非量化部門績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

非量化部門績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容第一單元我們真正了解績效管理嗎?-----關(guān)于績效管理的反思第二單元非量化部門績效管理的難點(diǎn)與誤區(qū)第三單元非量化部門績效考核要素與指標(biāo)設(shè)置第四單元非量化部門績效管理過程控制第五單元非量化部門績效結(jié)果評估第六單元非量化部門績效反響第一單元我們真正了解績效管理嗎？

---關(guān)于績效管理的反思一、關(guān)于績效管理的反思高層管理者應(yīng)該反思的十五個(gè)問題部門主管應(yīng)該反思的十個(gè)問題1、組織的績效管理策略如何貫徹到你所管理的部門？２、你是如何向下屬傳達(dá)和強(qiáng)調(diào)本部門的工作目標(biāo)的？３、如何才能知道員工對部門目標(biāo)的理解和接受程度？４、對于不同層次和不同崗位的員工應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息？５、應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量部門和員工的工作有效性？６、你怎樣獲得其它部門主管的合作，又怎樣支持和促進(jìn)這樣的合作？７、你采取了什么方法提高員工的工作滿意度？８、你在獲取資源以完本錢部門的工作任務(wù)時(shí)如何爭取更高領(lǐng)導(dǎo)者的支持？９、你關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效還是個(gè)人績效？你是怎樣形成和推動(dòng)部門中的團(tuán)隊(duì)精神與合作的？１０、你讓下屬充分運(yùn)用了他們的人力資源嗎？績效評估者應(yīng)該反思的十四個(gè)問題1、被評估者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的？２、被評估者的工作是如何組織的？３、被評估者的績效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的？４、你為被評估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)？５、被評估者的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響？６、你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給被評估者以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)？７、你怎樣幫助被評估者提高他們的工作績效？８、組織采取了什么行動(dòng)提高你的評估技能？９、你是怎樣意識(shí)到影響被評估者績效的問題的？１０、你給了被評估者什么樣的時(shí)機(jī)來討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)和問題？１１、你怎樣獲得被評估者的信任與支持？１２、你怎樣提高被評估者的工作滿意度？１３、你的評估對被評估者的報(bào)酬、成長等方面有什么影響？１４、你怎樣幫助被評估者成長和開展？被評估者應(yīng)該反思的十六個(gè)問題１、你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息？２、你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時(shí)候完成工作？３、你怎樣判定評估者知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效？４、你的直接主管怎樣與你溝通團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？５、你怎樣使主管或評估者認(rèn)識(shí)到并且注意到你的觀點(diǎn)和建議？６、你怎樣使主管或評估者相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)？７、你有什么樣的時(shí)機(jī)參與到影響你績效的決定之中？８、你的主管或評估者或組織是如何提高你的工作滿意度的？９、你的主管如何鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作？１０、你有什么樣的時(shí)機(jī)設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立？１１、你的同事怎么樣幫助你完成工作任務(wù)？１２、你的主管或組織是否有效地利用了你的人力資源？１３、績效評估在幫助你成長和開展方面起到了什么作用？１４、你的組織怎樣在報(bào)酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系？１５、你的職業(yè)生涯開展方案或職業(yè)生涯階梯方案是如何建立和運(yùn)作的？１６、從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可？績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者應(yīng)該反思的十二個(gè)問題1、你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的？2、你怎樣決定由誰來進(jìn)行評估、使用什么樣的工具、采用什么樣的程序？3、你提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓(xùn)？4、你采用的什么方法來提高員工的工作滿意度？5、你怎樣改變組織中的信息流的質(zhì)量和數(shù)量？6、工作中的不滿意是怎樣被識(shí)別并且使問題得以解決的？7、員工的績效信息如何處理?8、你怎樣將工作要求和報(bào)酬之間聯(lián)系起來？9、你怎樣將員工的績效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)性薪酬聯(lián)系起來？10、工作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起來？11、如何將工作績效與培訓(xùn)的時(shí)機(jī)聯(lián)系起來？12、組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯開展的？二、對績效管理幾個(gè)根本問題的認(rèn)識(shí)績效管理應(yīng)該到達(dá)的十大目的1、定義和溝通對員工的期望2、提供給員工有關(guān)他們績效的反響3、改進(jìn)員工的績效4、將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來5、提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)那么6、指導(dǎo)解決績效問題7、使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高8、提供與薪酬決策有關(guān)的信息9、識(shí)別培訓(xùn)的需求10、將員工個(gè)人職業(yè)生涯開展規(guī)劃與組織開展聯(lián)系起來企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績效管理經(jīng)營目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)開展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺(tái)績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)使命遠(yuǎn)景開展戰(zhàn)略價(jià)值觀公司的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)崗位任職者的目標(biāo)個(gè)人的績效團(tuán)隊(duì)的績效

