提升管理者的責(zé)任力課件

贏

在責(zé)任——提升管理者的責(zé)任力提升管理者的責(zé)任力目錄第一講責(zé)任解讀第二講影響責(zé)任力的五個(gè)方面第三講管理者責(zé)任力的核心提升管理者的責(zé)任力第一講責(zé)任解讀

提升管理者的責(zé)任力西點(diǎn)校訓(xùn)：責(zé)任榮譽(yù)國家高層責(zé)任——決策：做正確的事中層責(zé)任——執(zhí)行：正確的做事基層責(zé)任——操作：快速地做事員工為什么沒有責(zé)任意識(shí)？答案：受害者心態(tài)！如何提升責(zé)任意識(shí)心？答案：責(zé)任者受害者坂田聯(lián)隊(duì)張大彪巡游提升管理者的責(zé)任力責(zé)任分為兩個(gè)層次：責(zé)任心、責(zé)任感。所謂責(zé)任心,就是對(duì)他人的支持，包括對(duì)同事和客戶以及對(duì)組織的支持和對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)的態(tài)度。責(zé)任感是一個(gè)人對(duì)待事物負(fù)責(zé)的習(xí)慣性狀態(tài)，是對(duì)他人、對(duì)集體、社會(huì)、國家、及至整個(gè)人類承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。責(zé)任心是保證事業(yè)成功的基石。信任感是一個(gè)人的價(jià)值觀，它幾乎無法學(xué)習(xí)，你也無法強(qiáng)迫。有責(zé)任心的人未必有責(zé)任感，有責(zé)任感的人一定有責(zé)任心。提升管理者的責(zé)任力

一、一流企業(yè)的員工都有著一流的責(zé)任心豐田老人鈴木的百惠中建八局的劉全海海爾的三個(gè)小故事：不會(huì)走路的海爾人痱子粉的故事于錫善的故事

偉大的代價(jià)就是責(zé)任！——丘吉爾提升管理者的責(zé)任力二、責(zé)任感鎖定最終結(jié)果

艾克瓦里艾森豪與巴頓“時(shí)間來不及了”沒有一滴雨滴認(rèn)為它應(yīng)當(dāng)對(duì)洪災(zāi)負(fù)責(zé)，沒有一滴雨滴敢對(duì)花兒綻放居功自傲！亮劍（楚云飛觀戰(zhàn)）提升管理者的責(zé)任力提升管理者的責(zé)任力三、職場(chǎng)中的“三個(gè)圓”能作的事B想作的事C要作的事A甜蜜區(qū)T提升管理者的責(zé)任力能作的事B想作的事C要作的事AA圓是任務(wù),B圓是能力,C圓是態(tài)度,每個(gè)人的圓各有不同,圓與圓之間也相互不同,它們會(huì)隨時(shí)間,環(huán)境及人際之不同有所消長,但一般而言“要作的事”與“能作的事”

這兩個(gè)圓的短期變化不大………….能變的是“想作的事”這個(gè)圓“三個(gè)圓”給我們的啟示提升管理者的責(zé)任力四、不再拖延，敢為天下先1、有沒有曾經(jīng)下決心要學(xué)好英語的朋友？2、現(xiàn)在學(xué)好了的有沒有？3、四季的心態(tài)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

拖延低效能情緒困擾拖延循環(huán)圈你是踩著剎車還是油門？拖延不是不勤懇，而是不分輕重緩急！提升管理者的責(zé)任力如果做事情不分優(yōu)先順序的話，你就很難說“不”；工作的最基本原則：就是把最重要的事放在第一位；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；我們常犯的錯(cuò)誤是把緊迫的事當(dāng)作最重要的事對(duì)待！要事第一那些所謂高效的人是：

對(duì)無足輕重的事情無動(dòng)于衷，

對(duì)重要的事情無法無動(dòng)于衷的人！如果你習(xí)慣于解決簡單的、不重要的事情，你就會(huì)不自覺地拖延重要的、困難的事情，畢竟后者需要你付出更多的智慧和勇氣！提升管理者的責(zé)任力先做急事還是先做要事重要性

