清華大學(xué)-策略性人力資源管理

策略性人力資源管理

劉啟明2006年11月21日主要內(nèi)容2345人力資源在企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展中的位置Guidelines21中國(guó)企業(yè)開(kāi)展階段及高管層危機(jī)周期基于能力模型的企業(yè)招聘體系基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的考核體系薪酬設(shè)計(jì)及高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)設(shè)計(jì)2從中國(guó)企業(yè)開(kāi)展危機(jī)看人力資源在企業(yè)中的位置3中國(guó)企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)危機(jī)準(zhǔn)備期創(chuàng)業(yè)期中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷1-3年創(chuàng)業(yè)期后80%的企業(yè)曇花一現(xiàn)。持續(xù)增長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)模式探討的問(wèn)題曇花一現(xiàn)4長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。100家最大的跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化〔1912--1995〕1004931201912年是“前100大〞被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企業(yè)普遍的生存之道創(chuàng)造性愿意作出變革5曾經(jīng)輝煌一時(shí)的中國(guó)品牌都怎么了？古橋〔空調(diào)〕金魚(yú)〔洗衣機(jī)〕長(zhǎng)峰〔電器〕凱歌〔電器〕愛(ài)多(VCD)雪花〔冰箱〕上海〔彩電〕海棠〔洗衣機(jī)〕白蘭〔洗衣機(jī)〕香雪?！脖洹辰鹦恰膊孰?、音響〕白菊〔洗衣機(jī)〕揚(yáng)子〔冰箱、空調(diào)〕6中國(guó)企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展的內(nèi)在邏輯框架我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/效勞？中國(guó)企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展〔外在:品牌)(內(nèi)在:核心競(jìng)爭(zhēng)力/比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〕戰(zhàn)略洞察力/領(lǐng)導(dǎo)力〔企業(yè)家戰(zhàn)略制定能力〕戰(zhàn)略的執(zhí)行力〔企業(yè)中層團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力〕交付產(chǎn)品或效勞的能力，產(chǎn)品和效勞質(zhì)量能夠到達(dá)最正確水平的能力能夠幫助企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力/比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力7戰(zhàn)略執(zhí)行中國(guó)企業(yè)制度平臺(tái)的4個(gè)層次法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)文化制度和流程設(shè)計(jì)人力資源管理平臺(tái)中、小民營(yíng)企業(yè)大中型企業(yè)9中國(guó)企業(yè)高管層的危機(jī)周期10人力資源問(wèn)題貫穿于中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的六個(gè)關(guān)鍵階段建立績(jī)效文化管理層退出機(jī)制明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立新戰(zhàn)略導(dǎo)向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合強(qiáng)化財(cái)務(wù)和人事管理強(qiáng)化資源管理強(qiáng)化創(chuàng)新理念建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/核心競(jìng)爭(zhēng)力外部創(chuàng)立品牌思想高管層的退出機(jī)制管理精細(xì)化控制危機(jī)第二階段第三階段第四階段第五階段第六階段領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失危機(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)危機(jī)確立標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)和功能職能定位第一階段成長(zhǎng)危機(jī)11人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理體系的七個(gè)方面人力資源規(guī)劃工作描述體系職業(yè)開(kāi)展體系績(jī)效管理體系薪酬鼓勵(lì)體系基于能力模型的招聘體系培訓(xùn)體系人力資源管理13招聘及勝任能力模型績(jī)效管理體系薪酬體系與鼓勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)人力

資源管理人力資源的三個(gè)核心內(nèi)容14基于勝任能力模型的招聘體系勝任能力〔Competency)簡(jiǎn)介勝任能力〔Competency〕也稱勝任素質(zhì)或勝任才干，是指那些能帶來(lái)雇員高效或杰出工作績(jī)效的潛在特征。勝任模型是從組織戰(zhàn)略開(kāi)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任能力方法的創(chuàng)始人。1973年，麥克里蘭博士在?美國(guó)心理學(xué)家?雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence〞。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開(kāi)端16“勝任能力〞的冰山模型知識(shí)(Knowledge)技能(Skill)社會(huì)角色(SocialRole)自我認(rèn)知(Self-Image)動(dòng)機(jī)(Motive)特質(zhì)(Trait)才干1718“勝任能力由什么組成?〞…技能?

…知識(shí)?

