第三章 風(fēng)險評估

第三章

風(fēng)險評估第二要素：風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。風(fēng)險評估構(gòu)成要素與一般程序2目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對案例引入從中航油事件看企業(yè)風(fēng)險管理

中國航油（新加坡）股份有限公司于1993年在新加坡成立，是中國航空油料集團有限公司的海外控股公司，石油類跨國公司。公司于2001年12月6日在新加坡股票交易所主板掛牌上市。該公司自1997年以來，憑借對國內(nèi)進口航油市場的實質(zhì)性壟斷，凈資產(chǎn)由16.8萬美元增至2003年1.28億美元，6年增長762倍，成為股市上的明星企業(yè)。2002年公司被新交所評為“最具透明度的上市公司”獎，并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟論壇》評選為“亞洲經(jīng)濟新領(lǐng)袖”。

然而，正是這樣一家明星公司，在2004年12月1日，宣布向法庭申請破產(chǎn)保護令，原因是因為公司在之前的石油衍生品交易中出現(xiàn)5.54億美元的巨額虧損。事件披露后，新加坡投資者稱其為1995年巴林事件后最大的金融丑聞。

經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，新加坡公司在中國航油集團公司授權(quán)后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。

在此期間，新加坡公司總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從2003年開始從事石油衍生品期權(quán)交易，同日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)賭注每桶38美元，沒想到國際油價一路攀升—2004年10月以后，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預(yù)期價格。根據(jù)合同，中航油需向交易方（銀行和金融機構(gòu)）支付保證金，每桶油價每上漲1美元，中航油新加坡公司要向這些銀行支付5000萬美元的保證金，其結(jié)果導(dǎo)致中航油新加坡公司現(xiàn)金流量的枯竭，實際損失和潛在損失總計5.54億美元。案例討論：

從風(fēng)險評估角度思考中航油失敗的原因？

1.關(guān)注企業(yè)風(fēng)險比關(guān)注企業(yè)細節(jié)控制更為重要2.公司目標(biāo)設(shè)定的隨意性導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大3.通過事項識別區(qū)分機會與風(fēng)險

一個組織必須識別影響其目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)、外部事項，區(qū)分哪些是風(fēng)險、哪些是機會?？赡苡胸撁嬗绊懙氖马棿砹孙L(fēng)險?？赡苡姓嬗绊懙氖马棿砹四艿窒撁孀饔玫臋C會，通過事項識別，能引導(dǎo)管理層戰(zhàn)略或者目標(biāo)始終能保持不被偏離。2002年中航油新加坡公司的年報顯示其當(dāng)年的投機交易盈利，2003年下半年，中航油新加坡公司進入石油期權(quán)交易市場，到年底也賺了錢。事實上，這正是事項識別中的機會與風(fēng)險問題。一、目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險是不能實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對的前提。目標(biāo)設(shè)定流程：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定財務(wù)報告目標(biāo)設(shè)定合規(guī)性目標(biāo)設(shè)定資產(chǎn)安全目標(biāo)確定企業(yè)整體風(fēng)險承受能力可接受風(fēng)險水平確定具體業(yè)務(wù)層次上的二、風(fēng)險識別：風(fēng)險類型風(fēng)險產(chǎn)生的原因及影響風(fēng)險識別的方法：

89

經(jīng)濟因素法律因素社會因素科學(xué)技術(shù)因素自然環(huán)境因素其他因素人力資源因素管理因素自主創(chuàng)新因素財務(wù)因素安全環(huán)保因素其他因素外部風(fēng)險因素內(nèi)部風(fēng)險因素風(fēng)險因素風(fēng)險識別的方法

風(fēng)險識別辨別風(fēng)險分析風(fēng)險風(fēng)險識別一般采用定性分析方法，分兩個階段：現(xiàn)場調(diào)查法風(fēng)險清單分析法財務(wù)狀況分析法組織結(jié)構(gòu)圖分析法流程圖法事故樹法可行性研究1．現(xiàn)場調(diào)查法即對風(fēng)險進行實地的全面普查。一般分為三步：

（1）調(diào)查前的準(zhǔn)備。包括設(shè)計調(diào)查表格和確定調(diào)查內(nèi)容事件。（2）現(xiàn)場調(diào)查?，F(xiàn)場調(diào)查過程需要認真記錄并填寫調(diào)查表。（3）形成調(diào)查報告與反饋。優(yōu)點：

