企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)手冊(cè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)手冊(cè)

學(xué)習(xí)手冊(cè)

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《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學(xué)習(xí)手冊(cè)

【課程特點(diǎn)】

1、工商管理（本科）專業(yè)的核心課程

2、MBA的九門核心課程之一

3、戰(zhàn)略管理是一門系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基本上，實(shí)現(xiàn)資源有效配置，構(gòu)筑企

業(yè)整體優(yōu)勢(shì)與持續(xù)進(jìn)展的課程。

【課前案例】

《隆中對(duì)》

思考：戰(zhàn)略管理要解決什么問題

【課程基本要求】

1、懂得戰(zhàn)略管理課程中的重要概念。如戰(zhàn)略、使命、愿景、行業(yè)關(guān)鍵的成功

因素、戰(zhàn)略群資源、能力、核心能力等。

2、培養(yǎng)與提升戰(zhàn)略性思維及洞察力，能從高層管理者高瞻遠(yuǎn)矚、縱覽全局的角

度審視與把握企業(yè)面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理問題

3、掌握戰(zhàn)略管理的基本理論、基本方法與分析工具，學(xué)會(huì)并利用其解決企業(yè)實(shí)

際面臨的戰(zhàn)略問題

4、關(guān)注與企業(yè)現(xiàn)實(shí)有關(guān)的戰(zhàn)略問題，以加深對(duì)課程內(nèi)容的懂得、提高對(duì)戰(zhàn)略方

面的敏銳度與洞察力

【參考書目】

龔一《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國(guó)礦業(yè)大學(xué)出版社，社09年（教材）

（1）亨利?明茨伯格［美］等

《戰(zhàn)略歷程一縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，社02

（2）大前研一［口］

《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》，北京：二聯(lián)書店，店86

（3）邁克爾?波特［美］

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，北京：華夏出版社,1997

（4）小阿瑟?A?湯姆森［美］,A?J?斯特里克蘭三世［美］

《戰(zhàn)略管理》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005

(5)W.錢?金［韓］、勒妮?莫博涅［美］

《藍(lán)海戰(zhàn)略》，北京：商務(wù)印書館，2005

(6)《隱形冠軍》(德)西蒙著，鄧地譯經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社2005-5T

(7)《專注一一解讀中國(guó)隱形冠軍企業(yè)》鄧地，萬中興著浙江人民出版社

2006-4T

【推薦材料】

美的戰(zhàn)略

華為真相

隱形冠軍

道路與夢(mèng)想一一我與萬科20年

一個(gè)中國(guó)企業(yè)的真實(shí)故事一一《首席執(zhí)行官》

鷹的重生tel

格蘭仕商道

藍(lán)海戰(zhàn)略

夢(mèng)想社會(huì)

第一章戰(zhàn)略管理概論

【學(xué)習(xí)重點(diǎn)】：

如何正確地、科學(xué)地把握企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義？特別是明茨咱格的“5P”？

把握企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的本質(zhì)？

戰(zhàn)略管理活動(dòng)的參考者？

第一節(jié)戰(zhàn)略的概念、特征與層次

一、戰(zhàn)略的基本概念

美國(guó)歷史大詞典：戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)的整體計(jì)劃與戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事指揮

藝術(shù)。

明茨伯格：戰(zhàn)略就是計(jì)劃、伎倆、模式、定位、觀點(diǎn)

1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan）,指明未來的方向、目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑

2、戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）,說明長(zhǎng)期行為的一致性

商業(yè)模式（BusinessModel）是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，

用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。

【思考】

（1）網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)如何盈利（商業(yè)模式有什么）？

（2）微軟與REDHATLI'UX,哪一種商業(yè)模式好，哪一種是未來的進(jìn)展趨勢(shì)？（規(guī)

則變革）

3、戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）,組織內(nèi)部的思維方式與整體形象

【視頻案例】

麥當(dāng)勞推出營(yíng)養(yǎng)早餐，是不是一種戰(zhàn)略變化，為什么。

4、戰(zhàn)略是一種定位（Position）包含組織競(jìng)爭(zhēng)地位與產(chǎn)品市場(chǎng)位置

【視頻案例】

“關(guān)節(jié)”果汁的該如何定位？

5、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy),為了擊敗反對(duì)者或者競(jìng)爭(zhēng)者而使用的持定的計(jì)謀

戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋找與維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的

重大籌劃與謀略。

戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),(為什么不是利潤(rùn))

(1)根據(jù)明天可能發(fā)生的情況決定今天做什么。

(2)根據(jù)資源預(yù)期確定能移做什么不能做什么。

(3)戰(zhàn)略關(guān)注目標(biāo)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性與愿景規(guī)劃。

(4)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)行為的系統(tǒng)性與整體性

(5)戰(zhàn)略著眼于規(guī)則變革而不是遵守固有規(guī)則

二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

1戰(zhàn)略具有全局性。

2戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。

3戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。

4戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性。

5戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性。

6戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)固性。

7戰(zhàn)略務(wù)必與企業(yè)管理模式(制度與文化)相習(xí)慣。

8戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相習(xí)慣

三、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容與層次

I、公司戰(zhàn)略

（1）行業(yè)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇：應(yīng)當(dāng)進(jìn)入多少/什么樣的行業(yè)，進(jìn)入的方式是什

么？

（2）各事業(yè)部門之間的協(xié)同與資源分配，以實(shí)現(xiàn)整為戰(zhàn)略意圖。

2、經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部、競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略

（1）為每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で筇厥獾母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（2）不一致行業(yè)的企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)？

