項目管理入門和軟技巧

項目管理和軟技巧Nov.2025PanLiang2日常工作太累，我想要借培訓(xùn)機(jī)會休息一下我想對項目管理知識體系有個初步了解，就是興趣而已我覺得項目經(jīng)理的工作貌似很高大上，學(xué)學(xué)看看以后能不能自己也有機(jī)會當(dāng)項目經(jīng)理老板逼我來的老師雖然胖，但是還是有點(diǎn)兒帥。。。我現(xiàn)在有一個正在進(jìn)行中的項目，希望學(xué)到一些項目管理技能想學(xué)到一些平時工作中用得到的技能，尤其是軟技巧為什么來參加培訓(xùn)？Nov.2025PanLiang3HR要求我給大家講，貌似講完還給少量金錢獎勵希望大家了解項目經(jīng)理的日常工作以后更好的合作收集大家對項目經(jīng)理的抱怨好方便今后改進(jìn)通過給大家介紹找到自己知識的盲點(diǎn)，自我進(jìn)步希望吸引好的項目經(jīng)理候選人通過介紹項目管理幫助聽眾管理好其自己的項目聊天放松為什么我給大家介紹項目管理？Nov.2025PanLiang4紀(jì)律要求：遵守時間隨時提問但不要開小會關(guān)閉或靜音手機(jī),無法避免的電話請出門去打課程進(jìn)行中不要使用您的電腦保持愉快和放松!注意事項Nov.2025PanLiang5作為一門學(xué)科的項目管理大陸公司的項目管理項目管理中的基本概念課程目標(biāo)項目經(jīng)理/利害相關(guān)人/團(tuán)隊項目目標(biāo)和需求WBS/關(guān)鍵路徑/甘特圖風(fēng)險管理會議管理地基的部分我們省下不少錢，別擔(dān)心，沒人會在乎的。作為一個學(xué)科的項目管理項目和項目管理

基本概念項目:

項目是為提供某種獨(dú)特產(chǎn)品服務(wù)或成果所作的臨時性努力.其特點(diǎn)是臨時性/獨(dú)特性/漸進(jìn)明晰性.Nov.2025PanLiang7項目管理:

就是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目要求。Nov.2025PanLiang8項目管理專業(yè)的知識PMBOK作為指導(dǎo)的五個過程x九大知識領(lǐng)域汽車行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)ISO/TS16949ISO26262ASPICE……產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)客戶技術(shù)需求EMC人際關(guān)系技能有效的溝通對組織施加影響領(lǐng)導(dǎo)激勵談判與沖突管理解決問題……通用性知識財務(wù)管理采購銷售與市場合同與商業(yè)法制造物流與供應(yīng)鏈……項目管理和其他知識的關(guān)系甘特圖PERTCPM全程責(zé)任制EarnedValue1963矩陣結(jié)構(gòu)1960PMI成立1969合同增加費(fèi)用型到激勵型1965項目生命周期1963配置管理1964IPMA成立1965PMI和APM進(jìn)行項目管理職業(yè)化HarvardProjectManager1983三角關(guān)系項目環(huán)境TQM項目化管理ProjectTools信息產(chǎn)業(yè)部項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證20031900’sWWI1950’s1960’s(出現(xiàn))1970’s(優(yōu)化)1980’s(集成)1990’s(普及)2000’s(提高)1942~曼哈頓計劃近代項目管理的萌芽BC2690胡夫金字塔1957杜邦公司CPM1958北極星導(dǎo)彈試射PERT1987PMBOK2000PMP進(jìn)入中國作為一個學(xué)科的歷史Nov.2025PanLiang9項目管理作為一個學(xué)科，出現(xiàn)于1960‘s。相關(guān)職業(yè)認(rèn)證PMP2000年進(jìn)入中國制約三角形:

管理互相沖突要求時遇到的三重制約TCS，一旦其中之一發(fā)生變化其他至少一個要素會發(fā)生變化。對三者的權(quán)衡會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。資源均衡三角形:

項目資源的有限性決定了成功的項目必須在時間、質(zhì)量、費(fèi)用三者間的關(guān)系及目標(biāo)間的達(dá)到均衡而不能無限制的偏向其中一個極端。T時間S范圍C費(fèi)用Q質(zhì)量項目干系人滿意度風(fēng)險問題任務(wù)風(fēng)險問題Nov.2025PanLiang10制約三角形可能沒有什么比良好而完整的范圍定義能對項目成功作出更大貢獻(xiàn)了.如果允許項目范圍發(fā)生變化,那么它的變化速度將超出你的想象啟動階段目標(biāo)規(guī)范任務(wù)責(zé)任規(guī)劃階段日程預(yù)算資源風(fēng)險人員執(zhí)行階段狀態(tài)報告開發(fā)測試變更質(zhì)量預(yù)測收尾階段培訓(xùn)客戶文件歸檔歸還資源歸還人員總結(jié)經(jīng)驗時間花費(fèi)的精力和資金時間任務(wù)量啟動規(guī)劃執(zhí)行收尾監(jiān)控監(jiān)控狀態(tài)報告變更控制Nov.2025PanLiang11五個階段階段啟動規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控收尾主要工作管理期望值

確認(rèn)需求

統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

明確約束條件現(xiàn)狀分析

制定策略

細(xì)化任務(wù)