企業(yè)的績效公司目標(biāo)與績效管理決定個(gè)人績效上下的因素績效是努力與能力的函數(shù)．努力與能力的綜合，構(gòu)成了一個(gè)人的自我管理能力。四種不同的員工努力

能力ABCD人財(cái)人材人才人裁績效管理必須把握的兩大原理管理學(xué)第一原理

任何一個(gè)人都是具有自我意識(shí)，其行為都只是尋求自我肯定的一種主體人。人在可以懶的時(shí)候，不會(huì)不懶；人在勤勞無益時(shí)，不會(huì)不懶；人的行為選擇準(zhǔn)那么是趨利避害三個(gè)推論第一推論，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，他人就不知怎樣才算是做好工作；

第二推論，沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ê统绦颍司筒荒茏龊霉ぷ鳎?/p>

第三推論，沒有讓人有做好工作的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，他人就不會(huì)做好工作。

管理學(xué)第二原理：任何一個(gè)他人都不會(huì)輕松地為你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目標(biāo)。管理學(xué)第二原理三個(gè)推論績效管理有效性的測評：

LYCH----3P模型M=P1〔努力-----目標(biāo)〕·P2〔目標(biāo)---結(jié)果〕·P3〔結(jié)果---需要〕P表示可能性大小，其取值范圍為大于等于零、小于等于1當(dāng)Pn為零時(shí)，表示條件不成立，當(dāng)Pn為1時(shí)，表示條件成立。3P模型意味著，當(dāng)被評估者普遍認(rèn)為：1、只要我付出努力，就能到達(dá)績效目標(biāo)；2、只要到達(dá)績效目標(biāo)，我就能有所得；3、只要有所得，就能滿足我的需要。這時(shí)，績效管理就是有效的?？冃Ч芾碛行缘脑\斷：

當(dāng)P1〔努力---目標(biāo)〕很小時(shí)1、是不是因?yàn)閱T工素質(zhì)太低？2、是不是因?yàn)槟繕?biāo)定得太高？3、是不是因?yàn)槁氊?zé)不明確？4、是不是因?yàn)闇贤ú划?dāng)？5、是不是因?yàn)閰f(xié)作不當(dāng)？6、是不是因?yàn)槿狈Ρ匾馁Y源？7、是不是因?yàn)榭冃гu估標(biāo)準(zhǔn)有問題？績效管理有效性的診斷：

當(dāng)P2〔目標(biāo)--結(jié)果〕很小時(shí)1、薪酬制度是否存在問題？2、是不是員工對管理者缺乏信心？3、是不是因?yàn)榻M織薪酬資源缺乏？4、是不是因?yàn)榄h(huán)境方面存在問題？績效管理有效性診斷：