（3）不一致競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)？

（4）如何進(jìn)攻？防守？

3、職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略指的是管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部

門所制定的策略規(guī)劃.企業(yè)職能部門中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。

【案例分析】Sony集團(tuán)的公司戰(zhàn)略

索尼，這家曾經(jīng)制造了世界上第一臺(tái)晶體管收音機(jī)、第一臺(tái)CD播放器與劃時(shí)代的游戲主機(jī)

PlayStation的家電巨人，在數(shù)字時(shí)代來臨之際卻放慢了前進(jìn)的腳步。索尼前首席執(zhí)行長(zhǎng)出井伸

之的一席話道破了索尼不進(jìn)反退的天機(jī)：“20世紀(jì)的商業(yè)模式并不能保證索尼在21世紀(jì)也取得成

功，公司目前所面臨的最大問題就是轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛。”

曾經(jīng)以創(chuàng)新著稱的索尼，在數(shù)碼產(chǎn)品研發(fā)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于要緊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果。在蘋

果推出第一款iPod音樂播放器兩年半之后，索尼才剛剛推出了iPod的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Vaiopocket。同

時(shí)，索尼的Connect在線音樂服務(wù)也要比蘋果的iTunes音樂商店晚了近一年的時(shí)間，產(chǎn)品推出上

的延遲說明已經(jīng)有60多年歷史的索尼在面對(duì)新對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)并沒有任何優(yōu)勢(shì)可言，一個(gè)微小的

失誤就能夠?qū)е聺M盤皆輸。

索尼并不只是在數(shù)字音樂市場(chǎng)落后于蘋果，在多個(gè)數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域索尼都已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕

超。在立體聲與大屏底彩電盛行的時(shí)代，索尼同樣面臨著來自松下與飛利浦的猛烈競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)

DisplaySearch公布的最新數(shù)據(jù)，2003年第四季度更普在平面電視與平面顯示器的銷量上已經(jīng)起

越了索尼；而根據(jù)日本照相及成像產(chǎn)品協(xié)?會(huì)公布的數(shù)字，住能在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)同索尼不相

上下：同時(shí)，戴爾、Gateway與惠普等多家IT巨頭已經(jīng)宣布進(jìn)入家電市場(chǎng)。近幾年，索尼的銷售

額年平均增長(zhǎng)幅度為2席左右，利澗率僅有1舟,而與此同時(shí)佳能同期的平均利泗率則保持在5.7%

的左右。在2003財(cái)年，索尼的營(yíng)收達(dá)到729億美元，但凈利潤(rùn)僅為8.51億美元；而佳能盡管營(yíng)收

僅有301億美元，凈利潤(rùn)卻達(dá)到726億美元。

索尼的失誤要緊是戰(zhàn)略的失誤，一方面其過于專注于游戲、娛樂市場(chǎng)，而忽視電子硬件市場(chǎng)

的投入，但收益不大。另一方面，傳統(tǒng)電視機(jī)、DVD等設(shè)備的原材料上漲、價(jià)格持續(xù)下跌。業(yè)績(jī)

的下滑必定會(huì)導(dǎo)致股價(jià)的下跌。自出井伸之1999年擔(dān)任索尼首席執(zhí)行長(zhǎng)以來，該公司的股價(jià)一

度下跌了四分之三，由2000年3月1日的16300日?qǐng)A一路下滑至3960日?qǐng)A，索尼的市值也由1380

億美元減少至330億美元。Cigna國(guó)際投資顧問公司的基金經(jīng)理NobuakiMurayama指出，股價(jià)的

不斷下滑說明索尼已經(jīng)到了務(wù)必改變的時(shí)候。他說：“周圍的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，索尼目前所面

臨的競(jìng)爭(zhēng)比以往任何時(shí)候都要猛烈，因此改變是必定的?！?/p>

2005年9月22日，Sony宣布意義重大的面向未來的公司戰(zhàn)略：

公司將通過集中在三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域一一電子、游戲、娛樂，著重強(qiáng)化集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，特

別將集中精力通過進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)改革與推進(jìn)所確定的成長(zhǎng)戰(zhàn)略重振電子業(yè)務(wù)。索尼集團(tuán)的目標(biāo)

是，到2007財(cái)年結(jié)束，綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)到8兆（萬億）日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率5%（電子業(yè)務(wù)4%）。

作為該策略的重要構(gòu)成部分，我們將對(duì)電子業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行重要的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將以電子業(yè)務(wù)

CEO為領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施重要領(lǐng)域集中決策體制。這個(gè)要緊的變化廢止了公司決策體制（指“網(wǎng)絡(luò)分公司”

決策體制），并確保了所有新確定的業(yè)務(wù)集團(tuán)都能夠更為專注與協(xié)調(diào)一致。在重要領(lǐng)域的更嚴(yán)格

的水平協(xié)調(diào)一一包含產(chǎn)品企劃、技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷一一將令覆蓋各產(chǎn)品線的有關(guān)決策更

加迅速與簡(jiǎn)捷。此舉還將令軟件開發(fā)高度統(tǒng)一，從而確保所有產(chǎn)品之間的無縫互操作，消除產(chǎn)

品與設(shè)計(jì)上的重復(fù)，確保決定性的與更為合理的研發(fā)計(jì)劃與開支.