規(guī)劃進(jìn)度

協(xié)調(diào)分工

平衡資源實施計劃

監(jiān)督進(jìn)程

收集進(jìn)度信息

跟蹤狀況

糾正偏差

調(diào)整任務(wù)

管理變更

協(xié)調(diào)解決沖突

進(jìn)度績效報告交付成果

經(jīng)驗總結(jié)

慶祝成功

結(jié)束項目主要文件項目章程項目計劃書

范圍說明書

WBS

工作任務(wù)清單

人力資源負(fù)荷表

預(yù)算表

甘特圖

里程碑圖

行動計劃表

進(jìn)度表進(jìn)度報告

行動計劃

項目變更報告驗收報告

項目總結(jié)報告重點(diǎn)和難點(diǎn)高層的支持好的項目經(jīng)理關(guān)鍵成員的承諾明確需求和目標(biāo)明確成員合作關(guān)系各干系人共同制定和承認(rèn)的計劃以下的有效執(zhí)行：變更管理沖突管理風(fēng)險管理溝通管理升級不要放松，善始善終Nov.2025PanLiang12五個階段Nov.2025PanLiang13

5個過程組9大知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組1.項目整體管理4.1制定項目章程4.2制定初步范圍說明書4.3制定項目計劃4.4指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.5監(jiān)視與控制項目工作4.6整體變更控制4.7項目收尾2.項目范圍管理5.1范圍規(guī)劃5.2范圍定義5.3創(chuàng)建WBS5.4范圍核實5.5范圍控制3.項目進(jìn)度管理6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動歷時估算6.5制定進(jìn)度計劃6.6進(jìn)度控制4.項目成本管理7.1成本估算7.2成本預(yù)算7.3成本控制5.項目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制6.項目人力資源管理9.1人力資源規(guī)劃9.2組建項目團(tuán)隊9.3建設(shè)項目團(tuán)隊9.4管理項目團(tuán)隊7.項目溝通管理10.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布10.3績效報告10.4管理項目干系人8.項目風(fēng)險管理11.1風(fēng)險管理規(guī)劃11.2風(fēng)險識別11.3風(fēng)險定性分析11.4風(fēng)險定量分析11.5風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃11.6風(fēng)險監(jiān)視與控制9.項目采購管理12.1采購規(guī)劃12.2發(fā)包規(guī)劃12.3獲得賣方反應(yīng)12.4選擇提供商12.5合同管理12.6合同收尾九大知識領(lǐng)域ProjectManagement@ContinentalAutomotiveCompanyStrategy&BusinessPlanningContinuousImprovementMarketResearch&InnovationCUSTOMEREXPECTATIONSCUSTOMERSATISFACTIONEngineeringSupplierManagementOperationBusinessSupportCustomerManagementBusinessReview&ControlPRODUCTLIFECYCLEManagementProcessesSupportProcessesValue-addedProcessesProjectManagement/pkit/main.doYoufindallyouneedinProcessKitNov.2025PanLiang15PLC&ProjectTypesProductLife-CycleProjectTypesPM4QuoteInitialRiskMgt.InitialProjectPlanProjectClassesPMinQuotationProjectInitiationProjectinITToolsOrganiza-tionProfitabilityScope&ObjectivesProjectApprovalProjectPlanningCustomerKickoffProjectPlanRiskMgt.ProjectInterfacesConceptWorkshopProjectExecutionReviewMgt.Monitor&ControlExperiencesProjectReportChange&ProblemClaimMgt.DeliveryReleaseProjectClosureLessonsLearnedHandovertoOperationsProjectClosureSupportingProcessesEscalationMgt.ReviewMgt.RiskMgt.LessonsLearnedDocumen-tationMgt.Change+ProblemM.Configura-tionMgt.ReleaseMgt.FurtherInfoPM4Inno.&BaseMethodsServices&TemplatesGlossary&IndexPrototypeProcuremt.Roles&TrainingsProfessionalProjectManagementisthekeysuccessfactortoproviderobustproducts,customersatisfactionandprofitablebusiness.TheAutomotivePMHandbookprovidesaclearidentificationanddescriptionofcommonstandardstosupportProjectManagersintheirdailyworkalongthePLCphases.ItwillbehelpfulincrossBUprojects,handlingwithcentralfunctions(e.g.Purchasing)or‘zebra’plants,anduseofcommontools.Version:1V03–Mar/2012CorporateQuality&Environment,CorporateProjectManagementDocumentOwner:BerndRuthemeyerPM@ContinentalPMHandbook

