人力資源管理團(tuán)隊(duì)展示

人力資源管理團(tuán)隊(duì)展示內(nèi)容2.人力資源管理概述 3. 固定報(bào)酬(年薪+福利)4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì) 1.公司簡(jiǎn)介德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，立足于資本市場(chǎng)與行業(yè)投資相結(jié)合。1986年創(chuàng)立于新疆烏魯木齊。2000年初，德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資在上海浦東新區(qū)注冊(cè)，注冊(cè)資本人民幣5億元。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。20年時(shí)間，德隆集團(tuán)由400元起家，發(fā)展成中國(guó)“金融神話”，再到世界500強(qiáng)金融幻夢(mèng)破滅，最終走向滅亡。德隆產(chǎn)業(yè)整合神話德隆神話的華彩樂(lè)章，是所謂“產(chǎn)業(yè)整合”，其“黃金”時(shí)期是1998年至2000年。投資相當(dāng)龐雜，被業(yè)內(nèi)戲稱為“與國(guó)家計(jì)委相當(dāng)”，德隆最主要的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)依托“老三股”展開(kāi)，形成了以食品飲料加工、汽車配件、電動(dòng)工具、水泥為四大支柱下轄子(分)公司逾百家的大型企業(yè)集團(tuán)。借著“實(shí)業(yè)巨子”的金字招牌，德隆實(shí)業(yè)一翼從各大銀行借款達(dá)到170億元。神話幻夢(mèng)背后德隆所謂產(chǎn)業(yè)整合，是以連續(xù)的并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模的迅速膨脹，但企業(yè)的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒(méi)有體現(xiàn)出“整合”的價(jià)值。資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，借款依存度過(guò)高。真正用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分的資金卻很少。所謂短貸長(zhǎng)投，自有資金嚴(yán)重不足、以銀行短期借款支持長(zhǎng)期投資現(xiàn)象嚴(yán)重，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。在并購(gòu)驅(qū)動(dòng)下的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張雖然帶來(lái)了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒(méi)有改善，主營(yíng)業(yè)務(wù)的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊2.人力資源概述德隆人力資源管理體系的設(shè)計(jì)德隆集團(tuán)采取的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O(shè)置了戰(zhàn)略控制部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部四個(gè)職能部門和相應(yīng)的支持功能。人力資源管理部主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)總體的人力資源管理政策。組織機(jī)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置

人力資源部

(總經(jīng)理1人)

人事行政和政策

2人

培訓(xùn)發(fā)展組

1人集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級(jí)管理人才招聘高級(jí)管理人才庫(kù)的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核管理核心團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬激勵(lì)管理核心團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展?jié)摿υu(píng)估

總共5人

核心團(tuán)隊(duì)管理

總經(jīng)理兼主管，其余1人集團(tuán)總部人事管理政策的制定集團(tuán)總部職能崗位的招聘集團(tuán)總部職能人員的業(yè)績(jī)考核管理集團(tuán)總部薪酬福利管理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)管理集團(tuán)的人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)活動(dòng)的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)總部的人力資源管理體系人力資源管理報(bào)酬體系收入結(jié)構(gòu)固定報(bào)酬業(yè)績(jī)激勵(lì)全員持股方案招聘管理SBU正、副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總部職能部門員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)員工培訓(xùn)集團(tuán)培訓(xùn)管理流程在完善固定報(bào)酬的同時(shí)引進(jìn)激勵(lì)計(jì)劃變動(dòng)報(bào)酬目標(biāo)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀固定年薪固定報(bào)酬職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層磋商決定年薪+福利業(yè)績(jī)激勵(lì)全員持股計(jì)劃變動(dòng)報(bào)酬經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)3.固定報(bào)酬(年薪+福利)不同職級(jí)的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資