緊迫性ABCD提升管理者的責(zé)任力緊急

重要

不重要防患未然改進(jìn)產(chǎn)能建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑

繁瑣的工作某些信件某些電話浪費(fèi)時(shí)間之事有趣的活動(dòng)從容人無用人危機(jī)急迫的問題有期限壓力的計(jì)劃壓力人不速之客某些電話某些信件與報(bào)告某些會(huì)議必要而不重要的事受歡迎的活動(dòng)無聊人不緊急提升管理者的責(zé)任力緊急

重要

不重要

偏重第一類事務(wù)，結(jié)果壓力精疲力竭危機(jī)處理忙于收拾殘局不緊急提升管理者的責(zé)任力緊急重要不重要不緊急

偏重第二類事務(wù)，結(jié)果有遠(yuǎn)見，有理想平衡紀(jì)律自制少有危機(jī)提升管理者的責(zé)任力偏重第三類事務(wù)，結(jié)果短視近利危機(jī)處理被視為巧言令色輕視目標(biāo)與計(jì)劃缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，甚至破裂緊急重要不重要不緊急

提升管理者的責(zé)任力緊急重要不重要不緊急偏重第四類事務(wù)，結(jié)果全無責(zé)任感工作不保依賴他人或社會(huì)機(jī)構(gòu)維生提升管理者的責(zé)任力Diarize（定出做的時(shí)間）

變?yōu)镈oitlatter（待會(huì)兒做）4D原則Doitnow?。R上就做）Don`tdoit。（別去做了）重要

緊迫Delegate授權(quán)別人去做65%20%15%<1%提升管理者的責(zé)任力第二講影響責(zé)任力的五個(gè)方面提升管理者的責(zé)任力一是解決管理者沒有常抓不懈的問題解決五個(gè)影響責(zé)任的問題上梁不正下梁歪要專注，抓住重點(diǎn)；要以身作則，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)；要明確責(zé)、權(quán)、利；貫徹政策不能朝令夕改。領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是帶頭負(fù)起責(zé)任！提升管理者的責(zé)任力二是解決制度本身不合理的問題企業(yè)制度需要包括兩個(gè)方面：行為準(zhǔn)則和實(shí)施這些準(zhǔn)則的規(guī)則制度制訂三步法：做什么/怎么做/行政后果韋爾奇的95%哲學(xué)針對(duì)性和可行性是兩個(gè)重要原則對(duì)應(yīng)和平衡是制定時(shí)的關(guān)鍵所在復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡潔會(huì)排除迷惑解決五個(gè)影響責(zé)任的問題如果是一只兔子，我們就不能用管駱駝的辦法！提升管理者的責(zé)任力三是解決缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制問題通常人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的！其一：建立督導(dǎo)崗位責(zé)任制；其二：督導(dǎo)要能夠解決疑難問題；其三：嚴(yán)明紀(jì)律才能提高責(zé)任意識(shí)?！皬?qiáng)調(diào)什么就檢查什么，不檢查等于不重視?！薄跤缿c

1、確定檢查的重點(diǎn)；

2、多問問題；

3、再次檢查是否改進(jìn)。解決五個(gè)影響責(zé)任的問題信任固然好，監(jiān)督更重要！——列寧提升管理者的責(zé)任力經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代復(fù)雜的、無形的腦力勞動(dòng)；理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合；以人為本；共同價(jià)值觀。有形的體力勞動(dòng)；理性管理；嚴(yán)格的規(guī)章制度；嚴(yán)厲的監(jiān)督；重獎(jiǎng)重罰。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；直覺指揮。解決五個(gè)影響責(zé)任的問題四是解決企業(yè)文化沒有形成責(zé)任意識(shí)的問題