可獲得第一手資料，有助于與基層人員和一線員工建立良好關(guān)系。缺點：

耗時較長，成本較高，有時因疲于應(yīng)對調(diào)查還會引起員工的反感。2．風(fēng)險清單分析法又稱列表檢查法，即事前設(shè)計好調(diào)查表，將已經(jīng)識別的企業(yè)主要風(fēng)險填列其中，進行對照檢查。分為制式表格和專用表格。優(yōu)點：

成本低廉，過程簡單迅速，可以同時跟蹤檢測整個風(fēng)險管理過程，不斷修訂檢查表以適應(yīng)變化的情況。缺點：

檢查表的初次制作比較費時，回收率可能較低，質(zhì)量難以有效控制。

3．財務(wù)狀況分析法又稱財務(wù)報表分析法，是指通過資產(chǎn)負債表、損益表和其他附表等財務(wù)信息的分析來識別風(fēng)險。具體應(yīng)用：

趨勢分析法、比率分析法、因素分析法和模型分析法。優(yōu)點：

信息準(zhǔn)確、客觀、清晰、扼要，而且易于被內(nèi)部和外部人員接受。缺點：

無法反映企業(yè)風(fēng)險的全貌，部分信息僅能被專業(yè)人士所利用。

4．組織結(jié)構(gòu)圖分析法通過勾畫整個經(jīng)濟單位的組織結(jié)構(gòu)圖來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險可能產(chǎn)生的區(qū)域，以識別風(fēng)險的方法。工作程序：（1）畫出組織整體結(jié)構(gòu)圖（2）細化組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)以識別風(fēng)險可能產(chǎn)生的區(qū)域（3）重點應(yīng)關(guān)注職能重復(fù)的部門、過分依賴性和過度集中性的部門。作用：主要用于尋找風(fēng)險產(chǎn)生的區(qū)域或環(huán)節(jié)，因此將其用于風(fēng)險識別時往往有專門的目的。

5．流程圖法是識別企業(yè)潛在風(fēng)險的系統(tǒng)方法，它將企業(yè)組織按照生產(chǎn)經(jīng)營過程的內(nèi)在邏輯繪制成作業(yè)流程圖，然后針對其中的關(guān)鍵步驟或薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)查和分析，即通過描述產(chǎn)品、服務(wù)、會計、營銷等過程來識別流程中的風(fēng)險。步驟：

（1）分析、識別產(chǎn)品從設(shè)計至銷售所歷經(jīng)的各個階段。（2）繪制流程圖，解釋流程中的所有風(fēng)險。（3）進一步解釋風(fēng)險發(fā)生的原因以及可能造成的影響。優(yōu)點：

可以將復(fù)雜的生產(chǎn)過程或業(yè)務(wù)流程簡單化，從而易于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。缺點：

流程圖的繪制要耗費時間。

6．事故樹法又稱故障樹法，事故樹法從某一風(fēng)險結(jié)果出發(fā)，運用邏輯推理的方法推導(dǎo)出引發(fā)風(fēng)險的原因，遵循風(fēng)險事件——中間事件——基本事件的邏輯結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：

事故樹把影響企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)的諸多因素及其因果關(guān)系一步步清楚地列示出來，有利于下一步進行深入的風(fēng)險分析。

7．可行性研究是在項目計劃階段即對風(fēng)險進行定性識別的方法。工作步驟：

（1）檢查各部分原始意圖

（2）發(fā)現(xiàn)有無偏離原始意圖的情況

（3）尋找偏離原因

（4）預(yù)測偏離后果優(yōu)點：

可在項目實施前就發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并加以處理缺點：

比較費時

需要詳細的設(shè)計系統(tǒng)圖的支持三、風(fēng)險評估

（一）風(fēng)險評估的概念管理層在進行風(fēng)險評估時應(yīng)著重關(guān)注對于企業(yè)而言是特有的那些因素，結(jié)合本企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營的復(fù)雜性等，評估風(fēng)險的可能性及其影響。管理者在評估風(fēng)險時，應(yīng)當(dāng)從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險兩個方面進行評估。評估風(fēng)險時首先評估的是固有風(fēng)險，當(dāng)風(fēng)險管理策略確定后，再考慮剩余風(fēng)險。

（二）風(fēng)險評估的維度1．風(fēng)險發(fā)生的可能性分析可能性分析是指假定企業(yè)不采取任何措施去影響經(jīng)營管理過程，將會發(fā)生風(fēng)險的概率。概率05%50%95%100%基本會發(fā)生很可能會發(fā)生可能會發(fā)生幾乎不會發(fā)生估計風(fēng)險發(fā)生概率的影響因素：

