績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?傳遞壓力,聚焦目標(biāo);強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為;決策科學(xué),提供公平待遇;通過(guò)考評(píng),改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工開(kāi)展.為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?績(jī)效考核制度績(jī)效管理工程主要內(nèi)容企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立ⅠⅡⅢⅣ績(jī)效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績(jī)效監(jiān)控的核心。（1）通過(guò)成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃之中。績(jī)效管理循環(huán)①績(jī)效目標(biāo)確實(shí)定◆戰(zhàn)略目標(biāo)確定◆CSF確實(shí)定◆各級(jí)組織目標(biāo)確實(shí)定◆目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方案、預(yù)算的對(duì)接◆實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配備②持續(xù)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)◆關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)◆隨時(shí)檢討績(jī)效未達(dá)成的原因◆上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見(jiàn)◆給予資源支持和協(xié)調(diào)④進(jìn)行績(jī)效反響◆考核周期終了，就成績(jī)和問(wèn)題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識(shí)，并把考評(píng)結(jié)果與回報(bào)掛鉤。③實(shí)施績(jī)效考評(píng)◆檢查績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的狀況為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?綜合平衡積分卡〔theBalancedScorecard〕是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在?財(cái)富?雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)局部企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡積分卡〞，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡〞的根底上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。應(yīng)用平衡積分卡的三個(gè)原那么：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認(rèn)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；第三，與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、顧客、過(guò)程管理、員工四個(gè)方面組成，每個(gè)方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個(gè)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之間達(dá)成平衡，并因此得名。財(cái)務(wù)、客戶(hù)、過(guò)程管理、員工之間的因果關(guān)系平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶(hù)的要求相比較（客戶(hù)層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門(mén)CSF/KPI職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程工程運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶(hù)滿(mǎn)意和員工與滿(mǎn)意。根據(jù)戰(zhàn)略開(kāi)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶(hù)發(fā)展戶(hù)數(shù)8000戶(hù)民用戶(hù)安裝戶(hù)數(shù)5000戶(hù)工福戶(hù)銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶(hù)密季度200戶(hù)/公里員工指標(biāo)員工滿(mǎn)意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶(hù)發(fā)展戶(hù)數(shù)8000戶(hù)民用戶(hù)安裝戶(hù)數(shù)5000戶(hù)工福戶(hù)銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶(hù)密季度200戶(hù)/公里員工指標(biāo)員工滿(mǎn)意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門(mén)KPI分解分解員工KPI分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶(hù)安裝民用戶(hù)安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶(hù)用戶(hù)投訴次數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度用戶(hù)回訪(fǎng)滿(mǎn)意度、用戶(hù)回訪(fǎng)率用戶(hù)檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開(kāi)發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶(hù)達(dá)成率？KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：績(jī)效考評(píng)表管理者述職表：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)檢討為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織績(jī)效考評(píng)：分企業(yè)與部門(mén)兩局部特點(diǎn)：三級(jí)考評(píng)，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)為歸口負(fù)責(zé)單位，董事長(zhǎng)最終裁決。目標(biāo)責(zé)任書(shū)與考評(píng)依據(jù)⑴根據(jù)前面的步驟，確定的績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)任書(shū)。⑵KPI指標(biāo)的考評(píng)依據(jù)是KPI指標(biāo)監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報(bào)告。⑶管理要項(xiàng)的考評(píng)依據(jù)是上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管理部門(mén)的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織的考評(píng)周期(征求意見(jiàn))⑴專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)；⑵集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的考評(píng)為季度考評(píng)和年度考評(píng)。⑶考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成。⑷集團(tuán)公司、各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方案工作會(huì)議也應(yīng)安排在績(jī)效考評(píng)的同一周.組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序⑴每考評(píng)期末，被考評(píng)單位〔專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門(mén)〕需在經(jīng)營(yíng)分析和經(jīng)營(yíng)檢討的根底上，依據(jù)上一級(jí)組織〔集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)〕的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)方案，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門(mén)的特點(diǎn)以及關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門(mén)的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)〔關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〕、管理改進(jìn)指標(biāo)和指標(biāo)值〔或指標(biāo)達(dá)成狀況描述〕。⑵

被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的內(nèi)容填入?經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效述職考評(píng)表?或?職能部門(mén)績(jī)效述職考評(píng)表?中經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)〔CSF〕和KPI指標(biāo)欄和管理改進(jìn)指標(biāo)欄內(nèi)。⑶

考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級(jí)主管部門(mén)專(zhuān)案評(píng)估后，記入述職考評(píng)表中“方案調(diào)整〞欄。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序(續(xù))⑷考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目標(biāo)完成情況記入?經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效述職考評(píng)表?或?職能部門(mén)績(jī)效述職考評(píng)表?“達(dá)成情況〞欄中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。⑸被考評(píng)者進(jìn)行述職報(bào)告,對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)行說(shuō)明。由考評(píng)者〔述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理〕根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。⑹最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)者不同意考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門(mén)申述。為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?類(lèi)型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類(lèi)集團(tuán)和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)職類(lèi)職種分類(lèi)中管理類(lèi)職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門(mén)年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門(mén)負(fù)責(zé)人

專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)

專(zhuān)業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度

作業(yè)類(lèi)技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例的控制員工的季度和月度考評(píng)遵循以下比例強(qiáng)制分布：

員工績(jī)效考評(píng)

員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B2