【高分復(fù)習(xí)筆記】邵沖《管理學(xué)概論》（第5版）筆記和課后習(xí)題詳解

目錄

內(nèi)容簡介

目錄

第1章管理鬼礎(chǔ)

1.1復(fù)習(xí)筆記

1.2課后習(xí)題詳解

第2章管理思想

2.1復(fù)習(xí)筆記

2.2課后習(xí)題詳解

第3章組織環(huán)境

3.1復(fù)習(xí)筆記

3.2課后習(xí)題詳解

第4章目標

4」復(fù)習(xí)筆記

4.2課后習(xí)題詳解

第5章計劃

5.1復(fù)習(xí)筆記

5.2課后習(xí)題詳解

第6章決策

6.1復(fù)習(xí)筆記

6,2課后習(xí)題詳解

第7章組織結(jié)構(gòu)

7.1復(fù)習(xí)筆記

7.2課后習(xí)題詳解

第8章組織關(guān)系

8.1復(fù)習(xí)筆記

8.2課后習(xí)題詳解

第9章管理人員的任用

9.1復(fù)習(xí)筆記

9.2課后習(xí)題詳解

第10章激勵

10.1復(fù)習(xí)筆記

10.2課后習(xí)題詳解

第11章領(lǐng)導(dǎo)

11」復(fù)習(xí)筆記

1L2課后習(xí)題詳解

第12章溝通

12.1復(fù)習(xí)筆記

12.2課后習(xí)題詳解

第13章控制

13.1復(fù)習(xí)筆記

13.2課后習(xí)題詳解

第14章學(xué)習(xí)型組織

14.1復(fù)習(xí)筆記

14.2課后習(xí)題詳解

第1章管理基礎(chǔ)

1.1復(fù)習(xí)筆記

一、組織

口且織的定義

組織是人們?yōu)榱诉_到共同目的相互協(xié)作而形成的集合體。

2.組織的協(xié)同作用

（1）組織形成的原因是人類為了克服自身的生理限制而有意識集體協(xié)作的結(jié)果。組織是

人類集體協(xié)作的產(chǎn)物。

（2）組織能夠完成個人單獨無法完成的任務(wù)，是因為組織具有協(xié)同作用，即集體協(xié)作的

結(jié)果大于個人單獨活動時的結(jié)果總和。協(xié)作有兩個基本作用，

①協(xié)作能夠擴大或增強個人的能力。

②協(xié)作可以縮短目標實現(xiàn)的時間。

3.組織的存續(xù)

在組織目的得到實現(xiàn)和組織成員的動機得到滿足的情況下，組織的存續(xù)才能成為可能。

（1）組織的存續(xù)取決于組織實現(xiàn)目的的能力。

（2）組織的存續(xù)也取決于組織成員的個人動機得到滿足的程度。

組織實現(xiàn)其目的的能力與滿足其成員動機的能力二者是相互作用的。組織如果不能實現(xiàn)其

目的，它很難使人產(chǎn)生滿足感。反過來，組織成員如果普遍缺乏滿足感，期望組織實現(xiàn)其

目的也是不可能的。組織應(yīng)當(dāng)在實現(xiàn)目的的同時，也能滿足其成員的個人動機。

二、管理

管理的產(chǎn)生

（1）由于協(xié)作，人們在共同勞動中產(chǎn)生了相互影響和相互制約的關(guān)系，客觀上要求有協(xié)

調(diào)一致的行動，這種客觀要求就產(chǎn)生了管理。

（2）管理是協(xié)作勞動的客觀的、內(nèi)在的、本質(zhì)的要求。

任何協(xié)作過程都包含三個基本因素：

①通過協(xié)作要取得的預(yù)期效果；

②為了獲得預(yù)期效果而進行的各種活動；

③對各種活動進行協(xié)調(diào)和指揮。

2.管理的性質(zhì)

（1）管理具有二重性。

①管理是由共同勞動的社會結(jié)合的性質(zhì)產(chǎn)生的，只要是協(xié)作勞動，客觀上就需要管理。

②管理又是從共同勞動過程的資本主義性質(zhì)即對抗性質(zhì)產(chǎn)生的。

（2）管理既包含生產(chǎn)力合理組織的問題，也包含生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑調(diào)整完善的問題。

①管理是由社會化大生產(chǎn)而產(chǎn)生的社會職能，是有效地組織社會生產(chǎn)力所必需的社會職能;

②管理作用的發(fā)揮又受到許多社會因素的影響。

3.管理的范圍

（1）所有組織都需要管理，不僅營利性組織需要管理，非營利性組織，如政府機構(gòu)、軍

隊、學(xué)校和其他教育機構(gòu)、研究機構(gòu)、醫(yī)院和其他保健機構(gòu)，以及許多其他機構(gòu)，也同

樣需要管理，并且這些組織對管理的需要程度并不亞于企業(yè).

（2）無論是營利性組織還是非營利性組織，都必須為取得成果而進行管理。

4.管理的作用

（1）科學(xué)與技術(shù)的進步離不開管理的支撐；

（2）管理的發(fā)展同樣需要科學(xué)技術(shù)進步的推動。

三、管理者

在協(xié)作過程中協(xié)調(diào)他人活動并對組織完成預(yù)期任務(wù)負有責(zé)任的人，稱為管理者。

1.誰是管理者

（1）管理者也可能承擔(dān)某些操作職責(zé)，但主要職責(zé)是監(jiān)督。

（2）對管理者的評價是根據(jù)他們所管理的下屬人員的工作表現(xiàn)，而不是他們個人的工作

表現(xiàn)。

（3）管理者一定有下級。

（4）管理者的頭銜也與操作者不同。

2.管理者的類型

（1）根據(jù)管理者在組織層級中的位置，管理者分為基層管理者、中層管理者和高層管理

者三種類型。管理者的人數(shù)由基層到高層依次減少，形成金字塔狀（見圖1-1）。

圖1-1管理者的組織層級

（2）根據(jù)管理者負責(zé)的組織活動的范圍，管理者分為總體管理者和職能管理者兩種類型

o這兩種類型的管理者的區(qū)別如圖1-2所示。

圖1-2管理者的職責(zé)范圍

3.管理的任務(wù)

（1）管理者的主要任務(wù)是從事管理，他對組織的貢獻等于他所在組織或部門的所有成員

的貢獻總和Q

（2）管理的本質(zhì)是通過其他人或與其他人一道把該辦的事情辦成。

管理就是創(chuàng)造出一種能使其他人積極工作的環(huán)境，以便通過這些參與者來達到組織的目標。

4.管理的效能與效率

（1）管理活動的評價應(yīng)包括效能和效率兩個方面。

①效能是指預(yù)期目標的實現(xiàn)程度。

②效率是指資源的利用程度，它實際上是“投入/產(chǎn)出”或“產(chǎn)出/投入”的比值。

（2）管理必須既要有效能又要有效率。

①多數(shù)情況下，效能與效率是相互聯(lián)系的。只強調(diào)效能而忽視效率，或只講求效率而忽視

效能，都是不可取的。

②效能與效率不可偏廢，并不意味著效能與效率具有同等的重要性Q在效率與效能無法兼

顧時，首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法改進效率。

四、管理工作

管理職能

(1)人們通常把管理過程分為計劃工作、組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作四項職能。

①計劃工作是為整個組織以及組織的各部門確定目標，并為實現(xiàn)這些目標擬訂行動計劃。

②組織工作旨在建立適宜的職務(wù)結(jié)構(gòu)，將需要完成的任務(wù)分配給能夠勝任的組織成員。

③領(lǐng)導(dǎo)工作是指對組織成員施加影響，促使他們?yōu)榻M織目標的實現(xiàn)做出貢獻。

④控制工作是衡量和糾正組織成員的活動，以保證實際活動的進展符合計劃的要求。

(2)管理的核心是協(xié)調(diào)，每項管理職能的行使都是為了促進協(xié)調(diào)，都是為了促使組織成

員之間的活動相互配合。因此，我們也可以說，管理是運用計劃工作、組織工作、領(lǐng)導(dǎo)

