華為公司戰(zhàn)略分析

華為公司戰(zhàn)略分析華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃思路解析摘要：本文將以華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃思路為主題，從以下幾個方面進(jìn)行分析和解析，包括：公司愿景與使命、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃思路解析一、公司愿景與使命華為公司的愿景是通過信息和通信技術(shù)的創(chuàng)新，讓數(shù)字世界變得更美好；而其使命則是推動信息社會的持續(xù)進(jìn)步和人類社會的發(fā)展。二、核心價值觀華為公司的核心價值觀包括客戶至上、團(tuán)隊合作、持續(xù)創(chuàng)新、誠信奉獻(xiàn)。這些價值觀是公司文化的基石，也是員工行為準(zhǔn)則的指引。三、戰(zhàn)略目標(biāo)華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括三個方面：一是持續(xù)推動ICT技術(shù)的創(chuàng)新，成為全球領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)；二是為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，成為客戶首選合作伙伴；三是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為員工、股東和社會創(chuàng)造價值。四、經(jīng)營理念華為公司的經(jīng)營理念是以客戶需求為導(dǎo)向，注重持續(xù)創(chuàng)新和持續(xù)投入，不斷提升客戶體驗和價值。同時，公司堅持合規(guī)經(jīng)營，積極履行企業(yè)社會責(zé)任。五、發(fā)展戰(zhàn)略華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三個方面：一是聚焦ICT領(lǐng)域，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展；二是推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建全球數(shù)字世界；三是加強(qiáng)全球化布局，深耕全球市場，實現(xiàn)全球化運營。六、人才戰(zhàn)略華為公司的人才戰(zhàn)略是以人為本，重視員工發(fā)展和激勵機(jī)制。公司注重培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才，提供良好的發(fā)展平臺和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，激勵員工發(fā)揮潛力，實現(xiàn)個人和企業(yè)共同成長。華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃思路緊密圍繞著公司的愿景與使命，以核心價值觀為指引，通過設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、堅持經(jīng)營理念、實施發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。在全球信息技術(shù)領(lǐng)域中，華為公司始終保持創(chuàng)新精神和開放合作的態(tài)度，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，為推動信息社會進(jìn)步做出了重要貢獻(xiàn)。華為公司，作為一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，其企業(yè)戰(zhàn)略主要包括以下幾個方面：1.技術(shù)研究與開發(fā)戰(zhàn)略華為致力于從事世界上最前沿的IT和通信技術(shù)的研發(fā)和銷售，由營銷團(tuán)隊和研發(fā)中心組成的高科技公司。因此，核心技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)是華為戰(zhàn)略的重要組成部分。2.產(chǎn)業(yè)鏈整合華為致力于打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，包括芯片研發(fā)、設(shè)備制造、解決方案提供等環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)和降低成本。3.創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展華為注重創(chuàng)新，每年投入大量資金用于研發(fā)，以保持在通信領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。華為擁有眾多專利技術(shù)，為推動全球通信技術(shù)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。4.消費者市場戰(zhàn)略華為積極拓展消費者市場，推出一系列智能手機(jī)、平板電腦等終端產(chǎn)品，致力于為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。5.