此外，我們的結(jié)構(gòu)改革將令公司到2007財(cái)年末時(shí)削減2,000億日元的成本。這將包含合理安

置非盈利業(yè)務(wù)、減少產(chǎn)品型號(hào)的數(shù)量與整合生產(chǎn)設(shè)施，這些措施將使公司在全球范圍內(nèi)減少

10,000名人員。我們還將考察我們的不動(dòng)產(chǎn)、股票持有情況與一些非核心資產(chǎn)，估計(jì)到2007財(cái)

年末，以上資產(chǎn)的處理可為公司贏得1,200億日元。我們將每個(gè)季度報(bào)告結(jié)構(gòu)改革的進(jìn)展。

關(guān)于Sony在電子業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，資源將集中在HD（高清晰度）產(chǎn)品，移動(dòng)產(chǎn)品與半導(dǎo)體、

關(guān)鍵部件這些能夠令Sony與競(jìng)傘者進(jìn)一步區(qū)別化的領(lǐng)域。公司將我立負(fù)責(zé)開發(fā)CelI處理器有關(guān)

技術(shù)、產(chǎn)品及應(yīng)用的部門,該部門將直接向Sony的CEO進(jìn)行匯報(bào)。

在強(qiáng)化電子業(yè)務(wù)之外，作為全球領(lǐng)先的曲子與娛樂公司，我們將平衡所有的資源，包含電

影、音樂、游戲與我們的品牌，以提供更加優(yōu)秀的產(chǎn)品與服務(wù)

通過近兩年的戰(zhàn)略實(shí)施，索尼業(yè)績(jī)有了明顯提升。

2007年7月26日，索尼集團(tuán)宣布2007財(cái)年（2007年4月1日至2008年3月31日）第一季度（2007

年4月1日至6月30日）綜合業(yè)績(jī)。

與上一財(cái)年同期相比，銷售收入增長(zhǎng)13.3%。

電子業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng)11.6$。Cyber-shot數(shù)碼相機(jī)、BRAVIA液晶業(yè)視與Handycam數(shù)碼攝像機(jī)的

艮好表現(xiàn)是銷售增長(zhǎng)的要緊奉獻(xiàn)因素。游戲業(yè)務(wù)方面，銷售同比增長(zhǎng)60.5與，要緊得益于上財(cái)年

下半年上市的PLAYSTATI0N3的表獻(xiàn)。影視業(yè)務(wù)方面，由于“蜘姝俠3”全球票房的上佳表現(xiàn)，令

銷售增長(zhǎng)13%。金融業(yè)務(wù)方面，由于索尼人壽保險(xiǎn)公司普通賬戶可兌換債券評(píng)估收益與特殊蛛戶

投資收益的增加，銷售收入增長(zhǎng)了48.9$。

營(yíng)業(yè)利澗同比顯著楮長(zhǎng)267.2%達(dá)8.08億美元°

在電子業(yè)務(wù)方面，營(yíng)業(yè)利泗同比增長(zhǎng)77.35。游戲業(yè)務(wù)方面，由于PS3策略性調(diào)價(jià)的原因尚

未實(shí)現(xiàn)盈利。影視業(yè)務(wù)方面，與去年同期虧損相比，今年由于在家庭娛樂市場(chǎng)的良好銷售及署

期推廣花費(fèi)的降低，影視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利。金融業(yè)務(wù)方面，由于索尼人壽保險(xiǎn)普通賬戶可兌換

債券評(píng)估收益的提升，營(yíng)業(yè)利澗有所增長(zhǎng)。

本季度用于重組的費(fèi)用為34億日元（約合2,800萬美元），而云年同期為107億日元。電子業(yè)

務(wù)方面重組費(fèi)用為26億日元（約合2,100萬美元），去年同期為101億日元。

問題:

1、SONY公司的戰(zhàn)略涉及什么行業(yè)領(lǐng)域？

2、SONY公司的戰(zhàn)略包含哪幾部分內(nèi)容？

3、結(jié)合案例說明戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？

注：能夠參考

第二節(jié)、什么是戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境與內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略H標(biāo),

為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的正確落實(shí)與實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃與決

策付諸實(shí)施，與在實(shí)施過程中進(jìn)行操縱的動(dòng)態(tài)管理過程。

一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

整合性的與最高層次佗；

高層管理者最重要的活動(dòng)與技能；

目的是提高習(xí)慣性，可持續(xù)進(jìn)展；

直覺與分析相結(jié)構(gòu)的過程。

二、戰(zhàn)略管理的過程與任務(wù)

制訂戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命

設(shè)置目標(biāo)休系

制定完成目標(biāo)的戰(zhàn)略

執(zhí)行與實(shí)施制定的戰(zhàn)略

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、監(jiān)測(cè)進(jìn)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)行調(diào)整

三、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素

戰(zhàn)略管理由組織為了制造與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的分析、決策與行動(dòng)所構(gòu)

成。

1、為組織指引整體目標(biāo)與目的；

2、讓眾多利益有關(guān)者參與決策制定過程；

3、協(xié)調(diào)短期利益與長(zhǎng)期利益;

【思考】

如何處理長(zhǎng)期利益與短期利益？

4、認(rèn)識(shí)到效率與效益之間的權(quán)衡取舍。

四、戰(zhàn)略管理的制訂者與執(zhí)行者

戰(zhàn)略的制訂，一種極端由某一個(gè)人制訂；另一種極端是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)

群體。

【思考】

CEO、總裁、第事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間的區(qū)別是什么？從未來的進(jìn)展趨勢(shì)來看，哪兩

個(gè)與兼任，為什么？

推斷題

【習(xí)題】

一、推斷題

1、電子商務(wù)正在改變著戰(zhàn)略管理實(shí)踐。這不僅表達(dá)在電子商務(wù)公司，如亞馬遜網(wǎng)上書店腦與

雅虎網(wǎng)站，在那些傳統(tǒng)型企業(yè)，如福特汽車與聯(lián)邦快遞等，也是如此。

2、當(dāng)一家公司成功設(shè)計(jì)并實(shí)施一項(xiàng)產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略后，它便獲得了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

3、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程僅需要一個(gè)有關(guān)企業(yè)整體戰(zhàn)略的決定.