當(dāng)P3〔結(jié)果--需要〕很小時(shí)1、是不是因?yàn)椴涣私鈫T工需要？2、是不是員工需要有問題？3、是不是組織文化有問題？第二單元非量化部門績效管理的難點(diǎn)與誤區(qū)非量化部門的分類程序化重復(fù)性ABCD非量化部門績效管理的六大難點(diǎn)1、如何確定關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)？2、如何控制行為過程？3、如何盡量防止和減少人為因素？4、如何確定考核者？5、如何監(jiān)督考核過程？6、如何運(yùn)用考核結(jié)果？非量化部門績效管理的七大誤區(qū)1、為考核而考核2、缺乏明確、具體、有針對性的績效標(biāo)準(zhǔn)3、自我考核和他人考核缺乏封閉4、只以結(jié)果論英雄，對考核結(jié)果進(jìn)行無效比較5、管理憑感覺，無視日常工作記錄6、過分追求考核結(jié)果的精確性7、只注重行為結(jié)果和素質(zhì)，無視行為過程控制第三單元非量化部門績效考核要素與指標(biāo)設(shè)置一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的根本內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某部門或崗位工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成局部關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀根底使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營管理活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營管理中的問題并采取行動(dòng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值

定義關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對績效結(jié)果中可影響局部的衡量是對關(guān)鍵重點(diǎn)工作行為的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被評估者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性：指標(biāo)是否能量化?能否得到驗(yàn)證？可實(shí)施性：是否能采取行動(dòng)以提高績效?可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?

時(shí)限性： 是否有明確的時(shí)間要求？可信性：指標(biāo)是否難以操縱?整合性：指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕八問KPI指標(biāo)體系類型、維度本錢質(zhì)量時(shí)間數(shù)量混合類組織類運(yùn)營類效益類類型維度—主要指標(biāo)—輔助指標(biāo)SMARTER原那么具體的（Specific):

具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果可衡量(Measurable):

關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進(jìn)行判斷可實(shí)現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會(huì)控制目標(biāo)的達(dá)成具相關(guān)性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)有時(shí)限(Timely):

必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，時(shí)間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時(shí)間限期可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法評估出最后的結(jié)果討論以下指標(biāo)是否需要修正？例一：1、減少客戶投訴事件的發(fā)生2、節(jié)省管理費(fèi)用3、及時(shí)整理市場信息例二：1、監(jiān)督產(chǎn)品包裝工作2、編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表3、保證發(fā)貨正常例三：1、按各部門實(shí)際需要辦理各項(xiàng)在職培訓(xùn)，以提高人員素質(zhì)2、搞好與下屬人員的溝通工作例四：新聘人員培訓(xùn)方案擬定執(zhí)行及實(shí)習(xí)生名額分配與工作分發(fā)例五：1、統(tǒng)計(jì)年銷量于各部門交稿后2日內(nèi)完成2、××年7月與次年元月于業(yè)務(wù)會(huì)議舉行次日完成會(huì)議記錄關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源

關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手評估標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作績效匯報(bào)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)篩選與公司戰(zhàn)略及方案密切相關(guān)的指標(biāo)增值原那么客戶導(dǎo)向原那么結(jié)果優(yōu)先原那么高壓線原那么過程為輔原那么解決評估“什么〞的問題；KPI指標(biāo)的四個(gè)維度：時(shí)限、數(shù)量、質(zhì)量和本錢；如何衡量上述指標(biāo)列出可以量化的指標(biāo)；解決“怎樣〞、“多少〞、問題；根本標(biāo)準(zhǔn)：多數(shù)人能夠到達(dá)，客戶要求的程度；卓越標(biāo)準(zhǔn)：少局部人到達(dá)，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產(chǎn)出步驟二：建立評估指標(biāo)步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)是否采用最終產(chǎn)出；指標(biāo)是否可以證明和觀察；指標(biāo)綜合是否能解釋被評估者80%的工作量多少評估者介入評估設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系步驟KPI指標(biāo)設(shè)立是一個(gè)溝通過程評估項(xiàng)目介紹研討會(huì)從崗位目標(biāo)…研討會(huì)…到所需知識(shí)和技能…研討會(huì)…到指標(biāo)…員工個(gè)人目標(biāo)管理人員期望目標(biāo)認(rèn)同目標(biāo)討論會(huì)的次數(shù)視具體情況定四個(gè)要點(diǎn)：各級(jí)管理層的目標(biāo)與公司的使命和戰(zhàn)略保持一致；這些目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成對員工的清晰的績效要求；員工知道如何到達(dá)這些要求，參與并承諾這些指標(biāo)的制定；人力資源管理工具組件〔檢查、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、開發(fā)〕與現(xiàn)實(shí)公司目標(biāo)相協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡〔BSC〕是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績效指標(biāo)須在財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場和人力資源四個(gè)方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部營運(yùn)人力資源客戶市場如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測評我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評目標(biāo)測評員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡---平衡計(jì)分卡〔BSC〕的運(yùn)用財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營客戶市場學(xué)習(xí)開展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素最終結(jié)果

