關(guān)節(jié)手術(shù)機器人公司內(nèi)部控制方案

關(guān)節(jié)手術(shù)機器人公司

內(nèi)部控制方案

XX有限責(zé)任公司

目錄

一、企業(yè)文化......................................................4

二、社會責(zé)任......................................................7

三、內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展............................10

四、企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟............................11

五、公司治理與公司管理的關(guān)系....................................12

六、公司治理模式差異論...........................................14

七、德日公司治理模式的主要內(nèi)容...................................17

八、德日公司治理模式的評價......................................21

九、公司治理的力量源泉..........................................22

十、公司治理的主體...............................................24

十一、風(fēng)險應(yīng)對概述...............................................26

十二、風(fēng)險應(yīng)對策略...............................................27

十三、風(fēng)險識別的方法............................................36

十四、企業(yè)識別風(fēng)險關(guān)注的因素....................................43

十五、目標設(shè)定的含義............................................44

十六、內(nèi)部控制目標的設(shè)定........................................47

十七、公司治理原則的概念........................................50

十八、公司治理的框架............................................52

十九、公司治理的影響因子........................................56

二十、公司治理的特征............................................61

二十一、項目基本情況............................................64

二十二、公司簡介.................................................66

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).......................................67

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................68

二十三、發(fā)展規(guī)劃.................................................68

二十四、法人治理.................................................72

二十五、組織機構(gòu)、人力資源分析...................................82

勞動定員一覽表...................................................83

二十六、項目風(fēng)險分析............................................84

二十七、項目風(fēng)險對策............................................87

一、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、被整個團隊所

認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的

行為規(guī)范的總稱。良好的企業(yè)文化對企業(yè)有直接的促進作用。根據(jù)經(jīng)

驗得知，各項制度都有失效的時候，而當(dāng)制度失效的時候，企業(yè)經(jīng)營

靠的就是企業(yè)文化。它作為一個企業(yè)的中樞神經(jīng)，支配著人們的思維

方式、行為方式。建設(shè)企業(yè)文化，培育積極向上的價值觀、誠實守信

的經(jīng)營理念、為社會創(chuàng)造財富并積極履行社會責(zé)任的企業(yè)精神，可以

增強員工對企業(yè)的認同感，增強企業(yè)的競爭力。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第十八條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強文化建

設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、

開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識。

在我國，關(guān)于企業(yè)文化的表現(xiàn)形式最流行的觀點是將其劃分為4

個方面：物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。

企業(yè)物質(zhì)文化是指以客觀物體及其相應(yīng)組合為表現(xiàn)形式的文化。

它由企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、最終產(chǎn)品與包裝設(shè)計等構(gòu)成。由于

物質(zhì)文化的表現(xiàn)形式相對直觀、容易“觸摸”，所以，物質(zhì)文化也被

稱為“表層文化”。如日本豐田汽車表現(xiàn)出的是省油“小型”“質(zhì)量

可靠”的文化；IBM計算機表現(xiàn)出的則是“經(jīng)典”“可靠”“性能優(yōu)異”

的文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的

活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活

動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動

態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。行為文化比物質(zhì)文化

“隱藏”得相對深一些。但也比較容易觀察與感知，所以它仍然屬于

“淺層文化”。如海爾的售后服務(wù)人員及時、快速、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)

行為，所表現(xiàn)出的“真誠到永遠”的文化。企業(yè)制度文化是由企業(yè)制

度形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，一般包括企業(yè)的經(jīng)營

制度和企業(yè)的管理制度。一方面，它是精神文化這一抽象東西的具體

體現(xiàn)；另一方面，它也是指導(dǎo)和約束員工行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)的

綱領(lǐng)性東西。制度文化是精神文化與物質(zhì)文化的“中介”，屬于“中

層文化”。企業(yè)精神文化是指在內(nèi)外部環(huán)境的影響下，企業(yè)在長期的

生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的精神成果和文化觀念。它主要由經(jīng)營哲學(xué)、道

德觀念以及企業(yè)價值觀等因素構(gòu)成。它是企業(yè)各種活動的指導(dǎo)思想，

屬于“核心文化”。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動之中，

是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

（一）企業(yè)文化的主要風(fēng)險

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)文化面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致

的后果。

(1)企業(yè)缺乏積極向上的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心

和認同感，缺乏凝聚力和競爭力。

(2)缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風(fēng)險意識，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標難

以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

(3)企業(yè)缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成

企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

(二)企業(yè)文化風(fēng)險的應(yīng)對措施

針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個方面。

(1)積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，充分體現(xiàn)企業(yè)特色的

發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、履行社會

責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風(fēng)險防范意識，以此引

導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的

向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。這項應(yīng)對措施同時也表明，打造企業(yè)主

業(yè)品牌應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)文化建設(shè)中的重要內(nèi)容。

(2)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工,

促進并購雙方的文化融合。這是基于當(dāng)前企業(yè)并購實務(wù)中企業(yè)文化融

合問題特別提供的指引，應(yīng)引起相關(guān)企業(yè)的高度重視。

(3)要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)

中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng)，

帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。這充分說明,

企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層

的示范作用。

(4)要求企業(yè)加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，促進文化建設(shè)在內(nèi)部各

層級的有效溝通，并確保全體員工共同遵守；同時，要求企業(yè)文化建

設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，

增強員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在

企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。也就是說，企業(yè)文化建設(shè)不能停留在企業(yè)

最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生

產(chǎn)經(jīng)營過程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的

血脈。

二、社會責(zé)任

企業(yè)創(chuàng)造利潤或?qū)崿F(xiàn)股東財富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟社會

高速發(fā)展的當(dāng)今時代，尤其是我國作為發(fā)展中國家，在大力發(fā)展社會

主義市場經(jīng)濟的過程中，企業(yè)作為最重要的市場主體，如果不顧一切

地追逐利潤，是不符合科學(xué)發(fā)展觀，不利于建設(shè)和諧社會的。因此，

履行社會責(zé)任是企業(yè)義不容辭的義務(wù)，是企業(yè)的光榮使命。

社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù),

主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促

進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。企業(yè)履行社會責(zé)任可以增加企業(yè)的安全生

產(chǎn)意識，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強企業(yè)的環(huán)境保護意

識，避免造成環(huán)境污染，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。

企業(yè)創(chuàng)造利潤和履行社會責(zé)任兩方面是統(tǒng)一的有機整體，相輔相

成，并不矛盾。企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任將有助于改善企業(yè)的形象，提高

品牌美譽度，進而吸引更多的客戶，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)履行

社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標志，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)長遠發(fā)展的

根本所在。眾所周知，如果企業(yè)做不到安全生產(chǎn)，事故頻繁，造成人

員傷亡，必然是欲速則不達甚至導(dǎo)致關(guān)閉。由此可見，企業(yè)在制定和

實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮履行社會責(zé)任的要求，從根本上

轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)長遠發(fā)展的目標。

那么企業(yè)應(yīng)該如何履行社會責(zé)任呢？第一，企業(yè)負責(zé)人要高度重

視這項工作，樹立社會責(zé)任意識，形成履行社會責(zé)任的企業(yè)價值觀和

企業(yè)文化。第二，要把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產(chǎn)

經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，逐步建立和完善企業(yè)社會責(zé)任指標和考核體系，為

企業(yè)履行社會責(zé)任提供堅實的基礎(chǔ)與保障。第三，建立社會責(zé)任報告

制度，發(fā)布社會責(zé)任報告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會等各

方面知曉自己在社會責(zé)任領(lǐng)域所做的工作，這樣可以增強企業(yè)的戰(zhàn)略

管理能力，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價

值。

（一）社會責(zé)任的主要風(fēng)險

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確社會責(zé)任面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致

的后果。

（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象

受損，甚至破產(chǎn)。

（3）環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭,

導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）不重視就業(yè)和員工權(quán)益保護，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企

業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

（二）社會責(zé)任風(fēng)險的應(yīng)對措施

針對社會責(zé)任面臨的風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下

幾個方面。

（1）設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機構(gòu)，建立嚴格的安全生產(chǎn)管