Dir./CoachChMControllerSalesMgr.QMPPj.TeamPM&SkillsEstimationStakehld.MeetingsWBS&WPScheduleeProjectsLinksePARePSRNov.2025PanLiang16PLC&ProjectTypesProductLife-CycleProjectTypesPM4QuoteInitialRiskMgt.InitialProjectPlanProjectClassesPMinQuotationProjectInitiationProjectinITToolsOrganiza-tionProfitabilityScope&ObjectivesProjectApprovalProjectPlanningCustomerKickoffProjectPlanRiskMgt.ProjectInterfacesConceptWorkshopProjectExecutionReviewMgt.Monitor&ControlExperiencesProjectReportChange&ProblemClaimMgt.DeliveryReleaseProjectClosureLessonsLearnedHandovertoOperationsProjectClosureSupportingProcessesEscalationMgt.ReviewMgt.RiskMgt.LessonsLearnedDocumen-tationMgt.Change+ProblemM.Configura-tionMgt.ReleaseMgt.FurtherInfoPM4Inno.&BaseMethodsServices&TemplatesGlossary&IndexPrototypeProcuremt.Roles&TrainingsProfessionalProjectManagementisthekeysuccessfactortoproviderobustproducts,customersatisfactionandprofitablebusiness.TheAutomotivePMHandbookprovidesaclearidentificationanddescriptionofcommonstandardstosupportProjectManagersintheirdailyworkalongthePLCphases.ItwillbehelpfulincrossBUprojects,handlingwithcentralfunctions(e.g.Purchasing)or‘zebra’plants,anduseofcommontools.Version:1V03–Mar/2012CorporateQuality&Environment,CorporateProjectManagementDocumentOwner:BerndRuthemeyerPM@ContinentalPMHandbook

Dir./CoachChMControllerSalesMgr.QMPPj.TeamPM&SkillsEstimationStakehld.MeetingsWBS&WPScheduleeProjectsLinksePARePSRNov.2025PanLiang17PM@Continental

ProcessKitNov.2025PanLiang18NewLook&FeelCommonviewofallPMactivities

-SystemPM

-EEPM

-MEPM

-SWPM

Usageof′Swim-lanes′

Advantage:

-matchingwithPLCphases

-betteroverviewofrecurrenttasks

-freedomtoactforPMinaPhase

(nofixedflowwitharrows)PM@Continental

PMActivitiesNov.2025PanLiang19PM@CA

ProjectScenariosNov.2025PanLiang20PM@Continental

KeyProcessElementsWhereweare?Whatdowedo?Whoweare?Whatismydeliverable?Whatshouldfollow?Nov.2025PanLiang21ThePLCnamesallphasesofaproductlife.PLCGatesrequirethattargetsregardingproduct,process,andprojectmaturityareachieved.PLCGatesrequireaGateReviewbeforearelease.RoleswillnotbedefinedbythePLC,butbythesubordinatevalueaddedprocesses.Aprojectwillnotnecessarilyaddressallofthesephases(e.g.abasedevelopmentprojectmaystopattheendofthedevelopmentphase).Thedifferentcolorsindicatethefourphasegroups–Innovation,Acquisition&Quotation,Development,andSeries&AfterSeries.DifferentprojecttypeshavebeendefinedbyProjectManagement.Dependingontheprojecttypeonlysomegatesareapplicable(e.g.basedevelopment:G10,G40,G50,G55,G60,(G70optional)).Suchprojectsshallassurethattheprerequisitesofskippedgatesareavailableatthelatergatewhenapplicable. PLCPhasePLCGateOpportunityapprovedQuoteapprovedFinalConceptapprovedDesignvalidatedProductionLaunchcompletedSeries

ProductionendedDeliveryObligationendedProductionapprovedProductionProcessconfirmedDesigndefinedOrder

receivedDesignstableInnovation&RoadmapQuotationConceptRefinementDevelopmentIndustri-alizationProduct

ValidationProductionRamp-UpSeriesProductionAfterSeriesG10G20G30G40G50G60G80G90G100G110G70G55PM@Continental

ProductLifeCycleNov.2025PanLiang22FinalConceptapprovedDesignvalidatedProductionLaunchcompletedProductionapprovedProductionProcessconfirmedDesigndefinedDesignstableDevelopment

Industri-alizationProduct

ValidationProductionRamp-UpG40G50G60G80G90G70G55Order

receivedG30AuthorizationfordevelopmentProductConceptapprovedProjectPlanningapprovedRobustdesignofallcomponentsisdefinedDesignVerificationperformedDevelop-mentoftheproductisfinished.OKtotoolfromcustomerProductionequipmentisreleasedtoproducetheproductwithseriespartsProductvalidationisfinishedProductionisrunningstableKick-OffofApplicationprojectStartofdevelop-mentprojectStartofimplemen-tationofplannedproductionprocessInstallationofseriesproductionequipmentProductionofsamplesforPPAPandqualificationUnlimitedseriesproductionProjectteamresourcescanbereleasedPreconditionsAuthorizationsConceptRefinementSourcingProcessesfinalizedPM@Continental

G30~90

Main

Pre/Auth.Nov.2025PanLiang23PM@Continental

WhatisRASINov.2025PanLiang24PM@ContinentalRoleofPMNov.2025PanLiang25RSAIPM@ContinentalActivitiesofPMNov.2025PanLiang26PM@Continental

WorkProductofPMNov.2025PanLiang27NameofWorkProductBriefDescription/commentsToolProjectPlanTheProjectPlanisthekeydocumentoftheprojecttodocumenttheprojectsdata(e.g.thecontextandscopeoftheproject,theprojectorganizationandmeetingstructure,theusedprocessesandtools).MSWordProjectScheduleSchedulewithallworkpackagesandassignedresourcesoftheproject.DependencyofSchedulestructure(System,SW,EEetc)tobedocumentedinprojectplan.MSPEProjectRiskListDocumentationandmonitoringofactionsforidentifiedrisks.Target:solveriskswithhighseverityandprobabilitytillDesignFreezefordevelopmenttopicsanduntilPPAPforproductiontopics.MSExcel/ePSRProjectStatusReportGate-Trend-Analysis,Cost-Trend-Analysis,DisciplineStatusePSRReviewReportReportsofgatereviewsandobjectreviews.QuestionnairesforgateandobjectreviewsareavailableinthereviewtooltodocumentprojectreviewsReviewToolDeliveryReleaseNoteDocumentationandreleaseofsamplecontent(e.g.functions,quantity,knownerrors,teststatus).MSWordActionItemList/MeetingMinutesActionitemsandminutesofregularteammeetings

