專案改善報告

專案研究的步驟專案改善定義

專案改善是指專業(yè)人員和各級主管就某項工作任務(wù)或問題開展系統(tǒng)的規(guī)劃研究，通過現(xiàn)狀調(diào)研、科學(xué)分析、制訂改善措施、執(zhí)行、檢討和控制，以達到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，且將改善方案進行標(biāo)準(zhǔn)化的全部活動過程。專案改善定義專案改善人員

專業(yè)序列專業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)

主管序列一、二、三級主管推行專案改善的目的

從根源上解決問題—通過專案改善的形式對存在的問題進行系統(tǒng)分析并加以改善專案改善目的1培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力專案改善作用不是就問題而解決問題，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，培養(yǎng)主管及專業(yè)序列人員系統(tǒng)思考能力。2體現(xiàn)追根究底理念通過系統(tǒng)思考，深入研究問題的本質(zhì)，找到解決問題的根源所在，不只是解決點的問題，而是解決系統(tǒng)問題。系統(tǒng)思考：就是人們運用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法對問題進行系統(tǒng)分析，透過表面現(xiàn)象看到藏在問題背后的深層次原因所在,使這些問題明朗化的思維方式追根究底：追尋根本，研究到底。指對問題認(rèn)識透徹、深刻，找到問題的根源所在。推行專案改善的目的

啟示：

處理問題，若能通過系統(tǒng)分析、追本溯源，找到問題的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。大廈墻裂美國華盛頓杰弗遜紀(jì)念大廈案例：『拉上大廈的窗簾』找工程隊維修墻裂被修好常規(guī)做法那么以上兩種做法的效果如何呢？一段時間以后花費大量金錢需再次維修OK問題未徹底解決常規(guī)做法：墻壁再次裂紋問題徹底解決系統(tǒng)分析：拉上窗簾墻壁不再裂找到問題根源墻壁上有鳥糞拉上窗簾采取措施系統(tǒng)分析環(huán)境適宜飛蟲繁殖燕子多蜘蛛多飛蟲多每天用清潔劑沖洗墻壁為什么墻會裂？開窗戶陽光足修復(fù)裂紋推行專案改善的目的

強化事前預(yù)防意識3

對所有小的問題進行分析加以改善，進而規(guī)避大問題的發(fā)生，將問題解決在萌芽狀態(tài)，從而防止問題的擴大化，起到防微杜漸的作用?？傊?，推行專案改善就是要培養(yǎng)處理問題的一種思維習(xí)慣、工作方式，并逐漸形成一種企業(yè)文化。任何問題存在都不是孤立的，往往解決問題需要相同專業(yè)多個人或不同專業(yè)人員之間相互配合、共同協(xié)作。提高團隊合作精神4長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前；中兄治病，是治病于病情初起時；而扁鵲是治病于病情嚴(yán)重之時。

扁鵲的醫(yī)術(shù)專案改善與專業(yè)序列人員關(guān)系2、專案改善與日常工作的關(guān)系崗位序列主管序列決定做什么專業(yè)序列基層序列研究如何做按照標(biāo)準(zhǔn)做做方針、做目標(biāo)方針管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

自主管理提案制度做專案、做標(biāo)準(zhǔn)

專案改善1、專業(yè)人員定位主管和專業(yè)人員基層序列專案改善是專業(yè)人員的本職工作；1專案改善是專業(yè)人員必須掌握的一種工作方法和技能。2各項管理活動間的關(guān)系管理活動間的關(guān)系問題提出解決問題方法與手段企業(yè)內(nèi)部差異分析方針管理對標(biāo)管理企業(yè)外部管理活動指標(biāo)統(tǒng)計臺賬成果的鎖定自主管理專案改善提案制度5S管理工安環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)成本品保工程（SOP)安全操作程序（SJP）激勵機制績效獎金（月獎金）團體獎金管理活動獎金運營獎金（產(chǎn)銷盈余獎）降本增效專案改善選擇降本增效點立項設(shè)定月和年度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定改善方案對策制定按月統(tǒng)計降本增效成效效果確認(rèn)檢討與分析標(biāo)準(zhǔn)化方案實施對策實施PDCA降本增效、專案改善與方針管理三者關(guān)系方針確定設(shè)定標(biāo)桿值制定執(zhí)行方案方案實施方針檢討方針管理前言面對微利時代的沖擊

