2025年價(jià)格政策制定及價(jià)格體系建立

價(jià)格政策制定及價(jià)格體系建立吳勇弱勢(shì)企業(yè)在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的縫隙中尋求生存空間，價(jià)格政策較為靈活多變，只要管理者認(rèn)為毛利足夠即可，一種客戶一張價(jià)格表成為常事，甚至可以每次交易進(jìn)行一次議價(jià)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定期期，已樹(shù)立一定品牌，形成一定規(guī)模時(shí)，靈活多變的價(jià)格政策就將成為企業(yè)更上一層樓的絆腳石。此時(shí)企業(yè)面臨三個(gè)方面的困境：一是獲利能力怎樣提高，部分客戶雖然有一定毛利空間，但與平均毛利相去甚遠(yuǎn)，從整體上看并不劃算，限制了企業(yè)的整體獲利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客戶數(shù)量的上升，常常將客戶價(jià)格弄錯(cuò)；三是客戶埋怨急劇上升，不滿其他客戶的價(jià)格優(yōu)惠。假如要想將企業(yè)做大、做強(qiáng)，重新理順價(jià)格體系、制定合理的價(jià)格政策勢(shì)在必行。一、影響客戶定價(jià)的原因（一）區(qū)域1、覆蓋能力受多種原因如交通、地緣、容量、逆向競(jìng)爭(zhēng)、民風(fēng)等影響，企業(yè)的覆蓋能力并不是以企業(yè)所在地為中心由強(qiáng)到弱逐層向外擴(kuò)散，而是具有一定的不規(guī)則性。覆蓋能力強(qiáng)的區(qū)域企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)，與客戶議價(jià)占據(jù)積極位置，應(yīng)充足運(yùn)用定價(jià)話語(yǔ)權(quán)將價(jià)格定在更有利的位置，而覆蓋能力弱的區(qū)域，定價(jià)話語(yǔ)權(quán)在客戶端，假如沒(méi)有價(jià)格傾斜自然難以尋求理想的客戶。2、市場(chǎng)容量與競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)容量越大的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)越成熟，客戶議價(jià)能力也越強(qiáng)，各廠家價(jià)格較為透明，也較靠近其底價(jià)。此類區(qū)域定價(jià)偏高將限制企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入，市場(chǎng)擁有率在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)難以到達(dá)合理的份額，而低價(jià)政策又不也許長(zhǎng)期堅(jiān)持，由于毛利空間有限，通過(guò)低價(jià)獲取市場(chǎng)份額的成果是銷量越大虧損越多。由于有眾多同類產(chǎn)品流通于市，確定價(jià)格也較輕易尋找到合理的參照。局部區(qū)域處在非常競(jìng)爭(zhēng)狀況，雖然并不成熟，由于少數(shù)寡頭客戶競(jìng)爭(zhēng)秩序不穩(wěn)定，為了占有更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位而大打價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)要想占有一席之地不可防止會(huì)被卷入其中。3、品牌著名度弱勢(shì)企業(yè)雖然整體上品牌著名度不如強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，但在局部區(qū)域可以通過(guò)集聚化戰(zhàn)略獲得優(yōu)勢(shì)。一旦形成良好的品牌效應(yīng)，銷量上升空間有限時(shí)，應(yīng)充足運(yùn)用其優(yōu)勢(shì)將價(jià)格定在更有利的位置。假如此時(shí)不合理調(diào)整價(jià)格，不僅自身利益受到損失，還會(huì)殃及其他同業(yè)廠家。（二）客戶銷售規(guī)?？蛻翡N售企業(yè)的產(chǎn)品越多，對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)也就越大，在企業(yè)的客戶群中也處在更為重要的地位，因此理應(yīng)針對(duì)大客戶制定不一樣的價(jià)格傾斜政策。