工作和控制工作等職能，協(xié)調(diào)組織的人力、物力、財力和信息資源，以實現(xiàn)組織目標的

過程。

2.管理技能

技能是將知識轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥哪芰Α?/p>

(I)羅伯特,卡茨的研究表明，有效的管理者需要掌握三種技能，即技術(shù)技能、人際技能

和概念技能。

①技術(shù)技能是指對某一特殊活動的理解和熟練。技術(shù)技能包括專業(yè)知識、對專業(yè)性問題的

分析能力，以及對專業(yè)工具與專業(yè)技術(shù)的靈活運用。

②人際技能是指一個人能夠以集體成員的身份有效地從事工作，并能夠使他所領(lǐng)導(dǎo)的集體

緊密合作的能力。它既包括管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也包括妥善處理集體與集體之間關(guān)系的能

力。

③概念技能是指從整體上觀察組織，并使各組成部分的活動相互協(xié)調(diào)的能力。概念技能與

管理者的抽象思維能力有關(guān)。

(2)三種管理技能對每個管理層的相對重要性

①基層管理者最需要的是技術(shù)技能，概念技能并不是很重要?隨著管理層次的上升，技術(shù)

技能的重要性會相對降低，概念技能的重要性會相對增加。

②對高層管理者來說，最重要的技能就是概念技能。

③人際技能對每個層次的管理者來說，具有同等重要的意義Q

3.管理角色

(1)人際關(guān)系角色是管理者與各類人發(fā)生各種聯(lián)系時擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。這類角色以人為中心

,以交往、領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)為手段，分為三個角色；

①履行禮儀性職責(zé)的掛名首腦角色；

②對下屬人員進行激勵和指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者角色；

③以及與其上級和外界聯(lián)系的聯(lián)絡(luò)者角色。

(2)信息角色是管理者在獲取、處理和傳遞各種信息資源時擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。這類角色以信

息溝通為中心，以信息的收集、加工和傳播為手段，也分為三個角色：

①獲取各種與組織發(fā)展有關(guān)信息的監(jiān)聽者角色：

②把收集到的信息傳遞給組織內(nèi)部人員的傳播者角色；

③把組織的信息透露給外界的發(fā)言人角色。

(3)決策角色是管理者對一系列重大或突發(fā)事件做出決定并付諸實施而擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。這

類角色以決策為中心，以推動變革、應(yīng)對意外事件、分配資源和談判為手段，分為四個

角色：

①在職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)組織變革的發(fā)起者與設(shè)計者的創(chuàng)新者角色