賺一塊不如省一塊賺錢要看別人的臉色

省錢要看自己的角色要省錢就要進行改善改善就是解決問題專案研究的實施步驟STEP1

發(fā)掘問題（腦力激蕩法?查檢表......）STEP2選定題目（柏拉圖、特性要因圖......）STEP3

追查原因（層別法、5W1H、流程圖......）STEP4

分析資料（抽樣法、散布圖、直方圖......）STEP5

提出方案（腦力激蕩法?方法研究......）STEP6

選擇對策（優(yōu)缺點評估法?決策樹......）STEP7

草擬計劃（甘特圖、實驗驗證......）STEP8

效果比較（效果評估、推移圖......）STEP9

標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、模式化......）PDCASTEP1發(fā)掘問題1.問題的定義：現(xiàn)狀與應(yīng)有的狀態(tài)（目標(biāo)或期待）的差異目標(biāo)設(shè)定為95%品質(zhì)現(xiàn)狀為92%3%差異=問題（1）品質(zhì)（Quality）能否保證質(zhì)量穩(wěn)定?

不良產(chǎn)品是否減少？修正是否減少？廢棄是否減少？抱怨是否減少？差異是否沒變大？錯誤是否未發(fā)生？異常是否未發(fā)生？（2）成本（Cost）能否減少材料的浪費?能否提高機器運轉(zhuǎn)率?能否減少間接人員數(shù)量?能否提升人員利用率?2.問題的來源（Q-C-D-S-E-M）:（3）交期（Delivery）交貨期能否沒有拖延?能否將計劃的準(zhǔn)確度提高?

是否有過剩庫存？故障是否可減少？作業(yè)速度是否提升？工時是否縮短？作業(yè)是否簡化？STEP1發(fā)掘問題（4）安全（Safety）能否杜絕不安全的動作?能否使環(huán)境中無安全隱患?能否保證設(shè)備操作正常?

傷害是否減少？疲勞度是否改善？整理、整頓是否良好？安全裝備是否穿戴？危險性的處理方式是否良好？危險區(qū)域是否明確標(biāo)出？2.問題的來源（Q-C-D-S-E-M）:（5）環(huán)境（Environment)

能否做好環(huán)境保護，防止污染？工作環(huán)境是否良好？資源使用效率是否良好？資源是否回收再利用？廢水、廢氣、粉塵排放是否減少？廢棄物是否減少？防污、減廢作業(yè)是否良好？環(huán)境綠化是否良好？（6）士氣（Morale）能否保證員工的精神狀態(tài)?能否處理好員工的人際關(guān)系?能否保證員工遵守紀(jì)律?

能否提升員工的活力、干勁？能否提升管理活動參與度？STEP1發(fā)掘問題3.問題的類別（1）人員（Man）是否遵守標(biāo)準(zhǔn)？作業(yè)效率是否良好？是否具有問題意識？是否具有責(zé)任感？是否具有技術(shù)能力？是否具有經(jīng)驗？配置是否良好？是否具有進步的意識人際關(guān)系是否良好？健康狀況是否良好？

（2）機器（Machine）是否符合生產(chǎn)能力的需求？是否符合制程能力的需求？加油是否合適？點檢是否充分？是否無故障、停機的情形？是否無精度不足的情形？是否沒有異常的設(shè)備？配置是否良好？數(shù)量是否有過剩與不足的情形？整理、整頓是否良好？測試設(shè)備的準(zhǔn)確度和精密度能力是否適合？STEP1發(fā)掘問題3.問題的類別（3）物料（Material）是否無數(shù)量錯誤的情形？是否無等級錯誤的情形？是否無品牌錯誤的情形？是否無異種材料混入的情形？庫存量是否適當(dāng)？是否無浪費的情形？搬運處理是否良好？在制品是否有停留堆置的情形？配置是否良好？品質(zhì)水準(zhǔn)是否良好？