理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度，切實做

到安全生產(chǎn)。

（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗制度，嚴把

質(zhì)量關(guān)，嚴禁將缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會。

（3）提高員工的環(huán)境保護和資源節(jié)約意識，建立環(huán)境保護與資源

節(jié)約制度，認真落實節(jié)能減排責(zé)任，積極開發(fā)和使用節(jié)能產(chǎn)品，發(fā)展

循環(huán)經(jīng)濟，降低污染物排放，提高資源綜合利用效率。

（4）依法保護員工的合法權(quán)益，保障員工依法享有勞動權(quán)利和履

行勞動義務(wù)，保持工作崗位相對穩(wěn)定，積極促進充分就業(yè)。

（5）針對目前少數(shù)企業(yè)對公益事業(yè)（如接納大學(xué)生實習(xí)等）、慈

善事業(yè)等漠不關(guān)心的情況，社會責(zé)任應(yīng)用指引指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照

“產(chǎn)學(xué)研用”相結(jié)合的社會需求，積極創(chuàng)建實習(xí)基地，大力支持社會

有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會需要的應(yīng)用型人才；同時，應(yīng)積極履行社會

公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會弱勢群體，支持慈善事業(yè)。

三、內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展

1992年，COSO發(fā)布《內(nèi)部控制一整體框架》，提出控制環(huán)境是組

織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部

控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠信與道德、素質(zhì)

要求、董事會與審計委員會、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任

分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。C0S092突出了企業(yè)文化

中的核心內(nèi)容一“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們

作為控制環(huán)境要素的兩個首要因素，突出了軟控制的影響力；同時，

提升了董事會與審計委員會在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強調(diào)董

事會的參與而非干預(yù)。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與

執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以

及良性循環(huán)有力地推動了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，C0S092

的視角還是立足于外人（特別是外部審計師）如何看待一個企業(yè)的控

制環(huán)境，企業(yè)進行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動應(yīng)對狀態(tài)。

四、企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟

COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理一一整體框架》用“內(nèi)部環(huán)境”代替了

“控制環(huán)境”，提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人員的風(fēng)

險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供

約束和結(jié)構(gòu)；它影響著戰(zhàn)略和目標如何制定、經(jīng)營活動如何組織以及

如何識別、評估風(fēng)險并采取行動；它還影響著控制活動、信息與溝通

體系和監(jiān)控措施的設(shè)計與運行。由風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、董事會、

操守和價值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營模式、風(fēng)險偏好

組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實務(wù)9大因素構(gòu)成。與

C0S092內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素相比，C0S004雖然僅增加了兩個因素、微調(diào)

了因素排列順序、修正了部分因素的措辭，但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了

深刻變化。第一，突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己

的事，是企業(yè)內(nèi)部積極的需求，而非外部強加的壓力，強調(diào)企業(yè)首先

應(yīng)有“風(fēng)險管理理念”，并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工，形成

“風(fēng)險文化”，這是對C0S092內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破；第二，突出

“風(fēng)險”的重要性。強調(diào)風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、風(fēng)險偏好（風(fēng)險

承受度），將上述內(nèi)容月于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個企業(yè)；第三,

突出“管理”的重要性。實現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變，引入戰(zhàn)略觀念，

同時提升了董事會在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面，相對于

C0S092,將“誠信與道德”改為“操守和價值觀”，將“素質(zhì)要求”

改為“對勝任能力的承諾”，更為恰當(dāng)、準確地把握了企業(yè)文化是內(nèi)

部環(huán)境構(gòu)成因素的精髓；將“管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格”改為“管理方法

和經(jīng)營模式”，更為具體且切合企業(yè)管理實際，即對管理層的要求不

僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格，更要擁有具體的方法與模式；“組織結(jié)構(gòu)”

改為“風(fēng)險偏好組織結(jié)構(gòu)”，合理解釋了每個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是

受風(fēng)險偏好影響的緣由。

五、公司治理與公司管理的關(guān)系

公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方”，而公司管理關(guān)心的是

“公司怎樣到達那里“。公司治理的核心是確定公司的目標并保證決

策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實現(xiàn)目標的途徑。管理是運營公

司，治理是確保這種運營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極

目標，即實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過

建立權(quán)力制衡的機制而實現(xiàn)其機能，公司管理是對組織資源進行有效

整合以達成既定目標。KcnnethDayton認為，治理與管理是“一個硬幣

的兩個面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基

本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標。缺乏

良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒有公司管理

體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，缺乏實際的

內(nèi)容?？v觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)

系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論

與相應(yīng)的管理實踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重

組織、個體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)

略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾

乎是分割的。進入20世紀80年代后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成

為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)

變使公司管理與公司治理開始有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管

理一般包括兩個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，其過程又可分為提議、

批準、貫徹和監(jiān)督四個階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動議，

經(jīng)過董事會（股東大會）批準認可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹

和實施，同時此過程又受到董事會等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理

的參與者即是公司治理、公司管理中各個層次的集合體，治理層負責(zé)

批準和監(jiān)督，管理層負責(zé)提議和實施。由此，公司治理與公司管理之

間的連接點在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關(guān)系做了形象

的圖示分析。

六、公司治理模式差異論

根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知，不同的公司其治理機制的

效率也是不同的。不同的經(jīng)濟任務(wù)、不同的經(jīng)濟環(huán)境必然也將產(chǎn)生不

同的公司治理結(jié)構(gòu)，迄今為止，沒有任何一種公司治理模式被證明放

之四海而皆準，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。

幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場條件和政治、歷史因素

密切聯(lián)系的。治理模式差異論認為，由于經(jīng)濟、政治、文化等方面的

差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳

的公司治理模式。

（一）歷史傳統(tǒng)

哈佛大學(xué)教授盧西恩?伯查克和馬克?羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴理

論，即一國的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)

構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向

發(fā)展，由此導(dǎo)致了各國在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形

成不同的公司治理模式。因為：第一，怎樣建立有效的公司治理模式

通常是有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會隨著公司運營

逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護其自身利益，會阻止對公

司治理模式進行變革，維護其既得利益。由此可知，即使競爭效率的

壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。

（二）經(jīng)濟條件

經(jīng)濟條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴于

完善的外部資本市場來對經(jīng)理層進行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型“

的德日公司治理體制，則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機制作用的發(fā)揮。如果

德國模式迎接敵意收購和股東導(dǎo)向型董事會，那么，德國就會出現(xiàn)既

沒有勞工影響的董事會，也沒有契約和勞動力市場的保護監(jiān)控機制，

這樣的治理模式將會是不可想象的。在制度的選擇過程之中，國家利

益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國政府

對財產(chǎn)權(quán)實施了較為充分的保護，所以在美國就形成了外部治理的機

制和市場導(dǎo)向型模式；而韓國政府對公司的監(jiān)管和對貸款的分配，則

形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟條件上的巨大差異，導(dǎo)致

各國在對公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國經(jīng)濟體制在某一

時點所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

和治理結(jié)構(gòu)?？傊?，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了

各國的特色和適應(yīng)了本國經(jīng)濟的發(fā)展，雖然近年來，以英國、美國為

代表的外部控制模式和以德國、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典

型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是，這種

趨同僅僅是相對的，各種模式在變革的過程中都沒有完全偏離各自原

先的軌道。公司治理模式不會因為經(jīng)濟全球化而完全趨同。

（三）政治影響

哈佛大學(xué)教授馬克?羅伊認為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國公

司治理模式差異性的主要成因。在《強管理者，弱所有者：美國公司

財務(wù)的政治根源》中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國大中型公司的不

緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國政府本著政治利益，力主弱化

金融資本的影響力，據(jù)此來束縛金融機構(gòu)的規(guī)模和經(jīng)營范圍。接下來

羅伊教授又在《公司治理中的政治決定因素》這本書中接著提到，歐

洲本土的治理結(jié)構(gòu)與美國公司不同，主要決定于是否存在“社會民主”

的政治傳統(tǒng)，個人本位和平民思想比較重。因此，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會