1.“瓶子”與“盤子”的問題？

2.文化可以形成“軟約束”力軍魂提升管理者的責(zé)任力如何實(shí)現(xiàn)文化管理核心價(jià)值觀－>管理原則－>管理制度－>行為方式－>企業(yè)文化使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值觀管理原則經(jīng)營原則人才標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營和管理實(shí)踐經(jīng)營及管理原則正確的方向正確的人正確的行為亮劍精神提升管理者的責(zé)任力解決五個(gè)影響責(zé)任的問題五是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好壓力管理起得最早的人是我；睡得最晚的人是我應(yīng)酬最多的人是我；休息最少的人是我吃飯最少的人是我；喝酒最多的人是我跑路最多的人是我；運(yùn)動(dòng)最少的人是我陪笑最多的人是我；快樂最少的人是我看似瀟灑的人是我；麻煩最多的人是我管理者中誰比誰更痛苦？提升管理者的責(zé)任力綜合痛苦指數(shù)NO1——部門經(jīng)理得分61.44綜合痛苦指數(shù)61.44分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于投資人和CEO部門經(jīng)理的痛苦主要集中在：工作量的巨大與時(shí)間的矛盾、經(jīng)濟(jì)收入壓力、個(gè)人晉升與特長的發(fā)揮、下屬員工的管理。提升管理者的責(zé)任力這一級(jí)別包括副總裁、子公司及事業(yè)部經(jīng)理或廠長其痛苦主要集中在：個(gè)人家庭方面、管理權(quán)限、負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)情結(jié)等等方面。綜合痛苦指數(shù)NO2——副總裁得分56.8沒有時(shí)間注重家庭是很多副總裁級(jí)經(jīng)理人最痛苦的事情。這種現(xiàn)象是副總裁級(jí)經(jīng)理人的痛苦分值最高選項(xiàng)；由于副總裁級(jí)的經(jīng)理人作為公司的高級(jí)管理人員，有很多事情他們不必事必躬親，但是關(guān)于公司戰(zhàn)略方面等重大問題的決策都需要他們做出正確的判斷，這也是他們痛苦的另一面。他們常常面臨選擇，例如競爭對(duì)手的高薪誘惑等等，也使他們也陷入痛苦中。提升管理者的責(zé)任力總監(jiān)級(jí)別的經(jīng)理人痛苦原因和部門經(jīng)理人痛苦雖然有相同之處，例如工作的壓力，但是也有不同之處，總監(jiān)級(jí)的經(jīng)理人痛苦主要集中在任務(wù)目標(biāo)的過高和員工的素質(zhì)等方面。許多總監(jiān)級(jí)別的經(jīng)理人，常常挑戰(zhàn)自我、自我加壓，使自己給自己套上痛苦的“套子”。由于總監(jiān)級(jí)的經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司的管理層，對(duì)上的決策和對(duì)下員工的管理都是總監(jiān)級(jí)的經(jīng)理人需要時(shí)刻思考的問題，也是總監(jiān)級(jí)經(jīng)理人綜合痛苦指數(shù)相對(duì)比較高的兩個(gè)方面。綜合痛苦指數(shù)NO3——總監(jiān)得分51.68提升管理者的責(zé)任力這一級(jí)別的經(jīng)理人包括CEO、行政總裁、總裁。他們的痛苦主要集中在：公司的財(cái)務(wù)狀況、董事會(huì)的經(jīng)營指標(biāo)、競爭對(duì)手、市場(chǎng)的政策因素和環(huán)境因素。綜合痛苦指數(shù)NO4——CEO得分45.6

由于他們這一級(jí)別的經(jīng)理人處于公司的高層，相對(duì)來說他們的壓力與其他職位的經(jīng)理人相比較而言小些。他們更多的是從公司戰(zhàn)略角度來考慮的。提升管理者的責(zé)任力這一級(jí)別的經(jīng)理人包括投資人、董事長、合伙人他們的痛苦主要集中在：優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的尋覓、董事會(huì)內(nèi)部意見的分歧、投資回報(bào)等。綜合痛苦指數(shù)NO5——投資人得分44提升管理者的責(zé)任力支解法預(yù)熱法讓快樂的因素影響你在自己狀態(tài)最好時(shí)迎接挑戰(zhàn)別給自己貼“標(biāo)簽”運(yùn)動(dòng)減壓音樂療法喝牛奶吃巧克力

紓解壓力的方法提升管理者的責(zé)任力第三講領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任力的核心提升管理者的責(zé)任力最強(qiáng)的一項(xiàng)能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一項(xiàng)習(xí)慣最喜歡的食物最討厭的事情最欣賞人的哪一項(xiàng)特質(zhì)最希望接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、你真的了解自己的員工嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任力的核心——