STEP1發(fā)掘問題（4）方法（Method）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的內(nèi)容是否良好？作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書是否有修訂？是否為安全的作業(yè)方法？是否為能制造出好產(chǎn)品的方法？是否高效率的作業(yè)方法？順序是否良好？準(zhǔn)備調(diào)整是否良好？溫度、濕度是否良好？照明、通風(fēng)是否良好？與前后工程的聯(lián)系是否良好？測量方法是否正確？測試是否影響制造周期？3.問題的類別STEP1發(fā)掘問題（5）環(huán)境（Environment）生產(chǎn)現(xiàn)場的溫度、濕度、噪音干擾、振動、照明、室內(nèi)凈化和現(xiàn)場污染程度是否確保產(chǎn)品對環(huán)境條件的要求是否做好現(xiàn)場的整理、整頓和清掃工作，持久地為生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)造條件。（1）問題的大?。∕agnitude）（2）問題的嚴(yán)重性（Severity）（3）發(fā)生頻率（Occurrence）（4）檢驗性（Detectability）（5）重復(fù)性（Repeatability）（6）地域性或系統(tǒng)性（LocalorSystem）4.問題的特性STEP1發(fā)掘問題STEP1發(fā)掘問題5.問題的三種形態(tài)問題16.問題與過程、結(jié)果的關(guān)系STEP1發(fā)掘問題問題2問題3問題4結(jié)果過程STEP1發(fā)掘問題過程導(dǎo)致結(jié)果結(jié)果反映問題結(jié)果過程問題問題影響過程6.問題與過程、結(jié)果的關(guān)系STEP1發(fā)掘問題7.發(fā)現(xiàn)問題的兩種方向從結(jié)果中能夠發(fā)現(xiàn)問題需要分析過程尋找問題上初中時，老師給我們講了一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉皇中沒站穩(wěn)，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。STEP1發(fā)掘問題建龍常用管理工具：腦力激蕩法查檢表5W1H8.發(fā)掘問題可使用的工具和方法

對與本單位相關(guān)的重點指標(biāo)進行差異分析；應(yīng)用“八大浪費”等相關(guān)知識對工作環(huán)境進行檢核；由5S、工安環(huán)保、對標(biāo)管理、自主管理活動、提案制度等其他管理活動而衍生的改善主題；8.1.八大浪費STEP1發(fā)掘問題不良修正的浪費制造過多/過早的浪費加工過剩的浪費搬運的浪費庫存的浪費等待的浪費動作的浪費管理的浪費常見的八大浪費STEP1發(fā)掘問題操作步驟:（1）領(lǐng)導(dǎo)者寫下每個參與者的關(guān)于題目或問題的觀點（2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單（3）以循環(huán)賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織者并記下（4）直到所有的參與者都“Pass”.（5）合并相同的項（6）參與者選擇幾項討論（7）表決結(jié)果由會議主持者記錄下來（8）目標(biāo)可能是一個項目或是一些按優(yōu)先級排列的項目的組合8.2.腦力激蕩法

腦力激蕩法就是在一段相對短的時間內(nèi),一群人運用制程技術(shù),使思想互相激蕩,發(fā)生連鎖反應(yīng),以產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決問題的方法.STEP1發(fā)掘問題查檢表種類﹕（1）記錄用查檢表

把數(shù)據(jù)分為幾個項目別,以符號或數(shù)字記錄的圖或表.（2）點檢用查檢表

該表是為確認(rèn)作業(yè)實施,機械設(shè)備的實際情形或為預(yù)防發(fā)生不良或事故,確保安全使用.