凸顯其高效。在歐洲本土根深蒂固的民主傳統(tǒng)下，注重整體利益，看

重的是分配，如果出現(xiàn)雇員利益和股東權(quán)益相沖突時，高層一般會向

前者傾斜。所以，在政治社會民主前提下，大眾公司相較私人公司產(chǎn)

生股東和管理層的代理成本的風(fēng)險更大。這種風(fēng)險的防范措施即是集

中持股一一通過相對比較保密的會計制度直接對管理層進行監(jiān)督，大

股東能夠防范將公司資源應(yīng)用于其他利益相關(guān)者的壓力一一這也是歐

洲本土缺少公共公司的原因所在。

如若試圖對制度進行改革，則必須至少考慮到兩個因素：一是新

制度必須更加有效率；二是新制度的效率必須足以使制度轉(zhuǎn)型的收益

大于成本。只有在保證就制度效率和新制度能夠取得更大收益的前提

下，才能考慮制度的轉(zhuǎn)型，否則現(xiàn)有利益控制者就會拒絕這種轉(zhuǎn)型。

因此，轉(zhuǎn)型必須在能夠產(chǎn)生相當(dāng)大的利益的情況下才會發(fā)生。

七、德日公司治理模式的主要內(nèi)容

（一）相對集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)

與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個人投資者發(fā)行股份籌集公司

資本的傳統(tǒng)不同，在德國、日本等大陸法系國家，公司資本在很大程

度上是通過銀行和保險公司等金融機構(gòu)籌集的，形成了以相對集中的

法人股東持股為主的所有制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個企

業(yè)集團內(nèi)部的各個企業(yè)之間，這種持股模式能夠加強關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的

聯(lián)系，并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公

司之間交叉持股極為普遍，股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取

股息紅利和資本利得等投資收益不同，德日公司中法人股東持有股份

的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關(guān)系，以企業(yè)長期

成長為核心。

（二）股權(quán)控制弱化，經(jīng)營管理者擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)

在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上，由于個人股東的持股比率很低，因此個人

股東對公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人，正是由于

企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面，所以在企業(yè)正常

運行的情況下，大股東是很少直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動的。由于法人

股東之間的互不干涉，經(jīng)營者因此也獲得了相當(dāng)大的控制權(quán)?！度毡?/p>

商法》中關(guān)于制衡公司股東會、董事會、監(jiān)事會并以此來保障股權(quán)控

制的制度并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用?！霸谌毡荆蓶|大會僅是個簡單的

儀式，并沒有發(fā)揮作為公司最高權(quán)力機關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，75%的

股東大會開會時間不會超過三十分鐘。股東從不對大會的討論內(nèi)容進

行提問，經(jīng)營者也只是對公司的相關(guān)經(jīng)營問題進行簡單的陳述，并未

涉及實質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過程中，有近半數(shù)的股東的選票是

空白的，這就說明他們在投票之前，就以默示的方式同意了股東大會

所討論的問題了"。按照公司治理的要求，董事會是廣大股東所選擇

的作為代表股東對企業(yè)進行經(jīng)營決策的機關(guān)，它理應(yīng)對企業(yè)的高級管

理人員進行監(jiān)督，從而維護股東的權(quán)益。但現(xiàn)實情況是，在日本公司

之中，公司中的董事會成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成，尷尬的是,

這些董事又都是總經(jīng)理的部下，他們在業(yè)務(wù)上服從于總經(jīng)理，并且在

人事方面亦受到總經(jīng)理的控制。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影

響下的日本，總經(jīng)理作為董事的上級但要受到作為下級的董事的監(jiān)督,

這簡直是天方夜譚。而獨立監(jiān)察機構(gòu)雖然是與董事會平級的機構(gòu)，但

它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多，他們同樣也是公

司總經(jīng)理的部下，因此監(jiān)事會的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此

可見，股東會、董事會、監(jiān)事會分權(quán)制衡的治理機制并未真正在日本

公司之中發(fā)揮出實質(zhì)作用。

（三）嚴密的監(jiān)督機制

在此模式下對企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)督主要來自3個方面。

1、主銀行的監(jiān)督

主銀行，即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行，是公司的主要貸

款方，同時也是公司的大股東。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時，主銀行只

是“貸款者”角色，不會輕易地干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀

況惡化時，主銀行便會行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會根據(jù)

具體情況對公司內(nèi)部事務(wù)進行干預(yù)，實施包括債務(wù)展期、減免利息、

注入資金等金融援助在內(nèi)的一系列措施。在狀況進一步惡化的情形下,

甚至?xí)具M行接管。

2、企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)督

由于企業(yè)法人因集團公司持股而存在，企業(yè)集團彼此之間持股比

例很高，一般會通過其特有的方式來加強對企業(yè)的監(jiān)督，如向持股公

司派遣人員來加強管理、通過關(guān)聯(lián)交易以及設(shè)置經(jīng)理會等方式發(fā)揮對

公司的監(jiān)督作用。且在德日公司治理結(jié)構(gòu)中，公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和

監(jiān)督職能相分離，形成了執(zhí)行董事會（董事會）和監(jiān)督董事會（監(jiān)事

會）兩種管理機構(gòu)，亦稱雙層董事會。在德國監(jiān)事會獨立發(fā)揮對公司

決策執(zhí)行情況的監(jiān)督，在日本，作為第二董事會的經(jīng)理會是企業(yè)集團

內(nèi)部的核心，是企業(yè)在相互持股和融資基礎(chǔ)上所形成的一種非正式監(jiān)

督組織，主要是用于情報交流、信息溝通和意見的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理會

并未設(shè)置相應(yīng)的投票表決機制，各個參與者之間也不存在上下級的領(lǐng)

導(dǎo)關(guān)系，但各企業(yè)的管理者都會感受到來自委員會內(nèi)部的壓力，并在

這種“多數(shù)對一的支配結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見。

3、公司成員的監(jiān)督

由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強調(diào)決策一致的集體主義思

想以及獨有的終身雇傭制度和年幼序列制的人事制度的影響，成員對

企業(yè)有著強烈的認同和歸屬感，把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起，從

而形成了從業(yè)人員對集團的主導(dǎo)控制。日本公司的從業(yè)人員可以對公

司在發(fā)展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權(quán)利，并且能夠很好地被采

納。在工人運動極為活躍的德國，職工參與決定制度也是其獨特的監(jiān)

督機制。由于在德國歷史上，早期社會主義者就提出職工民主管理的

有關(guān)內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，

德國職工參與意識進一步興起，公司法規(guī)定監(jiān)事會成員中必須有職工

成員。

八、德日公司治理模式的評價

（一）德日治理模式的優(yōu)勢

1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動

德國、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機構(gòu)持股的形式為主,

因此，商業(yè)銀行對公司不僅具有行使監(jiān)控力的動力，同時也具有行使

監(jiān)控力的能力。它們具有豐富的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，能夠及時、有

效地對公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督，從而保證企業(yè)正常高效地運行。銀行

作為公司的主要債權(quán)人，為了保證自身債權(quán)的安全性，必然會及時全

面獲取和掌握公司有關(guān)經(jīng)營活動的信息，并且進行全方位的有效監(jiān)督。

2、公司發(fā)展的長期穩(wěn)定性

作為公司大股東的銀行，其投資主要目的不是股息，而是長期穩(wěn)

定投資所帶來的收益，因此銀行會與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，這有

利于公司股價的穩(wěn)定及公司戰(zhàn)略計劃與長遠目標的制訂與實行。企業(yè)

法人交叉持股，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系，降低交易費用，提高交易

效率。

（二）德日治理模式的弊端

1、缺乏外部資本市場的壓力，公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)

由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征，而法人持

股的目的不在于資本市場的有效競爭而是在于加強企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

這使得原本極具競爭動力的資本市場，難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作

用，由此極易形成絕對的“內(nèi)部人控制”而不利于企業(yè)的發(fā)展。

2、經(jīng)營者創(chuàng)新意識不強，企業(yè)缺乏發(fā)展動力

由于公司之間相互持股，形成了相當(dāng)穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)理

人市場的競爭壓力并不明顯。所以，企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展動力不足，從而

不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

3、股東的特殊性易生成泡沫經(jīng)濟

銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體，高度依存，一旦銀行對企業(yè)約束太

少，易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴張，加之直接融資方式的便利使公司負債

率過高，容易導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟的出現(xiàn)，對國家經(jīng)濟發(fā)展不利。