序列工資范圍(元/月)管理職級(jí)1234總裁級(jí)10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級(jí)*6,00010,800*：專業(yè)類職務(wù)指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)管理等崗位高級(jí)職務(wù)中級(jí)職務(wù)初級(jí)職務(wù)7825,00013,00010,00018,000副總裁級(jí)部門

總經(jīng)理級(jí)高級(jí)員工級(jí)(II)普通員工級(jí)高級(jí)

員工級(jí)(I)SBU總經(jīng)理級(jí)SBU副總經(jīng)理級(jí)每個(gè)工資段分成若干工資等級(jí)，用于總部人員的定薪和晉級(jí)123458職位等級(jí)職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級(jí)員工(II)高級(jí)員工(I)普通員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級(jí)XXX集團(tuán)總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的員工工資晉級(jí)評(píng)定后，公司需要對(duì)工資表中每檔工資的金額進(jìn)行檢討修訂，以適應(yīng)來(lái)年的需要晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為：總體評(píng)分好：晉升二級(jí)總體評(píng)分一般：晉升一級(jí)總體評(píng)分不理想：保持原工資級(jí)別整個(gè)工資表中的金額作適當(dāng)調(diào)整工資表年度調(diào)整調(diào)整依據(jù)

-同行業(yè)薪酬增幅水平

-通脹水平

-公司盈利狀況由原來(lái)的月工資等級(jí)向前晉升一至二級(jí)員工工資晉級(jí)由集團(tuán)承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用，參加全脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員，其薪資待遇和服務(wù)期限的管理應(yīng)該作出專門的規(guī)定內(nèi)容培訓(xùn)人員的薪資待遇薪資的晉級(jí)調(diào)整培訓(xùn)后的服務(wù)年限管理建議措施按照培訓(xùn)前評(píng)定的級(jí)別發(fā)放以培訓(xùn)成績(jī)作為晉級(jí)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)：

優(yōu)： 晉升二級(jí)

良好： 晉升一級(jí)

良好以下： 保持原工資級(jí)別集團(tuán)公司在培訓(xùn)前與受訓(xùn)人簽訂培訓(xùn)合同，規(guī)定培訓(xùn)期間和培訓(xùn)后雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約的經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任建立完善的員工福利體系

公司住房福利其他國(guó)家法定的福利假期

德隆集團(tuán)總部員工

福利體系組成養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金方案一：建立員工購(gòu)房計(jì)劃方案二：發(fā)放住房補(bǔ)貼年假法定公眾假期婚、喪假產(chǎn)假、哺乳假探親假員工附加商業(yè)保險(xiǎn)定期體檢照顧到工作午餐和員工身體健康等方面員工附加商業(yè)保險(xiǎn)序號(hào)其他福利項(xiàng)目集團(tuán)公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險(xiǎn)種，以應(yīng)付因意外引起的醫(yī)療費(fèi)用1建議內(nèi)容健康檢查2每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內(nèi)工作午餐補(bǔ)貼3總部員工享受午餐補(bǔ)貼，每人300元/月在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上，確定每檔工資的調(diào)整幅度

依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)確定下年度的集團(tuán)總部工資預(yù)算將預(yù)算下達(dá)給執(zhí)委會(huì)主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì)主要工作任務(wù)根據(jù)總預(yù)算和當(dāng)年度集團(tuán)盈利狀況，確定總部員工工資的調(diào)整原則和大致幅度主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)擬定各工資等級(jí)的上調(diào)幅度，確?？偭靠刂圃诠べY預(yù)算之內(nèi)主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)匯總當(dāng)年度薪酬市場(chǎng)行情收集同行業(yè)公司的工資調(diào)整幅度信息主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)執(zhí)委會(huì)對(duì)上報(bào)方案進(jìn)行審議提出修改意見(jiàn)主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部主要工作任務(wù)人力資源部對(duì)方案進(jìn)行修改主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)批準(zhǔn)方案下達(dá)方案明確實(shí)施生效期限主要負(fù)責(zé)部門薪酬委員會(huì)主要工作任務(wù)以更新的工資表執(zhí)行工資政策主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上，配合執(zhí)委會(huì)確定每檔工資的調(diào)整幅度

4.