查檢表問題發(fā)掘使用舉例：能否減少物料的無效耗損能否對廢棄物料重新再利用能否使物料容易識別能否使物料搬運順暢......8.3.查檢表使用問題檢查表，

逐條對照找出問題點4M問題點設(shè)備設(shè)備經(jīng)常停機嗎?維修點檢有正常進行嗎?設(shè)備使用方便、安全嗎？設(shè)備配置何布置好不好人員是否遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？工作技能足夠嗎、全面嗎？工作干勁高不高？作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？材料材料品質(zhì)狀況如何？材料庫存數(shù)量是否合適？材料存放、搬運方式好不好？方法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容是否合適？作業(yè)前后的準(zhǔn)備工作是否經(jīng)濟高效？前后工序的銜接好嗎？作業(yè)安全性如何？8.3.查檢表（例）STEP1發(fā)掘問題案例分析-----無聊的培訓(xùn)RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在1年前，公司因為產(chǎn)品有過多的缺陷而失去了兩個較大的客戶。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題后一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢驗員以及管理部門的疏忽大意，缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每周晚上7：00-9：00，歷時10周，公司不付給聽課員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管標(biāo)示，如果一名員工積極的參加培訓(xùn)，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后涉及加薪或升職時，公司將予以考慮。課程由質(zhì)量工程師李工主講，主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題講座，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性，影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法，抽樣檢查等。公司所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員都可以去聽課課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右，在課程快要結(jié)束時，下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一培訓(xùn)課程結(jié)束的時候，人力資源經(jīng)理評論說：李工課講的不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)全面，而且幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)減少不是他的錯請問你認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？如果你是RB公司的人力資源部經(jīng)理，你會怎么安排這次培訓(xùn)？RB公司培訓(xùn)不合理之處1.沒有對員工進行培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況2.培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上培訓(xùn)，學(xué)員心不在焉，影響培訓(xùn)效果3.沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)及解決問題4對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進行評估5.沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有制度性規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性作為RM公司的人力資源經(jīng)理，我會這樣做1.首先進行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識，了解員工的需要2.對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理時間，地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排，甚至對于講師的培訓(xùn)3.選派合適的人對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題4培訓(xùn)結(jié)束后，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果5.對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下次培訓(xùn)累計經(jīng)驗STEP2選定題目建龍常用管理工具：魚骨圖柏拉圖IE常用工具：流程分析等......1.選題方向（1）生產(chǎn)及設(shè)備效率改善；（2）產(chǎn)品品質(zhì)及價值改善；（3）營銷績效改善；（4）節(jié)約能源改善；（5）配方用料改善；（6）人員合理化改善；（7）工作方法改善；（8）工安環(huán)保改善；（9）管理制度及使用表單改善；（10）其他降低成本、提升經(jīng)營績效的改善。2.選定題目可使用的工具動詞＋名詞＋管理特性（衡量指標(biāo)）

什么（改善績效衡量指標(biāo)）在何處（作業(yè)、工程、制品···等名詞）如何做（改善的方向，如“降低”、“縮短”）主題的表達方法STEP2選定題目3.流程分析法

流程法全稱流程分析法，它是以產(chǎn)品或零件的加工制造全過程為對象,把加工工藝流程劃分為加工、檢查、搬運、等待和貯存等五種狀態(tài)加以記錄和分析。加工工序中是否存在不合理﹑停滯等作業(yè)現(xiàn)象，取消它們;合并一些過于細(xì)分或重復(fù)的工作，提高產(chǎn)線平衡率;檢查是否有導(dǎo)致相同作業(yè)動作無價值重復(fù)的作業(yè)程序，改變它們避免重復(fù)作業(yè);分析搬運、物流狀況，調(diào)整布局，以減少搬運，提高物流效率;整理加工工序流程，使其合理、平衡、經(jīng)濟3.1.作用STEP2選定題目3.2.流程圖符號主要工序符號定義加工使原料﹑零件或產(chǎn)品的形狀﹑性質(zhì)進行改變的過程搬運物品的位置發(fā)生改變的過程貯存按計劃進行儲存的過程等待未能按計劃處滯留狀態(tài)檢查對數(shù)量進行核算，比較檢驗質(zhì)量狀況，和標(biāo)準(zhǔn)比較符號定義以質(zhì)量檢查為主，同時進行數(shù)量檢查以數(shù)量檢查為主，同時進行質(zhì)量檢查以加工為主，同時進行數(shù)量檢查以加工為主，同時進行質(zhì)量檢查以加工為主，同時也進行搬運STEP2選定題目

以物為研究對象，對它在所有工序中被處理﹑加工的整個過程進行紀(jì)錄分析。3.3.物料型流程分析法例：工作任務(wù)：電影票的發(fā)售、使用及回收開始：票放置票房之票架上結(jié)束：票被收回STEP2選定題目