4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、大規(guī)模的廣告投入，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下已不再像以往那樣有效。

5、不管是戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)還是實(shí)施，對(duì)獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與超額利澗都是至關(guān)重要的.

6、當(dāng)公司高層已經(jīng)采取了某種制勝戰(zhàn)略的事先定位時(shí)，也就說明他們已經(jīng)指出了戰(zhàn)略方向。

二、單選題

1、戰(zhàn)略管理過程是指：

A、為了避免組織的失敗而興取的一系列活動(dòng)：

R、一個(gè)過程，它關(guān)注的是公司的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司所處的外部環(huán)境條件并不關(guān)

心。

C、一系列到目前為止從未被成功運(yùn)用于非營(yíng)利部門的活動(dòng)。

D、公司為獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與超額利潤(rùn)而進(jìn)行的一個(gè)投入、決黃與行動(dòng)的動(dòng)態(tài)、完整的過程。

2、中國(guó)的企業(yè)生命周期非常短，往往是你方唱罷，我登臺(tái)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五載。出現(xiàn)這種現(xiàn)象

的原因有許多解釋，在下列解釋中哪一?種最不具有說服力。（）

A.企業(yè)缺乏對(duì)要緊產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期的熟悉，沒有新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

B.中國(guó)市場(chǎng)不規(guī)范，假冒偽劣產(chǎn)品太多

C.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過于猛烈，而且面對(duì)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者

D.中國(guó)的企業(yè)家素養(yǎng)過低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展眼光。

3、在全球化經(jīng)營(yíng)中，福特公司利用（），使得它在采購(gòu)零部件時(shí)能夠充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì).

A、生產(chǎn)設(shè)備。B、專門的管理技術(shù)。C、有吸弓力的車型設(shè)計(jì)。D、品牌

4、戰(zhàn)略管理與設(shè)計(jì)與應(yīng)用戰(zhàn)略管理的過程是被什么所推動(dòng)？

A、獲得收益的需要。B、追求競(jìng)爭(zhēng)力。C、員工的行為。D、公司的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。

5、我們力圖使戰(zhàn)略管理過程成為一個(gè)理性的方法，從而幫助公司

A、分析它在市場(chǎng)中的地位。B、熟悉它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的行動(dòng)。

C、設(shè)計(jì)一個(gè)寬泛的使命陳述。D、有效地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的挑戰(zhàn)。

6、在一個(gè)多元化的公司中，公司層戰(zhàn)略要緊關(guān)注的是

A、經(jīng)營(yíng)每個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)。B、決定公司的每個(gè)職能部門如何運(yùn)作。

C、決定參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)與資源如何分配D、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使產(chǎn)品銷售達(dá)到最大.

7、公司業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略要緊描述的是：

A、公司意圖參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。B、在職能部門運(yùn)用的所有的政策與流程。

C、公司采取的利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以超越對(duì)手的行動(dòng)。D、公司的資源、意圖與使命。

8、目前，西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精品店。有部分顧客埋怨商場(chǎng)的裝修

檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌

商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問這種建議有什么問題？（）

A.建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。B.建議的措施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的辦法不?致。

C.建議的措施符合顧客的需求，能夠?qū)嵤?。D.建議的措施可能會(huì)降低商場(chǎng)的利潤(rùn)。

9、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中奪取勝利的有力武器。云南王溪卷煙廠的香煙由于在原

料方面獨(dú)具優(yōu)勢(shì)而暢銷全國(guó)。玉溪卷煙廠所具有的這種優(yōu)勢(shì)屬于（）

A.技術(shù)優(yōu)勢(shì)B.成本優(yōu)勢(shì)C.資源優(yōu)勢(shì)D.品牌優(yōu)勢(shì)

第二章使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)

【學(xué)習(xí)重點(diǎn)】

懂得企業(yè)使命在戰(zhàn)略管理起點(diǎn)地位，掌握企業(yè)使命的概念，熟悉使命、愿景、

目標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系，熟悉影響企業(yè)使命形成的諸要素，為正確制定企業(yè)使命構(gòu)造一

個(gè)全面框架，領(lǐng)會(huì)企業(yè)使命實(shí)施中的目標(biāo)體系的作用與制定過程。

【小知識(shí)】

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系

一、企業(yè)使命

有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對(duì)公司應(yīng)該做什么與不應(yīng)該做什么在腦海中形成的

基本概念與公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略展望。

1、企業(yè)使命的定義

企業(yè)使命是關(guān)于企業(yè)存在的目的或者對(duì)社會(huì)進(jìn)展的某一方面應(yīng)做出的奉獻(xiàn)的陳

述，有的時(shí)候也稱之企業(yè)宗旨。

使命陳述是確定公司愿景的起點(diǎn).是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則與哲學(xué)。

2、企業(yè)使命陳述的基本內(nèi)容

企業(yè)存在的目的

為實(shí)現(xiàn)目的應(yīng)從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍（包含行業(yè)選擇）

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基本行為規(guī)范與原則

3、使命的評(píng)價(jià)

使命宣言清晰地說明了企業(yè)目的.

