掃地機公司內部技術風險管理分析

掃地機公司

內部技術風險管理分析

XX有限責任公司

目錄

一、流程風險的特征................................................3

二、企業(yè)業(yè)務流程管理.............................................4

三、運營風險的表現及其特征.......................................6

四、運營風險的含義及其主要內容...................................7

五、戰(zhàn)略風險的識別...............................................14

六、戰(zhàn)略風險的含義及分類........................................27

七、技術創(chuàng)新風險及其管理........................................33

八、內部技術風險的特征...........................................35

九、公司概況.....................................................36

公司合并資產負債表主要數據.......................................37

公司合并利潤表主要數據...........................................37

十、產業(yè)環(huán)境分析.................................................38

十一、行業(yè)發(fā)展趨勢...............................................40

十二、必要性分析.................................................41

十三、項目風險分析...............................................42

十四、項目風險對策...............................................44

十五、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................46

十六、組織機構管理...............................................54

勞動定員一覽表...................................................54

十七、法人治理...................................................56

一、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經營活動的基礎,

不僅在企業(yè)內部運行（如企業(yè)部門內的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流

程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流

程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設

備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接

導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。

（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏

輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調配合方能維持

企業(yè)的正常運轉。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現問題，那么將

影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。

這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。

（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常

是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關

鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況

進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件

發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可

能實現對整個業(yè)務流程的有效風險管理。

二、企業(yè)業(yè)務流程管理

自20世紀90年代初，企業(yè)業(yè)務流程管理概念由美國的兩位管理

學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內的重視。業(yè)務流程管理

按照其變革的程度可分為3個層次：業(yè)務流程的建立、業(yè)務流程的優(yōu)

化和業(yè)務流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和

管理基礎的企業(yè)。

（一）業(yè)務流程的建立

在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關注市場和

銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制

度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比

如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，在解決

了生存問題，開始走向規(guī)模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。

這個時候的企業(yè)通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗，權責不

清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運作基本上依賴于人的經

驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。

此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)

范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,

企業(yè)可能迅速地由盛轉衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就

是此類問題的典型案例。

（二）業(yè)務流程的優(yōu)化

隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構日漸龐大，職責分工越來越細。

此時，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現是效率低

下。這個時候的企業(yè)，通常會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作

效率低下，決策時間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達到精

細化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應對此種情況，企業(yè)通常可

采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和

需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等

方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監(jiān)督流程

的整體表現，從而減少部門間責任推諉等問題。

（三）業(yè)務流程的重組

這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多

的問題，但是往往不能適應新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進行根本性的

變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務流程管理的風

險，企業(yè)需要全面評估業(yè)務流程，并根據戰(zhàn)略需要對流程進行重新設

計以適應公司的要求。業(yè)務流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大

的組織變革和業(yè)務模式的變革。

三、運營風險的表現及其特征

運營風險是任何企業(yè)經營管理活動中面臨風險的一個固有部分。

在許多企業(yè)中，風險損矢的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運營風險事件。這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很

嚴重，可能使整個企業(yè)遭受經營危機。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網絡化的背景中，其效應可能進一步傳播至企業(yè)外部，而不是

僅僅局限于單一的機構。

除了對企業(yè)最終損益結果的影響外，運營風險可能因為其行為喪

失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業(yè)聲譽的巨大損害。這種損

失很可能影響到與客戶的關系以及現在和未來的利益相關者的關系。

此外，企業(yè)聲譽的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務產生負面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場

可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。

與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至

少包括:

①提升企業(yè)實現其各種經營目標的能力；

②使管理層有機會去關注增加收入的業(yè)務，而不必被迫地去應對

一次又一次的危機；③減少日常業(yè)務活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當中，企業(yè)在運營管理中會遇到各種各樣

的風險，規(guī)避運營風險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運營風險的上述特征，

企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以

管理，各業(yè)務單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運營風險。

四、運營風險的含義及其主要內容

和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務界對運營風險均

沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業(yè)在運營

過程中，由于外部環(huán)境的復雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力

和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目

標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險，而是由一系列具

體風險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質的企業(yè)，其運營過程可

能相差巨大，而運營風險的內容構成與具體企業(yè)的具體運營過程相關。

通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解

可以限制在“有關整個產品生產和交付系統(tǒng)”的概念之內。而對于金

融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員

會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內

部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風險。”