認(rèn)識(shí)人提升管理者的責(zé)任力2、人才素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為素質(zhì)潛能行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)事物特定的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)提升管理者的責(zé)任力

3、面對(duì)工作的四種心態(tài)：

有做、做完、做對(duì)、做好

4、抑制潛能的兩大障礙：無意志狀態(tài)無意識(shí)狀態(tài)

1：

1.6：

3.2：提升管理者的責(zé)任力只有找對(duì)人，才能作對(duì)事。如何找對(duì)人？木匠理論與希丁克領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任力的核心——

用對(duì)人

成功不是選擇最好的，而是選擇最合適的。提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——?jiǎng)?wù)實(shí)、順從、可靠、保守優(yōu)點(diǎn)——有很強(qiáng)的組織能力、很勤奮、有自我約束力、能把想法轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)弱點(diǎn)——缺乏靈活、對(duì)沒把握的事情不感興趣行政者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——沉著、自信、有意志力。協(xié)調(diào)者能夠引導(dǎo)不同技能和個(gè)性的人向著共同的目標(biāo)努力。優(yōu)點(diǎn)——不帶偏見的兼容各種意見、很客觀弱點(diǎn)——往往在開拓及創(chuàng)造力方面并非所長協(xié)調(diào)者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——思維敏捷、開朗、喜歡探索。說干就干，辦事效率高，自發(fā)性強(qiáng)，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時(shí)，他們總能找到解決辦法。優(yōu)點(diǎn)——有干勁、挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情

弱點(diǎn)——好挑起爭端、愛沖動(dòng)、缺少耐心幽默推進(jìn)者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——很有個(gè)性、不拘一格。創(chuàng)新者擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新富有想象力，是“點(diǎn)子型的人才”；他們愛出主意；不受條條框框約束不拘小節(jié)；與人打交道是他們的弱項(xiàng)。優(yōu)點(diǎn)——才華橫溢、有智慧、知識(shí)廣博弱點(diǎn)——不拘細(xì)節(jié)與禮儀、不擅與人合作創(chuàng)新者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——熱情、好奇、聯(lián)系廣泛。信息者是一個(gè)反映敏捷、性格外向的人；他們的強(qiáng)項(xiàng)是與人交往。信息者是天生的交流家，喜歡聚會(huì)與交友；信息者對(duì)外界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。優(yōu)點(diǎn)——有廣泛的人際關(guān)系、喜歡挑戰(zhàn)弱點(diǎn)——興趣容易轉(zhuǎn)移、見異思遷信息者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——喜歡潔凈、理智、客觀。監(jiān)督者是個(gè)嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎、理智、冷血?dú)赓|(zhì)的人，天生就不會(huì)過分熱情，也不易情緒化；監(jiān)督者有很強(qiáng)的批判能力，作決定時(shí)思前想后，綜合考慮各方面因素，謹(jǐn)慎決策。優(yōu)點(diǎn)——分辨力、判斷力強(qiáng)，講求實(shí)際弱點(diǎn)——缺乏贊揚(yáng)、鼓動(dòng)、激勵(lì)他人的能力監(jiān)督者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——擅長人際、溫和、敏感。凝聚者是具有奉獻(xiàn)精神的人，因擁有專業(yè)知識(shí)和技能而自豪，他們致力于維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧，他們喜歡陶醉在團(tuán)隊(duì)的氣氛中，一般對(duì)別人很感興趣。優(yōu)點(diǎn)——適應(yīng)環(huán)境能力很強(qiáng)、能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作弱點(diǎn)——在危急時(shí)刻、緊要關(guān)頭優(yōu)柔寡斷凝聚者

提升管理者的責(zé)任力特點(diǎn)——勤奮努力、認(rèn)真、有緊迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重細(xì)節(jié)，力求完美；完美者的工作動(dòng)力源于內(nèi)心的渴望，幾乎不需要外界的刺激；喜歡事必躬親，不愿授權(quán)；無法忍受那些做事隨隨便便的人。優(yōu)點(diǎn)——持之以恒、理想主義、追求完美弱點(diǎn)——常拘泥于細(xì)節(jié)、生活工作不夠?yàn)⒚撏昝勒?/p>