（1）風(fēng)險相關(guān)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

（2）經(jīng)營管理中人工參與的程度

（3）經(jīng)營管理中是否涉及大量繁雜的人工計算等

風(fēng)險發(fā)生的可能性2．風(fēng)險產(chǎn)生的影響程度分析影響程度分析主要是指對目標(biāo)實現(xiàn)的負面影響程度分析。風(fēng)險影響程度大小是針對既定目標(biāo)而言的，因此對于不同的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、風(fēng)險評估的程序風(fēng)險評估活動是一個輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程

1．建立分析流程

為保證風(fēng)險分析流程的有效運行，必須對流程的各個環(huán)節(jié)進行規(guī)定，提出明確具體的責(zé)任、目標(biāo)、分析要求。對于風(fēng)險分析活動過程應(yīng)進行必要的記錄，相關(guān)記錄也應(yīng)該加以存檔。

數(shù)據(jù)收集技術(shù)方法選擇分析實施分析結(jié)果數(shù)據(jù)存檔基本流程：2．分析策劃在進行風(fēng)險分析策劃時，風(fēng)險管理人員應(yīng)確定下列內(nèi)容：

（1）風(fēng)險分析參與人員的結(jié)構(gòu)及技能要求；

（2）風(fēng)險分析策劃的時機；

（3）風(fēng)險分析所需的相關(guān)信息及來源；

（4）風(fēng)險分析的相關(guān)技術(shù)。3．收集必要的風(fēng)險分析數(shù)據(jù)（1）宏觀環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)。（2）行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。（3）外部專家數(shù)據(jù)。（4）公司的歷史數(shù)據(jù)。4.選擇分析技術(shù)和方法依據(jù)風(fēng)險的復(fù)雜程度和重要性選擇適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)和方法。(1)定性分析方法(2)定量分析方法風(fēng)險分析中，定量與定性技術(shù)的結(jié)合是必要的，兩者可以互補其不足。公司可以依據(jù)自身的特征決定采用具體的組合形式。5．借助外部專家的力量必要時可以借助外部分析專家的支持，如專門的風(fēng)險管理咨詢公司等。特別是在公司導(dǎo)入風(fēng)險管理的階段。作用：

提高風(fēng)險分析的效率和準(zhǔn)確性。

學(xué)習(xí)借鑒，提高自身能力6.風(fēng)險分析報告風(fēng)險分析的結(jié)論以正式文本的形式報告，至少包括以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）風(fēng)險可能性；

（2）風(fēng)險影響程度；

（3）風(fēng)險重要性評級；

（4）風(fēng)險地圖。7.風(fēng)險分析數(shù)據(jù)庫把風(fēng)險分析過程的數(shù)據(jù)或記錄加以保存，使之成為企業(yè)風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。

三、風(fēng)險評估方法1.風(fēng)險坐標(biāo)圖風(fēng)險坐標(biāo)圖是把風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標(biāo)系）。

（1）對風(fēng)險發(fā)生可能性的評估

定性：“極低”、“中等”、“極高”等

定量：數(shù)量、概率、金額等對風(fēng)險發(fā)生可能性的描述（二）繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直接的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。

某公司繪制了如圖4-2所示的風(fēng)險坐標(biāo)圖，并將該圖劃分為A、B、C三個區(qū)域。公司決定：

承擔(dān)A區(qū)域中的各項風(fēng)險且不再增加控制措施

嚴格控制B區(qū)域中的各項風(fēng)險且專門補充制定各項控制措施

確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。

2.蒙特卡羅方法

蒙特卡羅方法是一種隨即模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來分析評估風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險的成因、風(fēng)險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。具體操作步驟：1量化風(fēng)險

收集歷史數(shù)據(jù)2分析數(shù)據(jù)

建立概率模型3計算概率分布初步結(jié)果4修正完善概率模型5利用模型分析評估風(fēng)險情況3.關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理是對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進行管理的方法。具體操作步驟：1分析風(fēng)險成因找出關(guān)鍵成因

2量化關(guān)鍵成因3計算關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)