不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運

營風險。

運營風險主要來源于企業(yè)內部，同時與外部事件密切相關。在過

去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風險損失事

件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企

業(yè)管理層所關注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。①運營風險

通常與信用和市場風險相關聯，并且在復雜的市場條件下運營風險失

敗的潛在代價可能極為昂貴。②如果運營風險沒有一個分工明確的組

織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少

系統(tǒng)性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)

績計量中產生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出

決策。

本書將運營風險定位為一種主要源自于企業(yè)內部失效或失敗的企

業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產生經濟損失的

可能性，并將它分為戰(zhàn)略風險、流程風險、人力資源風險、內部技術

風險等主要類別。

（一）戰(zhàn)略風險

戰(zhàn)略風險是指影響企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。戰(zhàn)略

風險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。

1、企業(yè)外部環(huán)境分析

一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、

經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因

素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經

濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)

的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影

響的程度和性質、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關鍵要素有行業(yè)生

命周期、分析行業(yè)競爭結構的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確

定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經營

環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費

狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境

更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應對其帶來的機會

和威脅。

2、企業(yè)內部條件分析

在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就

是通過內部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列

活動提供產品和服務，這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條，

而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條，即價值鏈。

綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及

售后服務等物質流基本活動）及輔助活動（技術開發(fā)、人力資源、財

務管理）的分析，確認企業(yè)內部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用

優(yōu)于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這

是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質。

3、確定企業(yè)使命與愿景

企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠景的陳述，除表

明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益

相關者的價值觀或期望相一致，它應富有想像，對企業(yè)員工有很強感

召力，并能得到社會公眾認可；它應用簡單、精練的語言來表達。

4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方

向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標應是定量目標，如企業(yè)的

市場占有率。

5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案

企業(yè)高層領導在作戰(zhàn)略決策時，應要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地

列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉

及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選

擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。

6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇

高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標準逐一進行分析研究，

以決定哪一種方案最有助于實現戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條

基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能

夠支持戰(zhàn)略方案的實現，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度

內，也為企業(yè)內的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理

性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態(tài)度、企業(yè)文化

及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業(yè)內部的權力及政治關系，

以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方

案進行比較權衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

7、企業(yè)職能部門策略

根據前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構策

略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務管理策略等各職

能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略

與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領導

與統(tǒng)一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施

戰(zhàn)略的組織機構，配置資源，建立內部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領導作用，

使組織機構、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內部各方

面的關系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標的實

現。

（二）流程風險

流程風險是指企業(yè)在業(yè)務交易流程中出現錯誤而引致損失的可能

性。一般地，業(yè)務交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產品生

產或提供服務等環(huán)節(jié)。

任何企業(yè)的常見流程風險都是與其業(yè)務交易處理過程相聯系的。

這包括了在任何業(yè)務交易階段中失誤的潛在可能性。

在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務、客戶

或聲譽損失的風險。

（三）人力資源風險

人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德

操守而引致企業(yè)損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能

力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風險意識的企業(yè)文化造成。

員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合

格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當，缺乏日常的專業(yè)訓練可能是

導致專業(yè)勝任能力不足的關鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導致欺詐行為

的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關。那些無法積

極引進風險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法

等情況都可能導致有害的員工行為。

（四）內部技術風險

內部技術風險同企業(yè)內部所開發(fā)或使用的技術或信息系統(tǒng)相關。

隨著技術在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領域，內部

技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創(chuàng)新風險和信

息系統(tǒng)風險兩大類別。

技術創(chuàng)新風險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術創(chuàng)新項目本身

的難度與復雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導致技術創(chuàng)新活

動達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以

及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

信息系統(tǒng)風險指因技術落后，或信息系統(tǒng)失靈、數據的存取和處

理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致損失的可能

性。在信息技術得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工

控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。

五、戰(zhàn)略風險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務

不同，呈現出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險

的整體。

(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理

者往往是以產品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經營帶來巨大風險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配°因此戰(zhàn)略目標既是設計組

織架構和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元和各個部門經理工

作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所

導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業(yè)務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業(yè)務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰(zhàn)略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產倒閉的命運。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現出不同的風險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別

(1)成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。

(2)由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內出現了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業(yè)風險。

(4)實施產品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰(zhàn)略的產品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產品差異化戰(zhàn)略，其產品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經營風險

較大。

(8)當市場發(fā)生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰(zhàn)略的

產品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風險。

（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內

在聯系°

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別

（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。

（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。

（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業(yè)經營的被動，使企業(yè)面臨風險。

4、企業(yè)集團的風險識別

（1）我國大型企業(yè)集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業(yè)制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。