提升管理者的責(zé)任力天生我才必有用創(chuàng)新者——首先提出觀點(diǎn)；信息者——及時(shí)提供炮彈；行政者——開始運(yùn)籌計(jì)劃；推進(jìn)者——散會(huì)后趕緊實(shí)施；協(xié)調(diào)者——在想誰干合適？監(jiān)督者——開始提不同意見；完美者——尋找問題、不斷完善；凝聚者——潤滑調(diào)適、化解矛盾。用人所長，天下無不用之人，用人所短，天下無可用之人。提升管理者的責(zé)任力行政者混亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱

信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者粗糙推進(jìn)者執(zhí)行力低創(chuàng)新者因循守舊團(tuán)隊(duì)缺乏將會(huì)怎樣認(rèn)識(shí)不同角色的作用提升管理者的責(zé)任力【挑選團(tuán)隊(duì)成員的做法】1、從團(tuán)隊(duì)的角度考慮---2、從隊(duì)員的角度考慮---

挑選團(tuán)隊(duì)成員的誤區(qū)

提升管理者的責(zé)任力諸葛亮識(shí)別人才的七種方法

一曰問之以事非而觀其志；二曰窮之以辭辯而觀其變；三曰咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)；四曰告之以禍難而觀其勇；五曰醉之以酒宴而觀其性；六曰臨之以利益而觀其廉；七曰期之以事件而觀其信。

提升管理者的責(zé)任力團(tuán)隊(duì)中其他隊(duì)員的缺點(diǎn)，正是你在團(tuán)隊(duì)中存在的價(jià)值。人人都能不斷進(jìn)步，但沒人能達(dá)到完美，團(tuán)隊(duì)可以通過不同角色的組合接近完美。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)角色都是優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)用人之長，容人之短。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成實(shí)際上是一個(gè)平衡的問題。團(tuán)隊(duì)需要的不是一個(gè)個(gè)平衡的個(gè)體，而是能夠在組合起來以后平衡的群體。提升管理者的責(zé)任力

1、解決培訓(xùn)中的浪費(fèi)問題什么叫“學(xué)習(xí)”？培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴，培訓(xùn)錯(cuò)了最貴！培訓(xùn)的誤區(qū)：只重視專業(yè)技能培訓(xùn)，忽視文化和心態(tài)的培訓(xùn)！培訓(xùn)不是教育（外語培訓(xùn)要不要？）培訓(xùn)的計(jì)劃性和系統(tǒng)性差培訓(xùn)方法不當(dāng)應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任力的核心——

培育人提升管理者的責(zé)任力

1）該下屬做的決定，一定讓他自已做。

2）作決定意味著為自已的決定負(fù)責(zé)任。

3）下屬不思考問題，不習(xí)慣作決定的根源一般有幾個(gè)：其一是有“托付思想”，自已不想承擔(dān)責(zé)任。其二是上司習(xí)慣代替下屬做決定，或喜歡享受別人聽命于自已的成就感。

4）讓下屬自已想辦法，作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問題的能力，和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。

5）下屬做錯(cuò)事情，主管要承擔(dān)主要責(zé)任。

6）不要出現(xiàn)沒有人照看的猴子，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上

“主人”的猴子。

2、讓下屬看好自己的“猴子”提升管理者的責(zé)任力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“木桶新論”揚(yáng)長補(bǔ)短？揚(yáng)長避短？提升管理者的責(zé)任力一、“揚(yáng)長補(bǔ)短”美國科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓提出馬太效應(yīng)：

《圣經(jīng)》在“馬太福音”第25章中的兩句話：“凡有的，還要加給他，叫他多余；沒有的，連他所有的，也要奪過來。”

同城兄弟團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“木桶新論”提升管理者的責(zé)任力

1、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的向心力。

2、團(tuán)隊(duì)分工要好，合適的人站在合適的崗位。

二、“緊密度”（團(tuán)隊(duì)協(xié)作與配合）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“木桶新論”提升管理者的責(zé)任力三、打造優(yōu)秀平臺(tái)1、要為團(tuán)隊(duì)成員搭建能力發(fā)揮的舞臺(tái)——授權(quán)