使命宣言切實(shí)可行.

企業(yè)使命致力于所有要緊利益有關(guān)者的利益最大化.

使命宣言清晰地說明了公司同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在的特殊之處。

【課堂練習(xí)】：使命評(píng)價(jià)

TCL的使命：

為顧客制造價(jià)值，為員工制造機(jī)會(huì)，為股東制造效益為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

4、使命的作用

指明未來進(jìn)展方向，為有效分配與使用資源提供基本行為框架.

有利于協(xié)調(diào)利益有關(guān)佐關(guān)系.

有利于界定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,為環(huán)境分析確定范圍.

是愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的前提,戰(zhàn)略方案選擇的根據(jù)

有利于樹于形象與顧客識(shí)別.

二、組織愿景

1、愿景的含義

所謂愿景，就是能鼓舞大家的長(zhǎng)期成型目標(biāo)。它反映了一種由激情推動(dòng)并能引

起激情的目標(biāo)。=核心理念+未來展望

成為世界上最快樂的地方。迪斯尼樂園

恢復(fù)患者的全部生活。（Medtronic公司）

2、愿景失敗的原因

（1）言行不一致

（2）無關(guān)緊要：不能與現(xiàn)實(shí)聯(lián)系在一起

（3）把愿景當(dāng)作醫(yī)治組織痼疾的良藥

（4）理想未來與現(xiàn)實(shí)不協(xié)調(diào)。

三、戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景的陳述比較寬泛，是能鼓舞大家的長(zhǎng)期成型目標(biāo)，反映了一種由激情推動(dòng)

并能引起激情的目標(biāo)。而使命的陳述更為具體，說明的是企業(yè)的現(xiàn)狀與期望獲得市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)使命具體化為可操作的指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)為組織

如何達(dá)到或者超越目標(biāo)體系中的高級(jí)目標(biāo)一使命與愿景一提供了指導(dǎo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)包含財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，其內(nèi)容包含

盈利能力：

市場(chǎng)：

生產(chǎn)率：

產(chǎn)品：

資金：

生產(chǎn)：

研究與開發(fā)：

組織：

人力資源：

社會(huì)責(zé)任：

【小知識(shí)】

戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART法則

1.目標(biāo)務(wù)必是具體的(Specific)

2.目標(biāo)務(wù)必是能夠衡量的(Measurable)

3.目標(biāo)務(wù)必是能夠達(dá)到的(Attainable)

4.目標(biāo)務(wù)必與其他目標(biāo)具有有關(guān)性(Relevant)

5.目標(biāo)務(wù)必具有明確的截止期限(Time-based)

第二節(jié)使命愿景的制訂

一、使命的制訂

1、企業(yè)使命的決定因素

利益有關(guān)的要求

2、影響企業(yè)使命的因素

企業(yè)的歷史

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好

外部環(huán)境要素

企業(yè)資源

企業(yè)獨(dú)有的能力

3、使命制訂的具體要求

要描述組織的性質(zhì)與所從事的業(yè)務(wù)，要明確企業(yè)存在的目的。

既寬泛以同意企業(yè)制造性地進(jìn)展，同時(shí)乂狹窄以限制企業(yè)進(jìn)行一些冒險(xiǎn)行為

要清晰、簡(jiǎn)明、信息量大。

要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求。

可能的情況下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。

4、企業(yè)使命制定程序

5、企業(yè)使命的重定

第一，隨著企業(yè)的進(jìn)展或者某些新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開發(fā)，往常制定的使命變得

不那么清晰了；

第二，企業(yè)使命仍然清晰，但某些管理人員關(guān)于初始的使命與意圖失去了興趣:

第三，使命盡管清晰，但由于新的外部環(huán)境與內(nèi)部狀況已經(jīng)不能習(xí)慣了。

【思考】

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“企業(yè)追求利潤(rùn)是一個(gè)目標(biāo)而不是目的。其根本目的

是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。企業(yè)作奉獻(xiàn)，照這個(gè)目的去做，而追求利潤(rùn)的目標(biāo)在這個(gè)過程中

自然就會(huì)產(chǎn)生?，F(xiàn)在許多生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的，他只是為了追求利潤(rùn)，但利潤(rùn)就是

暫到手了也不可能長(zhǎng)久的?！?/p>

北京松下的利潤(rùn)觀“北京松下為社會(huì)作出奉獻(xiàn)，也從社會(huì)取得了與奉獻(xiàn)程度相

應(yīng)的報(bào)酬，這個(gè)報(bào)酬就成為公司的利潤(rùn)?！?/p>

談?wù)勀銓?duì)上述兩段話佬認(rèn)識(shí)。

二、愿景的制訂

1、兩個(gè)要求

戰(zhàn)略愿景要大氣：

戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。

2、戰(zhàn)略愿景的類型

定量或者定性口標(biāo)型；

打敗敵人型；

角色榜樣型；

內(nèi)部轉(zhuǎn)型型。

3、建立企業(yè)愿景要注意的問題

把個(gè)人愿景作為企業(yè)愿景的基礎(chǔ)

按照自下而上的順序進(jìn)行征集與篩選

反復(fù)醞釀，不斷提煉與充實(shí)

4、企業(yè)愿景應(yīng)當(dāng)具有下列特征

它應(yīng)當(dāng)有助于建立一整套是非標(biāo)準(zhǔn)