九、公司治理的力量源泉

公司治理的實質(zhì)在于治理主體對治理客體的監(jiān)督與制衡，以解決

因信息不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險問題。從公司治理的力量

源泉來看，公司治理模式可以分為：外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、

內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。

（一）外部控制主導(dǎo)型公司治理模式

外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場導(dǎo)向型公司治理，是指外

部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會作為公司

治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能，非執(zhí)行董事也承擔(dān)一定的

監(jiān)督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市場為基本特征，公

司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是：非常發(fā)達的金

融市場、股份所有權(quán)廣泛分散的開放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場。

在這些外部條件確立的情況下，公司控制權(quán)的競爭在股票市場上是相

當(dāng)普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營者的業(yè)績大幅下降，公司股票價格就會隨之

下跌，當(dāng)實力集團認為有利可圖時，就會出現(xiàn)股票市場上的收購現(xiàn)象,

持股比例的變化帶來公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員

的地位也會隨之改變，這種約束和激勵的形式被稱為接管機制。這種

機制是來自外部的對企業(yè)經(jīng)營者約束和激勵的核心。

（二）內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式

內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，

是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員

在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對較弱，外部證券市場不

十分活躍。金融機構(gòu)及個人通過給公司巨額貸款或持有公司巨額股份

而對公司及代理人進行實際控制，依其對公司的長期貸款與直接持股

而實現(xiàn)對公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。

（三）家族控制主導(dǎo)型公司治理模式

家族控制主導(dǎo)型公司治理模式是指家庭占有公司股權(quán)的相對多數(shù),

企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理

模式。該種公司治理機制以血緣為紐帶，以對家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配

和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在，這種家族關(guān)系能在一定程度上

減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度

上克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權(quán)成本。正如加

里?貝克爾所說，“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的

義務(wù)確定的，而廠商內(nèi)部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確

定”。這樣，家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根源，這應(yīng)該

有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因為家庭的原因，董事會、監(jiān)事會

和股東會同時設(shè)立，但公司的重要決策仍是以企業(yè)家的家人為決策方

式為主，私營企業(yè)主獨攬大權(quán)，有關(guān)機構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

十、公司治理的主體

公司治理的主體是指治理的控制權(quán)在誰手中，在公司治理涉及的

各利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府等）中，究

竟哪一方在整個流程中起主導(dǎo)地位。根據(jù)對這個問題的回答，可以將

公司治理模式分為股東治理模式和利益相關(guān)者治理模式。

（一）股東治理模式

該治理模式的理論基礎(chǔ)是：股東向企業(yè)投入了專用性資產(chǎn)，是企

業(yè)風(fēng)險的最終承擔(dān)者，理應(yīng)享受因經(jīng)營發(fā)展帶來的全部收益，因此公

司治理的目標應(yīng)是股東財富最大化，股東應(yīng)獨享企業(yè)所有權(quán)。在這種

股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一

般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌

握公司的控制權(quán)，公司所有權(quán)與公司控制權(quán)相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法所

體現(xiàn)的也是這種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司

的各種權(quán)力，董事會只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權(quán)力，僅是股

東大會決議的執(zhí)行者和股東大會的附庸。

（二）利益相關(guān)者治理模式

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關(guān)者的地位和作用發(fā)

生了明顯的變化，此種治理模式開始出現(xiàn)。財務(wù)資本、知識資本等各

種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權(quán)和剩余

分配權(quán)加入公司治理模式中。當(dāng)非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)

重要的關(guān)鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當(dāng)時，股東獨大的局

面就會發(fā)現(xiàn)變化，公司控制權(quán)將被分割，多方主體共同經(jīng)營，繼而產(chǎn)

生了利益相關(guān)者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經(jīng)歷

了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益

相關(guān)者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。

利益相關(guān)者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余

企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。在英美，70%以上的企業(yè)經(jīng)理人認為股東的

利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人認為

企業(yè)存在的最終目的是實現(xiàn)所有利益最大化。

十一、風(fēng)險應(yīng)對概述

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)

風(fēng)險分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對

策略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、

關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個人風(fēng)險偏

好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。

風(fēng)險應(yīng)對就是在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)所存在的風(fēng)險因素,

根據(jù)風(fēng)險評估的原則和標準，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識和風(fēng)險管理方面

的理論與方法，提出各種風(fēng)險解決方案，經(jīng)過分析論證與評價從中選

擇最優(yōu)方案并予以實施，來達到降低風(fēng)險目的的過程。

風(fēng)險應(yīng)對可以從改變風(fēng)險后果的性質(zhì)、風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險后

果3個方面提出多種策略，對不同的風(fēng)險可樂不同的處置方法和策略。

企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險都可以綜合運用各種策略進行處理。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十六條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運用

風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等風(fēng)險應(yīng)對策略，實現(xiàn)對

風(fēng)險的有效控制。

十二、風(fēng)險應(yīng)對策略

風(fēng)險應(yīng)對的策略有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受4

類。

（一）風(fēng)險規(guī)避

風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止

與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險規(guī)避是各種

風(fēng)險管理技術(shù)中最簡單、最為消極的一種。例如，一個經(jīng)銷家庭日用

品的企業(yè)在其經(jīng)銷的產(chǎn)品有導(dǎo)致小兒麻痹癥的情況出現(xiàn)時，決定終止

這種經(jīng)銷活動，以免引致產(chǎn)品責(zé)任索賠案。

企業(yè)通過中斷風(fēng)險源，將避免可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性，

但企業(yè)同時失去了從風(fēng)險源中獲得收益的可能性。企業(yè)在采用規(guī)避方

法來處理風(fēng)險時必須考慮以下幾個方面的因素。第一，風(fēng)險要想真正

避免也許不可能。對企業(yè)而言，有些基本風(fēng)險如世界性的經(jīng)濟危機、

能源危機等難以避免。第二，風(fēng)險得以避免在經(jīng)濟上也許不適當(dāng)。對

某些風(fēng)險即使可以避免，但就經(jīng)濟效益而言也許不合適。在成本和效

益的比較分析下，如果企業(yè)避免風(fēng)險所花費的戌本高于避免風(fēng)險所產(chǎn)

生的經(jīng)濟效益時，仍然采取避免風(fēng)險的方法，經(jīng)濟上可謂不適當(dāng)。第

三，風(fēng)險規(guī)避使企業(yè)失去了從中獲益的可能性。第四，避免了某一風(fēng)

險可能產(chǎn)生另外新的風(fēng)險，新風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和危害程度可能更甚

于先前的風(fēng)險。

1、風(fēng)險規(guī)避的適用戒圍

當(dāng)企業(yè)面臨下列兩種情況時最適合采用風(fēng)險規(guī)避策略：某種特定

風(fēng)險導(dǎo)致的發(fā)生概率和產(chǎn)生損失程度相當(dāng)大；應(yīng)用其他風(fēng)險處理技術(shù)

的成本超過其產(chǎn)生的收益，采取風(fēng)險規(guī)避法可以使企業(yè)所受損失為零。

2、風(fēng)險規(guī)避的方式

（1）完全放棄，是指企業(yè)拒絕承擔(dān)這種風(fēng)險，根本不從事可能產(chǎn)

生某些特定風(fēng)險的活動。

（2）中途放棄，是指企業(yè)在項目進行的過程中終止承擔(dān)某種風(fēng)險。

例如，公司研發(fā)一種新產(chǎn)品，在市場上試銷后發(fā)現(xiàn)市場前景慘淡，于

是中途停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)與上市，防止產(chǎn)生更大的新產(chǎn)品的開發(fā)風(fēng)