②應(yīng)對意外事件和各種壓力的應(yīng)急者角色

③安排自己的時間、安排工作和審批重大決定的資源分配者角色

④從事談判活動的談判者角色。

1.2課后習(xí)題詳解

人類的活動有些是以集體的方式進行的，如商業(yè)、軍事、宗教等；有些是以個體的方式

進行的，如作曲、繪畫、文學(xué)創(chuàng)作等。人類的這兩類活動方式有什么區(qū)別？

答：組織是人們?yōu)榱诉_到共同目的相互協(xié)作而形成的集合體。人類的活動有些是以集體的

方式進行的，有些是以個體的方式進行的。因此，根據(jù)組織的定義，可以將前一種活動稱

為組織活動，將后一種活動稱為個體活動。這兩種活動的區(qū)別有如下方面：

(1)組織是由分工合作的人群共同組成。不管是商業(yè)、軍事還是宗教，都不是單個的個

體，而是由許多的個體擔(dān)任不同的分工共同組成的。

(2)組織有共同的目標。任何一個集體的活動，都是將不同個體的目標統(tǒng)一后，為了實

現(xiàn)這個特定的目標而存在的。

(3)組織的存續(xù)也取決于組織成員的個人動機得到滿足的程度。

在大多數(shù)組織中，人們要有足夠的滿足感才能繼續(xù)在組織中工作。如果個人動機得不到滿

足，他們就會減少或停止作出貢獻。要使人產(chǎn)生滿足感，組織提供的滿足個人動機的效用

要等于或者大于個人為實現(xiàn)組織目的而作出的貢獻。

(4)組織活動具有協(xié)同作用

人類在生存和發(fā)展過程中碰到的難題，絕大多數(shù)只有通過集體協(xié)作才能夠解決，靠個人的

力量是無法克服的。組織能夠完成個人單獨無法完成的任務(wù)，是因為組織具有協(xié)同作用，

即集體協(xié)作的結(jié)果大于個人單獨活動時的結(jié)果總和。協(xié)作有兩個基本作用：

①協(xié)作能夠擴大或增強個人的能力。協(xié)作能夠完成個人想完成、但又無法單獨完成的任務(wù)。

②協(xié)作可以縮短目標實現(xiàn)的時間。在許多情況下，由個人或少數(shù)人從事的任務(wù)，如果由具

有一定規(guī)模的組織進行，在完成任務(wù)的時間上顯然要經(jīng)濟得多。

年肖防隊員5%的時間用于救火，5%的時間用于訓(xùn)練，其余時間閑著無事可干。用本章所

學(xué)的理論說明這90%時間浪費的必要性。若減少消防隊員對救火工作會有什么影響？

答：(1)消防隊員90%時間浪費的必要性是由救火任務(wù)的特殊性和組織的協(xié)同作用共同

決定的°

①救火任務(wù)的特殊性。

人類在生存和發(fā)展過程中碰到的難題，有很多問題單靠個人的力量是無法克服的，絕大多

數(shù)只有通過集體協(xié)作才能夠解決，比如救火。救火任務(wù)的特殊性表現(xiàn)在，

a.火災(zāi)發(fā)生時間的不可預(yù)見性。

b.救火任務(wù)的艱苦性，必須依靠消防隊員的集體力量才能在短時間內(nèi)完成救火，從而將

損失降到最小。

②組織的協(xié)同效用

組織能夠完成個人單獨無法完成的任務(wù)，是因為組織具有協(xié)同作用，即集體協(xié)作的結(jié)果大

于個人單獨活動時的結(jié)果總和。協(xié)作有兩個基本作用：

①協(xié)作能夠擴大或增強個人的能力。協(xié)作能夠完成個人想完成、但又無法單獨完成的任務(wù)。

②協(xié)作可以縮短目標實現(xiàn)的時間。在許多情況下，由個人或少數(shù)人從事的任務(wù)，如果由具

有一定規(guī)模的組織進行，在完成任務(wù)的時間上顯然要經(jīng)濟得多Q

組織的協(xié)同作用可以用現(xiàn)代系統(tǒng)理論中的“系統(tǒng)的功效大于各子系統(tǒng)功效之和”的原理來解

釋，由各個子系統(tǒng)構(gòu)成的新系統(tǒng)，具有不同于各個組成部分的新功效。

（2）減少消防隊員帶給救火工作的影響

由于救火工作的特殊性和艱巨性共同決定了救火工作是一項依靠組織共同完成的集體活動

。如果減少消防隊員，可能會給救火工作帶來如下影響：

①無法實現(xiàn)順利救火的目標。當(dāng)火災(zāi)情況突發(fā)迅猛時，單靠少量的消防隊員難以完成救火

任務(wù)，此時在減少消防隊員數(shù)量的情況下，可能無法成功救火Q

②即使能成功救火，也會延長救火工作的時間，不能將火災(zāi)損失降至最低。

由此可見，要容忍消防隊員90%的時間浪費，不能隨意減少消防隊員的人數(shù)。

?并不是所有的人都認為他們所在的組織需要管理。許多人都有不想受人管理的愿望。你

認為這有可能嗎？為什么？

答：以上兩種想法不可能實現(xiàn)，這是因為組織的協(xié)同性決定組織客觀上需要管理，而管理

的二重性原理又賦予了管理“監(jiān)督勞動”的職能，因此不想受人管理的愿望也不可能實現(xiàn)。

具體原因有如下幾方面；

（1）組織是協(xié)作的需要，同樣管理也是。由于協(xié)作，人們在共同勞動中產(chǎn)生了相互影響

和相互制約的關(guān)系，客觀上要求有協(xié)調(diào)一致的行動，這種客觀要求就產(chǎn)生了管理。協(xié)作

過程需要“協(xié)調(diào)個人的活動”，而要協(xié)調(diào)個人的活動就需要“指揮”。這種指揮就是管理職

能的體現(xiàn)。

（2）管理是協(xié)作勞動的客觀的、內(nèi)在的、本質(zhì)的要求。

任何協(xié)作過程都包含三個基本因素：①通過協(xié)作要取得的預(yù)期效果；②為了獲得預(yù)期效果

而進行的各種活動；③對各種活動進行協(xié)調(diào)和指揮°

（3）管理具有二重性。

①管理是由共同勞動的社會結(jié)合的性質(zhì)產(chǎn)生的，只要是協(xié)作勞動，客觀上就需要管理。這

是任何具有社會結(jié)合形態(tài)的勞動共有的性質(zhì)，是任何有許多人進行協(xié)作的勞動普遍存在的

性質(zhì)。

②管理又是從共同勞動過程的資本主義性質(zhì)即對抗性質(zhì)產(chǎn)生的Q在資本主義生產(chǎn)方式中，

直接生產(chǎn)者與生產(chǎn)資料所有者之叵的對立關(guān)系和資本主義生產(chǎn)社會化要求“統(tǒng)一的意志”又

是自相矛盾的。因此，管理就必然具有“監(jiān)督勞動''的職能。

有人認為可以根據(jù)有沒有下屬人員來判斷一個人是不是管理者。如果一個人在組織中沒

有下屬人員，就不能算是管理者。你同意這種看法嗎？

答：同意上述看法。這是因為：

根據(jù)承擔(dān)的職責(zé)，可以把組織成員分為操作者和管理者兩類。這兩類人員的根本區(qū)別在于

是否負有監(jiān)督的職責(zé)。操作者完全從事具體工作，沒有監(jiān)督他人工作的職責(zé)Q管理者協(xié)調(diào)

和指揮他人工作，負有監(jiān)督他人工作的職責(zé)。管理者也可能承擔(dān)某些操作職責(zé)，但主要職

責(zé)是監(jiān)督。正是由于承擔(dān)了監(jiān)督的職責(zé)，對管理者的評價是根據(jù)他們所管理的下屬人員的

工作表現(xiàn)，而不是他們個人的工作表現(xiàn)。

根據(jù)上述定義，管理者一定有下級。如果一個人在組織中沒有下屬人員，就不能算是管理

者。

后有人說“有權(quán)就會管理”。他的意思是說，只要把一個人提拔到管理職位，這個人自然就

懂得如何管理了。你認同這種觀點嗎？為什么？

答：不同意。這是因為管理工作需要履行相應(yīng)的管理職能、掌握一定的管理技能。

(1)管理者需要履行的管理職能

管理職能是為了實現(xiàn)預(yù)期目標，所有的管理者都要從事一些相關(guān)聯(lián)的活動。人們通常把管

理過程分為計劃工作、組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作四項職能。

①計劃工作是為整個組織以及組織的各部門確定目標，并為實現(xiàn)這些目標擬訂行動計劃。

②組織工作旨在建立適宜的職務(wù)結(jié)構(gòu)，將需要完成的任務(wù)分配給能夠勝任的組織成員。建

立職務(wù)結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的手段而不是目的。

③領(lǐng)導(dǎo)工作是指對組織成員施加影響，促使他們?yōu)榻M織目標的實現(xiàn)做出貢獻。這項職能涉

及人際關(guān)系6

④控制工作是衡量和糾正組織成員的活動，以保證實際活動的進展符合計劃的要求。

每個管理者都要從事上述四項管理職能，也只有充分履行了管理職能后，管理者才能懂得

如何管理。

(2)管理者需要掌握的管理技能

技能是將知識轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥哪芰?。根?jù)羅伯特?卡茨的研究，有效的管理者需要掌握三種

技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

①技術(shù)技能是指對某一特殊活動的理解和熟練。技術(shù)技能包括專業(yè)知識、對專業(yè)性問題的

分析能力，以及對專業(yè)工具與專業(yè)技術(shù)的靈活運用。技術(shù)技能對基層管理者尤為重要。

②人際技能是指一個人能夠以集體成員的身份有效地從事工作，并能夠使他所領(lǐng)導(dǎo)的集體

緊密合作的能力。它既包括管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也包括妥善處理集體與集體之間關(guān)系的能

力。

③概念技能是指從整體上觀察組織，并使各組成部分的活動相互林調(diào)的能力。這是一種戰(zhàn)

略性思考能力，是一種謀劃先于行動的能力。能夠識別他人沒有發(fā)現(xiàn)的機會并能成功地利

用這個機會的人，就是在運用該技能。

這三種技能對每個管理層都是需要的，換言之，只有掌握了上述三種管理技能后，才能說

管理者懂得如何管理。

綜上所述，只有掌握了管理技能并履行了管理職能后，管理者才懂得如何管理。而不是說

,只要把一個人提拔到管理職位，這個人自然就懂得如何管理了。

第2章管理思想

2.1復(fù)習(xí)筆記

一、古典學(xué)派

古典學(xué)派強調(diào)組織的正式面，關(guān)注組織的結(jié)構(gòu)、任務(wù)和過程之間的正式關(guān)系，主張用科學(xué)