國際化戰(zhàn)略華為銷售的主要來源已經(jīng)逐步從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，服務(wù)于超過十億世界各地的用戶。6.人才培養(yǎng)與企業(yè)文化華為重視人才培養(yǎng)，致力于打造一支高素質(zhì)、富有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊。同時，華為以客戶為中心的企業(yè)文化，深入人心，為公司的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大動力。7.合作與拓展華為與全球各大運營商、企業(yè)客戶以及合作伙伴保持緊密合作關(guān)系，共同推動通信行業(yè)的發(fā)展。綜上所述，華為公司的企業(yè)戰(zhàn)略聚焦于國際化、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈整合、消費者市場拓展、合作共贏以及人才培養(yǎng)等方面，以實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展和全球市場份額的不斷提升。華為未來發(fā)展戰(zhàn)略：全面布局與挑戰(zhàn)應(yīng)對??華為的未來發(fā)展戰(zhàn)略是一個多維度、全方位的布局，旨在應(yīng)對全球技術(shù)競爭和市場變化。以下是對其發(fā)展戰(zhàn)略的詳細(xì)分析：1??深化芯片技術(shù)研發(fā)：盡管面臨外部制裁等挑戰(zhàn)，華為仍在持續(xù)投入芯片領(lǐng)域，不斷提升芯片性能、功耗表現(xiàn)，并加快研發(fā)自主架構(gòu)的芯片，以減少對外部技術(shù)的依賴。例如，麒麟芯片的迭代升級將是重要方向之一。2??拓展人工智能與機(jī)器學(xué)習(xí)：加大在AI領(lǐng)域的研發(fā)力度，開發(fā)更先進(jìn)的人工智能算法和模型，應(yīng)用于智能智慧助理、圖像識別、自動駕駛等場景，提升用戶體驗和產(chǎn)品智能化水平。3??探索前沿技術(shù)領(lǐng)域：積極關(guān)注和投入到量子計算、6G通信、生物技術(shù)等前沿領(lǐng)域的研究，提前布局未來技術(shù)發(fā)展趨勢，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。4??完善鴻蒙操作系統(tǒng)：不斷優(yōu)化鴻蒙系統(tǒng)的功能、性能和兼容性，吸引更多開發(fā)者加入鴻蒙生態(tài)，豐富應(yīng)用數(shù)量和種類，提升用戶對鴻蒙系統(tǒng)的認(rèn)可度和依賴度。通過全場景適應(yīng)能力，推動統(tǒng)一但開放的華為設(shè)備生態(tài)系統(tǒng)的形成。5??加速移動應(yīng)用鴻蒙化：與合作伙伴共同努力，加快移動應(yīng)用的鴻蒙化進(jìn)程，實現(xiàn)鴻蒙生態(tài)的歷史性跨越，為消費者提供全場景極致體驗。6??智能汽車解決方案：雖然不直接造車，但華為在汽車增量部件供應(yīng)和智能汽車解決方案方面有很大發(fā)展空間。通過與汽車廠商深入合作，提供智能駕駛系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、電池管理技術(shù)等，助力汽車行業(yè)向智能化、電動化發(fā)展。7??數(shù)字能源領(lǐng)域：加大在數(shù)字能源領(lǐng)域的投入和業(yè)務(wù)拓展，如智能光伏、儲能系統(tǒng)等，利用自身技術(shù)優(yōu)勢為能源行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展提供解決方案。8??助力各行業(yè)智能化升級：憑借在5G、云計算、人工智能等方面的技術(shù)積累，為工業(yè)、醫(yī)療、教育、金融等行業(yè)提供定制化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，推動企業(yè)提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升服務(wù)質(zhì)量。9??加強(qiáng)與國際伙伴合作：通過與各行業(yè)的龍頭企業(yè)、科技公司等建立廣泛的合作關(guān)系，共同打造行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿案例，形成示范效應(yīng)，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型在各行業(yè)的推廣和應(yīng)用。??開拓新興市場：積極拓展非洲、拉丁美洲等新興市場，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛吞攸c推出針對性的產(chǎn)品和解決方案，挖掘新的市場潛力。1??1??吸引頂尖人才：通過提供有競爭力的薪酬待遇、良好的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會，吸引全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才和創(chuàng)新人才加入華為。1??2??內(nèi)部人才培養(yǎng)：建立完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，開展各類培訓(xùn)和人才發(fā)展項目，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，培養(yǎng)一支能夠支撐企業(yè)未來發(fā)展的高素質(zhì)人才隊伍。