Tool:ExcelMSExcel/ePSRR&DEstimation/ResourcePlan

(GlobalPS)Estimationoftheprojectresourcesbyexpertmeetingoranalogyestimation(experiencewithsimilarproject).GlobalPS

(startfirstdraftwithexcel)SampleDeliveryPlanPlanningthenumberofsamplesandtherequirements/functionstobeimplementedinaccordancewithcustomerdemandsExcel/SAPProjectApprovalRequest(PAR/GlobalPS)Basedontheobjectivesoftheprojecttherelevantapplicationismade,sothattheprojectreceivesaprojectnumber.OnapprovaltheprojectbudgetisreleasedandtheavailabilityofdevelopmentresourcessecuredGlobalPSPM@ContinentalWorkProductsofPMNov.2025PanLiang28NameofToolShortdescription/CommentsGlobalPSR&Dcost&resourcePlanning,CalculationandApprovalhttp://cbwapa19.fr.ge.conti.de:57519/bw_psg(bD1lbiZjPTEwMA==)/main.doMSPEMicrosoftProjectEnterprise:ProjectschedulewithTeamcollaborationePSR electronicProjectStatusReporting:ProjectReportingincludingdisciplinestatus.Cost&MilestoneTrendAnalysishttp://psr.conti.de/01_pages/search.aspxReviewToolReviewDatabaseincludingChecklistshttp://cbwapa19.fr.ge.conti.de:57519/bw_psg(bD1lbiZjPTEwMA==)/main.doIMS

(MKSIntegrity/MKSSource)ChangeManagement,ProblemResolution,VersionManagementProjectSpecificSharePointDatabaseforePSRDateandMSPEversionshttps://mspe.conti.de/projects/DG-0xxxxx/default.aspxSAPDatabaseforsampleorderingandotherordersPM@ContinentalToolsProductofPMNov.2025PanLiang29NameofMethodinProcessBriefDescription/CommentsPACT_Workshop_MethodPACT=ProjectAccelerationbyCoaching&Teamwork

TeamworkshopforcommonplanningoftheprojectRisk_Management_MethodDefinestheprocessflowandactivitiestoperform

riskmanagementReviewMethodDefineshowtoperformreviewswithprocessflowandreviewtypes.DefinitionofRYGcriteria.ProjectEscalationMethodProceedingforescalationwithinprojects,incase

oftargetslippageorhighrisks.SummaryofallRYGreportingandescalationProjectManagementMethodBookletforintroductionandoverviewofproject

managementactivitiesandmethodsMicrosoftProjectEnterpriseMethodDescriptionhowtouseMicrosoftProjectEnterprise,

CollaborationinTeam,ePSRandGlobalPSInterface

(MSPE_Method.doc)Effort_EstimationMethodDescribesthemethodshowtoestimateeffortofworkpackagesProjectManagementProcessHandbookThisprocesshandbookissummaryofworkproducts,activities,competencesandresponsibilitiesofthecoreteam,asprintoutofPSSprocessmodelwithfocusonPMactivitiesProjectManagementOrganisationPSSOverview(ppt)ShowstheprincipalsofprojectmanagementwithinPSS.Canbeusedforcustomerpresentation.PM@Continental

MothedsofPMNov.2025PanLiang30EverythingclearaboutPM??https://workspace7.conti.de/content/00012490/default.aspxClickhereforprocesssupport:PM@ContinentalWhereweare?Stages/PLCWhatdowedo?ActivitiesWhoweare?RolesWhatismydeliverable?WorkProductsWhatshouldbefollowed?InstructionsWhyIamhereasaPM@CA?

Mission/Task/RASI/WorkProductHowIhandlemydailyworkasPM@CA?Useyou’reyourToolwithrightMethod!項目經(jīng)理人際關(guān)系專業(yè)技術(shù)靈活應(yīng)變自我管理每個軸1~5分，一共20分需要分配。試試評價下你身邊的項目經(jīng)理項目經(jīng)理Nov.2025PanLiang32E）人格魅力：遇挫折不輕易言敗,堅韌不拔積極向上，正直誠實自信有進(jìn)取心待人熱情，與人為善F）外部溝通：同上層領(lǐng)導(dǎo)保持良好關(guān)系良好的關(guān)系網(wǎng)，適時找到外部資源C）團(tuán)隊溝通：良好的語言技能和溝通技巧善解人意,理解別人的感受有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,能很快融入新話題能為團(tuán)隊成員創(chuàng)造快樂有生氣的氛圍D）效率：有條理,要事優(yōu)先講究實際不拘泥細(xì)節(jié)簡單清楚，重點(diǎn)突出B）技術(shù)：較強(qiáng)的技術(shù)能力很好的學(xué)習(xí)能力，迅速掌握和正確使用新知識處理問題靈活,有創(chuàng)造性思維A）帶領(lǐng)：有預(yù)見性的組織項目工作,使大家少走彎路敢于適時作決策,勇于承擔(dān)后果奮戰(zhàn)在問題第一線,不紙上談兵良好的計劃組織能力良好的組織性紀(jì)律性項目經(jīng)理：項目經(jīng)理是經(jīng)組織授權(quán)處理跨部門間所欲達(dá)成共同任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并對整個項目成敗負(fù)責(zé)。影響力的來源(項目經(jīng)理僅可能具有其中一部分)正式（合法的）權(quán)力：組織內(nèi)各管理職位固有的法定的正式的權(quán)利獎勵權(quán)：獎金、提薪、表揚(yáng)和其他令人愉悅的東西懲罰權(quán)：扣工資或獎金、批評、降職甚至開除專家權(quán)：由個人特殊技能或者某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)利榜樣權(quán)（個人影響力）：個人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷和背景相關(guān)的權(quán)利關(guān)系權(quán)：長期合作建立的信任，個人喜好信息權(quán)：上層領(lǐng)導(dǎo)決策，客戶需求，部門間的信息協(xié)調(diào)如何改善加強(qiáng)自己的影響力基礎(chǔ)？影響圈和關(guān)主圈項目經(jīng)理