理論指導(dǎo)管理實踐。該學(xué)派包括科學(xué)管理學(xué)說、一般管理學(xué)說和官僚組織學(xué)說三個分支。

1.科學(xué)管理學(xué)說

(1)泰勒的四項原則

①對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以代替單憑經(jīng)驗的老方法；

②科學(xué)地挑選工人并進行培訓(xùn)和教育，而不是由工人隨意挑選工作和進行自我培訓(xùn)；

③與工人密切合作，以確保他們按規(guī)定的工作方法完成任務(wù)：

④在勞資之間均分工作和職責(zé)，而不是由工人承擔(dān)所有的工作和絕大多數(shù)職責(zé)。

(2)泰勒的貢獻

①動作時間研究

泰勒將其管理制度建立在動作時向研究的基礎(chǔ)上。他將工人的每項工作分解為基本動作，

測算工人完成每項動作的時間，找出完成動作的最快方法，然后訓(xùn)練工人以這種方法工作。

②提出了差別計件工資制度

他建議雇主實行差別計件工資制，使效率高的工人能獲得更多收入，他認為這對雇主和工

人雙方都有利。

2.一般管理學(xué)說

(1)法約爾的貢獻

①提出了管理的五項職能

管理這項活動有五項職能，即計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制。

②總結(jié)了管理的14條原則

這些原則是，分工、權(quán)力與責(zé)任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、

報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團結(jié)。

(2)科學(xué)管理與一般管理學(xué)說的比較

①相同點：都主張管理的科學(xué)方法

②不同點；科學(xué)管理關(guān)注單個工人的生產(chǎn)率，一般管理學(xué)說則關(guān)注整個組織的管理。

3.官僚組織學(xué)說

古典學(xué)派的第三個分支是德國社會學(xué)家韋伯提出的官僚組織理論。其主要貢獻是提出了官

僚組織的理想組織模式，該模式有五個特征；

(1)清晰的職權(quán)等級；

(2)正式的規(guī)章和程序；

(3)明確的分工：

(4)非人格化；

(5)基于功績的升遷。

韋伯對官僚組織的研究為當(dāng)代組織理論奠定了基礎(chǔ)。他提出的官僚組織模式成為今天人們

設(shè)計大型組織的原型。

4.古典學(xué)派的貢獻與局限

(1)古典學(xué)派的主要貢獻

主要貢獻是為管理與組織理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)6

①該學(xué)派確立的以管理過程、職能和原則為主線的研究框架直到今天仍然有效。管理學(xué)的

核心知識主要來自于該學(xué)派。

②為組織提高效率提供了行之有效的科學(xué)方法，并在實踐中長期發(fā)揮著作用。

(2)古典學(xué)派的主要局限

①僅適用于靜態(tài)與穩(wěn)定的組織，難以應(yīng)用于當(dāng)今動態(tài)與變化的組織；

②它所提出的普遍原則往往不能適用于所有的組織；

③它把人看成工具而不是資源，忽視了人的需要的重要性°

二、行為學(xué)派

古典學(xué)派將組織看成是機器，將工人看成是機器上的齒輪。這種看待組織和工作的機械觀

點，無法實現(xiàn)生產(chǎn)效率和工作場所的全面和諧，導(dǎo)致了行為學(xué)派的出現(xiàn)。行為學(xué)派強調(diào)工

作場所人的行為過程的重耍性。該學(xué)派的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：①霍桑研究；②人際關(guān)系

運動③行為科學(xué)。

L霍桑研究

主要貢獻在于引起了人們對工作場所人的因素的關(guān)注Q霍桑研究改變了當(dāng)時認為人與機器

沒有區(qū)別的流行觀點，引發(fā)了20世紀五六十年代的人際關(guān)系運動。

2.人際關(guān)系運動

人際關(guān)系運動的兩位主要推動者是馬斯洛和麥格雷戈，他們認為，良好的人際關(guān)系能促進

工作效率提高；糟糕的人際關(guān)系會導(dǎo)致士氣和效率下降。他們堅信讓工人滿意的重要性，

認為滿意的工人工作起來會更努力。

（1）馬斯洛的“需要層次論”

①該理論把人類需耍分為五個層次，由低到高依次是生理需耍、安全需要、社交需要、尊

重需要和自我實現(xiàn)需要。

②自我實現(xiàn)是人類生存的最高需要。

③低層次的需要必須得到滿足，高層次的需要才會被激發(fā)；

④一旦某種需要被充分滿足，它就不再對行為產(chǎn)生激勵作用。

在當(dāng)代社會，低層次需要很容易滿足，因此多數(shù)人的動力來自高層次的自我實現(xiàn)的需要。

根據(jù)馬斯洛的這一理論，經(jīng)理們要鼓舞和保持工人的士氣，就要去思考滿足工人需要、特

別是高層次需要的方法。

（2）麥格雷戈的人性假設(shè)論

①X理論假設(shè)人們?nèi)狈M取心，不喜歡工作，總想回避責(zé)任，需要在嚴格監(jiān)督下才能有效

地工作。

②Y理論則假設(shè)人們能夠自我管理，愿意承擔(dān)責(zé)任，把工作看成像休息和娛樂一樣自然。

（3）對人際關(guān)系運動的評價

①人際關(guān)系運動忽略了人的理性面和正式組織，描述工作行為的許多論斷也簡單化了。例

如，工人滿意度會導(dǎo)致效率提高的假設(shè)就被證明基本上是無效的。

②人際關(guān)系運動力求使管理方法更加人性化，在管理發(fā)展史上留下了濃重的一筆。

3.行為科學(xué)

行為科學(xué)是以自然科學(xué)的實驗和觀察方法，研究人（和低等動物）在自然和社會環(huán)境中的行

為的任何學(xué)科。

4.行為學(xué)派的貢獻與局限

（1）行為學(xué)派的主要貢獻

①改變了把組織和工作看作機器、把工人看作工具的傳統(tǒng)觀念，提出了重視人的因素、人

是資源的新觀念。

②強調(diào)行為過程的重要性，主張通過改善工作條件和人際關(guān)系、開發(fā)人力資源來實現(xiàn)個人

與組織的目標。行為學(xué)派的研究成果擴展了人們對管理的認識。

（2）行為學(xué)派的主要局限

①行為學(xué)派的理論在預(yù)測行為（特別是個體行為）上仍然不夠精確，也不能讓經(jīng)理們都接受。

②行為學(xué)派的主張在實踐中也并不總是奏效。例如，改善工作條件和人際關(guān)系并不總能提

高生產(chǎn)率，經(jīng)濟因素依然重要。

三、定量學(xué)派

戰(zhàn)后，運籌學(xué)被應(yīng)用于工業(yè)，逐漸形成了管理思想的第三個主要學(xué)派一

定量學(xué)派。該學(xué)派致力于用科學(xué)方法解決管理問題。

1.定量學(xué)派的主要分支

定量學(xué)派有兩個分支：管理科學(xué)和作業(yè)管理。

(I)管理科學(xué)運用數(shù)學(xué)輔助問題解決和決策，也稱為運籌學(xué)。管理科學(xué)關(guān)注數(shù)學(xué)模型的

建立。數(shù)學(xué)模型是系統(tǒng)、過程和關(guān)系的簡化表示。

(2)管理科學(xué)解決問題的方法是由來自相關(guān)領(lǐng)域的專家組成的小組分析問題和提出管理

行動方案。專家小組構(gòu)建解決問題的數(shù)學(xué)模型。該模型用符號代表所有與問題相關(guān)的因

素及其關(guān)系。

2.定量學(xué)派的貢獻與局限

(1)定量學(xué)派的主要貢獻

①主要貢獻在管理決策方面，特別是計劃與控制決策。該學(xué)派提供的輔助決策的工具和技

術(shù)，能夠幫助經(jīng)理們解決單憑感覺無法解決的問題。

②定量技術(shù)也提供了思考有關(guān)時反問題的全新思路。數(shù)學(xué)模型和計算機的運用，使得經(jīng)理

們可以根據(jù)過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)預(yù)測事件未來的發(fā)展趨勢，這是以往其他管理學(xué)派難以做到

的。

(1)定量學(xué)派的主要局限

①盡管定量管理使用精確的方法，但數(shù)字多是估計出來的，得出的結(jié)論并不精確。

②數(shù)學(xué)模型依據(jù)的假設(shè)是不現(xiàn)實的或無法實現(xiàn)的。有人批評定量學(xué)派只重視數(shù)字分析，忽

視了人和關(guān)系的重要性。

四、管理的系統(tǒng)觀

系統(tǒng)觀的核心觀點

(1)系統(tǒng)是由一組相互聯(lián)系、相互依存和相互制約的要素構(gòu)成的統(tǒng)一體。

(2)管理的系統(tǒng)觀把組織看作由相互作用、目標明確的部分組成的整體，是許多更大系

統(tǒng)的組成部分。根據(jù)這一觀點，組織任何部分的活動都會不同程度地影響到其他部分。

根據(jù)這一觀點，外界環(huán)境影響組織的生存和發(fā)展。如圖2?