（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內部

重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風險。

(4)企業(yè)集團法人治理結構尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰(zhàn)，相互之間聯系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)跨國經營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企叱帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據企業(yè)內部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區(qū)分布不合理等現象，都使經營風險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經營造成風險。

6、企業(yè)并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當的風險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)

同效應并沒有發(fā)生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的風險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是一個十分復雜的組織。據統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯盟占總戰(zhàn)略聯盟的40%?70%。這是由于聯盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯盟的

期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯盟存在較

大風險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經營的困難，

風險極大。

(2)企業(yè)經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風

險。

(2)企業(yè)領導人的，介值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協(xié)”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采月較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風險。

（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風險。

（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

（6）由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。

（7）如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。

（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結構、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現，企業(yè)面臨風險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下

進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權變的原則，企業(yè)處于千變萬化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外

界已經發(fā)生環(huán)境變化，質企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面

臨風險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行

評估。

六、戰(zhàn)略風險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風險的定義

戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一

直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點“大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受

宏觀產業(yè)經濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)

風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰(zhàn)略風險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險

是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也

是企業(yè)實現長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必

須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可

保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當的戰(zhàn)略為實現企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調

企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為:

影響企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標的實現時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。

戰(zhàn)略風險性質包括損失的不確定、動態(tài)性、特質性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰(zhàn)略風險的動杰性更強調時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環(huán)境和內部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風險的特質性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管

理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險。內部風

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰(zhàn)略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條

件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、

戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根

據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、

戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術，或者數量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的風險。

七、技術創(chuàng)新風險及其管理

技術的先進性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術創(chuàng)新風險是指企業(yè)

在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營

失敗的可能性。

1、技術創(chuàng)新風險存在的主要領域技術創(chuàng)新風險可能存在于以下領

域。

(1)技術的先進性。企業(yè)所擁有的技術是否具有獨特優(yōu)勢，是否

已被市場所淘汰。

(2)技術的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內無故障地發(fā)揮其

特定功能的概率。

(3)技術的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術，與國家產業(yè)政

策方向是否一致，技術與國際、國家和行業(yè)標準是否相符合。

(4)技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術創(chuàng)新風險的來源

(1)技術領先地位的不確定性。對大多數企業(yè)而言，均很難一直

保持在同行業(yè)同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發(fā)

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術領先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風險。

影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術

本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的

性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如

果僅存在于企業(yè)內部，則可能繼續(xù)保持領先地位。此外，技術本身的

先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，

則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競

爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業(yè)的技術優(yōu)勢，反之，則需

較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其

三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術開發(fā)，生產或銷售過程中，

如果十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而

維護技術優(yōu)勢。

（2）社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術收益的實現可能產生

很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至

于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美

國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將

會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經營。又如，不符合汽

車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。

八、內部技術風險的特征

1、內部技術風險是一種可以管理的風險

無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍

的范圍之內。例如，技術創(chuàng)新風險。為了保持企業(yè)在技術上的領先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業(yè)在經營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。

2、內部技術風險是一種動態(tài)風險

內部技術的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定

了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。

九、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限責任公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊資本：1190萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼:XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2015-5-27

7、營業(yè)期限:2015-5-27至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額7917.556334.015938.16

負債總額3086.752469.402315.06

股東權益合計4830.803864.613623.10

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入23549.5118839.6117662.13

營業(yè)利潤4483.443586.753362.58

利潤總額4004.353203.483003.26

凈利潤3003.262342.542162.35

歸屬于母公司所有

3003.262342.542162.35

者的凈利潤

十、產業(yè)環(huán)境分析

“十三五”時期，武漢市經濟社會發(fā)展主要目標是：全力打造經

濟、城市、民生“三個升級版“，率先全面建成小康社會，基本形成

具有武漢特色的特大中心城市治理體系，基本形成國家中心城市框架

體系，鞏固綜合經濟實力全國城市第一方陣地位，力爭進入第一梯隊,

中國中部中心地位進一步凸顯。

全力打造經濟升級版。發(fā)展動力升級。東湖國家自主創(chuàng)新示范區(qū)

基本建成世界一流科技園區(qū)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境達到全國領先水平，

基本建成具有全球影響力的產業(yè)創(chuàng)新中心和國家創(chuàng)新型城市，保持經

濟持續(xù)健康較快發(fā)展，規(guī)模質量效益同步提升。地區(qū)生產總值L9萬

億元，保持中高速增長，為確保2021年經濟總量實現萬億倍增夯實基

礎。到2020年，高新技術產業(yè)增加值占地區(qū)生產總值比重25%,研究

與試驗發(fā)展經費支出占地區(qū)生產總值比重3.5%,產業(yè)結構升級。工業(yè)