綜上所述，華為公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略將圍繞技術(shù)創(chuàng)新、鴻蒙生態(tài)構(gòu)建、多元化業(yè)務(wù)布局、行業(yè)合作與市場擴(kuò)展以及人才戰(zhàn)略與內(nèi)部培養(yǎng)等方面展開，以應(yīng)對全球科技市場的挑戰(zhàn)并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。華為的宗旨、愿景、使命與戰(zhàn)略概述一、公司宗旨華為致力于成為電子信息領(lǐng)域的全球佼佼者，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，并在這個過程中不斷發(fā)展壯大。我們珍視每一位員工，他們是我們最寶貴的財富，通過高效的管理和不斷的培訓(xùn)，激發(fā)他們的潛力，共同奮斗。在技術(shù)方面，華為堅持自主創(chuàng)新，同時保持開放合作的態(tài)度，力求在電子信息領(lǐng)域達(dá)到世界領(lǐng)先水平。敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)和企業(yè)家精神是華為企業(yè)文化的核心，我們秉承實事求是的原則，確保每一項決策都符合公司利益和客戶期望。文化是華為生生不息的動力源泉。我們堅信，只有不斷推動文化的繁榮和發(fā)展，才能確保公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在利益分配上，華為堅持公平公正的原則，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制，確保每一位員工和合作者的利益都能得到合理保障。同時，華為也積極承擔(dān)社會責(zé)任，致力于產(chǎn)業(yè)報國和科教興國的事業(yè)。我們通過自身的發(fā)展，為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)，為偉大祖國的繁榮昌盛、中華民族的振興以及員工和家人的幸福而不懈努力。二、華為的愿景華為的愿景是豐富人們的溝通與生活。從最初的聲音傳播到車輪帶來的小區(qū)域經(jīng)濟(jì)，再到火車、輪船推動的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，以及航空器和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步發(fā)展，每一次技術(shù)的革新都深刻改變了人們的溝通與生活方式。如今，華為致力于通過自己的技術(shù)和創(chuàng)新，進(jìn)一步推動這一進(jìn)程的發(fā)展，使人們的溝通與生活更加便捷、豐富和高效。因此，未來的企業(yè)競爭和國家競爭將聚焦于知識產(chǎn)權(quán)的爭奪，缺乏核心知識產(chǎn)權(quán)的國家將難以成為工業(yè)強(qiáng)國。隨著制造環(huán)節(jié)的剝離和銷售與服務(wù)的市場貼近，經(jīng)濟(jì)全球化成為不可避免的趨勢。華為的愿景正是通過自身的技術(shù)實力和創(chuàng)新，不斷豐富人們的溝通、生活和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，彰顯其作為企業(yè)對于社會的價值。華為不僅致力于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，更以開放的心態(tài)迎接全球化挑戰(zhàn)，摒棄任何尋求保護(hù)的狹隘民族主義情緒。在與西方公司的激烈競爭中，華為不斷成長并學(xué)會了競爭、技術(shù)與管理的進(jìn)步。國際化要求破除狹隘的民族自尊心，職業(yè)化則需摒棄狹隘的華為自豪感，而成熟化則應(yīng)超越狹隘的品牌意識。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也可能對國家?guī)硪庾R形態(tài)方面的負(fù)面影響，但這需要法律和人們的自律來共同應(yīng)對。例如，互聯(lián)網(wǎng)雖然加速了技術(shù)的交流與進(jìn)步，但也可能沖擊一個國家的核心價值觀。羅馬俱樂部和美國的相關(guān)報告都指出，互聯(lián)網(wǎng)在未來可能成為顛覆世界秩序或國家價值觀的力量。接下來，我們談?wù)勅A為的使命。華為的使命是專注于解決客戶面臨的挑戰(zhàn)和壓力，提供具有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。這需要我們做到以下幾點：首先，“聚焦”意味著我們只服務(wù)于自己設(shè)定的客戶與用戶，避免分散精力；其次，要深入理解客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力，預(yù)見并滿足他們的需求；再者，我們要提供不僅僅是產(chǎn)品，而是有競爭力的解決方案和服務(wù)，讓客戶能夠直接實現(xiàn)需求；最后，“服務(wù)”不僅意味著我們是產(chǎn)品提供商，更是全方位的服務(wù)商。華為的核心價值觀在于持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值，這體現(xiàn)了其“長期主義”的經(jīng)營理念。