平衡

的意義財(cái)務(wù)表現(xiàn)市場與客戶內(nèi)部運(yùn)作流程員工學(xué)習(xí)與開展利潤員工滿意度合理化建議員工士氣培訓(xùn)組織氣氛中標(biāo)率品牌知名度市場份額產(chǎn)值應(yīng)收帳款管理費(fèi)用工程質(zhì)量采購周期流程優(yōu)化本錢降低范例：后勤效勞部門KPI1、辦公用品供給：辦公用品需求單位滿意率98%以上2、食堂管理：就餐人員滿意率98%以上3、水電管理：水電費(fèi)用控制100%4、自行車看管：存車人員滿意率98%以上5、福利設(shè)施：福利設(shè)施完好率100%6、平安保衛(wèi)：事故率為0范例：研發(fā)部門KPI范例：人力資源部門KPI1、工作分析：12月15日完成當(dāng)年工作分析報(bào)告2、人力資源規(guī)劃和預(yù)算：12月15日完成次年人力資源規(guī)劃報(bào)告3、人員甄選：甄選合格率不低于90%。4、績效考核：績效考核申訴率低于5%5、薪酬和福利制度：員工滿意率不低于95%6、勞動(dòng)關(guān)系：勞動(dòng)合同履約率98%7、員工培訓(xùn)：培訓(xùn)滿意率不低于95%范例：客戶效勞部門KPI范例：總經(jīng)辦KPI1、考勤管理：代打卡發(fā)生率為02、公文管理：公文完整率100%3、印章管理：事故率為04、車輛管理：車輛使用滿意率98%5、前臺(tái)接待：來訪人員投訴率為06、行政協(xié)調(diào)：各部門滿意率90%以上7、費(fèi)用控制：費(fèi)用預(yù)算完成率100%范例：行政事務(wù)管理員KPI1、采購、發(fā)放辦公用品：各部門投訴次數(shù)不超過1次；出錯(cuò)行為不超2次；2、保潔管理：由于環(huán)境衛(wèi)生產(chǎn)生的投訴不超過三次；保潔員滿意率95%以上3、辦公設(shè)備管理：設(shè)備故障率低于3%4、印刷名片、制作胸卡：出錯(cuò)率為0；新入職員工領(lǐng)取名片和胸卡不超過一周時(shí)間。二、工作方案法什么是工作方案法工作方案法，也可以稱之為以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績效管理，就是以方案目標(biāo)為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)方案目標(biāo)進(jìn)行管理。工作方案法具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、以工作方案為績效合約2、目標(biāo)既是管理的出發(fā)點(diǎn)，又是管理的結(jié)果。3、既不是以工作為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是工作和人高度統(tǒng)一。4、強(qiáng)調(diào)過程鼓勵(lì)5、重視績效改進(jìn)“工作方案法〞根本程序第一步制定工作方案第二步進(jìn)行過程跟蹤第三步實(shí)施結(jié)果評估第四步開展績效反響制定工作方案1、明確部門目標(biāo)2、配置人力資源3、進(jìn)行目標(biāo)分解4、簽訂績效合約方法：自上而下和自下而上相結(jié)合第一步明確部門目標(biāo)1、企業(yè)總目標(biāo)2、部門要求3、現(xiàn)實(shí)資源第二步配置人力資源設(shè)立目標(biāo)，解決的是“做什么〞的問題配置人力資源，解決的是“誰來做〞的問題在這個(gè)階段，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下問題：1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)2、崗前培訓(xùn)3、職業(yè)引導(dǎo)4、在職學(xué)習(xí)5、輪崗6、晉升7、降級(jí)8、離職第三步進(jìn)行目標(biāo)分解1、把自己的方針和目標(biāo)詳細(xì)且具體地告知下屬2、下屬分別設(shè)立工作目標(biāo)。