下君盡己之能中君盡人之力上君盡人之智

——語出中國古典管理經(jīng)典著作《韓非子集釋》團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“木桶新論”提升管理者的責(zé)任力2、建立讓團(tuán)隊(duì)成員施展才華的支持性系統(tǒng)。一是信息支持；二是團(tuán)隊(duì)其他成員的支持；三是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的智力支持，即指導(dǎo)。

3、為團(tuán)隊(duì)成員提供個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，成長的空間，“學(xué)習(xí)的空間”，提供上升的通道。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“木桶新論”領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是把追隨者變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者！提升管理者的責(zé)任力

美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對(duì)的是什么樣的行業(yè)，60%——75%的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%—75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的。

以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項(xiàng)關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。從這些調(diào)查中，可以得出一個(gè)結(jié)論：下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑！領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任力的核心——

管好人提升管理者的責(zé)任力自我分析

01、真誠02、前瞻性03、有能力04、激情05、聰明06、公平07、包容08、支持09、坦率10、可靠11、合作12、果斷13、想象力14、有雄心15、勇敢16、關(guān)心17、成熟18、忠誠19、自制力20、獨(dú)立您最能接受的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有哪些？史玉柱談?wù)嬲\提升管理者的責(zé)任力適中的關(guān)系行為高低對(duì)人關(guān)心低高工作行為對(duì)事關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四象限領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指他人眼中領(lǐng)導(dǎo)者的行為（語言和行為）模式。提升管理者的責(zé)任力關(guān)系行為高低低高工作行為型弟兄S3S2教練型型警交S4S1軍官型高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作高關(guān)系高工作低關(guān)系高工作清晰、細(xì)節(jié)、嚴(yán)格結(jié)果、反饋、監(jiān)督觀察、標(biāo)準(zhǔn)、引導(dǎo)積極、關(guān)注、利益提升管理者的責(zé)任力S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四象限提升管理者的責(zé)任力王明是漢唐家具公司西部分銷中心收檢部門的負(fù)責(zé)人。他管理著30個(gè)人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上價(jià)簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家漢唐零售店。王明將自己定位為“富有人情味的人”，但是他的手下并不認(rèn)同。在最近的一次培訓(xùn)中，王明被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運(yùn)用更高的關(guān)系行為，這樣可能會(huì)使他的工作更有效。對(duì)王明來說，這個(gè)反饋意見很重要，因?yàn)樗P(guān)心自己部門的業(yè)績。由于市場(chǎng)疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變得越來越緊急了。王明的手下出現(xiàn)了分化，一部分有能力而且積極的要完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對(duì)自己應(yīng)該完成的工作表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成。有兩個(gè)人是這兩種人中的典型，李為和孫希強(qiáng)。李為已經(jīng)做了四年的檢查員，他是一個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作努力而且效率高。王明與李為處得很好，而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。

案例分析

提升管理者的責(zé)任力

孫希強(qiáng)的情況則完全不同，他在這個(gè)工作崗位上的時(shí)間還不到一年。在王明看來，孫希強(qiáng)花了太多的時(shí)間進(jìn)行社交活動(dòng)。每天孫希強(qiáng)都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。王明經(jīng)常會(huì)與孫希強(qiáng)交談，明確的告訴他應(yīng)該做什么。但是孫希強(qiáng)獨(dú)自工作的時(shí)候，王明便發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到老樣子。在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，王明決定對(duì)每個(gè)人都要更加友善和開放，尤其是對(duì)孫希強(qiáng)和其他表現(xiàn)差的人。他要對(duì)他們的個(gè)人生活投入更多的興趣，并且因?yàn)橐郧盀榱艘麄冇行什⒔⒂屑o(jì)律的工作習(xí)慣他給了他人許多的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望孫希強(qiáng)會(huì)逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個(gè)星期后，王明坐在自己的辦公室內(nèi)，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的。不僅孫希強(qiáng)的業(yè)績沒有得到改善，其他的雇員（包括李為在內(nèi)）的工作業(yè)績也都比原來水平出現(xiàn)下滑。節(jié)日購物季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，王明的老板正不斷地向他施壓，要求馬上進(jìn)行改善。王明想知道哪里出了問題。提升管理者的責(zé)任力現(xiàn)在請(qǐng)分析下面所列出的各種因素對(duì)王明所面臨的情況的影響如何：王明在他的行為上嘗試做了什么改變？他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？對(duì)孫希強(qiáng)而言，是什么？在王明完成風(fēng)格轉(zhuǎn)變后，其導(dǎo)致結(jié)果的可能因素是什么？在王明接受培訓(xùn)前，孫希強(qiáng)和李為希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？對(duì)李為呢？提升管理者的責(zé)任力