影響力Nov.2025PanLiang33非標(biāo)準(zhǔn)答案僅供參考小型中型大型產(chǎn)品技術(shù)知識方式和方法的知識社交技巧和領(lǐng)導(dǎo)力項目的規(guī)模及復(fù)雜性項目團(tuán)隊PMSalesEngineeringOperationsQualityPurchasingControllingSalesMgr.Techn.Pj.LeaderNewPd.LaunchMgr.QMPPurchaserControllerBusiness

ControllingR&D

ControllingQualityIncl.SQMLogisticsPlantsResearch&Develop-ment*SalesProjectTeamLineManagementAdvancedPurchasing項目團(tuán)隊Nov.2025PanLiang35團(tuán)隊Team團(tuán)伙GroupORNov.2025PanLiang36隱藏的沖突不同的意見對抗形成派系搜索規(guī)則盲目的行動痛苦的緩慢進(jìn)展禮貌客氣客觀緊張謹(jǐn)慎從滿熱情觀察感覺不舒服靈活的放得開高效及創(chuàng)新團(tuán)結(jié)合作“我們”的感覺了解自身優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)能在個人努力和團(tuán)隊合作之間進(jìn)行切換如何處理沖突的規(guī)則新的行為模式溝通的規(guī)則反饋團(tuán)隊接受非正式規(guī)則12396FormingStormingNormingPerforming項目團(tuán)隊

四個階段項目團(tuán)隊的四個發(fā)展階段Nov.2025PanLiang37項目團(tuán)隊

個人有選擇的自由

迅速還擊！對抗！

迅速逃避、拒絕是否有合理的動機(jī)？是否有事實依據(jù)？是否有價值的意見？什么是恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)？

請給我描述更多細(xì)節(jié)以增進(jìn)理解請給我改進(jìn)的建議暫時無法判斷，請容我回去想想雖然我無法完全同意，但是你的信息我接收到了Weareunderattack!停止理性思考以節(jié)約時間刺激Stimulus回應(yīng)Response情緒腦(杏仁核)刺激Stimulus回應(yīng)Response動物

在危機(jī)四伏的自然界生存邏輯腦（灰質(zhì)皮層）情緒腦(杏仁核)前方發(fā)現(xiàn)食肉動物發(fā)現(xiàn)批評挑戰(zhàn)或反對意見覺得緊張想反擊想逃避先不要急人

在具有一定規(guī)范的社會中與他人相處及合作做自己情緒的主人！而不是奴隸！項目干系人高低共識度/興趣度低高影響力好好先生盟友懷疑論者挑戰(zhàn)者項目干系人Nov.2025PanLiang39常見項目干系人：項目經(jīng)理項目團(tuán)隊成員項目發(fā)起人項目負(fù)責(zé)人出資方項目執(zhí)行組織管理層客戶/用戶內(nèi)部配合部門供應(yīng)商/分包商政府部門社會相關(guān)人群項目干系人（Stakeholders）=參與的項目/受到項目影響的人Nov.2025PanLiang40識別項目干系人識別干系人的目標(biāo)

(定性和定量的)識別干系人的影響力識別干系人對項目的共識度和興趣度定義改善/保持計劃項目干系人高低共識度/興趣度低高影響力好好先生盟友懷疑論者挑戰(zhàn)者需求和目標(biāo)Nov.2025PanLiang42反思–通常的反應(yīng)復(fù)雜性+時間緊迫