（三）自身品牌有的企業(yè)為了防止渠道沖突會(huì)采用多品牌戰(zhàn)略，由關(guān)鍵客戶經(jīng)營(yíng)主品牌，衍生客戶經(jīng)營(yíng)第二、第三等輔助品牌，此時(shí)為保障關(guān)鍵客戶利益，主品牌產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)有對(duì)應(yīng)傾斜。我個(gè)人并不贊同將輔助品牌作為增長(zhǎng)邊際奉獻(xiàn)的手段而將其價(jià)格定低，那樣會(huì)引起經(jīng)營(yíng)主品牌的關(guān)鍵客戶產(chǎn)生不滿，甚至導(dǎo)致主品牌產(chǎn)品銷量萎縮低于輔助品牌。（四）與企業(yè)合作的態(tài)度引導(dǎo)客戶專營(yíng)本企業(yè)產(chǎn)品是銷售人員努力的方向，不過(guò)弱勢(shì)企業(yè)要想到達(dá)這一目的并非易事，多數(shù)客戶將以兼營(yíng)形式存在。為使客戶由兼營(yíng)向主營(yíng)、專營(yíng)方向轉(zhuǎn)變，應(yīng)設(shè)置適度的專營(yíng)折扣予以鼓勵(lì)。（五）競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系實(shí)行獨(dú)家經(jīng)營(yíng)往往會(huì)讓企業(yè)產(chǎn)品銷售不能到達(dá)理想的市場(chǎng)擁有率，有條件的狀況下可以采用多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行交叉滲透。不過(guò)多品牌戰(zhàn)略也絕非靈丹妙藥，首先不也許將渠道沖突所有防止，另首先增長(zhǎng)了對(duì)應(yīng)生產(chǎn)、管理成本。渠道沖突也并非一無(wú)是處，當(dāng)市場(chǎng)空間足夠時(shí)，人為的渠道沖突還可以起到迅速填充的作用。當(dāng)處在多渠道競(jìng)爭(zhēng)局面時(shí)，分清主次，通過(guò)價(jià)格折扣對(duì)主渠道實(shí)行保護(hù)。（六）歷史從屬關(guān)系批發(fā)商開(kāi)發(fā)出來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商或顧客，伴隨時(shí)間的推移會(huì)逐漸發(fā)展壯大，當(dāng)他具有獨(dú)立與生產(chǎn)廠家合作的能力時(shí)，將面臨兩難選擇：批發(fā)商不愿失去既得利益而任由其升級(jí)為一級(jí)商，而廠家則不愿其跳槽成為其他企業(yè)的客戶。此時(shí)可以通過(guò)價(jià)格政策兼顧雙方利益：一是批發(fā)商享有部分價(jià)格差額或所有價(jià)格差額，由企業(yè)與其直接合作，批發(fā)商參與市場(chǎng)管理；二是予以批發(fā)商一定折扣補(bǔ)助，通過(guò)自身銷售來(lái)體現(xiàn)，批發(fā)商可以部分參與市場(chǎng)管理；三是實(shí)行買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)，一次性予以批發(fā)商一定補(bǔ)助，將該客戶或區(qū)域從批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍中分離出來(lái)。（七）經(jīng)營(yíng)級(jí)別將客戶分為批發(fā)商、零售商、顧客三個(gè)級(jí)別，不一樣級(jí)別之間制定合理價(jià)差。在成熟區(qū)域這三種形式的客戶會(huì)同步共存，沒(méi)有合理的價(jià)差其中的一方或兩方必然受到損傷，甚至引起市場(chǎng)混亂。（八）經(jīng)營(yíng)年限忠誠(chéng)的價(jià)值不可低估，因此新客戶的發(fā)展不能以流失老客戶作為代價(jià)。忠誠(chéng)度的培育非一朝一夕即能速成，在年終折扣中適度設(shè)置對(duì)應(yīng)項(xiàng)目須經(jīng)數(shù)年沉積方成正果。（九）客戶影響力客戶在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)內(nèi)的影響力巨大，假如可以充足運(yùn)用將是企業(yè)產(chǎn)品銷售最有效的載體，同步也是客戶議價(jià)最有力的資本。（拾）墊款額度墊款增長(zhǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)成本（機(jī)會(huì)成本、管理成本和壞賬成本），根據(jù)客戶占用資金所產(chǎn)生的毛利及銷售額確定不一樣價(jià)差。