4建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

5制定風(fēng)險控制措施6實施風(fēng)險控制措施4.壓力測試壓力測試是指在極端情景下，分析評估風(fēng)險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。具體步驟：1針對某一風(fēng)險管理模型或內(nèi)控流程，假設(shè)可能會發(fā)生哪些極端情景2評級極端情景發(fā)生時該風(fēng)險管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對目標(biāo)可能造成的損失3制定相應(yīng)措施，進一步修改和完善風(fēng)險管理模型或內(nèi)控流程。四、風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險轉(zhuǎn)移完全放棄中途放棄改變條件保險財務(wù)性非保險轉(zhuǎn)移控制型非保險轉(zhuǎn)移風(fēng)險降低風(fēng)險承受損失預(yù)防損失抑制接受計劃1．風(fēng)險規(guī)避策略風(fēng)險規(guī)避策略即通過評估后，企業(yè)直接拒絕承擔(dān)某種風(fēng)險。當(dāng)風(fēng)險造成的損失不能由該項目可能獲得的利潤予以抵消時，避免風(fēng)險是最可行、最簡單的辦法。(1)有效避免了可能遭受的風(fēng)險損失。(2)企業(yè)可以將有限的資源應(yīng)用到風(fēng)險效益比更佳的項目上。(1)只有風(fēng)險可以避免的情況下，避免風(fēng)險才有效果。(2)有些風(fēng)險無法避免，如市場風(fēng)險、政治影響等。(3)有些風(fēng)險雖然可以避免，但成本過大。(4)事事都采取避免風(fēng)險的態(tài)度可能對企業(yè)產(chǎn)生安于現(xiàn)狀、不求進取的風(fēng)氣。優(yōu)勢局限性2．風(fēng)險降低策略該策略是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。降低風(fēng)險主要有兩方面：

一是控制風(fēng)險因素，降低風(fēng)險發(fā)生的概率；二是控制風(fēng)險發(fā)生的頻率（準(zhǔn)確的預(yù)測）和降低風(fēng)險的損害程度（果斷地采取措施）。3．風(fēng)險分擔(dān)策略該策略是指企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧瑢L(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險分擔(dān)與風(fēng)險降低類似，也要將剩余風(fēng)險降低到與期望的風(fēng)險相協(xié)調(diào)的水平。主要措施：包括業(yè)務(wù)分包、保險、出售、開脫責(zé)任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款。案例：耐克通過生產(chǎn)外包轉(zhuǎn)移風(fēng)險

耐克公司是近30年來世界上新創(chuàng)建的經(jīng)營消費品最成功的廠家之一。

該公司把全部精力放在銷售和設(shè)計上，不直接生產(chǎn)一雙鞋：而是依靠承包商，尋找成本更低、質(zhì)量更可靠、交貨期更有保證的廠家。一旦某廠因故質(zhì)量不合格，或成本上升，耐克公司便立即停止訂貨，不再下訂單，而與另一家伙伴合作。

這樣，耐克就通過生產(chǎn)外包把生產(chǎn)經(jīng)營過程所存在的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了承包商。4．風(fēng)險承受策略

該策略是指企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。

方式：

（1）無計劃的單純自留，主要是指對未預(yù)測到的風(fēng)險所造成損失的承擔(dān)方式。（2）有計劃的自發(fā)保險，是指對已預(yù)測到的損失的承擔(dān)方式，如資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取、壞賬準(zhǔn)備的提取、對待處理的市場價值很小的一些設(shè)備可不采取保管措施等。

風(fēng)險承受策略的優(yōu)缺點優(yōu)勢：（1）成本較低。（2）控制理賠過程。（3）提高警惕性。（4）有利于貨幣資金的運用。劣勢：（1）可能的巨額虧損。（2）可能更高的成本費用。（3）獲得服務(wù)種類和質(zhì)量的限制。（4）可能造成員工關(guān)系緊張。二、風(fēng)險應(yīng)對策略的選擇風(fēng)險規(guī)避策略

風(fēng)險降低策略

風(fēng)險承受策略

在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的

超出整體風(fēng)險承受能力或者具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平的風(fēng)險在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后愿意單獨采取進一步的控制措施以降低風(fēng)險、提高收益或者減輕損失的對在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括業(yè)務(wù)分包、購買保險等進一步的控制措施以降低風(fēng)險、提高收益或者減輕損失的風(fēng)險分擔(dān)策略

風(fēng)險類型風(fēng)險應(yīng)對策略（一）基本原則：（二）結(jié)合不同業(yè)務(wù)選擇風(fēng)險應(yīng)對方案風(fēng)險應(yīng)對的選擇還應(yīng)從企業(yè)范圍內(nèi)組合的角度去考慮：