先動后想（activism）至少先做點(diǎn)什么，不確定性帶來的不適

保持心態(tài)平衡可能的改進(jìn)？問問題，一次，兩次，再多幾次盡力了解客戶需要盡力了解產(chǎn)品環(huán)境尋求信息-即使獲得更多信息讓你發(fā)現(xiàn)更多不確定性記錄你的理解和開始工作的基礎(chǔ)假設(shè)，并據(jù)此和內(nèi)外部達(dá)成了解定義你的項目需求工程–硬幣游戲3minsS

pecificM

easurableA

greedR

ealisticT

ime

framed

具體的

可衡量的

達(dá)成一致的

現(xiàn)實的

有期限的

目標(biāo)定義是否明確而具體

目標(biāo)結(jié)果是否可以衡量

目標(biāo)是否得到認(rèn)同

目標(biāo)是否具有必要性和現(xiàn)實性

目標(biāo)是否有完成的具體日期您制定的目標(biāo)“聰明”了沒有？項目目標(biāo)Nov.2025PanLiang43為您的項目制訂符合SMART原則的項目目標(biāo)，并展示給全體參與者項目計劃源于需求由粗而精循環(huán)優(yōu)化Living

document費(fèi)用計劃資源計劃日程計劃網(wǎng)絡(luò)圖WBS需求計劃的過程N(yùn)ov.2025PanLiang45領(lǐng)導(dǎo)，鐵軌已經(jīng)按計劃鋪好。不過，嗯，計劃本身可能有點(diǎn)小問題項目計劃Nov.2025PanLiang46項目計劃為什么要作計劃?狹義的項目計劃即項目時間計劃。對于全新的項目，我們通常需要通過分解工作包（WBS）、確定各工作包間邏輯關(guān)系（Net

Diagram

AOM）、確定各工作包耗時(PERT)和占用資源和人力、最終生成甘特圖(Gant

Chart)。通常建議做WBS分解每個工作包到80小時以內(nèi)，為什么？WorkBreakDownStructure酒店部分車隊部分婚慶公司親友部分詢價3家確定酒席選車型確定路線選主持選裝飾彩排親友通知親友住宿親友接送戀愛訂婚結(jié)婚生寶寶項目計劃–WBSNov.2025PanLiang47<ID><effort><cost><Responsible><Task>Nov.2025PanLiang48項目計劃–WBS請為你的項目制定WBS,要求分至少2個層次,總共至少30個任務(wù)可以選擇以任意一種形式做完以后要向相鄰的小組作簡單介紹。CarDesignDevelopment/TestProductionPurchasingSalesBasicdevelopmentLaboratory/TestConstructionSubassem-blyFinalassemblyqualityassurancePurchasing,ServiceMaterialsprocure-ment.........CarChassisCarbodyEngineInteriorElectricalequipmentAntishockTyresDriveDoorFrontGearEngineControlsystemCockpitSeatsDoorliningE-BoxWiringharnessIlluminationProjectPhase2ConceptcreationPhase3Development/Integration&PrototypeVerification&DesignValidationG60Phase4Introductiontoproduction&ValidationEstablishappropriateprojectteamPerformthekick-offworkshopG50ProductreadinessplanProducttestspecificationDesigncommittedandfrozenreleasedBOM/productdesignpackage/designFMEAreleasedCompleteallrequiredproductiondocumentationLaunchthenecessaryproductiontools部門功能型構(gòu)成元件型時間階段型40mins<ID><effort><cost><Responsible><Task>為什么不使用最常見時間Tm或悲觀時間Tp作為規(guī)劃工期？To+4Tm+Tp6Te=Program

EvaluationandReviewTechnique(PERT)Te期望/規(guī)劃工期To樂觀時間Tm最可能時間Tp最悲觀時間多次完成某特定事件每次所用的時間是有差異的，經(jīng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)通?？梢哉J(rèn)為其呈β分布次數(shù)時間ToTmTpTe項目計劃

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PERT評估技術(shù)Nov.2025PanLiang49小貼士：當(dāng)大家對某事件消耗時間和資源各有意見時，不失為一個好辦法。關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖中從起始點(diǎn)到終結(jié)點(diǎn)最長的路徑12345678A=1B=2C=3D=4E=5F=4G=6H=6I=2J=3算一算下面圖中關(guān)鍵路徑多長？ADHJ=1+4+6+3=14BEHJ=2+5+6+3=16BFJ=2+4+3=9CGIJ=3+6+2+3=14項目計劃–網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖和關(guān)鍵路徑Nov.2025PanLiang50關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖中從起始點(diǎn)到終結(jié)點(diǎn)最長的路徑向關(guān)鍵路徑要時間向非關(guān)鍵路徑要資源1436257卸貨2mins上貨3mins檢查貨物2mins開門1mins乘客上下車4mins關(guān)門1mins丟垃圾2mins加水1mins如何縮短關(guān)鍵路徑？項目計劃–網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖和關(guān)鍵路徑Nov.2025PanLiang51列車到站列車出站1436257卸貨2mins上貨3mins檢查貨物2mins開門1mins關(guān)門1mins丟垃圾2mins加水1mins列車到站列車出站乘客上下車4minsFail

toPlan,PlantoFail!PlanisNothing,PlanningisEverything!項目計劃–甘特圖Nov.2025PanLiang52小貼士：工欲善其事，必先利其器。例如：2周+