華為始終堅守客戶至上的原則，將為客戶創(chuàng)造價值視為企業(yè)存在的唯一使命。華為作為全球領(lǐng)先的企業(yè)，其戰(zhàn)略規(guī)劃與落地能力備受矚目?！拔蹇慈ā笔侨A為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心工具，通過這一方法論，華為能夠精準(zhǔn)洞察市場趨勢、客戶需求、競爭態(tài)勢，并將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。一、五看：全方位洞察戰(zhàn)略機(jī)會（一）看市場市場是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。華為通過市場地圖分析，識別不同市場區(qū)域的潛力和競爭態(tài)勢。例如，華為在拓展北非市場時，深入分析當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛唾徺I行為，從送設(shè)備到實現(xiàn)設(shè)備銷售，逐步打開市場，成為當(dāng)?shù)責(zé)o線設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。（二）看客戶客戶需求是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。華為不僅關(guān)注客戶購買行為，還深入研究客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，識別客戶背后的需求訴求。以O(shè)PPO為例，其通過精準(zhǔn)的市場定位和廣告宣傳，成功開拓了5/6線城市市場，滿足了當(dāng)?shù)叵M者對手機(jī)品牌的認(rèn)知和購買需求。（三）看競爭競爭對手是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要參考。華為通過18要素對競爭對手進(jìn)行全面分析，包括其戰(zhàn)略意圖、市場覆蓋、產(chǎn)品優(yōu)勢等。例如，華為在與愛立信、阿爾卡特等競爭對手的對比中，發(fā)現(xiàn)自身在某些領(lǐng)域的優(yōu)勢和差距，并據(jù)此調(diào)整戰(zhàn)略，提升競爭力。（四）看行業(yè)行業(yè)趨勢和價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵。華為通過PEST工具分析宏觀環(huán)境，結(jié)合炒作曲線和價值鏈分析，洞察行業(yè)發(fā)展方向。例如，華為在5G技術(shù)的發(fā)展初期，通過炒作曲線判斷技術(shù)趨勢，提前布局5G研發(fā)，成為全球5G技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。（五）看自己企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。華為通過商業(yè)模型畫布分析自身的核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)和價值主張。例如，華為在研發(fā)、供應(yīng)鏈和全球市場布局等方面的優(yōu)勢，為其戰(zhàn)略規(guī)劃提供了堅實的基礎(chǔ)。二、三定：精準(zhǔn)制定戰(zhàn)略目標(biāo)與策略（一）定戰(zhàn)略控制點戰(zhàn)略控制點是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。華為通過業(yè)務(wù)設(shè)計，明確其在不同市場和客戶群體中的戰(zhàn)略控制點。例如，華為在智能手機(jī)領(lǐng)域，以強(qiáng)大的研發(fā)能力和全球化的供應(yīng)鏈管理作為戰(zhàn)略控制點，確保其產(chǎn)品在全球市場的競爭力。（二）定目標(biāo)目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體體現(xiàn)。華為根據(jù)市場洞察和業(yè)務(wù)設(shè)計，制定明確的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，華為設(shè)定在未來5年內(nèi)實現(xiàn)收入目標(biāo)400億元，其中國內(nèi)市場占有率達(dá)到4%，國際市場年增長率60%，并拓展新興行業(yè)市場。（三）定策略策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動方案。華為根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定關(guān)鍵任務(wù)和行動計劃。例如，華為為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了建立全球領(lǐng)先的質(zhì)量管理體系、打造頂尖人才供應(yīng)鏈、建設(shè)全球行業(yè)領(lǐng)先的信息化管理平臺等關(guān)鍵任務(wù)，并明確責(zé)任人和時間節(jié)點。三、落地實踐：確保戰(zhàn)略執(zhí)行（一）戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和關(guān)鍵任務(wù)。