包括：工作內(nèi)容；工作成果；完成期限；工作標(biāo)準(zhǔn)；完成工作所需要的資源支持；評估來源；各項(xiàng)工作的重要性〔權(quán)重〕。將這些內(nèi)容寫進(jìn)“績效合約〞，交給主管。3、主管對各人的“績效合約〞進(jìn)行審議。審議的內(nèi)容包括：是否與部門目標(biāo)一致；目標(biāo)是否具體化、定量化；各人的目標(biāo)之間是否協(xié)調(diào)；目標(biāo)的重要性是否恰當(dāng)；完成目標(biāo)所需要的資源條件是否考慮周全。4、與各下屬進(jìn)行充分協(xié)商，一起把目標(biāo)確定下來。5、把各人的目標(biāo)集合在一起，公示于眾。第四步簽訂績效合約附：績效合約第四單元非量化部門績效管理過程控制過程控制的根本內(nèi)涵過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、法制化的平臺(tái)，隨時(shí)了解員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)實(shí)施中存在的問題。過程控制的特點(diǎn)1、周期性2、合作性3、民主性4、公正性5、實(shí)效性過程控制的目的1、有效解決問題2、建立管理文化3、樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)4、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才5、實(shí)現(xiàn)有效溝通6、提供考核依據(jù)過程控制的原那么1、以績效為導(dǎo)向2、以數(shù)據(jù)為根底3、以解決問題為宗旨4、對事不對人過程控制的根本步驟第一步，收集整理有關(guān)業(yè)績信息第二步，分析所收集到的信息第三步，發(fā)現(xiàn)問題并界定責(zé)任第四步，提出改進(jìn)方案第五步，檢查評估績效改進(jìn)效果過程控制的主要方法1、管理看板2、反響表3、質(zhì)詢會(huì)4、走動(dòng)管理如何開好質(zhì)詢會(huì)1、牢記過程控制的“四項(xiàng)根本原那么〞2、保持與會(huì)成員之間的充分溝通3、明確自己的職責(zé)4、樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，互相協(xié)作5、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流員工績效滑坡的十個(gè)信號(hào)1、變得經(jīng)常發(fā)牢騷，企業(yè)的每一件事似乎都錯(cuò)了2、總是理由充分，不管發(fā)生什么問題他總不會(huì)有錯(cuò)3、工作無精打采，既沒有工作熱情，也沒有成就的喜悅4、與其他人的關(guān)系開始變化，為一點(diǎn)小事就與人爭吵，嫉妒心強(qiáng)5、總是躲避領(lǐng)導(dǎo)6、不能按時(shí)完成工作7、即使對最不敏感問題也會(huì)大發(fā)脾氣。除了憤怒和否認(rèn)外，他們沒有任何答復(fù)8、總是心神不定，經(jīng)常做錯(cuò)事9、對領(lǐng)導(dǎo)說的一切都隨聲附和10、經(jīng)常談?wù)搫e的部門或單位對他來說怎么怎么好第五單元非量化部門績效結(jié)果評估一、確定評估者確定評估者的根本原那么確定評估者的根本原那么:誰知情誰評估大多數(shù)情況下，主管或下屬是最適宜的評估者。其它可能的評估者：被評估者；效勞對象；協(xié)作部門或崗位。被評估者個(gè)人也可以對自己的績效結(jié)果進(jìn)行評估，但必須對其評估結(jié)果進(jìn)行封閉處理。確定評估者的根本思路：客戶關(guān)系圖