它應(yīng)當(dāng)具有可操作性

【案例分析】

美敦力：以使命統(tǒng)領(lǐng)公司

關(guān)于醫(yī)療科技領(lǐng)域之外的大多數(shù)人而言，美敦力（Medtronic）是個(gè)陌生的名字。可假如經(jīng)

常瀏覽《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等權(quán)威雜志的各類排行榜，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)美教力絕對(duì)稱得上是“風(fēng)

云企業(yè)”——《財(cái)富》500強(qiáng)、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這

一個(gè)個(gè)紅榜上，美敦力都是?？?，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根據(jù)《商

業(yè)周刊》2003年數(shù)據(jù)）。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，美敦力更是在全球首屈一指，經(jīng)常被人稱之是“醫(yī)療設(shè)

備行業(yè)的微軟”。

美教力無疑是個(gè)成功的公司。而查閱以往的全球媒體報(bào)道，會(huì)發(fā)現(xiàn)不管從哪個(gè)角度談到自

己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會(huì)把其源泉?dú)w因于一個(gè)詞：使命。首度耒到中國(guó)大陸

并同意本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官（C00）比爾?；艚鹚梗˙illHawkins）也不例

外。

50年不變的使命

“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾?巴肯（EarlBakken）在，960年提出的，至今從未改變

過。它是我們公司一切行動(dòng)的核心?！背领o儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。

1949年，明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程研究生厄爾?巴肯由于自己專業(yè)所長(zhǎng)，被妻子工作的醫(yī)院

請(qǐng)去兼職，做一些修復(fù)精巧醫(yī)療電子設(shè)備的工作。這讓他與他的姐夫帕爾瑪?赫蒙斯利（Palmer

Hermundslie）看到了機(jī)會(huì)。因比厄爾放棄了學(xué)業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立

了一家修理醫(yī)療儀器的公司，起名叫美敦力。

他們的業(yè)務(wù)從修理儀器起家，后來開始代理銷售其它醫(yī)療設(shè)備公司的產(chǎn)品，進(jìn)一步應(yīng)客戶

要求修改與定制產(chǎn)品，從此開始了自己的制造業(yè)務(wù)。1957年，美致力制造出了世界第一臺(tái)便攜

式體外心臟起持器，并于1960年制造出世界第一臺(tái)可榮的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奧定了全球

起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

但有了創(chuàng)新并不一定就慈味著盈利。事實(shí)上美敦力的虧損額在不斷增加。而如今投資者

的出現(xiàn)，對(duì)美敦力來說無疑是一個(gè)大好消息。但這些投資者可不哥單，他們不是那種只明白扳

著手指頭算錢的人，他們要厄找為公司確定一個(gè)使命，然后才能杷我投給美敦力。因此，厄爾

審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)徒康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”

為要緊內(nèi)容的使命（參見有關(guān)鏈接：美效力公司使命）。

與很多公司使命出自創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人好惡不一致，美敦力的便命是應(yīng)投資者要求而制定的。

更不一致的是，盡管它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調(diào)”做給投資者

看的。從1960年至今，美教力的領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中從未改變過這家公司的

使命。

使命指引方向

1960年以后，美效力進(jìn)入了飛速進(jìn)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著一個(gè)，產(chǎn)品一種跟著一種，但

都是集中于公司所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如：心血管疾病。''我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)就在于用電力刎激心臟與大

腦，因此我們?cè)谶@些領(lǐng)域有非常突出的能力?，F(xiàn)在我們也在向別的碩城拓展，如：周邊血管、

糖尿病、濟(jì)椎病等，但都是專注于慢性疾病領(lǐng)域，致力于減輕病患的慢性痛苦。”關(guān)敦力負(fù)責(zé)醫(yī)

療技術(shù)部的高級(jí)副總裁歐斯德（StephenN.Oesterle）博士對(duì)本刊表示。

同很多大公司一樣，自成立以來，美敦力也進(jìn)行了多次并購(gòu)來加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)或者進(jìn)入

全新的領(lǐng)域，如:強(qiáng)生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺被備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司

（冠狀動(dòng)脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、Bio-Medicus公司（離心血液泵），與Minimed公司（糖尿病

治療領(lǐng)域）等：還通過并購(gòu)一裳荷蘭的起搏器制造公司等方式來加強(qiáng)其全球市場(chǎng)。

但是所有這些進(jìn)展決策，都是與公司使命相一致的。“我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)調(diào)整上是緊扣我們使

命的，不管越并購(gòu)一家公司，還是進(jìn)展一項(xiàng)新技術(shù)，都要問自己這是否與公司的使命相符合。

假如是，我們就做；假如不是，我們絕不做?！?/p>

今天的美致力通過內(nèi)部迸展與戰(zhàn)略并購(gòu)，已經(jīng)成功地從一個(gè)單一產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?/p>

化、國(guó)際化的醫(yī)療技術(shù)公司。作為美教力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們

這樣的做法很少見。很多大公司進(jìn)展時(shí)間長(zhǎng)了以后就失去了方向,很多大的制藥公司都做化妝

品，而我們不可能進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，由于這不可能給我們?cè)黾觾r(jià)芍。我們不可能成為控股投資

公司，我們也不可能成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不可能做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性

疾病痛苦的實(shí)踐，由于這是與我們的使命相符合的。事實(shí)證明：股多進(jìn)入自己不懂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

的企業(yè)最后都會(huì)失敗?！?/p>

再看看美敦力的多元化：慢性心臟疾病、惡性及非惡性疼痛、運(yùn)動(dòng)失調(diào)、福尿病、胃腸疾

病、泌尿系統(tǒng)疾病、奔推疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病及五官科手術(shù)治療等碩域。而且在所有這些領(lǐng)域