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)建立完善的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)體系遵循以下5個(gè)原則12345獎(jiǎng)勵(lì)公正以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向與收入掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)透明簡(jiǎn)便，可操作衡量指標(biāo)合理業(yè)績(jī)管理和報(bào)酬激勵(lì)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)體系是規(guī)范員工行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的有力手段吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境提倡以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的集團(tuán)理念提高自主管理的水平目的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)酬激勵(lì)集團(tuán)目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)體系的運(yùn)作起始于目標(biāo)制定，最終以報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工貢獻(xiàn)的肯定

制定年度

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核原則設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)核算指標(biāo)達(dá)成和年度紅利的分配公式年度紅利的兌現(xiàn)方式從目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)以目標(biāo)相應(yīng)的要求為標(biāo)準(zhǔn)，而不是人與人之間的橫向比較由直屬上級(jí)主持目標(biāo)業(yè)績(jī)考核用面談、對(duì)話、溝通的方式達(dá)成考核結(jié)果業(yè)績(jī)考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核人德隆集團(tuán)的報(bào)酬激勵(lì)體系主要針對(duì)兩個(gè)管理層次集團(tuán)薪酬

激勵(lì)體系集團(tuán)高級(jí)管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級(jí)公司正、副總經(jīng)理總部員工高級(jí)員工一般員工通過(guò)系統(tǒng)地組織，切實(shí)進(jìn)行

業(yè)績(jī)管理的具體操作

工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對(duì)象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值考核重點(diǎn)履行本部門職能管理和服務(wù)功能的成效能否向集團(tuán)決策提供令人滿意的咨詢分析建議和方案策劃本職工作的完成是否達(dá)到規(guī)定的要求SBU的每股稅后利潤(rùn)完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平應(yīng)收帳款(或壞帳損失)控制具體考核內(nèi)容履行部門職責(zé)的工作質(zhì)量履行部門職責(zé)的工作效率本部門人員管理的成效部門費(fèi)用控制工作任務(wù)的完成質(zhì)量工作的任務(wù)的完成效率工作能力工作態(tài)度考核形式

和方法任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營(yíng)年度進(jìn)行各經(jīng)營(yíng)年度的目標(biāo)管理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述年度目標(biāo)管理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述年度目標(biāo)管理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值SBU的每股稅后利潤(rùn)完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平壞帳損失控制任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營(yíng)年度進(jìn)行各經(jīng)營(yíng)年度的目標(biāo)管理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述通過(guò)系統(tǒng)地組織，切實(shí)進(jìn)行

業(yè)績(jī)管理的具體操作

工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對(duì)象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工考核周期每年年底考核一次，年中進(jìn)行期中回顧每半年考核一次，兩次考核的平均成績(jī)作為年度考核成績(jī)每半年考核一次，兩次考核的平均成績(jī)作為年度考核成績(jī)工作業(yè)績(jī)和分紅基金(獎(jiǎng)金)

的掛鉤

公式分紅基金=[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)X資本市場(chǎng)平均收益率]X分紅系數(shù)資本市場(chǎng)平均收益率：一年期國(guó)債利率加2%，在此建議為6%分紅系數(shù)：建議為2%~4%，由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定年終紅利= 基本年薪X

系數(shù)系數(shù)視年度考核成績(jī)的總體評(píng)分而定：

好：系數(shù)范圍0.3~0.4 較好：系數(shù)范圍0.2~0.3

一般：系數(shù)范圍0~0.2

不理想：不予分配年終 紅利

年終獎(jiǎng)金=基本年薪X系數(shù)

系數(shù)視工作表現(xiàn)考核的總體評(píng)分而定：

-高級(jí)員工：

好：系數(shù)范圍0.2~0.25

一般：系