秘書經(jīng)理起草日常信件、通知等；錄入、打印文件；收發(fā)、信件；接待來客財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)差旅安排會(huì)議后勤其他日常效勞業(yè)務(wù)人員評估之前應(yīng)做的幾件事情1、進(jìn)行持續(xù)的績效溝通2、收集績效信息3、復(fù)習(xí)績效合約二、選擇評估方法非量化部門績效評估可采用的主要方法1、評級(jí)量表法2、強(qiáng)迫選擇法3、排序法4、強(qiáng)迫分配法5、成隊(duì)比較法6、關(guān)鍵事件法7、短文法評級(jí)量表法這是在對非量化部門進(jìn)行績效評估時(shí)，最常用的評估方法。這種方法的操作形式是，給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對每一個(gè)評估要素或績效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評估，最后給出總的評估。使用評級(jí)量表法進(jìn)行評估，最大的問題是容易使評估者產(chǎn)生暈輪誤差、趨中誤差和過寬誤差。強(qiáng)迫選擇法運(yùn)用這種方法，評估者必須從三個(gè)或四個(gè)描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選一項(xiàng)〔有時(shí)選二項(xiàng)〕。采取這種評估方法，可以防止評估者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他的通常的評估誤差。這種方法的最大問題是很難用于開發(fā)目的。

排序法把員工從最有效率到最無效率進(jìn)行排序。這種方法是強(qiáng)使評估者在預(yù)定的范圍內(nèi)評估員工，減少了過寬和趨中誤差。排序法是比較性的：評估者評估員工是按每個(gè)評估要素把員工互相比較，而不是把員工和某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。排序法只適用于部門內(nèi)部。不能把部門內(nèi)的排序合成為全企業(yè)的排序。如果要在全企業(yè)進(jìn)行比較，可按單項(xiàng)進(jìn)行排序，然后規(guī)定每一項(xiàng)排第幾就得幾分，最后進(jìn)行加總，按總分上下在全企業(yè)進(jìn)行排序。排序法的好處是簡單易行，速度快。對員工的數(shù)量化的評估可以直接與報(bào)酬改變或人力資源管理決策掛鉤。排序法的缺乏是不能用于人力資源開發(fā)。另外，排序法很難用于比較不同部門的員工從而決定不同部門員工之間的提升或人力資源變動(dòng)。

強(qiáng)迫分配法和排序法相似，強(qiáng)迫分配法要求評估者按事先的分配比例分配對他們的員工的評價(jià)。如下表所示

部門：評估者：日期：評估期：說明：請把所屬員工分為最差、較差、一般、較好、好五類，把部門中的員工分到各類中去，不要超過規(guī)定比例。最差10%較差20%一般40%較好20%好10%在這種方法中，評估者把員工兩兩進(jìn)行比較，然后選出一個(gè)總體上成績較好的員工。成隊(duì)比較法只適用于被評估者很少的情況。如果人數(shù)太多，那么太費(fèi)時(shí)間。