0/50%/100%原則風(fēng)險管理時間風(fēng)險管理

避免

定位

預(yù)警措施沉默的英雄風(fēng)險管理：

作預(yù)防性的控制而不是救火隊員

主動管理風(fēng)險來避免危機(jī)出現(xiàn)危機(jī)管理挽救者，救火隊員

行動

決策

認(rèn)知風(fēng)險管理還是危機(jī)管理？沖突Nov.2025PanLiang54風(fēng)險：當(dāng)前尚未發(fā)生的可能對項目（時間/費(fèi)用/質(zhì)量/技術(shù)）有負(fù)面影響的事件風(fēng)險是可能性和嚴(yán)重程度的組合DolphinorShark?風(fēng)險管理NoRiskNoProject!識別分析排序應(yīng)對計劃跟蹤控制Top5

or

10重點(diǎn)關(guān)注向高層匯報規(guī)避(Avoidance)轉(zhuǎn)移(Transfer)緩解(Mitigation)接受(Acceptance)描述任務(wù)列出潛在問題可能性嚴(yán)重性誘因分析定期更新團(tuán)隊參與暢所欲言定期跟蹤記錄存檔您所接觸的項目是否對風(fēng)險進(jìn)行的控制有效么？有什么需要改進(jìn)的地方么？風(fēng)險管理Nov.2025PanLiang55Nov.2025PanLiang56System-DFMEARPN>100Design-FMEARPN>100SW-FTAProjectGateReviewDisciplineMilestoneReviewObjectReviewAuditReportBrain-stormingHazardAnalysisProcess-FMEARPN>100風(fēng)險管理識別風(fēng)險Nov.2025PanLiang57分析和排序風(fēng)險管理規(guī)避(Avoidance)：我無法忍受廚房的高溫，所以我遠(yuǎn)離廚房，買KFC果腹篩選合格供應(yīng)商，增加項目時間和資源轉(zhuǎn)移(Transfer)：我無法忍受廚房的高溫，所以我讓廚師代替我站在里面讓他人來分擔(dān)風(fēng)險，如保險、擔(dān)保及選擇合同類型緩解(Mitigation)：我將待在廚房里，但是為了防止中暑，我將安裝空調(diào)執(zhí)行一種能夠降低問題出現(xiàn)概率、危害影響的行動方案接受(Acceptance)：我將待在高溫廚房，忍受中暑折磨，并接受相應(yīng)結(jié)果積極接受：制定應(yīng)急計劃（如，準(zhǔn)備中暑藥，報警鈴）消極接受：不采取任何行動風(fēng)險管理Nov.2025PanLiang58風(fēng)險的應(yīng)對方案非不可接受風(fēng)險UR暫無應(yīng)對方案應(yīng)對成本>風(fēng)險損害應(yīng)對成本<風(fēng)險損害如果對不可接受風(fēng)險（UR）沒有有效應(yīng)對方案，應(yīng)向管理層升級。項目可能因UR取消！Nov.2025PanLiang59風(fēng)險管理請為你的項目進(jìn)行風(fēng)險分析,要求分至少20個風(fēng)險紅色、黃色和綠色區(qū)域都要有風(fēng)險的分布做完以后要向相鄰的小組作簡單介紹60mins溝通管理樹枝小山蒲葉莽蛇一棵樹山洞MDHWSWTestAlgoPTSPMPQ/CQLabAPMat.SupplierSQECPNPLEPMIEEqu.SupplierFF

MgtSeg.MgtSalesLogCustomerPurchasingCustomerSQECustomerEngineeringCommercialSupplierTestRequirementEscalationEngineering溝通管理

溝通的地圖Nov.2025PanLiang61當(dāng)決策涉及到很多部門，地區(qū)，層級和人員時，僅有個人溝通能力顯然是不夠的。必須首先明白溝通的對象，到這些對象的溝通鏈條有多長，現(xiàn)有渠道的弱點(diǎn)是什么，用什么方法能打通，而且為能夠這種溝通成為一種機(jī)制。這叫做創(chuàng)設(shè)溝通渠道平臺的能力。Nov.2025PanLiang62項目團(tuán)隊執(zhí)行層和PM階段結(jié)束會議（Phase/gate

review）目標(biāo)評審（Objectreview）項目例會里程碑評審（Gate/Milestone

review）BU管理層和PM管理層會議幾個關(guān)鍵項目的情況評估單個項目的成熟度溝通管理

有效的會議會議結(jié)構(gòu)小貼士：15分鐘的面對面非正式會議很有幫助Nov.2025PanLiang63溝通管理

有效的會議會議的花費(fèi)的時間和組織效率成反比小貼士：通常人們能真正集中注意力的時間少于45分鐘Nov.2025PanLiang64溝通管理

有效的會議會前：1）明確會議的目的（最低和最高目標(biāo)）2）需要哪些人參與會議，關(guān)鍵人物是誰3）會議需要解決的問題比較復(fù)雜時，預(yù)先和關(guān)鍵人物作非正式溝通交換信息或達(dá)成初步共識4）發(fā)會議邀請：注意會議標(biāo)題要簡潔明了邀請內(nèi)容要寫清楚背景，會議目標(biāo)和需要大家做的準(zhǔn)備確認(rèn)會議室被正確預(yù)約且被接受，提供正確電話會議中心和分享屏幕的鏈接提前確認(rèn)關(guān)鍵參會者是否能夠參加會議會中和會后：1）提前2-3分鐘到會場，會議開始時人沒有到全，一般可以等待3分鐘2）會議開始向與會者簡短介紹會議背景和會議目標(biāo)3）控制會議進(jìn)程，對于和跑題和開小會行為及時盡行禮貌的糾正4）會議結(jié)束時對會議過程和達(dá)成的共識和決議進(jìn)行總結(jié)5）會后發(fā)會議紀(jì)要，需要團(tuán)隊完成的工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)人，需要的完成時間要事先獲得當(dāng)事人同意會議的成功與否，通常是會議之前就決定了一般你會因為什么原因開會呢?Nov.2025PanLiang65溝通管理溝通的技巧主動聆聽(ActiveListening)和反饋技巧(Feedbackskill)主動聆聽&反饋技巧Active