華為通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門、各團(tuán)隊的具體任務(wù)，并明確責(zé)任人和時間節(jié)點。例如，華為將“建立全球領(lǐng)先的質(zhì)量管理體系”這一戰(zhàn)略任務(wù)，分解為多個子任務(wù)，包括引入國際標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)員工、建立考核機(jī)制等。（二）組織支持確保組織結(jié)構(gòu)和資源配置能夠支持戰(zhàn)略執(zhí)行。華為通過優(yōu)化組織架構(gòu)，確保各部門之間的協(xié)同合作。例如，華為建立跨部門的項目團(tuán)隊，確保研發(fā)、市場和銷售部門之間的緊密配合，共同推動戰(zhàn)略任務(wù)的完成。（三）人才與文化人才和文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。華為通過引進(jìn)和培養(yǎng)頂尖人才，打造具有創(chuàng)新精神和執(zhí)行力的企業(yè)文化。例如，華為通過股權(quán)分配和激勵機(jī)制，吸引全球頂尖人才加入，并通過內(nèi)部培訓(xùn)和導(dǎo)師制度，提升員工的業(yè)務(wù)能力和團(tuán)隊協(xié)作精神。通過“五看三定”方法論，華為能夠精準(zhǔn)洞察市場機(jī)會，制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略，并通過有效的落地實踐，確保戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。這一方法論不僅適用于華為，也為其他企業(yè)提供了寶貴的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地經(jīng)驗。華為對戰(zhàn)略的認(rèn)識和理解戰(zhàn)略不是預(yù)測未來，而是決定我們今天做什么才有未來（彼得·德魯克）。戰(zhàn)略是一個組織為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)所做的方向性選擇和資源的取舍，“戰(zhàn)”是指方向，“略”是指舍棄，聚焦后才有利潤。有效的戰(zhàn)略具有以下特征：清晰的取舍，即做什么、不做什么；獨特的價值訴求，即與競爭者的差異；有精心設(shè)計的價值鏈，不只在運營效率上競爭，在整個價值鏈上匹配客戶的需求；戰(zhàn)略的連續(xù)性，一個戰(zhàn)略至少要看到三至五年，在實施的過程中動態(tài)評估調(diào)整。戰(zhàn)略思維要解決三個問題：在哪里（差距）？去哪里（方向、目標(biāo)）？以及怎么去（路徑、節(jié)奏）？華為對戰(zhàn)略的理解總結(jié)為三句話：看得準(zhǔn)：洞察透徹的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；理得清：強(qiáng)大的流程組織管理能力；做得到：通人性的文化和價值分配。正因為有對戰(zhàn)略本質(zhì)的清晰認(rèn)知，華為不在非戰(zhàn)略機(jī)會上浪費資源，而是聚焦主航道，不斷地做減法。“聚焦”和“主航道”是華為管理的主題詞，公司通過探索、聚焦和舍棄來達(dá)成戰(zhàn)略。華為的戰(zhàn)略金字塔模型，展示了愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。戰(zhàn)略承接的是企業(yè)的愿景和使命，即為什么而存在，什么是重要的。戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的開始，是通過可視化的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解可執(zhí)行的過程，戰(zhàn)略解碼將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為公司不同層級各部門的目標(biāo)和行動方案以及個人目標(biāo)。任正非對戰(zhàn)略的闡述沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。而沒有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見、沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年來的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。華為輪值CEO徐直軍對戰(zhàn)略的解讀戰(zhàn)略是有限資源下的取舍，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，而選擇的本質(zhì)就是放棄。戰(zhàn)略壓強(qiáng)原則華為強(qiáng)調(diào)聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略和小機(jī)會上浪費資源，這是華為的“戰(zhàn)略壓強(qiáng)原則”。任正非對這一原則的解讀是，千軍萬馬只對準(zhǔn)同一個“城墻口”沖鋒，不惜一切代價地去打開，一旦打開這個缺口，整個城就是你的了。所以在關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向上，要投入足夠的資源以達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略效果，就是“殺雞也用宰牛刀”。