化和信息化、制造業(yè)與服務業(yè)、一二三產業(yè)融合發(fā)展水平進一步提高,

形成一批具有全國影響力的行業(yè)龍頭企業(yè)，培育一批戰(zhàn)略性新興產業(yè)

成為新的支柱產業(yè)，形成兩個產值過5000億元產業(yè)和若干過2000億

元產業(yè)，三次產業(yè)結構進一步優(yōu)化，產業(yè)邁向中高端水平，國家先進

制造業(yè)中心和國家商貿物流中心建設取得顯著進展。服務業(yè)增加值占

地區(qū)生產總值比重提高到55%,生產性服務業(yè)占服務業(yè)增加值比重超過

60%o社會消費品零售總額突破8000億元。都市農業(yè)現代化水平進一

步提高。

全力打造城市升級版。城市功能升級。三鎮(zhèn)三城、“1+6”空間布

局基本形成，支撐城市可持續(xù)發(fā)展的基礎設施體系基本建成，全國綜

合交通樞紐地位進一步提升。智慧城市建設走在全國前列。國際化水

平大幅提升。城市品質升級。中國夢和社會主義核心價值觀深入人心,

漢派文化影響力不斷增強，文明武漢建設取得新成果。濱江濱湖特色

更加鮮明，生態(tài)環(huán)境承載力不斷增強。城市生活舒適度、便捷度不斷

提高，生態(tài)宜居武漢建設走在全國前列?？諝赓|量達標率超過65隊重

要水功能區(qū)水質達標率超過85%o

全力打造民生升級版。民生保障升級?；緦崿F基本公共服務均

等化，保障水平大幅提升，城鄉(xiāng)居民收入增長與經濟增長保持同步，

率先實現精準脫貧任務，市民獲得感、幸福感明顯增強，幸福武漢建

設取得新進展。全市常住人口預期1200萬人左右，平均每年城鎮(zhèn)新增

就業(yè)18萬人左右。社會治理升級。法治城市建設取得顯著成效，全面

重構超大城市基層社會治理體系，基本實現社會由管理向治理轉變,

形成全民共建共享的社會治理格局，社會更加和諧穩(wěn)定。

十一、行業(yè)發(fā)展趨勢

1、市場普及化、操作簡單化

隨著我國經濟持續(xù)增長，人們對高質量的生活環(huán)境和潔凈的生產

環(huán)境的追求使清潔設備越來越廣泛地應用于生活和生產的各個領域，

人們對清潔設備從陌生到認識、從認識到應用，必將使清潔設備行業(yè)

迎來普及化大發(fā)展。清潔設備生產廠商需要加強其產品簡單易用的特

點，降低使用門檻，減少維護成本，以求最大限度滿足不同使用者的

需求。

2、新能源仍是主要發(fā)展方向

近年來，新能源一直是環(huán)保設備發(fā)展的重點領域。2020年，工信

部發(fā)布的《新能源汽車產業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2035年）》明確：到

2025年，新能源汽車新生銷售量達到汽車新車銷售總量的20%左右，

2021年起，國家生態(tài)文明試驗區(qū)、大氣污染防治重點區(qū)域的公共領域

新增或更新公交、出租、物流配送等車輛中新能源汽車比例不低于

80%。上述規(guī)劃為新能源環(huán)保設備明確了發(fā)展路徑。

3、產品多元化

清潔設備生產企業(yè)經過不斷發(fā)展和技術創(chuàng)新，清潔產品的種類將

呈現多元化的特點，以設備體積大小、重量、樣式、設備材質以及操

作方式等不同的面貌出現，客戶將可以根據清潔場地大小、狀況、地

面材質、操作人員便捷程度等因素，選擇專業(yè)的產品來滿足企業(yè)和事

業(yè)單位多元化的需求。

十二、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

十三、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政

策風險較小。

（二）市場風險分析

該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市

場，加快產品產業(yè)化進程并盡早達到規(guī)模化生產，確保性價比優(yōu)勢，

真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業(yè)化進程

的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目

應用產品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使

得本項目存在一定的市場風險。

（三）技術風險分析

技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工

藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一

步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。

目前技術飛速發(fā)展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產

品和技術在行業(yè)內處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強

科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持技術領先。同時，重視人才競爭,

學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內部激勵和約束機制。

（四）產品風險分析

該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改

進。

（五）價格風險分析

本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的

增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；

同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶

來不確定影響。因此，應從形成規(guī)模化生產、降低生產成本、加強內

部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面

采取措施，削減產品價格風險。

（六）經營管理風險分析

項目面臨的經營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運

資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業(yè)

吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；

穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據形勢調節(jié)產業(yè)結構,

提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，

搶占市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質的人才

（包括技術人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關重要。

（七）財務及融資風險分析

財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自

籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金

的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經完成了資

金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。

（A）經濟風險分析

從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險

能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力

研發(fā)新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各

方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。

十四、項目風險對策

（一）加強項目建設及運營管理

本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質

量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有

關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低

項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價

格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。

（二）采取多元化融資方式

選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)

展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，

盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。

（三）政策風險對策

為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調整的風險，公司一方面應抓

住時機，加大力度實現銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意

控制成本和技術研發(fā)，保持公司的核心競爭力。

（四）市場風險對策

1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網絡和體

制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產品成

本，以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額,

抵御市場變化帶來的風險。

2、加大產品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建

立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網絡，建立高素質的銷售隊伍。

企業(yè)計劃通過產品宣傳、博覽會、網絡、媒體等形式，向顧客宣傳、

展示公司產品，吸引客戶推動產品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市

場風險因素的影響。

（五）技術風險對策

公司將加大對技術研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高

素質的專業(yè)人才，建立高水平的技術研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件,

加強產學研合作和國內外專家的學術交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息,

不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術、發(fā)展新產品，注重自主創(chuàng)新和自

主知識產權管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術風險

和未來技術壁壘的沖擊。

（六）資金風險對策

密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產品

外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的

外幣作為支付貨幣。

十五、發(fā)展規(guī)劃分析

（一）公司發(fā)展規(guī)劃

1、發(fā)展計劃

（1）發(fā)展戰(zhàn)略

作為高附加值產業(yè)的重要技術支撐，正在轉變發(fā)展思路，由“高

速增長階段”向“高質量發(fā)展”邁進。公司順應產業(yè)的發(fā)展趨勢，以

“科技、創(chuàng)新”為經營理念，以技術創(chuàng)新、智能制造、產品升級和節(jié)

能環(huán)保為重點，致力于構造技術密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質優(yōu)

良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質量可持續(xù)發(fā)展。

(2)經營目標

目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉向高質量發(fā)展階段，公司將

進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；

進一步加大研發(fā)投入，注重技術創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進一

步加強環(huán)境保護工作，積極開發(fā)應用節(jié)能減排染整技術，保持清潔生

產和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司

治理準則的要求規(guī)范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打

造成為行業(yè)的標桿企業(yè)。

2、具體發(fā)展計劃

(1)市場開拓計劃

公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業(yè)個性化、多元化的

消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如

下：

a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門

聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力;

b、進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優(yōu)化以營銷人

員為中心的銷售責任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性；

C、加強品牌建設，以優(yōu)質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯

網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感;

d、在鞏固現有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場

的均衡協(xié)調發(fā)展，進一步提升公司市場占有率。

（2）技術開發(fā)計劃

公司的技術開發(fā)工作將重點圍繞提升產品品質、節(jié)能環(huán)保、知識

產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基

礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發(fā)成果整理并進行

相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的

維護。

為保證上述技術開發(fā)計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強

化研發(fā)隊伍素質，創(chuàng)新管理機制和服務機制，積極參加行業(yè)標準的制

定，不斷提高企業(yè)的整體技術開發(fā)能力。

（3）人力資源發(fā)展計劃

培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競

爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經營規(guī)模的不斷擴大，公司對人才

的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進一步顯現。為此,

公司將重點做好以下工作：

a、加強人才的培養(yǎng)與引進工作，培育優(yōu)秀技術人才、管理人才；

b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教

育資源優(yōu)勢，開展技術合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術人員的整體素

質；

c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和

自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。

d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源

管理體系，充分調動員工的積極性。

(4)企業(yè)并購計劃

公司將抓住行業(yè)整合機會，根據自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現有的

綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參

股同行業(yè)具有一定互補優(yōu)勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業(yè)

資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規(guī)模和市場競爭

能力。

(5)籌融資計劃

目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產線建設、技術改造、科技開

發(fā)、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經

營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等

多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動

公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為

公司的長遠發(fā)展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產規(guī)模將進一步增長，業(yè)務將不斷發(fā)展和擴大，但在戰(zhàn)略

規(guī)劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內部控制

等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營

銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進和合理

使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)

展，實現各項業(yè)務發(fā)展目標。

(1)資金不足

發(fā)展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單

一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力

較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，