐貍同時(shí)追求很多目標(biāo)，刺猬的追求的只有一個(gè)目標(biāo)深刻理解三環(huán)：實(shí)現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對(duì)三個(gè)主要方面的深刻理解上—就是我們所稱(chēng)的三環(huán)目標(biāo)非常聚焦：實(shí)現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導(dǎo)所有工作—就是“刺猬理念”建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責(zé)任。他們聘用嚴(yán)于自律無(wú)需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人【訓(xùn)練有素的文化】訓(xùn)練有素的文化一般的企業(yè)文化以制管人，人管制度以人管人，無(wú)制可循實(shí)現(xiàn)跨越的公司一般的公司可能已經(jīng)制定了制度，但是制度執(zhí)行相對(duì)比較薄弱。公司依舊通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威進(jìn)行管理，沒(méi)有形成可以長(zhǎng)久治安的文化與制度合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會(huì)成為動(dòng)力的加速器而非創(chuàng)造者實(shí)現(xiàn)跨越的公司從來(lái)不在轉(zhuǎn)變初期開(kāi)拓新技術(shù)，原因很簡(jiǎn)單—只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時(shí)，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)【技術(shù)加速器】技術(shù)只是動(dòng)力的加速器，絕非動(dòng)力的創(chuàng)造者變革是默默無(wú)聞的卓越公司甚至都沒(méi)有為自己的轉(zhuǎn)變起任何名字變革是沉默無(wú)語(yǔ)的如果讓你推動(dòng)一個(gè)巨大的鐵輪轉(zhuǎn)100圈，你認(rèn)為什么哪圈起了最大作用？不是第一圈、第二圈、……，而是每一圈都起了