任正非曾經(jīng)批評研發(fā)部門錢沒有花夠，如果多花了錢，仍然抓住了重大的戰(zhàn)略機(jī)會，那也是值得的、成功的。但如果因為要省錢，沒有足夠的資源投入而錯失了戰(zhàn)略機(jī)會，那對公司才是損失和浪費。有戰(zhàn)略高度的企業(yè)往往是通過有效的資源投入去創(chuàng)造機(jī)會，建立競爭優(yōu)勢，而不是僅僅靠省錢來賺錢。在華為有句口號“方向大致正確，組織必須充滿活力”。一家企業(yè)不能因為對戰(zhàn)略的精致要求而束縛了手腳，在前進(jìn)過程中不斷地修整，保持組織充滿活力地前行才是明智選擇。歷史上，從3G到5G，一旦出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略機(jī)會，華為通常不惜代價地投入，在關(guān)鍵領(lǐng)域建立優(yōu)勢，絕對優(yōu)勢會帶來格局，所以省出來的利潤與建立競爭優(yōu)勢后的格局與價值相比，是微不足道的。02華為的戰(zhàn)略管理實踐華為的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇華為創(chuàng)立于1987年，30多年間歷經(jīng)多次重大的戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略選擇一農(nóng)村包圍城市，實現(xiàn)國內(nèi)替代1993年之前，華為在通信行業(yè)的邊緣成長，從事代理商的業(yè)務(wù)，生產(chǎn)用戶交換機(jī)。1993年，C&C08交換機(jī)的成功研制把華為帶至專業(yè)的通信領(lǐng)域，從代理商向制造商轉(zhuǎn)型，在家門口就開始了和摩托羅拉、西門子、愛立信、諾基亞等行業(yè)巨頭的競爭。但那時華為還很弱小，缺乏在大城市與行業(yè)巨頭競爭的能力，采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，通過差異化的業(yè)務(wù)設(shè)計實現(xiàn)國內(nèi)替代。通過研發(fā)投入、組織激勵，不斷地往產(chǎn)業(yè)的上游遷移，建立華為品牌，并且經(jīng)歷了組裝、模仿到自主研發(fā)的三個階段。戰(zhàn)略選擇二全球化從進(jìn)入通訊領(lǐng)域開始，華為就認(rèn)識到，通訊行業(yè)必將進(jìn)行一場殘酷的整合，只有在全球市場立足才有最終生存的可能。只有成為全球化的企業(yè)才能在通信領(lǐng)域占有一席之地，而華為在中國本土成長，國際市場的拓展是一個巨大的挑戰(zhàn)。2000年華為開始全面出征海外，到2005年，在海外市場的收入首次超越了國內(nèi)。2008年華為的海外銷售占全球銷售總收入的75%。2004年華為成立海思半導(dǎo)體有限公司，2008年開始備胎戰(zhàn)略，2012年建立了全球戰(zhàn)略。目前華為組建了自己的鴻蒙生態(tài)系統(tǒng)，還進(jìn)入了汽車領(lǐng)域。與初創(chuàng)時期相比，華為已然煥然一新，而正是變化過程中每一個重要節(jié)點的戰(zhàn)略調(diào)整，才支撐起華為不斷地向新型業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略選擇三從賣設(shè)備到賣整體解決方案在國際化程度日益加強(qiáng)的同時，華為開始了商業(yè)模型的變革，從通訊設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為電信解決方案提供商，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案。戰(zhàn)略選擇四成為ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商此時，華為的愿景是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。兩個必須跨越的門檻2000年前，中國通訊企業(yè)有“四朵金花”，巨龍、大唐、中興、華為。華為起步最晚，前三家都有國企背景。但2000年時，華為成為中國本土通訊企業(yè)中的絕對第一，營業(yè)收入達(dá)到100多億人民幣，業(yè)績幾乎年年翻番。彼時華為面臨著兩大挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是通訊行業(yè)在進(jìn)入新世紀(jì)的時候，全球的通訊技術(shù)已經(jīng)面臨從固定網(wǎng)絡(luò)向無線網(wǎng)絡(luò)過渡，而華為是靠固定網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)在國內(nèi)市場的高速發(fā)展而成長起來的，已經(jīng)錯失了國內(nèi)GSM（2G）的發(fā)展機(jī)會。早在1998年，華為已經(jīng)研發(fā)生產(chǎn)了GSM設(shè)備，并在國內(nèi)有一定量的應(yīng)用，但此時GSM網(wǎng)絡(luò)的格局已經(jīng)形成，雖然華為經(jīng)過各種的努力，在國內(nèi)市場未能成功復(fù)制在交換機(jī)市場的成功。如何實現(xiàn)技術(shù)的跨越在無線領(lǐng)域獲得成功，是華為需要直面的一個重大挑戰(zhàn)。第二個挑戰(zhàn)是全球化。當(dāng)時華為在中國市場的銷售額占全球收入的95%。