二、價(jià)格政策與推廣政策和促銷政策之間的關(guān)系價(jià)格政策與推廣政策和促銷政策是三個(gè)完全不一樣屬性的獨(dú)立政策，將推廣政策和促銷政策與價(jià)格政策互相混淆極易引起管理混亂。價(jià)格政策與兩者之間的本質(zhì)區(qū)別是價(jià)格政策是一種長(zhǎng)期政策，而推廣政策和促銷政策僅僅作為短期手段使用。（一）推廣政策受多種原因影響企業(yè)在不一樣區(qū)域的推廣并不均衡，為了使推廣不力的區(qū)域能盡快到達(dá)理想的境地，采用價(jià)格手段予以刺激本無(wú)可厚非，但假如沒(méi)有一種明確的時(shí)間界定必然會(huì)打破價(jià)格體系的平衡。尚有不一樣區(qū)域?qū)ν茝V規(guī)定的迫切性不一，盲目采用價(jià)格手段的成果將擾亂營(yíng)銷規(guī)劃的實(shí)行，最終導(dǎo)致獲利目的難以實(shí)現(xiàn)。（二）促銷政策促銷政策具有經(jīng)典的季節(jié)性、區(qū)域性特性，將價(jià)格政策體目前促銷政策中，促銷季節(jié)一過(guò)得花九牛二虎之力才能將價(jià)格恢復(fù)到原位。三、價(jià)格體系價(jià)格體系的建立應(yīng)圍繞毛利目的來(lái)實(shí)行，其最終止果是整體毛利到達(dá)規(guī)劃目的，其中不一樣區(qū)域類別發(fā)明合理的毛利比例、不一樣產(chǎn)品類別發(fā)明合理的毛利比例、不一樣客戶類別發(fā)明合理的毛利比例。企業(yè)面臨五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力：新投資者、替代品、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶。這五個(gè)方面對(duì)價(jià)格政策均有一定影響，作為價(jià)格體系的建立則重要考慮來(lái)自于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者和客戶產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力。（一）價(jià)格體系的建立應(yīng)遵照的幾種原則：1、產(chǎn)品類別應(yīng)根據(jù)終端客戶對(duì)產(chǎn)品需求的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分類，例如說(shuō)不一樣的產(chǎn)品可以滿足相似需求為一類、不一樣產(chǎn)品可以滿足一系列需求為一類等，規(guī)定同類產(chǎn)品毛利水平相近。同一類別的產(chǎn)品按一種方式定價(jià)，盡量防止同一類別產(chǎn)品還要采用不一樣方式定價(jià)。2、價(jià)格分級(jí)根據(jù)產(chǎn)品類別不一樣將所有產(chǎn)品價(jià)格提成若干級(jí)別，最佳確定為三至四級(jí)為宜。3、價(jià)格落差根據(jù)產(chǎn)品類別不一樣確定各級(jí)別之間的合理落差，同類產(chǎn)品間價(jià)格落差一致。4、區(qū)域類別不一樣區(qū)域類別對(duì)不一樣產(chǎn)品類別的需求狀況不一，應(yīng)將不一樣類別產(chǎn)品原價(jià)格級(jí)別與不一樣類別區(qū)域合理對(duì)位。5、客戶類別根據(jù)不一樣類別客戶自身特性與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分類，再結(jié)合所處不一樣區(qū)域特性確定不一樣產(chǎn)品類別價(jià)格級(jí)別。（二）不一樣價(jià)格的體現(xiàn)方式客戶價(jià)格有付款價(jià)與折後價(jià)兩種，重要的價(jià)格差異應(yīng)體目前付款價(jià)格上，某些細(xì)微價(jià)格差異則用折扣來(lái)體現(xiàn)。1、付款價(jià)格同一產(chǎn)品的付款價(jià)格確定為三至四個(gè)級(jí)別，同類產(chǎn)品確定相似落差，重要用于辨別不一樣區(qū)域、客戶銷售規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、歷史從屬關(guān)系、經(jīng)營(yíng)級(jí)別、客戶影響力、墊款差異等等。2、折扣折扣可以以多種名目形式存在，其共通的地方體現(xiàn)為結(jié)算的階段性、契約性和階梯性。