1所示，組織的運行是由投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出和反饋四項要素組成的循環(huán)往復(fù)過程。

①投入是組織從外界環(huán)境中獲得的人力、財力、物力和信息資源。

②轉(zhuǎn)換是組織應(yīng)用管理和技術(shù)程序?qū)⑼度朕D(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出的過程。

③產(chǎn)出是組織輸回外界環(huán)境用以滿足消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)Q

④反饋是獲得外界環(huán)境對組織的產(chǎn)出如何反應(yīng)的信息。

圖2-1組織的系統(tǒng)模型

2,系統(tǒng)理論的主要概念

(1)系統(tǒng)的組成部分叫子系統(tǒng)。每個系統(tǒng)都是更大的系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)。

(2)組織良好的系統(tǒng)會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即子系統(tǒng)之間通力合作而非各自單打獨斗，系統(tǒng)

整體能獲得更多產(chǎn)出。

(3)與環(huán)境相互作用的系統(tǒng)叫開放系統(tǒng)，不與環(huán)境相互作用的系統(tǒng)叫封閉系統(tǒng)。所有組

織都是開放系統(tǒng)而不是封閉系統(tǒng)，只是與外界環(huán)境相互作用的程度不同而已。

(4)每個系統(tǒng)都有將其與環(huán)境分隔開來的邊界6在封閉系統(tǒng)中，系統(tǒng)邊界是剛性的；在

開放系統(tǒng)中，邊界是靈活的。

3.系統(tǒng)觀的貢獻與局限

(1)系統(tǒng)觀的貢獻

認識到了組織與外界環(huán)境關(guān)系的重要性。它注重組織與管理的動態(tài)性和交互性，注重對組

織的全面理解，提供了詮釋組織的新方法。

(2)系統(tǒng)觀的局限

它是一種觀察、分析和解決問題的思維方法，對管理的職能和責(zé)任沒有具體指導(dǎo)。

五、管理的權(quán)變觀

權(quán)變觀的核心觀點

(1)管理任務(wù)是尋求組織與其環(huán)境之間、組織各子系統(tǒng)之間的一致性，目的是提出適宜

于具體情況的組織設(shè)計和管理行動。

(2)對管理原則的適用性有兩種觀點。

①一種觀點認為，組織具有共性，因此管理原則具有普遍性和通用性。根據(jù)這一觀點，在

一個組織有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在其他組織也必然有效。

②另一種觀點認為，每個組織都是獨特的，必須單獨研究，因此不存在通用的管理原則。

權(quán)變觀則取中間立場。一方面，組織是一個由各子系統(tǒng)組成的、由可識別的界線與其環(huán)境

區(qū)別開來的系統(tǒng)。另一方面，由于組織的情境特征不同，在一個組織有效的方法在其他組

織未必有效。

2.權(quán)變的主要變量

外界環(huán)境、技術(shù)和人是三個主要的權(quán)變變量。每個權(quán)變變量的相對重要性取決于組織所面

臨的管理問題。

(1)外界環(huán)境的變動程度影響管理過程。一般來說，外界環(huán)境變動加快時，組織會采取

更為靈活的管理過程，以做出迅速有效的反應(yīng)。

(2)技術(shù)是將組織的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法，包括機器、工具、工藝、技能和知識。技

術(shù)的常規(guī)性和復(fù)雜性影響管理過程。

(3)人的價值觀、目標、技能和態(tài)度也是重要的權(quán)變變量。每個人對成長、自主、承受

模糊性和期望的態(tài)度是不同的，這些差異對選擇激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計等管理

過程尤其重要。

權(quán)變觀的本質(zhì)在于，管理實踐應(yīng)該與外界環(huán)境、用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的技術(shù)，以及為

組織工作的人相一致°

3.權(quán)變觀的貢獻與局限

(1)權(quán)變觀的貢獻

①它促進了管理思想的融合。與系統(tǒng)觀一樣，權(quán)變觀有助于古典學(xué)派、行為學(xué)派和定量學(xué)

派的整合。權(quán)變觀主張在正確診斷所處情境的基礎(chǔ)上視情況單獨或結(jié)合運用三個學(xué)派的理

論。

②權(quán)變觀對管理實踐具有重要意義。管理實踐本質(zhì)上要求人們在運用理論或方法時應(yīng)考慮

既定情況的現(xiàn)實條件。權(quán)變觀不能為管理一切組織提供普遍適用的管理原則，但可以為在

具體情況下的組織診斷和管理行動提出指導(dǎo)方針。

(2)權(quán)變觀的局限

①沒有發(fā)現(xiàn)所有重要的變量，已發(fā)現(xiàn)的變量也不是對所有管理問題都適用。

②它經(jīng)常被當(dāng)作為不學(xué)無術(shù)開脫的理由。

2.2課后習(xí)題詳解

泰勒的科學(xué)管理是在20世紀初提出來的，至今已有百年。在當(dāng)今信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代和

知識經(jīng)濟時代，科學(xué)管理有沒有過時？為什么？

答：在當(dāng)今社會科學(xué)管理并沒有過時。從科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容看，科學(xué)管理的主要原

則和內(nèi)容對當(dāng)下的車間管理和提高工人的效率仍然受用。

(1)泰勒的四項原則

①對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以代替單憑繹驗的老方法：

②科學(xué)地挑選工人并進行培訓(xùn)和教育，而不是由工人隨意挑選工作和進行自我培訓(xùn)；

③與工人密切合作，以確保他們按規(guī)定的工作方法完成任務(wù)；

④在勞資之間均分工作和職責(zé)，而不是由工人承擔(dān)所有的工作和絕大多數(shù)職責(zé)。

(2)動作時間研究

泰勒將其管理制度建立在動作時向研究的基礎(chǔ)上°他將工人的每項工作分解為基本動作，

測算工人完成每項動作的時間，找出完成動作的最快方法，然后訓(xùn)練工人以這種方法工作。

(3)提出了差別計件工資制度

他建議雇主實行差別計件工資制，使效率高的工人能獲得更多收入，他認為這對雇主和工

人雙方都有利。

事實證明，科學(xué)管理原則確實能夠提高生產(chǎn)率。動作時間研究和差別計件工資制等方法至

今仍在一些企業(yè)中應(yīng)用。因此，科學(xué)管理并沒有過時。

法約爾說：“我們在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則，因為應(yīng)當(dāng)注意到各種可

變的條件，同樣也應(yīng)注意到人的不同和注意許多其他可變的因素?！斑@句話是否體現(xiàn)了權(quán)

變管理的思想？能否說法約爾的理論是權(quán)變理論？

答；(1)法約爾的觀點體現(xiàn)了權(quán)變管理的思想。這是因為權(quán)變理論研究的是組織與其環(huán)

境之間的相互關(guān)系、子系統(tǒng)內(nèi)部與子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及確定關(guān)系模式。對管理原

則的適用性有兩種觀點：

①一種觀點認為，組織具有共性，因此管理原則具有普遍性和通用性。根據(jù)這一觀點，在

一個組織有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在其他組織也必然有效。

②另一種觀點認為，每個組織都是獨特的，必須單獨研究，因此不存在通用的管理原則。

權(quán)變觀則取中間立場。一方面，組織是一個由各子系統(tǒng)組成的、由可識別的界線與其環(huán)境

區(qū)別開來的系統(tǒng)。另一方面，由于組織的情境特征不同，在一個組織有效的方法在其他組

織未必有效。

法約爾的觀點強調(diào)了管理原則與人和管理情景的一致性，要求針對具體的情景采用具體的

管理方法，跟上述第二種觀點一致。因此，可以認為法約爾的觀點體現(xiàn)了權(quán)變理論的思想。

（2）法約爾的理論不是權(quán)變理論，主要原因在于一般管理理論和權(quán)變理論有著如下的區(qū)

別：

①從內(nèi)容上看，法約爾的一般管理學(xué)說主要提出了管理的5項職能和14條管理原則，該學(xué)

說關(guān)注的是整個組織的管理。而權(quán)變理論研究的是組織與其環(huán)境之間的相互關(guān)系、子系統(tǒng)

內(nèi)部與子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及確定關(guān)系模式。根據(jù)權(quán)變觀，管理任務(wù)是尋求組織與