在長時(shí)期內(nèi)，對(duì)成功和效率起基本決定作用的是下屬。他們對(duì)所執(zhí)行的工作準(zhǔn)備了多少？在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)，所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度=

能力意愿知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能知道如何做

曾經(jīng)做過正在執(zhí)行信心承諾動(dòng)機(jī)

能做將會(huì)做

想做能力和意愿是會(huì)相互影響的，每個(gè)因素都會(huì)作用于另一個(gè)因素。他們之間的相互作用又會(huì)因人而異的?；顒?dòng)

工作明確職能職責(zé)目標(biāo)目的亮劍（能力與意愿轉(zhuǎn)換）提升管理者的責(zé)任力意愿高低高低能力R3R2R4R1高能力低意愿高能力高意愿低能力高意愿低能力低意愿缺乏能力、沒有意愿或不安有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或感不安提升管理者的責(zé)任力準(zhǔn)備度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：第一次獨(dú)立工作已證明擁有所需的知識(shí)和能力缺乏信心，表現(xiàn)為猶豫不決需要反饋和鼓勵(lì)績效下滑，因?yàn)楣ぷ骰蛏畹哪承┦虑槎趩?/p>

R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)樂于接受建議專注、熱情對(duì)新工作沒經(jīng)驗(yàn)R4：有能力有意愿并自信提示：持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨(dú)立工作負(fù)責(zé)任且樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程報(bào)喜也報(bào)憂

R1：缺乏能力、沒有意愿或不安提示：工作表現(xiàn)不夠水準(zhǔn)因工作而恐慌不清楚方向、拖延工作完不成工作、對(duì)工作有疑問逃避或推卸責(zé)任新人病貓老兵明星提升管理者的責(zé)任力張蛟龍：往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們?cè)诋?dāng)?shù)氐哪康牡?。張蛟龍?jiān)谶@家旅館工作之前是為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個(gè)開班車的機(jī)會(huì)是因?yàn)樗浅Ｏ矚g和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客人”交談。自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時(shí)間里他會(huì)在旅途中迷路。這使他不能按時(shí)完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時(shí)間。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會(huì)議甚至誤了飛機(jī)航班。過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時(shí)間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)目腿?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，張蛟龍拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。請(qǐng)列出張蛟龍的行為表示：案例分析

提升管理者的責(zé)任力員工準(zhǔn)備度對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格R1：低能力、低意愿S1（告知式）：指揮、控制R2：低能力、高意愿S2（推銷式）：組織、支持R3：高能力、低意愿S3（參與式）：傾聽、輔助R4：高能力、高意愿S4（授權(quán)式）：授權(quán)、監(jiān)督不同的員工對(duì)應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格黑洞（海關(guān)歸來）亮劍（趙剛報(bào)道）提升管理者的責(zé)任力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊敬和信任，這種能力會(huì)產(chǎn)生凝聚力和對(duì)他人的行為影響力。個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任一個(gè)既定的角色，他能夠在必要的時(shí)候?qū)嵤┆?jiǎng)勵(lì)或處罰，以影響下屬的行為。職位權(quán)力根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，舉出自己曾經(jīng)運(yùn)用職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的例子：職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力權(quán)力的認(rèn)知提升管理者的責(zé)任力項(xiàng)目職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力范圍受時(shí)空限制，受權(quán)限限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至可以超越組織原則大小是確定的，不因人而異不確定，因人而異方式以行政命令方式實(shí)現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴性質(zhì)強(qiáng)制性地影響自然地影響職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力的比較

