麥肯錫問題分析與解決技巧

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(Mckinsey&Company)

全球最大的咨詢公司：麥肯錫在全球44個國家有80個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。由麥肯錫于1926年創(chuàng)立！麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨詢顧問。重點業(yè)務領域：企業(yè)戰(zhàn)略和組織管理麥肯錫客戶：世界排名前100家公司中70%是他的客戶（AT&T、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國公司：平安保險公司；今日集團等。人員素質要求：杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。人事理念：不進則退。年營業(yè)額：30億美元。Part2情景分析，提升決策質量Part1從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略

Part3麥肯錫的強項：分析分享目錄讓分析問題與解決問題成為你的強項解決問題的手法：1.發(fā)現(xiàn)問題，并將問題分類。2.將問題轉化成具體的課題。3.找出解決課題的替代方案。4.運用適合的標準，評估每項替代方案。5.選出最佳的解決方案，并采取行動。Part1從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略四個部分如何掌握問題如何解決幾類問題如何以分析發(fā)現(xiàn)問題如何掌握問題的本質，制定替代方案所謂“問題”到底是什么？如何掌握問題Tobeornottobe,thatisthequestion!今天午餐吃什么？共同要點：存在單一或多種課題，必須擬定解決策略并付諸實施去解決！問題是必須擬定解決策略并付諸實際行動去解決的課題！如何掌握問題問題的本質期待的狀況現(xiàn)狀落差問題的嚴重程度發(fā)現(xiàn)問題的六個自問現(xiàn)狀與期待的狀況自己有無落差？現(xiàn)在有沒有發(fā)生什么變化？是否覺得哪個部分進行得不順利？是否有些事情未達標準？有沒有哪些事情不是你原先期待的狀態(tài)？若置之不理，將來是否會發(fā)生重大的不良狀態(tài)？從目的區(qū)分：恢復原狀性和追求理想型從時間區(qū)分：顯在型問題和潛在型問題問題的三種類型①恢復原狀型問題：在大多數(shù)情況里，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復原狀性問題也等于顯在性問題。②防范潛在型問題：因為是目前并無大礙、但將來會發(fā)生不良狀態(tài)的問題。③追求理想型問題：其目標在于提升現(xiàn)狀以達到理想狀況。問題的特征目的現(xiàn)狀理想發(fā)生時間現(xiàn)在未來追求理想型防范潛在型恢復原狀型問題的優(yōu)先級會讓人忙不過來的問題明顯為最優(yōu)先處理的問題延后處理。不過，可能為防范潛在型問題，必須注意很容易被延后處理，必須注意。常為追求理想型問題高低小大緊急性重要性如何解決恢復原狀型問題解決恢復原狀型問題時，基本課題是“分析原因”，也就是分析我和現(xiàn)狀與原狀會產(chǎn)生落差，找出真正的原因后，在恢復原狀的同時，還要為維持原狀采取適合的解決策略，也就是應對策略，所以恢復原狀的課題分為：分析原因和采取應對策略。應對策略分為：

根據(jù)問題的不同，應對策略又細分為緊急處理、根本解決、防止復發(fā)等課題領域。如何解決恢復原狀型問題兩大課題分析原因采取應對策略真實原因表面原因恢復原狀解決落差根本處理緊急處理落差原狀現(xiàn)狀防止復發(fā)維持原狀解決恢復原狀型問題要點一：分析原因以事實與數(shù)據(jù)為基礎，用數(shù)據(jù)和事實分解一件事的結構，便能掌握真實狀況和原因！A公司的業(yè)務是銷售健康食品，由推銷員負責推銷并抽取傭金。S是公司的管理部門的員工，他發(fā)現(xiàn)，最近幾個月，推銷員的生產(chǎn)力有下降的趨勢。D公司的生產(chǎn)力是推銷人員總銷售額除以推銷員的人數(shù)生產(chǎn)力下降平均每位推銷員的銷售額下降了平均每位推銷員的顧客數(shù)積極推銷員的人數(shù)平均每位顧客的購買金額解決恢復原狀型問題要點二：別弄錯出現(xiàn)的結果是現(xiàn)象還是原因！生產(chǎn)力下降平均每位推銷員的銷售額下降了平均每位推銷員的顧客數(shù)積極推銷員的人數(shù)平均每位顧客的購買金額分析原因需要深入到什么程度？豐田公司口號：5次！要點三：有些問題不需分析原因解決恢復原狀型問題在恢復原狀型問題當中，有一種類型的問題不必理會原因，只要將落差修理好即可，那就是“修繕型問題”。對于這類型問題，分析原因這個課題并不是很重要！6W3H：what、where、which、who、why、how、howmuch、howmanyWhich：發(fā)生在哪個對象？