（1）階段性折扣結(jié)算具有一定階段性，如月結(jié)、季度結(jié)、六個(gè)月結(jié)或年結(jié)，經(jīng)營(yíng)周期性產(chǎn)品的客戶還可以依一種周期的截止曰期作為結(jié)算時(shí)間等等。（2）契約性折扣結(jié)算要以雙方簽訂的對(duì)應(yīng)契約為憑，便于財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一結(jié)算及核算，同步防止產(chǎn)生不必要的糾紛。（3）階梯性折扣額度具有階梯性，與客戶屬性及銷量掛鉤。折扣額度的上限確定應(yīng)控制在一定范圍，折扣額度過(guò)高，對(duì)企業(yè)而言將影響財(cái)務(wù)部門預(yù)提折扣金額的精確性，進(jìn)而影響每月財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性，對(duì)客戶而言，企業(yè)占用其資金的額度將被擴(kuò)大，影響其正常經(jīng)營(yíng)；折扣額度過(guò)低又不能起到辨別客戶價(jià)格、鼓勵(lì)客戶以及約束客戶的作用。折扣重要用于銷量差異（指同一經(jīng)營(yíng)規(guī)模級(jí)別內(nèi)的差異）、與企業(yè)合作的態(tài)度、經(jīng)營(yíng)年限等方面的區(qū)別。（三）特殊價(jià)格處理局部區(qū)域具有一定的特殊性，常規(guī)價(jià)格政策難以涵蓋，企業(yè)應(yīng)積極采用變通方式予以彌補(bǔ)。例如特定區(qū)域?qū)δ骋惶囟愋彤a(chǎn)品形成低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，同步對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售有極強(qiáng)連帶作用，企業(yè)假如不參與該類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)將喪失該區(qū)域的整體競(jìng)爭(zhēng)力，又如邊緣區(qū)域的價(jià)格仍然低于已確定的最低級(jí)次價(jià)格，經(jīng)核算能產(chǎn)生邊際奉獻(xiàn)等等。特殊價(jià)格的處理方式有兩種：一是針對(duì)特定類型產(chǎn)品制定階段性折扣方式，最佳以一種季度確定一次為宜，如若簽訂期限過(guò)長(zhǎng)，當(dāng)客戶將其他獲利產(chǎn)品的銷售比例下降再轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)其他企業(yè)同類產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)留下空間以利于及時(shí)調(diào)整。二是即時(shí)議價(jià)方式，邊緣區(qū)域交易具有時(shí)間間隔較長(zhǎng)的特性，發(fā)生交易前根據(jù)客戶計(jì)劃再確定各產(chǎn)品價(jià)格，以保證獲取的毛利能帶來(lái)足夠的邊際奉獻(xiàn)。四、價(jià)格誤區(qū)實(shí)例本人從事飼料銷售工作拾七年，所服務(wù)的企業(yè)共七家，從強(qiáng)勢(shì)到弱勢(shì)均有經(jīng)歷。在一家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)工作期間由于企業(yè)處在近乎壟斷的地位，基本上不存在付款價(jià)格差異狀況，僅僅通過(guò)折扣形式辨別不一樣客戶差異，折扣率最高為4.5%，但凡與企業(yè)簽訂協(xié)議的客戶享有3%的最低折扣，一種季度結(jié)算一次折扣。此外兩家中上游企業(yè)可以做到95%以上的客戶付款價(jià)格一致，只有少部分邊緣區(qū)域?qū)嵭刑厥鈨r(jià)格，不過(guò)折扣差額較大，折扣率為8-10%，現(xiàn)款客戶一種月或一種季度結(jié)算大部分折扣，留有少部分折扣作為約束于年終結(jié)算，墊款客戶則規(guī)定大部分到年終止算。其他四家中下游企業(yè)都是采用一種客戶一張價(jià)格表來(lái)進(jìn)行操作，從這四家的狀況來(lái)看，其中的兩家基本上是迫于無(wú)可奈何，由于企業(yè)規(guī)模有限，在市場(chǎng)的空隙尋求生存、發(fā)展的空間，雖有銷售部經(jīng)理，實(shí)際上是總經(jīng)理在負(fù)責(zé)銷售工作，價(jià)格政策參差不齊，由于市場(chǎng)擁有率低，客戶數(shù)量有限，局勢(shì)較輕易掌控。