其環(huán)境之間、組織各子系統(tǒng)之間的一致性，目的是提出適宜于具體情況的組織設(shè)計和管理

行動。權(quán)變觀的本質(zhì)在于，管理實踐應(yīng)該與外界環(huán)境、用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的技術(shù)，

以及為組織工作的人相一致。

②法約爾強調(diào)原則不是僵化的、絕對的，而是可變的、相對的，管理原則的運用是一門需

要智慧和經(jīng)驗的高超藝術(shù)，希望管理原則能得到靈活運用。從這一點看，確實體現(xiàn)了權(quán)變

理論的思想，但并不是一般管理學(xué)說的主要內(nèi)容。

目在一家公司，張貼了這樣?幅標語：“今天工作不努力，明天努力找工作!”這條標語反映

了該公司經(jīng)營者一種什么樣的管理思想？

答；“今天工作不努力，明天努力找工作!”反映出經(jīng)營者持有的“經(jīng)濟人”的管理思想。

（1）X理論的主要內(nèi)容

X理論是由美國心理學(xué)家麥格雷戈提出的關(guān)于人性假設(shè)的理論，該理論是管理中對于工作

定向的行為學(xué)里涉及人的一種假設(shè)理論，它的的核心觀點是要證明人是“經(jīng)濟人”。這個理

論對于人性假設(shè)的基本概括有；

①人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責(zé)任，寧可被

領(lǐng)導(dǎo)罵；

②多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；

③激勵只在生理和安全需要層次上起作用；

④絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

基于以上假設(shè)，該理論提出了“胡蘿卜加棒槌”的管理辦法，即一邊用經(jīng)濟報酬來激勵生產(chǎn)

,同時也重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。

（2）“今天工作不努力，明天努力找工作!”這句表語看似是在激勵員工努力工作，卻潛在

地把員工假設(shè)成為天生不努力工作、愛偷懶、不懂得創(chuàng)造的經(jīng)濟人。因此，可以看出該

公司的經(jīng)營者持有的是“經(jīng)濟人”的管理思想。

有人認為，所謂的管理科學(xué)實際上是某些數(shù)學(xué)方法或統(tǒng)計方法在管理工作中的應(yīng)用，談

不上什么學(xué)派。對此你有何看法？

答，不同意上述說法。從管理科學(xué)的研究內(nèi)容及主要貢獻可以看出，管理科學(xué)是定量學(xué)派

的一個分支。

(1)管理科學(xué)的主要內(nèi)容

管理科學(xué)主要運用數(shù)學(xué)輔助問題解決和決策。管理科學(xué)解決問題的方法是由來自相關(guān)領(lǐng)域

的專家組成的小組分析問題和提出管理行動方案6專家小組構(gòu)建解決問題的數(shù)學(xué)模型。該

模型用符號代表所有與問題相關(guān)的因素及其關(guān)系。通過改變模型中的變量值(如增加原料

成本)和用計算機分析模型的不同方程式，專家小組能夠確定每項改變的影響。最后，專

家小組向管理層提供決策的理性基礎(chǔ)。

(2)管理科學(xué)的貢獻

管理科學(xué)的主要貢獻在管理決策方面，特別是計劃與控制決策。通過數(shù)學(xué)模型提供的輔助

決策的工具和技術(shù)，能夠幫助經(jīng)理們解決單憑感覺無法解決的問題。定量技術(shù)也提供了思

考有關(guān)時間問題的全新思路。數(shù)學(xué)模型和計算機的運用，使得經(jīng)理們可以根據(jù)過去和現(xiàn)在

的數(shù)據(jù)預(yù)測事件未來的發(fā)展趨勢，這是以往其他管理學(xué)派難以做到的。

從以上兩方面的內(nèi)容可以看出，管理科學(xué)在研究方法上依賴于數(shù)學(xué)模型和計算機技術(shù)，在

管理決策方面又具有其他管理學(xué)派難以做到的優(yōu)勢，它本身作為定量學(xué)派的一個分支，從

管理決策的研究方法上講，可以稱之為學(xué)派。

系統(tǒng)觀與權(quán)變觀對管理思想的演變有什么影響？根據(jù)你的了解，最近30年，管理思想有

哪些新的發(fā)展？系統(tǒng)觀與權(quán)變觀在其中發(fā)揮了什么作用？

答：(1)系統(tǒng)觀與權(quán)變觀對管理思想的演變的影響

①系統(tǒng)觀的對管理思想的影響

管理的系統(tǒng)觀把組織看作由相互作用、目標明確的部分組成的整體，是許多更大系統(tǒng)的組

成部分。強調(diào)組織要滿足外界環(huán)境的要求和適應(yīng)外界環(huán)境的變化。

人們經(jīng)常批評古典學(xué)派忽視了組織與外界環(huán)境之間的關(guān)系，常以犧牲其他方面為代價強調(diào)

組織的某個方面。系統(tǒng)觀使認識到了組織與外界環(huán)境關(guān)系的重要性。它注重組織與管理的

動態(tài)性和交互性，注重對組織的全面理解，提供了詮釋組織的新方法。

②權(quán)變觀對管理思想的影響

權(quán)變觀研究的是組織與其環(huán)境之叵的相互關(guān)系、子系統(tǒng)內(nèi)部與子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以

及確定關(guān)系模式。根據(jù)權(quán)變觀，管理任務(wù)是尋求組織與其環(huán)境之間、組織各子系統(tǒng)之間的

一致性，目的是提出適宜于具體情況的組織設(shè)計和管理行動。

與系統(tǒng)觀一樣，權(quán)變觀對管理實踐具有重要意義。管理實踐本質(zhì)上要求人們在運用理論或

方法時應(yīng)考慮既定情況的現(xiàn)實條件。權(quán)變觀不能為管理一切組織提供普遍適用的管理原則

,但可以為在具體情況下的組織診斷和管理行動提出指導(dǎo)方針。

（2）近30年管理思想新的發(fā)展

近30年管理思想新的發(fā)展主要有以下內(nèi)容：

①戰(zhàn)略管理思想（60年代中后期到80年代初）

60年代末到70年代初，美國經(jīng)濟面臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭

愈演愈烈，管理學(xué)界開始重點研究如何適應(yīng)充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)

的生存發(fā)展，并獲取競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略開始引入管理界。這一期間的管理理論有以下的發(fā)展:

a.安索夫《公司戰(zhàn)略》一書的問世，開了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河。到1975年，安索夫的《戰(zhàn)略

規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解

釋為企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分

析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)。

b.邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略

管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力（進入威脅、替代威脅、買方保價能力、供方侃價能力

和現(xiàn)有競爭對手的競爭）、三種基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、標新立異和目標集聚）、價值鏈的

分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一

套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響。

②企業(yè)再造（80年代到90年代初期）

80年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管

理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新6企業(yè)再造理論

的最終構(gòu)架由邁克爾?海默與詹姆斯?昌佩完成。他們在《再造企業(yè)一

管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著大企業(yè)病，面對日新月異的

變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要脫胎換骨式的革命，只有這

樣才能回應(yīng)生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)；企業(yè)再造的的首要任務(wù)是BPR—

業(yè)務(wù)流程重組，它是企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢與生存活力的有效途徑；BPR的實施又需兩大

基礎(chǔ)，即現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才，以BPR為起點的企業(yè)再造工程將創(chuàng)造出一個全新