How：在什么樣的狀況發(fā)生？有時候是直接原因！差異分析法：將發(fā)生問題的對象與其他沒發(fā)生問題的對象，做一番對比，并找出彼此之間的差異當然當修繕型問題頻繁發(fā)生時，分析原因仍有可能成為重要的課題，這時候就要分析原因，并且重點采用防止復發(fā)策略分析原因的方法6W3H：what、where、which、who、why、how、howmuch、howmanyWhich：發(fā)生在哪個對象？How：在什么樣的狀況發(fā)生？有時候是直接原因差異分析法：將發(fā)生問題的對象與其他沒發(fā)生問題的對象，做一番對比，并找出彼此之間的差異注意事項只看表面，不分析根本，變成對問題表現(xiàn)進行處理，便治標不治本。正確分析原因才能根本解決和防止復發(fā)基于事實和掌握狀況才能分析原因防范潛在型問題，得主動挖掘！真正的問題解決者，不是主動地處理已經(jīng)顯在化的不良狀態(tài)，而是更積極地發(fā)現(xiàn)防范潛在型問題如何解決防范潛在型問題工作用計算機硬盤里儲存了大量的重要數(shù)據(jù)！正要外出時，外面快要變天了！公司和同行業(yè)競爭對手推出質量和價格同等級的產(chǎn)品！解決防范潛在型問題時，基本課題就是擬定出防范未然的預防策略，以及發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略防范潛在型問題的兩種解決途徑預防應對預防策略應對策略防范潛在型問題的兩種解決途徑：1.由下而上法：從個別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)；2.由上而下法：先假設最后會發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個狀態(tài)的個別誘因。由下而上法：從個別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)！防范潛在型問題的兩種解決途徑預先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略擬定預防策略，排除可能的誘因假設不希望發(fā)生的不良狀態(tài)從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素由上而下法：先假設最后會發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個狀態(tài)的個別誘因。防范潛在型問題的兩種解決途徑假設不希望發(fā)生的不良狀態(tài)確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因擬定預防策略，排除可能的誘因預先擬定發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略危機管理是防范型潛在問題的典型案例危機管理的全貌危機處理模擬演練做決策處理問題傳達信息日常信息收集事后應對做決策傳達信息風險分析預防處理確立基本策略，成立有權做決策的機構制定危機應對計劃處理問題追求理想型問題最重要的課題是定位理想如何解決追求理想型問題現(xiàn)狀理想行動計劃落差解決追求理想型問題的步驟設定理想1設定實現(xiàn)理想的期限2列出必要條件3制定實現(xiàn)理想的事實計劃4按計劃采取行動5步驟隨著理想的修訂而重復1、理想，越明確越好！解決追求理想型問題的注意事項2、條件的變化，理想也會變化！3、追求理想時，不要混淆了手段和目的！三類問題的關系三類問題可以互相轉化：當恢復原狀型問題在采取防止復發(fā)的策略時已經(jīng)轉變?yōu)榉婪稘撛谛蛦栴}，當防范潛在型問題在采取預防策略之時也可能變?yōu)榱俗非罄硐胄蛦栴}，因為采取防范策略后的狀況會比現(xiàn)狀好！混合解決策略：當我們實際處理問題是，大多數(shù)情況都混合了這三種類型某車間集體計件工資方案的問題：1、工資水平相比同行業(yè)同類型崗位偏低；2、核算工資產(chǎn)值、工資分配原始數(shù)據(jù)來源不明確；3、員工收入太均勻，積極性不高。三類問題的關系解決策略：問題1屬于恢復現(xiàn)狀型問題，分析原因是標準小時工資訂低了導致計件單價太低，采取策略：提高標準小時工資。問題2屬于防范潛在型問題，采取策略：明確核算工資的原始數(shù)據(jù)的來源、審批流程，當發(fā)生異常時如何修訂數(shù)據(jù)。問題3屬于追求理想型問題，采取策略：另設定績效考核項目，拉開收入差距！同時加設福利津貼標準，提高積極性！如何以“分析”發(fā)現(xiàn)問題問自己六個問題，將有助于發(fā)現(xiàn)問題：“現(xiàn)狀與期待的狀況之間有無落差？”“現(xiàn)狀有沒有發(fā)生變化？”“是否覺得哪部分進行得不順利？”“是否有事情未達標準？”“有沒有哪些事情不是你原先期待的狀態(tài)？”“若置之不理，將來是否會發(fā)生重大的不良狀態(tài)？”