成隊(duì)比較法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是利用一些收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行評估，而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予以考慮。這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的行為。關(guān)鍵事件法具體又可分為年度報(bào)告法、關(guān)鍵事件清單法、行為定位評級(jí)法、混合標(biāo)準(zhǔn)評級(jí)表等。短文法評估者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處與缺點(diǎn)的例子。由于這種方法迫使評估者討論績效的特別事例，它也能減少評估者的偏見和暈輪效應(yīng)。由于評估者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評級(jí)量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。這種方法最適用于小企業(yè)或小的部門，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。三、確定評估期限確定評估期限應(yīng)該考慮的幾個(gè)問題1、不同評估標(biāo)準(zhǔn)〔指標(biāo)〕應(yīng)有不同的評估期限。一些需要全年才能看出結(jié)果的評估標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)最好是全年評估一次；日常工作標(biāo)準(zhǔn)那么必須至少每個(gè)月評估一次。2、不同崗位應(yīng)有不同的評估期限高層管理人員最好是一年評估一次其他人員那么至少應(yīng)每個(gè)月評估一次。3、部門評估期限一般以一個(gè)月為一個(gè)評估期。第六單元非量化部門績效反響一、進(jìn)行績效反響面談績效反響面談程序進(jìn)行績效反響面談，主要應(yīng)按以下程序進(jìn)行：第一步：與員工溝通本次績效評估的目的和評估標(biāo)準(zhǔn)第二步：讓員工表達(dá)自己的工作表現(xiàn)，并對自己做出評估第三步：直接就評估表中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通第四步：告之對方本次績效評估結(jié)果，并提出績效改進(jìn)方案與之溝通。第五步：結(jié)束面談。績效反響面談應(yīng)遵循的十大原那么1、建立和維護(hù)彼此間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵(lì)下屬說話4、認(rèn)真傾聽5、防止對立和沖突6、集中在績效而不是性格特征7、集中于未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重9、該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束10、以積極的方式結(jié)束面談衡量面談效果1、此次面談是否到達(dá)了預(yù)期目的2、下次再次進(jìn)行面談時(shí)，應(yīng)該如何改進(jìn)談話的方式3、有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？又有哪些無用的討論須加以刪除？4、此次面談對被考核者改進(jìn)工作是否有所幫助？5、自己學(xué)到了哪些輔導(dǎo)技巧？6、面談中誰說的話最多？自己是否真正注意到對方所說的話？7、對于此次面談的結(jié)果，自己是否滿意？面談結(jié)果是否增進(jìn)了雙方的理解？8、自己覺得下次面談是否會(huì)更加有效？二、提出績效改進(jìn)方案個(gè)人績效改進(jìn)方案內(nèi)容個(gè)人績效改進(jìn)方案通常應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：〔1〕有待提高或開展的方面；〔2〕提高或開展這些方面的原因；〔3〕目前的水平和期望到達(dá)的水平；〔4〕提高或開展的方式；〔5〕設(shè)定到達(dá)目標(biāo)的期限范例：個(gè)人績效改進(jìn)方案主管在個(gè)人績效改進(jìn)過程中的主要工作主管應(yīng)該與下屬就以上問題進(jìn)行全面溝通，協(xié)助其制定個(gè)人績效改進(jìn)方案。然后，在整個(gè)績效期間，做好以下二項(xiàng)工作：1、提供必要的資源支持2、進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化三、運(yùn)用績效評估結(jié)果績效評估結(jié)果的運(yùn)用1、績效評估結(jié)果不要輕易與選拔、任用掛鉤2、績效評估主要應(yīng)該與以下因素掛鉤〔1〕工資、獎(jiǎng)金〔2〕認(rèn)可〔3〕帶薪休假〔4〕股份獎(jiǎng)勵(lì)〔5〕享有自由〔6〕個(gè)人開展時(shí)機(jī)〔7〕團(tuán)隊(duì)進(jìn)步當(dāng)然，最有影響力的掛鉤方法應(yīng)該是與工資、獎(jiǎng)金掛鉤。在這方面，對于非量化部門員工有一種很好的工資制度“崗效薪點(diǎn)工資制〞。崗效薪點(diǎn)工資制員工工資=崗效工資+年功工資+津補(bǔ)貼崗效工資=崗位工資+績效工資+年終效益工資崗位工資=*%崗效工資績效工資=*%崗效工資部門和個(gè)人績效考核結(jié)