內(nèi)，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。關(guān)于使命的專注與執(zhí)著，給美致力帶來的不是史少，而是史

多。

員工認(rèn)同的使命

“假如你們50年前制造出的是另一種公司使命，那你們今天會(huì)如何？”比爾。霍金斯聽

到本刊記者的這個(gè)問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒有員工的認(rèn)同，任你

怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢(mèng)想中的成功。美致力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)

查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)杳的咨詢顧問對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)非

常驚訝：一是全球31000名員工中，對(duì)這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%.二是關(guān)于調(diào)查中的問

題“你是否熟悉與贊同公司使金”，有高達(dá)95%的員工對(duì)“我清晰地熟悉美敦力的使命”這一說

法表示同意；93、的員工相信他們的工作能夠幫助公司達(dá)成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見多

識(shí)廣的咨詢顧問都覺得不可思議！

這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)與教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身

——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注更給員工回饋。

尊重

在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”之外，還有一個(gè)非

常重要的內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包含：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族的

多樣性，也尊重員工的家人。

比爾?霍金斯介紹說：美我力明白員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，

因此要想吸引人才，關(guān)敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競(jìng)務(wù)力，與有優(yōu)厚的福利

制度。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及

其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)兒童保育中心等。公司同意95$以上的常

駐美國(guó)員工擁有公司股票，有專門的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。

美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國(guó)，由于消費(fèi)與收入水平不一致，員工

的待遇不可能與美國(guó)總部一致，但是也有很多在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，比如:

由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國(guó)醫(yī)保制度下不能報(bào)銷，假如員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品,

公司會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員

工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也能夠自主決定使用這筆基金參加外部的各類培訓(xùn)課程，以提

高自身能力等等。

除了待遇之外，員工關(guān)于企業(yè)使命的認(rèn)同還來自于企業(yè)管理者的自律。臺(tái)灣的葉祖堯教授

在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工

干起干坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機(jī)，總經(jīng)理與董事長(zhǎng)沒有專門的停車位，假如

上班來晚了，就要把車停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在

嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國(guó)知名的優(yōu)秀管理者。”確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建

立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”

這一公司使命，在美效力得到的是具體與實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是''兩高"：極高

的向心力，與極高的凝聚力。

公平

在公司進(jìn)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都祀夠做到。而當(dāng)公司面臨著裁

員等艱難抉杼的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？

比爾?霍金斯給我們講述7這樣一件事：最近美敦力位于加卅的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，

由于公司在愛爾蘭有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠，囚此需要裁掉這個(gè)制造部門。那幺如何來告訴這些員

工他們的工作要沒了？“快刀轉(zhuǎn)亂麻”、“長(zhǎng)痛不如短痛”是很多公司處理類似情況的指導(dǎo)原則，

因此往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低。''而我們不

是。我們提早6個(gè)月就召開員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提早做好

準(zhǔn)備?！蓖瑫r(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。盡管不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上

提早這么久告訴員工馬上裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士

氣是會(huì)受到一定的影響，特別是對(duì)那些工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工來說。而且有些員工可能會(huì)先于

我們的計(jì)劃離開公司。但是美致力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員

工的誠(chéng)實(shí)?！?/p>

事實(shí)證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒

時(shí)間決定、沒余地選擇要好得多。

不管是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠(chéng)信”的

聲譽(yù)，就來源于此。

高尚

物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的

東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里

的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康與延長(zhǎng)壽命。

“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制

造業(yè)或者其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美

敦力員工這樣表示?！爱?dāng)員工慢得了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類奉獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的

是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)公司使命的認(rèn)同感?！备呒?jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含

著感情。

美敦力與通常的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡(jiǎn)單。美敦力需要與醫(yī)

生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過各類

渠道邀請(qǐng)患者及其家屬來到美致力，為員工講述自己康復(fù)的故事（媒體通常不被邀請(qǐng)參加此類

活動(dòng)〔聽著這些感人的故事，員工心中關(guān)于公司使命、關(guān)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來

越提高。

《財(cái)富》雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)“有8年時(shí)間了，美致力已經(jīng)入選了7

次！這與關(guān)敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬與優(yōu)厚的福利都是分不開的。有

了這三點(diǎn)，員工的使命與公司的使命便合而為一。

讓利潤(rùn)更加“美麗”

企業(yè)爭(zhēng)取利澗，投資者要求回報(bào)，這是再正常只是的事，但是經(jīng)常，追求利澗或者削減成

本與員工或者顧客的利笈會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，企業(yè)的凝聚力也因而會(huì)受到嚴(yán)重影響。

在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利泗，以完成本公

司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)?！澳敲疵乐铝θ绾味x“合理的利泗”，又

如何平衡利潤(rùn)與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”這個(gè)高尚使命間的關(guān)系？

顧客、員工、股東皆大歡喜

“所謂合理的利潤(rùn)，就是能夠保證我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，同

時(shí)給股東合理的分紅?！北葼??；艚鹚惯@樣解釋。

早在20世紀(jì)60年代初公司成立早期，美敦力的新產(chǎn)品、新發(fā)明不斷增加，可經(jīng)營(yíng)狀況卻節(jié)

節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點(diǎn)兒破產(chǎn)，這都是由于公司的斫發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用與其它運(yùn)

營(yíng)成本不斷提高的結(jié)果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達(dá)10億美元，假如沒有利潤(rùn)支