險。這種風(fēng)險規(guī)避通常與環(huán)境的較大變化和風(fēng)險因素的變動有關(guān)。由

于發(fā)生了新的不利情況，經(jīng)權(quán)衡后，認為得不償失，故而放棄。

（3）改變條件，是指改變生產(chǎn)活動的性質(zhì)，改變生產(chǎn)流程或是工

作方法等。其中，生產(chǎn)性質(zhì)的改變屬于根本的變化。

簡單的風(fēng)險規(guī)避是一種最消極的風(fēng)險處理辦法，因為投資主體在

放棄風(fēng)險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標收益。所以一般只有

在以下情況才會采用這種方法：投資主體對風(fēng)險極端厭惡；存在可實

現(xiàn)同樣目標的其他方案，其風(fēng)險更低；投資主體無能力消除或轉(zhuǎn)移風(fēng)

險；投資主體無能力承擔(dān)該風(fēng)險或承擔(dān)風(fēng)險得不到足夠的補償。

（二）風(fēng)險降低

風(fēng)險降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益后，準備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙?/p>

低風(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險降

低的目的是要降低風(fēng)險發(fā)生的概率，或者減少風(fēng)險造成的損失，或者

兩者兼而有之。風(fēng)險降低可以積極改善風(fēng)險的特性，使其能為企業(yè)所

接受，而又使企業(yè)不喪失獲利的機會。風(fēng)險降低的方法一般與控制措

施相銜接，包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、

財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制

等。

降低風(fēng)險主要通過兩種途徑實現(xiàn)：風(fēng)險預(yù)防和減少風(fēng)險。其中，

風(fēng)險預(yù)防即采取各種措施防止風(fēng)險事件的發(fā)生，做到事先防范，也就

是消除或減少風(fēng)險因素，以便降低損失發(fā)生的概率。企業(yè)實行風(fēng)險降

低策略應(yīng)符合成本效益原則。預(yù)防風(fēng)險涉及一個現(xiàn)時成本與潛在損失

比較的問題：若潛在損失遠大于采取預(yù)防措施所支出的成本，就應(yīng)采

用預(yù)防風(fēng)險手段。以興修堤壩為例，雖然施工戌本很高，但與洪水泛

濫造成的巨大災(zāi)害相比，就顯得微不足道。此外，還應(yīng)考慮到一旦預(yù)

防措施不成功，風(fēng)險發(fā)生后應(yīng)采取補救措施以減少損失，從而使風(fēng)險

損失最小化。

人們從事的許多活動都面臨著風(fēng)險，對于那些厭惡風(fēng)險者來說如

何應(yīng)付所面臨的風(fēng)險呢？有兩種常用的辦法可以降低可能發(fā)生的風(fēng)險,

這兩種方法是多樣化和獲取更多的信息。

1、多樣化

多樣化是指在從事的活動將要面臨風(fēng)險的情況下，人們可以采取

多樣化的活動，以便降低風(fēng)險。例如，投資者可以以多種形式持有資

產(chǎn)，以免持有單一化的資產(chǎn)發(fā)生風(fēng)險；商品推銷人員為了保證銷售收

入，可以同時推銷多種商品，以免在只推銷一種商品的情況下，一旦

產(chǎn)品推銷不出，發(fā)生一點收入也得不到的風(fēng)險。

2、獲取更多的信息

在不確定的情況下，消費者的決策是建立在有限信息基礎(chǔ)之上的。

如果消費者可以獲得更多的信息，將會降低決策的風(fēng)險。然而獲得的

信息不是沒有代價的。例如，要想通過銷售活動獲得盡可能多的利潤,

商品銷售人員必須進行市場調(diào)查與研究，以便獲得較多的商品需求信

息，減少決策的風(fēng)險；要進行市場調(diào)查研究，就必須花費一定的費用。

如果不親自進行市場調(diào)查，而向他人購買信息，也可以減少決策的風(fēng)

險。這說明信息是有價值的。

（三）風(fēng)險分擔(dān)

風(fēng)險分擔(dān)是指企業(yè)準備借助他人的力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保

險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。

風(fēng)險分擔(dān)是一種事前的風(fēng)險管理措施，即在風(fēng)險發(fā)生之前，通過各種

交易活動，把可能發(fā)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他人承擔(dān)，避免承擔(dān)全部風(fēng)險

損失。其主要措施包括業(yè)務(wù)分包、保險、出售、開脫責(zé)任合同以及合

同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款。

風(fēng)險分擔(dān)的方式主要可以分為財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移、控制型非保險

轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移。

1、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移

財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移是指受補償?shù)娜藢L(fēng)險所導(dǎo)致?lián)p失的財務(wù)負擔(dān)

轉(zhuǎn)移給補償?shù)娜耍ㄆ渲斜ｋU人除外）的一種風(fēng)險管理技術(shù)。財務(wù)型非

保險轉(zhuǎn)移的實施方式主要有以下四種。

（1）中和。中和是將損失機會與獲利機會平衡的一種方法，通常

被用于處理投機風(fēng)險。擔(dān)心原材料價格變化的制造商所進行的套購，

以及受外匯匯率變動影響的出口商進行的期貨買賣都屬于中和方法。

所謂套購，就是通過買賣雙方交易的相互約定，使可能的價格漲落損

益彼此抵消。通常，商業(yè)機構(gòu)、生產(chǎn)商、加工商和投資者利用期貨價

格和現(xiàn)貨價格波動方向上的趨同性，通過在期貨市場上買進或賣出與

現(xiàn)貨市場上方向相反但數(shù)量相同的商品，而把自身承受的價格風(fēng)險轉(zhuǎn)

移給投機者，以達到現(xiàn)貨與期貨盈虧互補的目的。

（2）免責(zé)約定。免責(zé)約定是指合同的一方通過合同條款，對合同

中發(fā)生的對他人人身傷害和財產(chǎn)損失的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方承擔(dān)，即通

過主要針對其他事項的合同中的條款來實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

需要指出的是，免責(zé)約定不同于責(zé)任保險。免責(zé)約定所轉(zhuǎn)移的風(fēng)

險其受讓人而不是保險人，而且所提到的財產(chǎn)損失責(zé)任是以合同責(zé)任

下的損失為限的。

（3）保證合同。保證合同是指由保證人對被保證人因其行為不忠

實或不履行某種明確的義務(wù)而導(dǎo)致權(quán)利人損失予以賠償?shù)囊环N書面合

同。這里有保證人、被保證人和權(quán)利人三方當(dāng)事人，借助保證書，權(quán)

利人可將被保證人違約的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保證人。保證的0的在于擔(dān)保被

保證人對權(quán)利人的忠實和有關(guān)義務(wù)的履行，否則由保證人賠償損失。

保證書通常用于以下“明確的義務(wù)”：清償債務(wù)，在規(guī)定的期限內(nèi)提

供一定數(shù)量的產(chǎn)品，按要求的日期完成一項工程等。如果被保證人沒

有履行義務(wù)，保證人必須自己履行這項義務(wù)，或者按保證書的規(guī)定支

付一定的罰金。然后，保證人可以向被保證人追償其損失。有時，保

證人在簽發(fā)保證書時，要求被保證人用現(xiàn)金或政府債券等作為擔(dān)保物,

以備自己索賠。即使被保證人得不到任何保障，他們也要簽署這種保

證書。

需要指出，保證書不同于保險合同（尤指財產(chǎn)保險合同），其差

別如下。

①保證書的當(dāng)事人有三方，即保證人、被保證人和權(quán)利人，而保

險合同一般只有兩方，即保險人和投保人（被保險人）。

②保證書中，被保證人通常得到擔(dān)保并付出擔(dān)保費，而權(quán)利人得

到保障（不過，有時被保證人可通過成本包括在所提供的服務(wù)的價格

里，而將這種成本轉(zhuǎn)移給權(quán)利人），而被保險人則通常是購買保險來

保障自己。

③保證書中的損失有可能是由被保證人故意引起的，而保險損失

對被保險人而言則必須是意外的。

④理想狀況下，保證書中的擔(dān)保不會有損失。因為如果有任何損

失的可能性，保證人就不會簽署這種保證書，況且保證人自己會在調(diào)