而此外兩家則初具規(guī)模，有專門的銷售主管，獲利產(chǎn)品在市場(chǎng)具有一定品牌，價(jià)格政策較為混亂，首先行業(yè)盈利空間寬松，另首先關(guān)鍵產(chǎn)品具有一定競(jìng)爭(zhēng)力，雖然價(jià)格政策控制無(wú)力，也不致淪落到虧損境地。從以上幾家企業(yè)狀況來(lái)看，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)價(jià)格政策已基本成型，整體上呈良性，只是局部區(qū)域存在不合理現(xiàn)象?？酷岬膬杉乙膊淮嬖谔髥?wèn)題，企業(yè)規(guī)模有限，運(yùn)用靈活多變的價(jià)格政策能最大程度地獲取利潤(rùn)。處在中間水平的兩家則面臨兩難境地，假如行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于惡化，自身生存將面臨危機(jī)，怎樣調(diào)整價(jià)格政策是處理生存及發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。本文根據(jù)該類企業(yè)自身存在的局限性再結(jié)合強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)獲得的經(jīng)驗(yàn)將某些常見(jiàn)的價(jià)格政策誤區(qū)作對(duì)應(yīng)論述，以此引認(rèn)為戒。（一）是賺了還是虧了？在企業(yè)的覆蓋區(qū)域內(nèi)，當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率趨于穩(wěn)定，已經(jīng)沒(méi)有更多的上升空間，也不會(huì)受到太大打壓時(shí)，同行業(yè)在該類區(qū)域的平均獲利水平將是一種重要參照原則。平均毛利率是15%，本企業(yè)在業(yè)內(nèi)排名處在中游，毛利率13%就不能說(shuō)是賺了，實(shí)際上是虧了2%。（二）是發(fā)明邊際奉獻(xiàn)嗎？某企業(yè)在A市場(chǎng)已經(jīng)有一定客戶群體經(jīng)營(yíng)主品牌產(chǎn)品，不過(guò)仍有部分客戶故意向經(jīng)營(yíng)本企業(yè)產(chǎn)品，于是向其推出第二品牌，為了貪圖銷量，獲取所謂的邊際奉獻(xiàn)，價(jià)格定位低于主品牌產(chǎn)品。成果我不想贅述，但凡做上三兩年銷售的人士都能料知一二。多品牌戰(zhàn)略最重要的一種目的是防止渠道沖突，由于在產(chǎn)品定位上并沒(méi)有波及新的終端需求，只是將原有品牌中的一部分產(chǎn)品重新注冊(cè)成新的商標(biāo)，命名為新的商品名，更換了新的包裝物而已。首先從生產(chǎn)成本上講，因滿足安全庫(kù)存而引起的一系列費(fèi)用及為彌補(bǔ)計(jì)劃不周而采用翻包手段所引起的費(fèi)用往往被忽視或縮小，甚至尚有因規(guī)模效應(yīng)減少生產(chǎn)成本的謬論。實(shí)際上將新品牌產(chǎn)品割離開(kāi)來(lái)核算，其成本應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原有品牌，因此定價(jià)應(yīng)對(duì)應(yīng)提高才對(duì)。另一方面，經(jīng)營(yíng)主品牌產(chǎn)品的客戶在那個(gè)時(shí)間段才是企業(yè)的關(guān)鍵客戶，由于有了他們一段時(shí)間的努力，才使企業(yè)品牌在該區(qū)域形成一定影響力，從而吸引其他客戶對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生愛(ài)好，這些客戶要想最終成為企業(yè)的關(guān)鍵客戶尚有一種漫長(zhǎng)的過(guò)程，一開(kāi)始就將他們的價(jià)格定位確定在更低的位置豈不本末倒置。第三，假如該區(qū)域市場(chǎng)容量足夠大，除原有客戶已經(jīng)有的份額外，仍然尚有很大空間需要占領(lǐng)，可以人為的通過(guò)渠道沖突迅速進(jìn)行填充，此時(shí)采用原有品牌挑起戰(zhàn)端更為有效。第四，新發(fā)展的客戶群體假如與原有客戶存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，他會(huì)運(yùn)用價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)搶原有客戶的顧客，若再讓原有客戶懂得其中原委，更會(huì)讓原有客戶寒心，從而失去積極與企業(yè)合作的信念轉(zhuǎn)向同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)廠家，丟失老客戶的代價(jià)不是新客戶很快就能彌補(bǔ)的，牢記忠誠(chéng)無(wú)價(jià)。