一些情況是一個部門內(nèi)的風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)，但是從整個企業(yè)來講卻超過了風(fēng)險承受度還有一些情況是，企業(yè)內(nèi)很多部門的風(fēng)險可以相互抵消，不需要采取過多的風(fēng)險應(yīng)對措施。戰(zhàn)略、財務(wù)、運營和法律風(fēng)險能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財?shù)娘L(fēng)險風(fēng)險承受風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險降低案例分析：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理沃爾瑪公司風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立的與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和將相關(guān)風(fēng)險控制到企業(yè)可接受的水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線”在董事會中分別設(shè)立了風(fēng)險管理委員會和審計委員會。風(fēng)險管理委員會由三名成員組成，其中包括一名獨立董事，其下設(shè)風(fēng)險管理部(包括策略部、系統(tǒng)開發(fā)與分析部、管理信息系統(tǒng)部、法律室)以監(jiān)督運營單位的風(fēng)險；審計委員會下設(shè)審計部，主要對公司進行內(nèi)部控制，為企業(yè)進行全面風(fēng)險管理提供保障。公司管理層負責(zé)協(xié)調(diào)兩個委員會制定的策略，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線”1．第一道防線：業(yè)務(wù)部門防線。業(yè)務(wù)部門包含了大部分資產(chǎn)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，在實際交易過程中會遇到各種風(fēng)險，是企業(yè)進行風(fēng)險管理的最前沿。管理層分別從宏觀和微觀兩個層面將公司的風(fēng)險管理方法和內(nèi)控流程融入到業(yè)務(wù)部門中。其中，微觀控制包括采購政策與制度、存貨管理、資金管理等；宏觀控制包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、審批程序等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線”2．第二道防線：風(fēng)險管理部門防線。該防線包括風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理部兩層系統(tǒng)。風(fēng)險管理委員會的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險管理落到實處，并對風(fēng)險管理部進行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險取向；負責(zé)建立和維護有效的風(fēng)險管理制度并制定風(fēng)險管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化等。風(fēng)險管理部的職能主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管理方面的工作，具體包括：對各單位的風(fēng)險進行組合式管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進行內(nèi)控的自我評估和管理；對財務(wù)和相關(guān)風(fēng)險進行定性和定量分析等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線”3．第三道防線：內(nèi)部審計防線。在審計委員會領(lǐng)導(dǎo)下從財務(wù)、經(jīng)營、合規(guī)等方面對企業(yè)的風(fēng)險進行評估和控制，以確定業(yè)務(wù)部門能知道該部門的重要風(fēng)險，也能識別新的風(fēng)險。還要確定企業(yè)內(nèi)部控制的科學(xué)性和執(zhí)行情況，從而更好地降低風(fēng)險。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線”

此外，沃爾瑪公司還有一套以董事會為中心的有利于風(fēng)險管理的治理結(jié)構(gòu)，這是三條防線能正常發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。在董事會中，各成員都有足夠的知識、經(jīng)驗和判斷能力；董事會和管理層相互尊重、信任并保持密切的合作關(guān)系；訂立目標(biāo)、戰(zhàn)略和規(guī)章制度，包括企業(yè)的風(fēng)險政策和風(fēng)險承受極限；企業(yè)有一套重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化和價值觀。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程

1．風(fēng)險識別。首先，樹立商業(yè)洞察力和目標(biāo)。致力于成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，主要通過使供應(yīng)商品的成本最低來服務(wù)消費者，同時最大化股東價值。經(jīng)營目標(biāo)是追求擴展機會，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，改進顧客服務(wù)，穩(wěn)定合作伙伴，協(xié)助培訓(xùn)和發(fā)展等。其次，建立風(fēng)險評價框架。針對自身所處的市場環(huán)境將風(fēng)險分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險包括法律法規(guī)、政治問題、商業(yè)環(huán)境等風(fēng)險。其中商業(yè)環(huán)境風(fēng)險是沃爾瑪公司最顯著的外部風(fēng)險，如市場競爭、消費者偏好、電子商務(wù)和市場穩(wěn)定性等風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險包括公司戰(zhàn)略風(fēng)險(如成長戰(zhàn)略、資本成本收益率、市場份額、品牌形象等風(fēng)險)、運營風(fēng)險(如商品采購與分銷、人力資源、倉儲運輸?shù)蕊L(fēng)險)、財務(wù)風(fēng)險(如投資、商品、利率和匯率等風(fēng)險)和道德風(fēng)險(如非法行為、欺詐和行賄受賄等風(fēng)險)。最后，進行專家調(diào)查，搜集數(shù)據(jù)。沃爾瑪公司組建了跨部門工作小組并設(shè)立了培訓(xùn)班，由公司風(fēng)險管理委員會來協(xié)調(diào)或指引學(xué)員怎樣去確定風(fēng)險，通過風(fēng)險管理委員會整合的數(shù)據(jù)來對風(fēng)險進行一般的理解并討論風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程