通訊領(lǐng)域通常只有全球規(guī)模的公司才能支撐起研發(fā)和服務(wù)體系。任正非預(yù)言，未來的通訊行業(yè)將從“軍閥割據(jù)”轉(zhuǎn)向只有三家公司才能生存，華為的目標(biāo)是“三分天下有其一”。所以從本土企業(yè)轉(zhuǎn)變成為國際化的公司是華為面臨的第二大挑戰(zhàn)。面對錯失的2G機(jī)遇，任正非認(rèn)識到，未來的機(jī)會在3G，為此每年投入幾十億元，希望在中國乃至全球3G的競爭中建立全新的格局。華為早期在國際市場的拓展并不一帆風(fēng)順。以孟加拉國和馬來西亞為例，一個團(tuán)隊每年燒幾百萬、上千萬美元，華為在全球拓展了100多個國家和地區(qū)，這些資金都來自于在國內(nèi)賺的錢。如果沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略定位和執(zhí)行決心，很難將全球化的目標(biāo)執(zhí)行下去。任正非在2002年的會議中說，誰坐在他那個位置都是“火烤刀扎”，秘書送來簽字的費用，進(jìn)少出多，一簽字就是幾個億。這個壓力讓任正非幾乎抑郁。禍不單行的是，2001-2002年，華為的銷售收入下降。資金上的壓力疊加人員成長的壓力，華為不得不裁員。2002年時，公司給員工配股票，但很多人因為對公司的未來發(fā)展喪失信心而放棄股票。員工在研究“逃生路線”，軍心動搖。同一時期，“小靈通”卻在中國市場賺得盆滿缽滿。曾經(jīng)NEC到華為來游說，合作小靈通，市場規(guī)模預(yù)期有百億元。但是任正非認(rèn)為小靈通是臨時性的技術(shù)，堅持只做3G，聚焦主航道。小靈通的發(fā)展是因為中國當(dāng)時獨特的政策條件，中國電信因為沒有移動牌照而采取的曲線救國的方案。2000-2005年，中興和UT斯達(dá)康進(jìn)入小靈通市場的五年正是華為最困難的五年。前者靠小靈通賺的錢開始進(jìn)攻華為，在國際項目中的報價比華為低一半，并且挖華為的員工。任正非也曾反思是否做了錯誤的決定。在一次訪談中，他說直到2012年，華為超越愛立信，成為全球第一時，他才放下包袱，而這已經(jīng)過去了12年。03戰(zhàn)略規(guī)劃的思維與方法框架有過這番痛苦經(jīng)歷之后，華為意識到，企業(yè)發(fā)展不能依賴個人，而是需要一個系統(tǒng)性的工具，需要團(tuán)隊和機(jī)制。組織變大之后，從戰(zhàn)略到執(zhí)行都出現(xiàn)了脫節(jié)。大家對戰(zhàn)略的理解是否準(zhǔn)確、一致，能否有效推動和執(zhí)行，這些都是問題。華為需要一套有效的戰(zhàn)略管理工具來規(guī)范管理行為。2009年，華為引入IBM的BLM（BusinessLeadershipModel），作為華為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法，一直沿用至今。IBM的BLM是由IBM前CEO郭士納召集IBM的高管、全球頂尖商學(xué)院的戰(zhàn)略管理大師共同研發(fā)，形成的戰(zhàn)略管理工具包。BLM的四項基本原則：戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略部門的事，高層領(lǐng)導(dǎo)一定要參與戰(zhàn)略的制定；差距為導(dǎo)向，差距決定了未來的方向，彌補(bǔ)差距，意味著朝著你的目標(biāo)在邁進(jìn)；戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，戰(zhàn)略的制定必須重在結(jié)果；終年持續(xù)不斷，組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程。BLM是一個沖鋒之旅，這個方法論有幾個好處：一是用差距分析看清路線，分析利益差距和機(jī)會差距；二是看清變化，這一環(huán)節(jié)被稱為市場洞察，華為稱之為“五看”，即看環(huán)境、看行業(yè)、看客戶、看競爭對手、看自己。通過這種方式看清楚市場的變化；三是看清去哪里，即愿景、戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)。以市場洞察的看行業(yè)、看環(huán)境為例。上世紀(jì)八九十年代，家電企業(yè)占據(jù)賣方市場和價值鏈的高端，國美、蘇寧求家電企業(yè)供貨；2000年時，國美、蘇寧成為價值鏈的高端，家電企業(yè)倒過來求；現(xiàn)在是淘寶、京東占據(jù)了價值鏈的高端。行業(yè)的變化使得價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移，對價值轉(zhuǎn)移前瞻性的分析，才能幫助人們做好戰(zhàn)略布局。如果只看自己的行業(yè)，可能發(fā)現(xiàn)不了未來的機(jī)會。市場分析要看到行業(yè)總體規(guī)模、變化趨勢等等。上世紀(jì)七八十年代，可口可樂在碳酸飲料的市場份額接近40%，幾乎達(dá)到了天花板。時任CEOGoizueta有很大的危機(jī)感，他在戰(zhàn)略規(guī)劃會中提出一個概念，說可口可樂的市場份額并不是40%，而是不到10%。他認(rèn)為是公司市場份額的定義發(fā)生了錯誤，人每天喝64盎司的水，但是只喝2盎司的可樂，是視野限制了想象，只看到碳酸飲料這個市場。他的戰(zhàn)略思考打開了可口可樂的視野，并對戰(zhàn)略進(jìn)行了重塑，涉足各種飲料。定位變化之后，開啟了可口可樂未來30年的高速成長。所以沒有夕陽產(chǎn)業(yè)只有夕陽的思想，需要對行業(yè)有