查中發(fā)現(xiàn)潛在的損失。而保險人則清楚地知道在被保險的群體中間會

有一些損失一一期望損失值。理想狀況下，保證書的擔(dān)保費不應(yīng)該包

括任何期望損失作為備抵，所以這種擔(dān)保費只需包括保證人的調(diào)查費

和其他費用，并提供一定的利潤和一定的意外準備金。而保險費則必

須補償期望損失。在實踐中，保證人也會發(fā)生一些損失，因為他們的

調(diào)查并不完全準確，但這樣的損失在擔(dān)保費中所占的比例遠低于在保

險費中所占的比例。

⑤如果損失確實發(fā)生，保證人可以向被保證人求得補償，但保險

人對于被保險人則沒有這種權(quán)利。盡管如此，有些保證書與保險合同

極為相似，例如誠實保證。實踐中，許多保證書的保證人是保險

(4)公司化。有的企業(yè)通過發(fā)行公司股票，將企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險轉(zhuǎn)

移給多數(shù)股東承擔(dān)。這種轉(zhuǎn)移實際上只是分散了原有股東的風(fēng)險，增

強了企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，并不能轉(zhuǎn)移企業(yè)遇到的具體風(fēng)險。

2、控制型非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移

控制型非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指借助減低風(fēng)險單位的損失頻率和縮小

其損失幅度的手段將損失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)移給非保險業(yè)的另一經(jīng)濟單位

的管理技術(shù)。

控制型非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移的具體形式有以下3種。

(1)出售或租賃。通過買、賣契約將風(fēng)險單位轉(zhuǎn)移給他人或其他

單位。這一方式的特點是將財產(chǎn)所有權(quán)和與之有關(guān)的風(fēng)險同時轉(zhuǎn)移給

受讓人。如一批貨物，從工廠主轉(zhuǎn)移給買主后，與這批貨物有關(guān)的風(fēng)

險(可能遭受火災(zāi)、盜竊、市場價格暴跌等)也一同轉(zhuǎn)移給買主了。

（2）分包。轉(zhuǎn)讓人通過分包合同，將他認為風(fēng)險較大的工程轉(zhuǎn)移

給非保險業(yè)的其他人。顯然，風(fēng)險單位通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移，其承擔(dān)的風(fēng)險

將會減少。例如，對于一般的建筑施工隊來說，高空作業(yè)風(fēng)險較大，

因此，他們可將風(fēng)險大的高空作業(yè)轉(zhuǎn)移給專業(yè)的高空作業(yè)工程隊。對

這種專業(yè)工程隊來說，他們無論在經(jīng)驗、設(shè)備、技術(shù)等各方面都較強,

故相對來說，風(fēng)險較小。

（3）開脫責(zé)任合同。通過這種合同，風(fēng)險承受者免除轉(zhuǎn)移者對承

受者承受損失的責(zé)任。如外科醫(yī)生在給病人動手術(shù)之前，往往要求病

人（或家屬）簽字同意，若手術(shù)不成功，醫(yī)生不負責(zé)任。在這份契約

中，風(fēng)險承受者（病人）免除了轉(zhuǎn)移者（醫(yī)生）對承受者（病人）承

受損失的法律責(zé)任，在這種形式中，通過開脫責(zé)任合同，風(fēng)險本身被

消除了。

控制型風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避所不同的是，風(fēng)險回避是放棄或中止

存在的風(fēng)險單位，而此風(fēng)險轉(zhuǎn)移技術(shù)容許風(fēng)險單位繼續(xù)存在，然而將

損失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)移給自己以外的第三者（保險業(yè)除外）?？刂菩惋L(fēng)

險轉(zhuǎn)移與損失控制不同的是，損失控制直接對風(fēng)險所致的損失頻率和

幅度加以改善，而此風(fēng)險轉(zhuǎn)移技術(shù)將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給別人而間接達成減低

損失頻率和減小損失幅度的目的。

3、保險轉(zhuǎn)移

保險是指投保人根據(jù)合同約定，向保險人支付保險費，保險人對

于合同約定的可能發(fā)生的事故因其發(fā)生所造成的財產(chǎn)損失承擔(dān)賠償保

險金責(zé)任，或者當(dāng)被保險人死亡、傷殘、疾病或者達到合同約定的年

齡、期限時承擔(dān)給付保險金責(zé)任的商業(yè)保險行為。采用保險方式，一

方面，風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保險公司之前，投保人必須履行其義務(wù)，有責(zé)任繳

納保險金。另一方面，當(dāng)損失出現(xiàn)時，保險公司將會代替投保人承受

因風(fēng)險變化所帶來的損失。

（四）風(fēng)險承受

風(fēng)險承受是指企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之

后，不準備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。風(fēng)險承受的

前提是自留風(fēng)險可能導(dǎo)致的損失比轉(zhuǎn)移風(fēng)險所需要的費用小。風(fēng)險承

受是最省事的風(fēng)險規(guī)避方法，在許多情況下也是最省錢的。但企業(yè)也

應(yīng)考慮到，若僅從降低成本、節(jié)省費用出發(fā)，將風(fēng)險承受作為一種主

動積極的方式應(yīng)用時，可能會由于風(fēng)險意外擴大，而使企業(yè)面臨嚴重

的損失后果。

十三、風(fēng)險識別的方法

風(fēng)險識別是指對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險進行確認的一個動態(tài)、連續(xù)

的過程°從風(fēng)險產(chǎn)生的原因入手，通過各種識別方法發(fā)現(xiàn)客觀存在的

不確定性，即辨識風(fēng)險，下面簡要介紹幾種常用的風(fēng)險識別方法。

（一）風(fēng)險清單法

風(fēng)險清單是指由專業(yè)人員設(shè)計好風(fēng)險標準的表格或者問卷，全面

地羅列一個企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。表格多由風(fēng)險管理方面的專家提供,

包含人們已經(jīng)識別出的最基本的各類風(fēng)險。

該方法的優(yōu)點是經(jīng)濟方便，適合新公司或初次構(gòu)建風(fēng)險管理制度

的公司適用，幫助他們識別最基本的風(fēng)險，降低忽略重要風(fēng)險源的可

能性；缺點是表格的初次制作比較費時，問卷回收率可能較低，質(zhì)量

難以有效控制。

（二）流程圖分析法

流程圖分析法是指首先按企業(yè)經(jīng)營過程的內(nèi)在邏輯制作出作業(yè)流

程圖，然后對其中的重要環(huán)節(jié)和薄弱之處進行調(diào)查和分析的方法?；?/p>

本步驟如下。

（1）梳理單位各類經(jīng)濟活動的業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；

（2）設(shè)計流程圖，把流程圖中的風(fēng)險揭示出來，確定風(fēng)險點；

（3）解釋流程圖；

（4）選擇風(fēng)險應(yīng)對策略。

流程圖有助于識別企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險。其優(yōu)點是可以

將復(fù)雜的生產(chǎn)過程或業(yè)務(wù)流程簡單化，從而發(fā)現(xiàn)風(fēng)險；其缺點是流程

圖的繪制較耗費時間，質(zhì)且不可能進行定量分析從而無法判斷風(fēng)險發(fā)

生的可能性。

（三）現(xiàn)場調(diào)查法

現(xiàn)場調(diào)查法相當(dāng)于對風(fēng)險進行一次全面的檢查，其主要步驟如下。

（1）調(diào)查前的準備工作。包括確定調(diào)查的時間，其中需要明確開

始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間等，還要明確調(diào)查的對象，包括調(diào)查人

數(shù)等。實際工作中一般應(yīng)事先設(shè)計好調(diào)查表格。

（2）進行現(xiàn)場調(diào)查和訪問，由被調(diào)查人認真填寫表格，表格填寫

應(yīng)符合規(guī)范，避免出現(xiàn)不符合要求的問卷而影響調(diào)查結(jié)果。

（3）將調(diào)查結(jié)果及時進行反饋，以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題。