撐，那么公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購(gòu)其它企業(yè)與購(gòu)買新技術(shù)。“我們的定價(jià)是以市

場(chǎng)為珞礎(chǔ)的，我們需要在利泗方面取得一個(gè)平衡，來保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)并給股東回報(bào)，讓我們

企業(yè)能夠長(zhǎng)久進(jìn)展。”

霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中?！睆念櫩偷慕嵌瓤矗覀兪鞘袌?chǎng)定價(jià)；

從員工的角度看，我們提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購(gòu)股票，提高

股東回報(bào)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品與價(jià)格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意

給我們的股票以溢價(jià)。因此我們是美國(guó)最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的

每個(gè)市場(chǎng)上都獲得了成功?！倍@，就是合理利泗的最佳注釋。

“使命讓我們有共同的目標(biāo)”

關(guān)于這個(gè)問題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋：“這個(gè)問

題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客與公司連接起來，讓我們擁有共同的理想

與目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務(wù)更多

的患者。因此醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長(zhǎng)期存在下去，才能更長(zhǎng)久地踐

行我們的使命。”

“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工懂得這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)

構(gòu)與員工進(jìn)行很好的溝通?！被艚鹚贡硎?。事實(shí)上，股東、員工與顧客三者的利益是不矛盾的。

美敦力股票的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004

年一年，植入患者體內(nèi)的各類美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%,

平均凈利率為19.65%,都遠(yuǎn)高亍行業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。

霍金斯把使命比諭為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。

美敦力的公司使命

應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病病、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀

器與裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。

將進(jìn)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；汲雙能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之

能力的人員與設(shè)備；通過教育與汲取新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的史展；避免進(jìn)入本公司不能做

出特殊而有價(jià)值之奉獻(xiàn)的領(lǐng)域。

不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性與品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無人可比。并使本公司

以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)與服務(wù)周到而著稱。

在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利泗，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本

公司的目標(biāo)。

確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲捋對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)

有保障，并能夠分享公司的成果。

出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。

問題：

1、美敦力企業(yè)使命是如何形成的？

2、美敦力企業(yè)使命包含了哪幾方面的內(nèi)容。

3、結(jié)合案例說明企業(yè)使命的作用？

4、結(jié)合案例說明企業(yè)文化是如何形成的

4、美敦力能夠讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是由于它已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e存，而且又處在

一個(gè)門檻很高的高科技領(lǐng)域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多

堅(jiān)持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來。

談?wù)勀銓?duì)這句話的懂得。

第三章外部環(huán)境分析

【學(xué)習(xí)重點(diǎn)】

外部環(huán)境的懂得與度量

熟悉外部環(huán)境分析的具體框架

五力模型分析

戰(zhàn)略群分析

行業(yè)成功的關(guān)鍵因索分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架

外部要素評(píng)價(jià)矩陣與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣

第一節(jié)PEST分析

一、政治法律因素

要緊指政治形勢(shì)、法律法規(guī)、政府機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)、對(duì)外邦交關(guān)系與各類政治

團(tuán)體關(guān)于企業(yè)所采取的態(tài)度行為等，有的其至還包含一些重大的政治事件。

政治法律分析的要緊內(nèi)容

1、來自政府的干預(yù)

對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)的范圍、干預(yù)方式與干預(yù)深度；

政府對(duì)不一致類型投資主體的態(tài)度、特別是對(duì)經(jīng)濟(jì)主體的認(rèn)識(shí)與對(duì)外國(guó)投資的

政策；

行業(yè)投資的可能存活期長(zhǎng)度與投資國(guó)有化的可能性。

2、法律

法律在社會(huì)進(jìn)展中的重要作用決定/其在企業(yè)諸多環(huán)境因素中所占有的重要地

位。

法律對(duì)企業(yè)的制約與保障

?制約：追究違法企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、行政責(zé)任與法律責(zé)任

?保障：法律積極保護(hù)企業(yè)的合法地位、經(jīng)營(yíng)權(quán)力、正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)行為、合法權(quán)

益等

【小知識(shí)】如何用好法律保護(hù)企業(yè)進(jìn)展

企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)具有法律意識(shí)并依法治理企業(yè)

遵守法律與規(guī)章制度，樹立良好企業(yè)形象

積極促進(jìn)法制體系的完善與進(jìn)展

3、政策

從企業(yè)角度能夠?qū)⒄叻譃槠髽I(yè)宏觀政策與企業(yè)微觀政策。

政策通過企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)本身的作用，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響。

4、政治團(tuán)體的意見及政治事件

政治事件是指在政治領(lǐng)域中具有一定的歷史意義，對(duì)未來的政治經(jīng)濟(jì)生活與社

會(huì)進(jìn)展造成一定的影響的活動(dòng)。如：911事件

【思考】

企業(yè)在政治環(huán)境面前是不是無能為力的？

【視頻案例】

愛國(guó)者建立數(shù)碼音樂網(wǎng)站，如何評(píng)價(jià)？

二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是指一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、

經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)與消費(fèi)水平，與未來的進(jìn)展趨勢(shì)等。

1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)展?fàn)顩r與規(guī)律

經(jīng)濟(jì)進(jìn)展具有周期性波動(dòng)特性，這種周期性波動(dòng)不僅影響整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展與

生產(chǎn)消費(fèi)趨勢(shì)，而且在很大程度上決定了企業(yè)的投資行為，因此，經(jīng)濟(jì)的周期性波

動(dòng)一直是經(jīng)濟(jì)理論界與企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)要緊是指國(guó)家經(jīng)濟(jì)處于簫條