…才干/天賦?19任何工作的表現(xiàn)都有優(yōu)劣之分20唯有才干

能夠解釋工作表現(xiàn)的優(yōu)劣21勝任能力模型的實(shí)際應(yīng)用22勝任能力模型應(yīng)用示范：某渠道銷(xiāo)售經(jīng)理能力模型描述解釋〔主要行為〕評(píng)分服務(wù)客戶精準(zhǔn)求實(shí)合作共享誠(chéng)信正直創(chuàng)新技能全員核心能力制定流程和處理問(wèn)題時(shí)，首先考慮如何讓客戶更方便制定務(wù)實(shí)、可行的工作目標(biāo)，迅速制定詳細(xì)的執(zhí)行方案在團(tuán)隊(duì)中提倡鼓勵(lì)他人積極反映工作中的問(wèn)題并幫助解決言行一致發(fā)現(xiàn)新鮮獨(dú)特的解決方案，或者推陳出新的能力01234xxx序列專業(yè)能力對(duì)于市場(chǎng)現(xiàn)狀和開(kāi)展趨勢(shì)的了解和掌握對(duì)各種IT產(chǎn)品特點(diǎn)的專有知識(shí)選擇明確的目標(biāo)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的能力xxxxx23每一個(gè)職位的技能描述以清晰的職位描述為根底某渠道銷(xiāo)售經(jīng)理勝任能力模型解釋〔主要行為〕評(píng)分營(yíng)銷(xiāo)策劃實(shí)施行業(yè)/市場(chǎng)知識(shí)能過(guò)有效利用、整合內(nèi)、外部資源滿足代理商的需求01234xx制定營(yíng)銷(xiāo)策劃案的能力渠道管理支持談判技能演講技能提案技能了解客戶行業(yè)技能序列通用能力與客戶進(jìn)行談判向客戶進(jìn)行陳述和說(shuō)服客戶能夠迅速準(zhǔn)確的理解客戶的要求，并提出相應(yīng)解決方案能夠較全面的了解客戶所在行業(yè)特征，并作為銷(xiāo)售指導(dǎo)xxxx24根據(jù)“素質(zhì)模型〞，可以為每一個(gè)職位制定清晰的技能描述某渠道銷(xiāo)售經(jīng)理的理想“素質(zhì)模型〞職能技能根本技能行業(yè)/市場(chǎng)知識(shí)25招聘流程中將主要通過(guò)比較應(yīng)聘人現(xiàn)有技能和空缺職位所需技能要求來(lái)作出是否錄用的決策空缺職位招聘廣告包括：崗位說(shuō)明書(shū)職位技能要求錄用或拒絕應(yīng)聘人招聘應(yīng)聘人目前所具有的技能吻合程度職位技能要求26招聘流程中將主要通過(guò)比較應(yīng)聘人現(xiàn)有技能和空缺職位所需技能要求來(lái)作出是否錄用的決策27績(jī)效考核績(jī)效考核目的最終目的改善技能/態(tài)度直接目的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善業(yè)績(jī)找出差距最終目的改善技能/態(tài)度直接目的績(jī)效考核有什么作用公開(kāi)制度差異反響績(jī)效考核八大原那么雙向客觀培訓(xùn)實(shí)用戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI〔針對(duì)組織〕過(guò)程中的CSF和KPI〔關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)〕環(huán)境從上而下愿景部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI〔針對(duì)部門(mén)〕關(guān)鍵的例行工作從下而上關(guān)鍵成功因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是對(duì)公司戰(zhàn)略達(dá)成起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕進(jìn)行定量。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā)KPI指標(biāo)基于企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)方法31

1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔CSF——CoreSuccessFactor〕實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域工作中重點(diǎn)抓的幾個(gè)方面工作衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵方面是指標(biāo)、不是目標(biāo)，可作為目標(biāo)設(shè)立依據(jù)目標(biāo)=指標(biāo)+程度+時(shí)間例子：3年內(nèi)公司銷(xiāo)售收入到達(dá)4億元2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI——KeyPerformanceIndicator)CSF/KPI是什么？32