Listening

&

Feedback

SkillNov.2025PanLiang67我他人詢問知道/意識到的不知道/未意識到的知道/意識到的不知道/未意識到的公開/開放盲點(diǎn)隱私潛能反饋?zhàn)允」_和展示聆聽和反饋

為什么需要?Nov.2025PanLiang68我他人知道/意識到的不知道/未意識到的知道/意識到的不知道/未意識到的公開/開放盲點(diǎn)隱私潛能反饋/自省/公開詢問小貼士：每個人都有自己的盲點(diǎn)，面對它既需要智慧也需要勇氣聆聽和反饋

為什么需要?Nov.2025PanLiang69如何主動聆聽聆聽不只是就夠了:-3）打斷對方，說自己想說的。語速很快不給對方插話機(jī)會+1）完全重復(fù)對方的每一個字+2）復(fù)述I

把聽到的內(nèi)容用自己的語言重新表述出來+3）復(fù)述II

把對方?jīng)]有說的內(nèi)容也用自己的語言重新表述出來好的聆聽者應(yīng)該：

1）發(fā)自內(nèi)心的好奇心——人人皆為寶藏，人人皆為師

2）聽事實，關(guān)閉‘內(nèi)心的聲音’，保持開放心態(tài)，隨時準(zhǔn)備接受不同的看法；3）注意力集中在對方的口頭和身體語言

以及表情4）穩(wěn)定的眼神交流和支持

5）跟進(jìn)內(nèi)容——找關(guān)鍵詞去挖掘，利用5W1H提問

6）鼓勵——及時，具體，關(guān)鍵點(diǎn)

7）短暫的沉默——利用換位思考，同理心，給對方思考的時間，避免先入為主藍(lán)色在和綠色溝通的2種模式,那種會得到更多信息：ABC;12345678;A’;789012345;12B;3456123;…ABC;AB12;A’B;BCD;DEFGH聆聽和反饋

如何聽?Nov.2025PanLiang70身份信念價值技巧能力知識行為表現(xiàn)情景內(nèi)容事件評價/評估/判斷培養(yǎng)/更正/糾正反饋（我是誰）（為什么）（如何做）（做什么）（時、地、其他人、事、物）聆聽和反饋

什么是反饋Nov.2025PanLiang71積極有建設(shè)性:

給與反饋的目的是要促成積極的改變.及時:

盡量接近事情發(fā)生點(diǎn)給與反饋;當(dāng)事人處于強(qiáng)烈情緒中時除外.事先準(zhǔn)備:

清楚你要談?wù)摰闹黝},

觀點(diǎn)要明確具體:

描述具體事實和行為;使用第一手信息,避免讓你的建議都基于第三者的輸入而非你所見.私密:

表示贊賞可以在公開場合,給改進(jìn)意見需要不被打擾和私密.使用”我”:

描述我的感受而不是對對方下判定.例如:

“你昨天在老板面前批評我的報告讓我感到很生氣和感到受傷害”回比下面的更適合”你昨天太不注意了,太不敏感了”.聆聽和反饋

反饋的技巧Nov.2025PanLiang72集中話題:

每次反饋不多于2個話題,避免對方感到被壓迫和攻擊;注意反饋的內(nèi)容要集中在對方可能影響或改變的行為上.專指某一特定事件，不會涉及普遍性；‘你總是打斷我！從不讓我把話說完’適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng):

在話題中或結(jié)束時對積極方面進(jìn)行贊賞以保持對方正面情緒;注意不要進(jìn)行過多表揚(yáng),而僅僅將少量改進(jìn)意見和建議夾雜其中,這樣對方難以產(chǎn)生印象.給予具體建議:

對改進(jìn)提出SMART的建議;或主動聆聽激發(fā)對方提出自己的改進(jìn)措施.跟進(jìn):

對對方的改進(jìn)效果進(jìn)行進(jìn)一步反饋聆聽和反饋

反饋的技巧Nov.2025PanLiang730.邀約反饋:主動給予

你需要我對XX事給你些反饋么?邀請反饋

你方便就XX事給我一些你的看法和反饋么?1.描述具體觀測到的事實和情況我觀察到…/我注意到…/我看到…2.描述”我”的感受(注意不要做是非判斷)我覺得自己…/我感到…3.給出建設(shè)性的建議我希望…/我建議…聆聽和反饋

反饋的公式Nov.2025PanLiang74特別注意:

保持123中的觀察感受和建議需要是相互有關(guān)聯(lián)的沒有正確使用的例子:A:

我可以就上午開會的事情對你給點(diǎn)反饋么,這可能需要5分鐘?B:

可以呀.歡迎,歡迎!A:

我觀察到上午會議中你作報告表現(xiàn)得特別好!B:

哈哈,都是我熟悉的內(nèi)容A:

我感覺到自己都振奮了,看來我們未來5年的業(yè)務(wù)狀況還是挺不錯的呀B:

應(yīng)該還是靠鋪的A:

不過我建議下次我們會上對小王盡量少做打斷，細(xì)節(jié)的部分會后我們單獨(dú)給小王提意見.