的工作世界。

③全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理（90年代以后）

80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重

要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能：顧客的個性化、消費的

多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存

和發(fā)展的可能。這一階段的管理理論研究主要針對學(xué)習(xí)型組織及虛擬組織問題而展開。

1990年，彼德?圣吉在《第五項修煉》中說明；企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手

學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿望和獲取

競爭優(yōu)勢的組織藍圖；要想建立學(xué)習(xí)型組織，系統(tǒng)思考是必不可少的修煉.該書出版不久

,即在全球范圍內(nèi)引起轟動。

除了學(xué)習(xí)型組織，90年代還有一個熱點一

虛擬組織。1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》，作者建議公司將

經(jīng)營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上，由此引發(fā)后來的虛擬組織熱。

(3)系統(tǒng)觀與權(quán)變觀在管理思想發(fā)展中所起的作用

①系統(tǒng)觀的作用

人們經(jīng)常批評古典學(xué)派忽視了組織與外界環(huán)境之間的關(guān)系，常以犧牲其他方面為代價強調(diào)

組織的某個方面。系統(tǒng)觀的作用就是認識到了組織與外界環(huán)境關(guān)系的重要性。它注重組織

與管理的動態(tài)性和交互性，注重對組織的全面理解，提供了詮釋組織的新方法。

②權(quán)變觀的作用

權(quán)變觀的作用在于它促進了管理思想的融合。與系統(tǒng)觀一樣，權(quán)變觀有助于古典學(xué)派、行

為學(xué)派和定量學(xué)派的整合。古典學(xué)派、行為學(xué)派和定量學(xué)派從不同角度探討管理組織的方

法。權(quán)變觀主張在正確診斷所處情境的基礎(chǔ)上視情況單獨或結(jié)合運用三個學(xué)派的理論。

第3章組織環(huán)境

3J復(fù)習(xí)筆記

一、組織的任務(wù)環(huán)境

任務(wù)環(huán)境通常由顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商和監(jiān)管機構(gòu)等因素構(gòu)成。

1.顧客

顧客是組織的產(chǎn)品或服務(wù)的購買者或使用者。

(1)組織的任務(wù)就是識別顧客，了解顧客的需要，并設(shè)法滿足這些需要。

(2)顧客的期望和耍求既受經(jīng)濟因素的影響，也受非經(jīng)濟環(huán)境因素的影響。這些非經(jīng)濟

因素主要是人們的態(tài)度、要求和期望

2.競爭者

競爭者是組織的市場的爭奪者。企業(yè)要面對三種類型的競爭者；

(1)提供相同產(chǎn)品的業(yè)內(nèi)競爭者；

(2)行業(yè)的新進入者：

⑶替代品的競爭者。

3.供應(yīng)商

供應(yīng)商是組織的投入資源的提供者。供應(yīng)商對企業(yè)的影響主要來自兩方面：

(1)供應(yīng)商保質(zhì)、保量、按時提供資源的能力；

(2)供應(yīng)商的議價能力。

4.分銷商

分銷商是組織的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售者。分銷商對企業(yè)的影響主要來自兩方面：

(1)分銷商銷售產(chǎn)品或服務(wù)的能力；

(2)其掌握市場需求、市場價格和制造成本的詳細信息的能力。

5.監(jiān)管機構(gòu)

監(jiān)管機構(gòu)是為組織制定法規(guī)并要求與監(jiān)督組織遵守的法定機構(gòu)。監(jiān)管機構(gòu)對企業(yè)的影響是

雙向的，既制約和限制企業(yè)，也保護和支持企業(yè)。

二、組織的一般環(huán)境

一般環(huán)境從兩個方面影響組織：一般環(huán)境因素可能形成新的利益相關(guān)者，從而轉(zhuǎn)變?yōu)槿蝿?wù)

環(huán)境：一般環(huán)境形成組織生存的大氣候（如經(jīng)濟的繁榮或衰退、科技的飛速發(fā)展等），組織

必定要對其做出反應(yīng)。一般環(huán)境通常由政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)等因素構(gòu)成。

1,政治環(huán)境

政治環(huán)境是指國家政局的穩(wěn)定性和政府的政策、國家的法律法規(guī)扶持或限制企事業(yè)活動的

傾向。對企業(yè)而言，政府的政策主要起著促進和制約兩個作用。

（1）政府可以制定刺激經(jīng)濟發(fā)展的政策，如提供資助、補貼、稅收優(yōu)惠、特別稅率等，

促進工商業(yè)的發(fā)展。

（2）政府也可以制定抑制經(jīng)濟發(fā)展的政策，如收緊銀根、實行準入、認證、限產(chǎn)、許可

、課稅等，限制工商業(yè)的發(fā)展°

（3）政府是購買企業(yè)商品和服務(wù)的大主顧。

2.經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是指組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況及其發(fā)展趨勢。

資本、勞動力和價格水平是經(jīng)濟環(huán)境中的三個基本因素。

3.社會環(huán)境

社會環(huán)境是指組織所在國家或地區(qū)的人口、社會價值觀與生活方式的變化及其發(fā)展趨勢。

人口因素的特性決定社會的行為準則和價值觀。社會價值觀念決定人們的生活方式。生活

方式是人們生活態(tài)度和價值觀的外在表現(xiàn)。

4.技術(shù)環(huán)境

技術(shù)環(huán)境是指組織所在國家與地區(qū)、所在產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進步與變革。技術(shù)是把組織的投入轉(zhuǎn)

變?yōu)楫a(chǎn)出的工具、方法、技能與知識的統(tǒng)稱。

技術(shù)在帶來更高的生產(chǎn)率、更富裕的生活水平、更多的休閑時間和更多的產(chǎn)品選擇等恩惠

的同時，也給人類帶來了環(huán)境污染、生態(tài)失衡、資源枯竭和倫理喪失等問題。因此，必須

權(quán)衡技術(shù)帶給人類的好處和伴隨技術(shù)開發(fā)所引起的問題，我們需要在利用技術(shù)的同時能把

某些不需要的負面作用降至最低程度。

三、組織與環(huán)境的關(guān)系

環(huán)境對組織的影響

（1）環(huán)境的不確定性

環(huán)境的不確定性是環(huán)境的變動性和復(fù)雜性導(dǎo)致的不可預(yù)測性°環(huán)境的不確定性水平可以用

環(huán)境的變化程度和同質(zhì)程度來測度。

①環(huán)境的變化程度是指環(huán)境因素的變化速率，變化大為動態(tài)環(huán)境，反之為穩(wěn)定環(huán)境。

②環(huán)境的同質(zhì)程度是指環(huán)境因素的類別與數(shù)量，類別和數(shù)量少為簡單環(huán)境，反之為復(fù)雜環(huán)

境。

（2）環(huán)境對組織的影響

環(huán)境對組織的影響表現(xiàn)為環(huán)境變化給組織創(chuàng)造的機會和帶來的威脅。圖3?

1描述了環(huán)境的變化程度和同質(zhì)程度的四種組合。這些組合反映了環(huán)境不確定性的四種水

平及其對組織的影響。

①穩(wěn)定/簡單的環(huán)境，特點是環(huán)境因素少而且變化小，是低度不確定的環(huán)境。屬于這種環(huán)

境的企業(yè)集中經(jīng)營特定的細分市場、提供有限的產(chǎn)品、從固定的供應(yīng)商獲得原料以及面對

相對穩(wěn)定的競爭。

②動態(tài)/簡單的環(huán)境，特點是環(huán)境因素少但變化大，是中度不確定的環(huán)境。屬于這種環(huán)境

的企業(yè)的目標市場是對款式變化敏感的服裝購買者，競爭對手、供應(yīng)商和分銷渠道少，但

環(huán)境的變化相當(dāng)快.