鏈接：亮劍（趙剛對(duì)李云龍的影響力）提升管理者的責(zé)任力慎用職位權(quán)力職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力呈反比建立個(gè)人權(quán)力無影響力，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更沒有有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理。職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力的關(guān)系自我分析

自己對(duì)職位權(quán)和個(gè)人權(quán)的使用比例？個(gè)人權(quán)力使用職位權(quán)力的頻率鏈接：贏在中國2鏈接：贏在中國1提升管理者的責(zé)任力第一類：專業(yè)影響力第二類：信息影響力第三類：指示影響力第四類：職權(quán)影響力第五類：獎(jiǎng)勵(lì)影響力第六類：關(guān)系影響力第七類：強(qiáng)制影響力情境影響力的七大類型人與人的交往常常的意志力的較量，不是你影響他，就是他影響你，而我們要領(lǐng)導(dǎo)成功，就一定要學(xué)會(huì)影響別人?。羷Γ├钤讫埖挠绊懥μ嵘芾碚叩呢?zé)任力管理風(fēng)格、員工準(zhǔn)備度與影響力的匹配圖：S3

高關(guān)系低工作S2

高關(guān)系高工作S1

低關(guān)系高工作R4

有能力有意愿并有信心R3

有能力無意愿或不安R2

沒能力有意愿或有信心R1

沒能力沒意愿或不安專業(yè)指示獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)制信息職權(quán)關(guān)系S4

低關(guān)系低工作鏈接：H:\亮劍\亮劍（被服廠）黑洞（局長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）提升管理者的責(zé)任力領(lǐng)導(dǎo)者不能單方面地去要求員工樹立盡善盡美的工作責(zé)任心，而忽略了公司應(yīng)該做些什么。三流的老板“以物為本”——小業(yè)主二流的老板“以財(cái)為本”——資本家一流的老板“以人為本”——企業(yè)家

瓶頸理論

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瓶頸永遠(yuǎn)發(fā)生在瓶子上方領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任力的核心——

留住人提升管理者的責(zé)任力1、員工離職之個(gè)人原因家庭責(zé)任進(jìn)修計(jì)劃自己創(chuàng)業(yè)健康原因配偶工作地點(diǎn)變化工作與個(gè)人生活的不平衡上下班交通耗時(shí)員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力2、員工離職之職業(yè)發(fā)展原因缺少職業(yè)發(fā)展及晉升機(jī)會(huì)工作與職業(yè)目標(biāo)不符缺少提高技能的機(jī)會(huì)缺少上級(jí)信任，無決策權(quán)培訓(xùn)機(jī)會(huì)有限等級(jí)限制工作缺乏挑戰(zhàn)性員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力3、員工離職之薪酬原因?qū)φw薪酬不滿對(duì)公司福利不滿薪酬低于行業(yè)平均水平缺少激勵(lì)機(jī)制，如獎(jiǎng)金，期權(quán)等技能未能得到更好的回報(bào)資歷決定薪酬公司存在收入分配的不平等員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力4、員工離職之工作原因工作內(nèi)容與期望不符工作責(zé)任過重技能和知識(shí)無法發(fā)揮工作乏味無挑戰(zhàn)性工作職責(zé)不清缺少對(duì)工作表現(xiàn)的反饋上級(jí)缺少信任員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力5、員工離職之工作結(jié)構(gòu)原因工作缺乏靈活性工作環(huán)境不好工作中缺少系統(tǒng)的支持幾乎沒有培訓(xùn)缺少工作必要的資源成績得不到認(rèn)可工作中的政治障礙過多員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力6、員工離職之管理原因公司缺少團(tuán)隊(duì)精神缺乏商業(yè)誠信與員工缺乏溝通公司戰(zhàn)略不明確公司政策缺乏一致性不愿創(chuàng)新和改變公司不確定因素過多員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力7、員工離職之責(zé)任原因與直接上級(jí)的矛盾與同事的矛盾與下級(jí)的矛盾與客戶及供貨商的矛盾管理層的不信任對(duì)高層管理人員失去信任直接上司無能員工離職的七大動(dòng)因提升管理者的責(zé)任力滿意度是“源”，