現(xiàn)場調(diào)查法的優(yōu)點是可以獲得一手的資料而不依賴他人的數(shù)據(jù)，

同時在調(diào)查過程中可以與基層人員建立良好的關(guān)系。缺點是耗時過多,

成本過大，在調(diào)查的過程中，可能會引起一些員工的反感。

（四）財務(wù)報表分析法

財務(wù)報表是反映企業(yè)一定時點的財務(wù)狀況、一定期間經(jīng)營成果和

現(xiàn)金流量的文件，因此分析財務(wù)報表有利于認識經(jīng)營風(fēng)險可能的來源。

財務(wù)報表分析法主要是通過分析企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流

量表和所有者權(quán)益變動表以及補充記錄來識別企業(yè)潛在的風(fēng)險。

財務(wù)報表分析法具體又分為以下幾種主要方法。

1、趨勢分析法

趨勢分析法是通過對一個企業(yè)連續(xù)數(shù)期的利潤表和資產(chǎn)負債表的

各個項目進行比較，求出金額和百分比增減變動的方向和幅度，以揭

示當(dāng)期財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況增減變化的性質(zhì)及其趨勢。

趨勢分析法通常包括橫向分析法和縱向分析法。橫向分析法又稱

水平分析法，是在會計報表中用金額、百分比的形式，將各個項目的

本期或多期的金額與基期的金額進行比較分析，以觀察企業(yè)經(jīng)營成果

與財務(wù)狀況的變化趨勢；縱向分析法又稱垂直分析法，是對會計報表

中某一期的各個項目，分別與其中一個作為基期金額的特定項目進行

百分比分析，借以觀察經(jīng)營成果與財務(wù)狀況的變化趨勢。

2、比率分析法

比率分析法就是把財務(wù)報表的某些項目同其他項目進行比較，這

些金額或者數(shù)據(jù)可以選自一張財務(wù)報表，亦可以選自兩張財務(wù)報表。

比率分析法可以分析財務(wù)報表所列示項目與項目之間的相互關(guān)系，因

此運用得比較廣泛。主要有經(jīng)營成果的比率分析、權(quán)益狀況的比率分

析、流動資產(chǎn)狀況的比率分析。

3、因素分析法

因素分析法也是財務(wù)報表分析中常用的一種技術(shù)方法，它是指把

整體分解為若干個局部的分析方法，包括比率因素分析法和差異因素

分解法。比率因素分解法，是指把一個財務(wù)比率分解為若干個影響因

素的方法。例如，資產(chǎn)收益率可以分解為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率兩

個比率的乘積，財務(wù)比率是財務(wù)報表分析的特有概念。在實際的分析

中，分解法和比較法是結(jié)合使用的，比較之后需要分解，以深入了解

差異的原因。分解之后還需要比較，以進一步認識其特征。不斷的比

較和分解，構(gòu)成了財務(wù)報表分析的主要過程。為了解釋比較分析中形

成差異的原因，需要使住差異分解法。例如，將產(chǎn)品材料成本差異分

解為價格差異和數(shù)量差異。差異分解法又分為定基替代法和連環(huán)替代

法兩種。定基替代法是測定比較差異成因的一種定量方法。按照這種

方法，需要分別用標準值（歷史的、同業(yè)企業(yè)的或預(yù)算的標準）替代

實際值，以測定各個因素對財務(wù)指標的影響。連環(huán)替代法是另外一種

測定比較差異成因的定量分析方法。按照這種方法，需要依次用標準

值替代實際值，以測定各個因素對財務(wù)指標的影響。

（五）事件樹分析法

事件樹分析法又稱故障樹法，其實質(zhì)是利用邏輯思維的規(guī)律和形

式，從宏觀的角度去分析事故形成的過程。它的理論基礎(chǔ)是，任何一

起事故的發(fā)生，必定是一系列事件按時間順序相繼出現(xiàn)的結(jié)果，前一

事件的出現(xiàn)是隨后事件發(fā)生的條件，在時間的發(fā)展過程中，每一事件

有兩種可能的狀態(tài)，即成功和失敗。

事件樹法從某一風(fēng)險結(jié)果出發(fā)，運用邏輯推理的方法推導(dǎo)出引起

風(fēng)險的原因，遵循風(fēng)險事件一中間事件一基本事件的邏輯結(jié)構(gòu)。事件

樹分析法的一般步驟如下：

(1)定義目標，此時需要考慮影響目標的各種風(fēng)險因素；

(2)做出風(fēng)險因果圖；

(3)全面考慮各風(fēng)險因素之間的相互關(guān)系，從而研究對風(fēng)險所采

取的對策或行動方案。

事故樹法的優(yōu)點是把影響企業(yè)整體目標實現(xiàn)的諸多因素及其因果

關(guān)系一步步清楚地列示出來，有利于下一步進行深入的風(fēng)險分析。該

方法通常用于直接經(jīng)驗較少的風(fēng)險識別，效果非常直觀，缺點是容易

產(chǎn)生遺漏和錯誤。

(六)可行性研究

可行性研究是在項目計劃階段即對風(fēng)險進行定性識別的方法。它

的工作步驟如下：

(1)檢查各部分原始意圖

(2)發(fā)現(xiàn)有無偏離原始意圖的情況；

(3)尋找偏離原因

(4)預(yù)測偏離后果。

該方法的優(yōu)點是可在項目實施前就發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并加以處理；缺點是

比較費時，需要詳細的設(shè)計系統(tǒng)圖的支持。

（七）其他方法

風(fēng)險管理人員必須始終對新的、變化中的風(fēng)險保持警惕，經(jīng)常檢

查關(guān)鍵文檔就是一個好方法。關(guān)鍵文檔包括董事會會議的詳細記錄、

資金申請表、公司指南、年度報告等，這些文件提供的信息并非詳盡,

卻是風(fēng)險管理中使用最為頻繁的信息資源°

面談也是另外一個有利于風(fēng)險事項識別的重要信息資源。許多信

息沒有記錄在文檔文件里面，而只存在于經(jīng)營管理人員和員工的頭腦

里。與不同層次不同領(lǐng)域的員工進行面談以便增加識別潛在風(fēng)險事項

的信息資源。一般情況下，可以考慮和以下人員進行面談：經(jīng)營部門

經(jīng)理、首席財務(wù)官、法律顧問、人力資源部經(jīng)理、基層護理人員、工

人和領(lǐng)班、外部人員等。與一般基層工人的談話可以發(fā)現(xiàn)一些不安全

的設(shè)備和操作方法，這些問題在正規(guī)的報告里面是不會反映出來的而

通過與高層管理者的面談，風(fēng)險防范人員能夠了解最高管理層可以容

忍的純粹風(fēng)險程度，以及希望轉(zhuǎn)移的風(fēng)險。

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理中最基礎(chǔ)的工作，從定性的經(jīng)驗判斷到各種

定量方法，不僅要發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，還要進行風(fēng)險因素分析，它是一個復(fù)雜

的系統(tǒng)工程。任何一種方法都不能揭示出企業(yè)面臨的全部風(fēng)險，更不

可能揭示導(dǎo)致風(fēng)險事故的所有因素，故應(yīng)將多種方法結(jié)合使用。

十四、企業(yè)識別風(fēng)險關(guān)注的因素

（一）內(nèi)部風(fēng)險

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十二條規(guī)定，企業(yè)識別內(nèi)部

風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素。

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守，員工專

業(yè)勝任能力等人力資源因素；

（2）組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；

（3）研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；

（4）財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；

（5）營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；

（6）其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險因素。

（二）外部風(fēng)險

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十三條規(guī)定，企業(yè)識別外部

風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素。

（1）經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟因素;

（2）法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；

(3)安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等

社會因素；

(4)技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素；

(5)自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素；

(6)其他有關(guān)外部風(fēng)險因素。

十五、目標設(shè)定的含義

我國《內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的

控制目標，全面、系統(tǒng)、持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實際情況，及時

進行風(fēng)險評估。

目標設(shè)定是風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對的前提。在管理當(dāng)局

識別和分析風(fēng)險并采取行動來管理風(fēng)險之前，首先必須有目標，確定

與目標相關(guān)的風(fēng)險，目標設(shè)定是風(fēng)險評估的前提。目標設(shè)定分為三個

層次，首先在企業(yè)既定的使命或愿景指導(dǎo)下，管理層制定企業(yè)的戰(zhàn)略

目標；其次根據(jù)戰(zhàn)略目標制定業(yè)務(wù)層面的目標，并在企業(yè)內(nèi)層層分解

和落實；最后根據(jù)設(shè)定的目標合理確定企業(yè)整體風(fēng)險承受能力和具體

業(yè)務(wù)層次上可接受的風(fēng)險水平。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略目標，設(shè)定相關(guān)的經(jīng)營目標、財務(wù)報告目標、