以人為研究對象，對此人完成所有工序的整個過程進行紀(jì)錄分析。3.3.物料型流程分析法例:工作任務(wù)：倉庫發(fā)料員發(fā)料開始：發(fā)料員坐在工作臺旁結(jié)束：發(fā)料員發(fā)完料坐到工作臺旁STEP2選定題目4.陳述問題一個好的問題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明，數(shù)據(jù)量化富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者下一步所需的行動為重點清晰地闡述要解決的問題STEP2選定題目1.決策者哪些是你的聽眾?誰有決策權(quán)，誰會執(zhí)行？2.影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？3.范圍／限制哪些因素將不被考慮4.努力成功的標(biāo)準(zhǔn)決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功5.解決問題的時間允許多少時間解決該問題6.所需的準(zhǔn)確度需要多高的準(zhǔn)確度？5.問題的背景情況STEP3追查原因1.步驟說明針對問題,通過腦力激蕩等辦法,從5M1E找出問題可能發(fā)生的原因。2.可以使用的工具魚骨圖層別法5W1H問題樹問題分析中的第一步其實和問題的定義是完全連貫的，即細(xì)化問題的定義。在問題定義階段我們僅僅給出現(xiàn)狀和期望的差距即可，但是究竟是哪里的問題？問題的癥狀表現(xiàn)究竟分為了哪些方面？這些內(nèi)容就屬于問題定義的細(xì)化，由于在整個細(xì)化過程中就會設(shè)計到調(diào)查研究，我們需要調(diào)查研究，并根據(jù)收集回來的數(shù)據(jù)分析后才能夠得出結(jié)論，這個過程其實就已經(jīng)是問題分析的過程。STEP3追查原因3.層別法層別分類:（1）時間的層別﹕白班?晚班（2）作業(yè)員的層別﹕張**?李**?陳**（3）機械、設(shè)備層別﹕環(huán)球機?SONY機（4）作業(yè)條件的層別﹕站姿作業(yè)?立姿作業(yè)（5）原材料的層別﹕料A?B…（6）地區(qū)的層別等﹕line3?line5

即對現(xiàn)象作分層?分類﹐以發(fā)現(xiàn)可疑之處。亦即將多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要分成不同的類別，使之方便以后的分析。如何對于數(shù)據(jù)進行層別研究？STEP3追查原因4.問題樹案例--輪船沉沒的根本原因某輪平時就存在著航行經(jīng)常不按規(guī)定封艙的情況。此次事故發(fā)生前，某輪從某港開航時又未按規(guī)定進行封艙。航行途中，船長從天氣預(yù)報中得知將有大風(fēng)浪，也沒有安排船員封艙。特別是在事故前一日晚，該輪高潮進港未果，必將在海上遭遇中雨和大風(fēng)事故。當(dāng)日早晨，該輪進港過程中遭遇大風(fēng)浪時，船長叫船員封艙，但此時因風(fēng)浪太大，封艙已不可能。某輪未封貨艙，貨艙口在大風(fēng)浪和雨水中始終敞開，造成海水和雨水毫無阻擋進人貨艙，致使船舶喪失浮力，直接導(dǎo)致了船舶左傾并最終沉沒。

STEP4分析資料1.步驟說明

用QC、IE等相關(guān)工具找出產(chǎn)生問題的重點,加以分析?分類?排列及編輯﹐以使改善小組成員作明確的抉擇。2.可以使用的工具散布圖(相關(guān)性分析)直方圖管制圖FMEA趨勢圖柏拉圖STEP5提出方案1.步驟說明

針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方案的標(biāo)準(zhǔn)﹐以確定改善小組是否有能力解決。2.可以使用的工具系統(tǒng)圖ECRS（半朵玫瑰：RCSE）時間/方法研究DOE仿真分析腦力激蕩法5W2H魚骨圖動作分析并行工程

首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動圈或輔導(dǎo)員理解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（E）2.1.ECRS（半朵玫瑰：RCSE）STEP5提出方案合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并（C）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前面，蝦、刺身、生