開(kāi)發(fā)KPI體系的流程確定公司級(jí)KRA/KPI確定各部門(mén)KRA/KPI確定各職位KPI明確目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略事業(yè)部中高層集體研討事業(yè)部中高層集體研討部門(mén)KRA從公司級(jí)KPI中選擇確定每個(gè)KRA包括的KPI不超過(guò)3個(gè)KPI兼顧過(guò)程和結(jié)果兩個(gè)方面各部門(mén)內(nèi)部討論確定職位KPI從部門(mén)KPI中選擇確定33KPI設(shè)計(jì)的5個(gè)關(guān)鍵步驟為每個(gè)KPI賦予目標(biāo)值為每個(gè)關(guān)鍵影響因素設(shè)置1到多個(gè)KPI為每個(gè)KPI設(shè)置權(quán)重找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵影響因素(CSF)KPI設(shè)計(jì)5大核心步驟設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)34一個(gè)治療脂肪肝的KPI例如352000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡計(jì)分卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：GartnerGroupInc.公司高層績(jī)效考核：平衡計(jì)分卡(BSC)的概念平衡計(jì)分卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具平衡計(jì)分卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)36財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？人員與開(kāi)展我們?nèi)绾稳〉酶玫亻_(kāi)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來(lái)源：和

UsingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡計(jì)分卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的高層管理考核的CSF愿景與戰(zhàn)略37財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類(lèi)，例如：

收益性指標(biāo)：利潤(rùn)、利潤(rùn)率平安性指標(biāo)：負(fù)債率流動(dòng)性指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率效率性指標(biāo)：〔應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金〕、周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)性指標(biāo)：〔銷(xiāo)售收入、凈利潤(rùn)〕、增長(zhǎng)率財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直接、根本的企業(yè)管理指標(biāo)38某房地產(chǎn)公司工程公司總經(jīng)理平衡記分卡例如例如39中層經(jīng)理的KPI設(shè)計(jì)〔360度評(píng)估〕(虛線局部為流程績(jī)效)高層管理人員中層管理人員部門(mén)主管部門(mén)主管基層員工對(duì)中層管理者的360度考評(píng)方法：相關(guān)部門(mén)部門(mén)經(jīng)理相關(guān)部門(mén)下級(jí)人員上級(jí)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：任務(wù)績(jī)效權(quán)重：70%主要維度：流程績(jī)效權(quán)重：20%主要維度：管理績(jī)效權(quán)重：10%考核結(jié)果應(yīng)用：季度業(yè)績(jī)考核與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)開(kāi)展掛鉤考核頻率：每季一次，年底一次41關(guān)聯(lián)評(píng)估(流程績(jī)效〕示意圖生產(chǎn)部的流程績(jī)效評(píng)估(括號(hào)內(nèi)的百分比為各部門(mén)對(duì)生產(chǎn)部的評(píng)估權(quán)重)思考題：區(qū)分：〔1〕CompentenyModel/KPI/CSF/BSC/360度績(jī)效考核〔2〕薪酬和KPI聯(lián)系還是和勝任能力(Compentency)聯(lián)系43正態(tài)分布考核結(jié)果ABCDE10%20%45%20%5%員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與晉升策略根據(jù)崗位勝任模型對(duì)每個(gè)員工評(píng)估

基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮開(kāi)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保存原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)開(kāi)展時(shí)機(jī)中堅(jiān)力量:方案提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)能力潛力45薪酬設(shè)計(jì)和高管層鼓勵(lì)根本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期鼓勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對(duì)價(jià)值市場(chǎng)薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場(chǎng)薪酬水、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績(jī)職位薪酬水平浮開(kāi)工資\目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)*獎(jiǎng)金系數(shù)傭金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績(jī)對(duì)公司的重要程度根據(jù)具體方案總薪酬+++=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成47根本工資設(shè)定：進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，出具崗位評(píng)估報(bào)告崗位評(píng)分法是目前企業(yè)常采用的一較為科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)方法，其作業(yè)流程如下：崗位分類(lèi)

編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)

設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)因素

選定專家組

選定專家組崗位評(píng)估培訓(xùn)試打分根據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析調(diào)整正式評(píng)分匯總、分析、整理匯總、分析、整理，撰寫(xiě)崗位評(píng)價(jià)報(bào)告48崗位評(píng)分法：評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配責(zé)任因素500環(huán)境因素工作強(qiáng)度因素知識(shí)技能因素300300125風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任本錢(qián)控制的責(zé)任決策的層次法律上的責(zé)任組織人事的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任最低學(xué)歷要求知識(shí)多樣性數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識(shí)語(yǔ)言應(yīng)用能力工作的靈活性管理能力工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗(yàn)要求工作壓力精力集中程度工作均衡性工作緊張程度創(chuàng)新與開(kāi)拓體力要求職業(yè)病工作時(shí)間特征危險(xiǎn)性環(huán)境舒適性綜合能力49評(píng)估得分職級(jí)26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555評(píng)估得分職級(jí)426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571評(píng)估得分職級(jí)826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801