SCQA——Situation-Complication-Question-AnswerAnalysis透過描述當事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法具體分五步驟：第一步：預先確認當事者的具體形象，無論當事者是人或公司。第二步：描述當事者過去的經(jīng)驗、目前穩(wěn)定的狀態(tài)和心中的理想及未來的目標。第三步：假設一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。第四步：用自問自答的形式來假設各種課題第五步：思考出課題的解答方案麥肯錫公司SCQA分析法1、錯誤的解決策略，反而讓問題惡化2、解決方案只選一種，但不能只想一種如何掌握問題的本質，制定替代方案如何理性的評價各種替代方案1.先不做任何評價，列出所有解決方案；2.腦力激蕩法，也稱頭腦風暴法3.解決方案必須謹守倫理；4.替代方案的評價標準必須明白清楚；5.確認替代方案能否解決問題；6.別把追求解答的手段當成解答本身；7.還有哪些不可退讓的“制約條件”？8.思考你對替代方案的“期望條件”；9.先給期望項目評分比重，再來評價替代方案；10.別忘了負面評價。Part3麥肯錫的強項：分析六個部分分析要合乎邏輯分析的本質如何分析策略/產(chǎn)業(yè)/組織/營銷如何分析價值鏈/消費行為/公關危機矩陣分析：從個人職業(yè)發(fā)展到公司成長解決問題的心理素質什么是邏輯思考？分析的基礎：邏輯思考“這是一本好書!”“讓分析問題與解決問題成為你的強項!”“麥肯錫公司是一家一流的企業(yè)！”邏輯性最基本的要求：主張之后，提出論據(jù)！邏輯思考是人們在認識過程中借助于概念、判斷、推理等思維形式能動地反映客觀現(xiàn)實的理性認識過程！邏輯性的基礎分析的基礎：邏輯思考結構上的基本條件論據(jù)主張但是主張論據(jù)太過跳躍，說服力減弱未來是智能家電的時代應該去研發(fā)智能家電跳躍主張論據(jù)未來是智能家電的時代應該去研發(fā)智能家電跳躍未來是智能家電的時代智能家電給用戶帶來好處傳統(tǒng)家電會被逐漸淘汰智能家電能保住且擴大市場應該研發(fā)智能家電主張論據(jù)論據(jù)論據(jù)將自以為是的默契清楚地表達出來邏輯跳躍，問題出在“自以為是的默契”想確認是否犯自以為是的默契的毛病，最好的方式是站在對方的立場，檢視自己的主張及論述。邏輯性的三要素主張論據(jù)論據(jù)論據(jù)①主張之后提出論據(jù)②檢視主張和論據(jù)有沒有正確地聯(lián)結。要站在對方的立場設想③鍥而不舍、反復檢驗論據(jù)“分析”的本質分析的本質即是拆解，將事物拆解，思考各個組成成分之間的相互關系！MECE思考法所謂MECE，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”的縮寫，意指兼具相互排他性（MutuallyExclusive）與集合網(wǎng)羅性（CollectivelyExhaustive），也就是拆解后的各個組成成分“不重復、不遺漏”的狀態(tài)。精髓：將事物進行分解，從結構去理解全體！MECE的思考法成年人未成年人①無遺漏、無重復②有遺漏、無重復健康人病人③無遺漏、有重復中國人外國人臺灣人④有遺漏、有重復男人成年人在生活中養(yǎng)成MECE思考的習慣！六個部分分析要合乎邏輯分析的本質如何分析策略/產(chǎn)業(yè)/組織/營銷如何分析價值鏈/消費行為/公關危機矩陣分析：從個人職業(yè)發(fā)展到公司成長解決問題的心理素質略過矩陣分析：公司成長產(chǎn)品組織者（PPM，productportfoliomanagement)是企業(yè)用來檢討是否培育、維持、驗收某項事業(yè)，以及是否從某項事業(yè)撤退的分析工具。PPM矩陣敗犬藥錢樹問題兒童明日之星自家公司的相對市占率市場成長率高高低低問題兒童(ProblemChild)：相對市場占有率低，但市場成長率高的事業(yè)，換句話說，雖然目前是赤字，但將來很有希望。明日之星(Star)：相對市場占有率高，而且市場成長率也高的事業(yè)。目前獲利高，需投入大量投資。搖錢樹(CashCow)：相對市場占有率高，但市場成長率低的事業(yè)。不必追加大量投資，就能獲利的搖錢樹。敗犬(Dog)：相對市場占有率和市場成長率都低的事業(yè)，沒有什么未來性。矩陣分析：職業(yè)生涯規(guī)劃類種專攻型機能專攻型職業(yè)生涯變換型機能類種異類種同機能同類種異機能職業(yè)生涯豐富型公司專注型經(jīng)理人事業(yè)人才同業(yè)種同機能型，因為是透過跳槽來豐富自己的職業(yè)生涯，所以又稱作“職業(yè)生涯豐富型”。如果不想換工作，則是公司專注型，該類型的職業(yè)生涯規(guī)劃著重成為公司內(nèi)部的專業(yè)人員異業(yè)種同機能型，借由跳槽到異業(yè)種的公司來提升經(jīng)歷同業(yè)種異機能型，專注于某個業(yè)務，并在該業(yè)務中擔任多種職務，可說是特定業(yè)種的專業(yè)人才異業(yè)種異機能型，不專注在任何特定的業(yè)務和機能，所積累的履歷五花八門。解決問題的心理素質問題發(fā)生時，人常犯的3種錯掉入“否定