2．風(fēng)險緩和。首先，跨部門工作小組要在風(fēng)險管理委員會的組織下利用風(fēng)險識別系統(tǒng)來調(diào)查風(fēng)險，進行風(fēng)險評估，制定風(fēng)險圖，明確風(fēng)險等級；其次，要劃定采取行動的領(lǐng)域，制定風(fēng)險管理方案，確定各分組的負責(zé)人，明確其職責(zé)和義務(wù)；最后，工作小組要發(fā)布各分組的紀(jì)律要求和完成時限，保證公司的風(fēng)險管理能夠按計劃進行控制和化解，以達到風(fēng)險緩和的目的。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程

3．行動計劃。沃爾瑪公司的跨部門工作小組要制定具體的行動方案來進行風(fēng)險預(yù)防與控制。具體包括：①風(fēng)險規(guī)避。當(dāng)風(fēng)險造成的損失不能由該項目可能獲得的收益予以抵消時，應(yīng)當(dāng)放棄該項目以規(guī)避風(fēng)險。如拒絕與不守信用和規(guī)則的廠商進行商務(wù)往來，放棄可能導(dǎo)致虧損的投資項目。②風(fēng)險減少。即控制風(fēng)險因素和發(fā)生頻率，降低風(fēng)險損害程度。常用的方法有：進行準(zhǔn)確的預(yù)測；對決策進行多方案的優(yōu)選和相機替代；采用多領(lǐng)域、多地域、多項目、多品種的投資以分散風(fēng)險。③風(fēng)險轉(zhuǎn)移。即企業(yè)以一定的代價，采取某種方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如向保險公司投保；采取合資、聯(lián)營、聯(lián)合開發(fā)等措施實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)；簽訂遠期合同等。④風(fēng)險接受。包括風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保，其中風(fēng)險自擔(dān)是指企業(yè)在風(fēng)險損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，或沖減利潤；風(fēng)險自保是指企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃地計提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程

4．績效評價。適時地對風(fēng)險管理的實施結(jié)果進行績效評價?？词欠襁z漏風(fēng)險，決策是否合理，采用措施是否恰當(dāng)，環(huán)境變化是否產(chǎn)生了新的風(fēng)險因素。同時根據(jù)檢查情況總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，及時補充風(fēng)險管理計劃，以利于下一步風(fēng)險管理的推行，從而提高企業(yè)的風(fēng)險管理收益或降低風(fēng)險管理成本。此外，沃爾瑪公司在進行績效評價時還將股東價值放在重要位置，重視評估風(fēng)險對股價的影響，重視與股東價值相關(guān)的投資回報率、經(jīng)營凈收入等財務(wù)指標(biāo)的變化。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程

總結(jié)：沃爾瑪公司風(fēng)險識別、風(fēng)險緩和、行動計劃、績效評價的流程設(shè)計，體現(xiàn)了風(fēng)險管理的動態(tài)過程性，同時超越了美國COSO報告設(shè)定的事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制措施的基本模式。將股東價值作為出發(fā)點和落腳點，擺脫了以往風(fēng)險管理只注重形式的處理方式，確立了清晰的管理理念。國內(nèi)上市公司的薪酬:

兩個“?！比说墓适乱晾煞荨嵖衙膳＜瘓F——牛根生鄭俊懷其人其事在伊利的經(jīng)營業(yè)績

——從40萬資產(chǎn)的回民奶食品總廠到50億資產(chǎn)、80億營業(yè)收入的伊利集團。

——強大穩(wěn)定的事業(yè)部經(jīng)營體系，經(jīng)受住了其本人突然非正常離開的沖擊。

——對手的評價：牛根生：沒有鄭俊懷總裁老大哥的培養(yǎng)，肯定沒有牛根生的今天。

牛根生其人其事1999年8月18日被伊利辭退，9個人集資900萬創(chuàng)建蒙牛。2003年銷售收入40.715億。中間經(jīng)過兩次私募增資，2004年6月