第五，就算老客戶不流失，由于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的存在，從老客戶處轉(zhuǎn)向新客戶的銷量對(duì)企業(yè)而言是虧了，同步老客戶的經(jīng)營(yíng)積極性受到打擊後，銷量會(huì)受到影響，給企業(yè)帶來(lái)的利益也就隨之被影響，這兩部分利益能通過(guò)新客戶的銷售增量來(lái)彌補(bǔ)嗎？第六，假如沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，屬于新的市場(chǎng)區(qū)隔，面對(duì)不同區(qū)隔完全沒(méi)有必要采用新的品牌，一種品牌就行了。假如非要采用不一樣品牌來(lái)劃分，那么就波及不一樣市場(chǎng)區(qū)隔間的主次關(guān)系，假如是一種附屬區(qū)隔，價(jià)格理應(yīng)高于主導(dǎo)區(qū)隔（這是一種常態(tài)，也有例外如該區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)狀況存在特殊差異等等）。相反假如是主導(dǎo)區(qū)隔，此時(shí)的任務(wù)是怎樣將主品牌導(dǎo)入該區(qū)隔，這需要一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，也許會(huì)面臨短期陣痛，但為了長(zhǎng)期利益不得不作合適的犧牲。邊際奉獻(xiàn)被錯(cuò)誤理解和運(yùn)用，其中最重要的一種原因是該區(qū)域（或市場(chǎng)區(qū)隔）與否屬于企業(yè)的覆蓋范圍沒(méi)有弄清晰，以及非覆蓋區(qū)域與否屬于邊緣區(qū)域沒(méi)有界定清晰。企業(yè)對(duì)覆蓋區(qū)域所投入的多種行為具有較大比例的費(fèi)用成本，要有足夠的毛利空間才能與之匹配。非覆蓋區(qū)域又分衍生區(qū)域和邊緣區(qū)域，衍生區(qū)域雖然企業(yè)不會(huì)作過(guò)多的投入，不過(guò)覆蓋區(qū)域所產(chǎn)生的品牌效應(yīng)會(huì)帶動(dòng)衍生區(qū)域，因此價(jià)格定位應(yīng)高于覆蓋區(qū)域。只有邊緣區(qū)域或邊緣市場(chǎng)區(qū)隔才符合發(fā)明邊際奉獻(xiàn)的條件，他們與覆蓋區(qū)域之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，由來(lái)自當(dāng)?shù)氐幕蚰嫦虻母?jìng)爭(zhēng)廠家主導(dǎo)該區(qū)域的市場(chǎng)行為，本企業(yè)所處位置內(nèi)的所有同業(yè)廠家均無(wú)力干預(yù)該區(qū)域的市場(chǎng)行為。邊緣區(qū)域的售價(jià)只要高于原料成本、包裝物成本、生產(chǎn)成本、財(cái)務(wù)成本的部分都可以視為邊際奉獻(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)與否需要邊際奉獻(xiàn)還受自身生產(chǎn)能力影響，沒(méi)有剩余的生產(chǎn)能力首先放棄的就是邊緣市場(chǎng)。有一部分區(qū)域的界定存在變數(shù)，由于本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況不具有對(duì)某些區(qū)域立即進(jìn)行投入，不過(guò)伴隨時(shí)間的推移將肯定會(huì)被納入覆蓋區(qū)域。此類區(qū)域的運(yùn)作應(yīng)視企業(yè)對(duì)邊際奉獻(xiàn)需求的迫切性而定，當(dāng)面臨虧損危機(jī)威脅時(shí)，邊際奉獻(xiàn)能緩和燃眉之急，反之則沒(méi)有必要將價(jià)格做爛，後來(lái)想進(jìn)入時(shí)又得費(fèi)盡心血扭轉(zhuǎn)低價(jià)態(tài)勢(shì)，這種行為還會(huì)因?qū)π袠I(yè)的破壞性招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù)。此外規(guī)模效應(yīng)也是一種重要的參照原因，在規(guī)模效應(yīng)對(duì)減少各項(xiàng)成本有較為明顯作用的行業(yè)，也應(yīng)充足利用邊緣區(qū)域產(chǎn)生的銷量讓企業(yè)到達(dá)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的均衡狀態(tài)。