合規(guī)性目標與資產(chǎn)安全目標，并根據(jù)設(shè)定的目標合理確定企業(yè)整體風(fēng)

險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受的風(fēng)險水平。

1、戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值

所做出的選擇，是高層次的目標，與其使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命。企

業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)

險及其影響。

戰(zhàn)略目標方面的關(guān)注點主要包括：

(1)對企業(yè)績效現(xiàn)狀進行的評估

(2)對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；

(3)戰(zhàn)略目標體系

(4)戰(zhàn)略選擇遵循必要的流程，以及獲得了充分的討論；

(5)對目標實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進行的評估；

(6)設(shè)定戰(zhàn)略目標可接受程度；

(7)就戰(zhàn)略目標與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團之間的溝通。

2、經(jīng)營目標

經(jīng)營目標與企業(yè)經(jīng)營的效率與效果有關(guān)，包括業(yè)績和盈利目標的

實現(xiàn)，需要反映企業(yè)運營所處的特定經(jīng)營、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)營目

標來自公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃，并與之緊密聯(lián)系，是隨著具體對

象和不同時段制訂的，這些目標應(yīng)針對每個重要業(yè)務(wù)活動并與其他業(yè)

務(wù)活動保持一致。

經(jīng)營目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點:

(1)經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃一致；

(2)經(jīng)營目標適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等;

(3)各個業(yè)務(wù)活動目標之間保持一致；

(4)所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動目標相關(guān)；

(5)適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置

(6)管理層制定的公司經(jīng)營目標及其對目標的負責(zé)程度。

3、報告目標

報告目標與財務(wù)報告及其相關(guān)信息的真實完整有關(guān)?？煽康膱蟾?/p>

能夠為管理層提供適合其既定目標的準確而完整的信息，支持管理層

的決策，并對主體活動和業(yè)績實施有效監(jiān)控。

報告目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點：

(1)管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準確、及時、完整的

信息的對內(nèi)報告；

(2)滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者真實、可靠、

完整的信息的對外報告；

(3)反映信息的全面性，包括財務(wù)信息與非財務(wù)信息。

4、資產(chǎn)安全目標

資產(chǎn)安全目標是內(nèi)部控制的基本目標，包括：防止企業(yè)無效率經(jīng)

營，損失資產(chǎn)；防止員工舞弊；防止公司資產(chǎn)被盜等。

資產(chǎn)的安全與完整對于我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)具有非常重要的

現(xiàn)實意義，近年來國有資產(chǎn)流失的案件屢有發(fā)生，內(nèi)部控制應(yīng)該

把資產(chǎn)安全作為一個重要的目標來加以實現(xiàn)。

資產(chǎn)安全目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點：

(1)關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率；

(2)提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力；

(3)防止資產(chǎn)縮水；

(4)關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。

5、合規(guī)目標

合規(guī)目標與企業(yè)各項活動的合法性有關(guān)。企業(yè)進行內(nèi)部控制建設(shè)

必須符合相關(guān)的法律和法規(guī)。企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)制定最低

的行為標準并作為企業(yè)的遵循目標，企業(yè)的合規(guī)記錄可能對它在社會

上的聲譽產(chǎn)生極大的正面或負面影響。

合規(guī)目標方面的關(guān)注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)

的要求，通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福利以

及國際貿(mào)易等。

十六、內(nèi)部控制目標的設(shè)定

（一）制訂戰(zhàn)略目標

企業(yè)的戰(zhàn)略目標一般是穩(wěn)定的，但與其相關(guān)的業(yè)務(wù)層面的目標具

有動態(tài)性，會隨著內(nèi)部和外部的條件而調(diào)整。在企業(yè)風(fēng)險管理目標的

設(shè)計過程中，首先要確定企業(yè)層面的目標，即戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略目標需要通過董事會及員工的相互溝通后確定，同時還要有

支持其實現(xiàn)的資金預(yù)算及戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略目標的制訂需要經(jīng)過如下5

個階段。

（1）明確企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)在長期規(guī)劃中應(yīng)明確自身的發(fā)展目

標和發(fā)展方向，通過培訓(xùn)、發(fā)放宣傳手冊、領(lǐng)導(dǎo)講話等方式將企業(yè)層

面的目標清晰地傳達給員工。

（2）制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)通過SWOT分析，在了解自

身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的基礎(chǔ)上制訂幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略

規(guī)劃。

（3）制訂年度計劃及資金預(yù)算。企業(yè)根據(jù)制訂的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,

編制年度經(jīng)營計劃。該年度經(jīng)營計劃應(yīng)符合企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的效

益目標、投資方向和投資結(jié)構(gòu)。

（4）企業(yè)編制年度預(yù)算。企業(yè)應(yīng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級

匯總的原則編制全面預(yù)算，將戰(zhàn)略目標進一步分解、細化與落實。

（5）企業(yè)編制《企業(yè)預(yù)算管理辦法》，明確編制預(yù)算的基本原則、

內(nèi)容、編制依據(jù)等。

（二）確定業(yè)務(wù)層面目標

業(yè)務(wù)層面目標包括合規(guī)目標、資產(chǎn)目標、報告目標和經(jīng)營目標它

來自企業(yè)戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃，并制約或促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

業(yè)務(wù)層面的目標應(yīng)具體并具有可衡量性，并且與重要業(yè)務(wù)流程密切相

關(guān)。業(yè)務(wù)層面目標的制訂需要經(jīng)過如下四個階段。

（1）設(shè)定業(yè)務(wù)層面目標。企業(yè)的總目標及戰(zhàn)略目標規(guī)劃為業(yè)務(wù)層

面目標的設(shè)定指明了方向，業(yè)務(wù)層面根據(jù)自身的實際情況及總體目標

的要求提出本單位的目標，通過上下不斷溝通最終確定。

（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化，定期更新業(yè)務(wù)活動的目標。

（3）配置資源以保證業(yè)務(wù)層面目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)在確定各業(yè)

務(wù)單位的目標之后，將人、財、物等資源合理分配下去，以保證各業(yè)

務(wù)單位有實現(xiàn)其目標的資源。

（4）分解業(yè)務(wù)目標并下達。企業(yè)確定業(yè)務(wù)層面的目標后，再將其

分解至各具體的業(yè)務(wù)活動中，明確相應(yīng)崗位的目標。

（三）合理確定風(fēng)險承受能力

為了合理地確定風(fēng)險承受能力，在目標設(shè)定階段，企業(yè)必須解決

以下3個基本問題。

(1)風(fēng)險偏好。風(fēng)險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中愿意接

受的風(fēng)險程度?？梢圆捎枚ㄐ院投績煞N方法對風(fēng)險偏好加以度量。

風(fēng)險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)，在戰(zhàn)略制定階段，企業(yè)應(yīng)進行風(fēng)險

管理，考慮將該戰(zhàn)略的既定收益與企業(yè)的風(fēng)險偏好結(jié)合起來，目的是

幫助企業(yè)的管理者在不同的戰(zhàn)略之間選擇與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致的

戰(zhàn)略。

(2)風(fēng)險容忍度。風(fēng)險容忍度是指在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中對差

異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對相關(guān)目標實現(xiàn)

過程中所出現(xiàn)的差異的可容忍限度。企業(yè)風(fēng)險管理(2016)將風(fēng)險容

忍度確定為可接受的績效變動區(qū)間，該定義更加明確和可度量，有助

于組織在給定績效目標下量化可以承受的風(fēng)險邊界。

(3)風(fēng)險組合觀。風(fēng)險管理要