邊緣市場(chǎng)的銷量還對(duì)現(xiàn)金流水平起到平衡作用，由于該類區(qū)域由于控制能力有限，現(xiàn)款交易成為必然的選擇。目前不妨看看教科書(shū)中是怎樣描述邊際奉獻(xiàn)的：有一富翁想到月球旅游，遂與航空企業(yè)洽談，經(jīng)核算成本為8億美元，加上合理利潤(rùn)應(yīng)支付10億美元才能成交，富翁也能接受該價(jià)格。後經(jīng)再次核算，航空企業(yè)認(rèn)為一次可以運(yùn)送兩人更為適合，只須額外增長(zhǎng)2億成本。按理只要能再尋找到樂(lè)意支付2.5億美元的客戶就能獲取滿意的回報(bào)，事實(shí)并非如此，支付10億美元的富翁會(huì)認(rèn)為被他人占了廉價(jià)，他不會(huì)同意。比較合理的處理方式是尋找能支付4.5-5億美元的客戶，然後將富翁的價(jià)格定在8-7.5億美元，這樣即可兼顧三方利益。（三）市場(chǎng)管理費(fèi)成熟市場(chǎng)的客戶群體構(gòu)造多樣化，從處在商業(yè)中心的批發(fā)商開(kāi)始，逐漸下沉到周圍區(qū)域的零售商，再到終端顧客的直銷，多種類型的客戶占有合理的比例，第一可以最大程度地發(fā)揮產(chǎn)品滲透作用，第二可以有效防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手襲擊，第三還可以最大程度地獲取利潤(rùn)。多元化的客戶構(gòu)造面臨的難題是怎樣減少客戶間的互相沖突，鼓勵(lì)各客戶發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)潛能以體目前本企業(yè)的產(chǎn)品銷售上來(lái)。企業(yè)有明確合理的價(jià)格政策，可以充足運(yùn)用價(jià)格手段的杠桿作用到達(dá)激發(fā)與克制的目的。市場(chǎng)管理費(fèi)是價(jià)格手段中的一種形式，其來(lái)源重要是被管理客戶價(jià)格與管理客戶價(jià)格之間的差額部分，管理客戶可以所有提取也可以與企業(yè)共同分享。運(yùn)用市場(chǎng)管理費(fèi)的關(guān)鍵是管理客戶在該區(qū)域內(nèi)的地位及管理能力。市場(chǎng)管理費(fèi)的形成大體有兩種形式：1、從屬客戶升級(jí)後的處理及由此波及到的其他客戶管理從屬客戶升級(jí)後與原客戶之間仍然存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，為了兼顧兩者利益，將二者價(jià)格差額作為管理費(fèi)由原客戶提取。由于可以提取管理費(fèi)，升級(jí)客戶的銷售好壞對(duì)提取者的利益有影響，因此他也會(huì)竭力維護(hù)升級(jí)客戶的地位。另一種狀況是管理客戶自身經(jīng)營(yíng)積極性出現(xiàn)問(wèn)題，銷量呈下滑趨勢(shì)，與其管理者的身份不相匹配，被管理客戶也提出異議時(shí)，可以將管理費(fèi)變通為管理客戶的鼓勵(lì)折扣，通過(guò)自身銷量來(lái)體現(xiàn)該部分利益。當(dāng)他的銷售回升到一定規(guī)模與管理者的地位相襯時(shí)，再恢復(fù)為管理費(fèi)。假如經(jīng)鼓勵(lì)折扣刺激效果不明顯，仍然向更糟糕的方向發(fā)展時(shí)，可以考慮將該區(qū)域的管理權(quán)從其手中剝離出來(lái)，假如該客戶樂(lè)意繼續(xù)誠(chéng)心與企業(yè)合作，企業(yè)一次性或分批次予以一定補(bǔ)助相稱于買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)，大家後來(lái)相安無(wú)事。比較強(qiáng)硬的做法是不予以任何補(bǔ)助，強(qiáng)行規(guī)定其退出管理者的身份，前提是他不愿誠(chéng)心合作或企業(yè)具有強(qiáng)勢(shì)地位，不懼怕客戶流失。從屬客戶是管理客戶一手發(fā)展起來(lái)的，升級(jí)後他提取所有差額理所應(yīng)當(dāng)，但是在其輻射范圍內(nèi)由企業(yè)自已發(fā)展起來(lái)的或共同發(fā)展起來(lái)的下一級(jí)客戶要全額提取則有待商榷。假如雙方競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不明顯，完全沒(méi)有必要提取管理