③穩(wěn)定/復(fù)雜的環(huán)境，特點是環(huán)境因素多但變化小，也是中度不確定的環(huán)境。屬于這種環(huán)

境的企業(yè)必須和許多供應(yīng)商、監(jiān)管機構(gòu)、分銷商和競爭對手打交道，推出不同的產(chǎn)品，以

滿足不同細分市場的需求。

④動態(tài)/復(fù)雜的環(huán)境，特點是環(huán)境因素多而且變化大，是高度不確定的環(huán)境。在這種環(huán)境

箍

單

f簡單秘定的環(huán)境簡單變動的環(huán)境

同（低度不確定）（中度不確定）

質(zhì)

程

度

f史雜檢定的環(huán)境發(fā)雜變動的環(huán)境

（中度不確定）（高度不確定）

復(fù)

雜

穩(wěn)定------------變化程度-----------?動態(tài)

中，組織面對大量的環(huán)境要素，而且這些要素經(jīng)常發(fā)生難以預(yù)料的變化。

圖3」環(huán)境不確定矩陣

可以看出，環(huán)境的構(gòu)成因素越多、變化越大，環(huán)境的不確定性就越高；環(huán)境的不確定越高

,對組織的影響就越大。

2.組織對環(huán)境的反應(yīng)

組織可以采取三種策略；

（1）積極地適應(yīng)環(huán)境

①組織要適應(yīng)環(huán)境需要監(jiān)測環(huán)境，即有意識地通過與外界的溝通，收集和反饋環(huán)境變化的

信息，并尋找做出反應(yīng)的方法，使組織的發(fā)展與環(huán)境的變化保持同步,

②進行預(yù)測和計劃，以減緩環(huán)境的劇烈變化對組織的沖擊。

③在邊界設(shè)置緩沖地帶，以應(yīng)付不可預(yù)測的環(huán)境變化。

④采用靈活的生產(chǎn)方式，以應(yīng)付千差萬別的環(huán)境變化。

⑤改變組織結(jié)構(gòu)。

（2）主動地影響環(huán)境

組織亦可發(fā)揮主觀能動性，采取策略影響環(huán)境，以保證組織目標的實現(xiàn)。

①企業(yè)影響顧客

a.改變顧客“組合”

包括發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途、尋找新的顧客和侵蝕競爭對手的客源。

b.改變顧客的需求偏好

影響顧客偏好是說服顧客相信他們需要某些他們以前不曾需要的東西。

②企業(yè)影響供應(yīng)商

a.與多個供應(yīng)商建立聯(lián)系以減少對單一供應(yīng)商的依賴；

b.與供應(yīng)商簽訂固定價格的長期合同以減少環(huán)境變化的影響；

c.設(shè)法成為供應(yīng)商的大客戶從而使供應(yīng)商依賴于企業(yè)；

d.企業(yè)亦可收購供應(yīng)商，控制供貨渠道。

③企業(yè)影響競爭對手比起影響供應(yīng)商和顧客更困難。從某種意義上來說，企業(yè)采取的幾乎

任何行動都會影響競爭對手。

④企業(yè)影響監(jiān)管者的主要策略是游說和談判。

（3）被動地選擇環(huán)境

如果企業(yè)盡了最大的努力還是無法適應(yīng)新環(huán)境，此時可以考慮重新選擇生存的環(huán)境。

四、企業(yè)的社會責(zé)任與管理道德

口什么是社會責(zé)任

（1）社會責(zé)任與社會義務(wù)

①社會義務(wù)是指企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時盡了法律所耍求的義務(wù)。在這種情況下，企業(yè)

追求社會目標僅限于社會目標有利于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟目標的程度。

②社會責(zé)任是指企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時也追求有利于社會的長遠目標的義務(wù)，而不僅

僅是法律所要求的義務(wù)。

社會責(zé)任是比社會義務(wù)更高的道德標準。

(2)社會責(zé)任與社會響應(yīng)

①社會響應(yīng)是指企業(yè)響應(yīng)社會公認的價值準則，優(yōu)先處理最受社會關(guān)注的事務(wù)的能力。

②社會責(zé)任是從長期來看企業(yè)的什么行為對社會有益、什么行為對社會有害，是評價企業(yè)

行為對與錯的長期道德標準。

社會響應(yīng)強調(diào)識別社會價值準則的變化，強調(diào)改變社會參與方式以對變化做出積極的反應(yīng)

,它使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任有了更明確、更可實現(xiàn)的目標，但同時也招社會責(zé)任變成了響應(yīng)

社會變化的手段。社會責(zé)任是一種比社會響應(yīng)更長遠、更主動的道德標準。

2.企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任

有人主張企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，也有人反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任6

(1)反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的觀點

企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的行為會使企業(yè)的經(jīng)營成本增加，這些成本無論讓誰來承擔(dān)，都會使承

擔(dān)者的利益受到損害，最終的結(jié)果是削弱市場機制的基礎(chǔ)。

(2)主張企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的觀點

①企業(yè)要經(jīng)過政府的許可才能夠開辦、經(jīng)營和解散。因此，企業(yè)不僅要對股東負責(zé)，它還

需要對社會負責(zé)；

②企業(yè)第一位的目標是生存，第二位的目標才是利潤最大化6企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的是長期資本

收益率最大化，為此，企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任以及由此產(chǎn)生的成本。

3.管理道德

道德是判斷行為是非的慣例或原則。對道德標準有功利觀、權(quán)利觀和公正觀三種觀點。

(1)功利觀是完全按照結(jié)果決策的一種道德觀點。

①功利觀的優(yōu)點

功利觀可以為多數(shù)人提供最大利益；鼓勵提高效率和生產(chǎn)力，符合利潤最大化目標。

②功利觀的缺點

會造成資源的不合理配置，造成某些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。

(2)權(quán)利觀是尊重和保護個人自由和特權(quán)的一種道德觀點。認為所有的人都享有基本權(quán)

利，包括言論自由、思想自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。

①權(quán)力觀的優(yōu)點

保護個人的自由和隱私。

②權(quán)力觀的缺點

會造成過于墨守成規(guī)的工作氛圍，阻礙效率和生產(chǎn)力的提高。

(3)公正觀要求管理者以公平作為指導(dǎo)決策的原則。

①公正觀的優(yōu)點

它保護了那些處于弱勢的利益相關(guān)者的利益，

②公正觀的缺點

降低了風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。

3.2課后習(xí)題詳解

政府控制信貸的財政政策和稅收政策，對工商企業(yè)和非商業(yè)組織，甚至對一般老百姓都

有非常大的影響。政府的財政和稅收政策屬于政治環(huán)境還是經(jīng)濟環(huán)境？

答：政府的財政和稅收政策屬于政治環(huán)境，這是因為：

(1)政治環(huán)境是指國家政局的穩(wěn)定性和政府的政策、國家的法律法規(guī)扶持或限制企事業(yè)

活動的傾向。通過制定政策和立法，政府和國家明確哪些行為合法哪些行為不合法，哪

些事情可以做哪些事情不可以做，為組織從事的事業(yè)訂立行為規(guī)則。對企業(yè)而言，政府

的政策主要起著促進和制約兩個作用：

①政府可以制定剌激經(jīng)濟發(fā)展的政策，如提供資助、補貼、稅收優(yōu)惠、特別稅率等，促進

工商業(yè)的發(fā)展：

②政府可以制定抑制經(jīng)濟發(fā)展的政策，如收緊銀根、實行準入、認證、限產(chǎn)、許可、課稅

等，限制工商業(yè)的發(fā)展。此外，政府還是購買企業(yè)商品和服務(wù)的大主顧。

(2)經(jīng)濟環(huán)境是指組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況及其發(fā)展趨勢。資本、勞動力和

價格水平是經(jīng)濟環(huán)境中的三個基本因素：

①資本耍素既包括以機器、建筑物、存貨、辦公設(shè)備、生產(chǎn)工具等形式表現(xiàn)的貨物資本，

也包括以現(xiàn)金、股票、債務(wù)和其他有價證券等形式表現(xiàn)的貨幣資本。

②勞動力要素是指勞動力的數(shù)量、質(zhì)量及其價格。

③價格水平主要是受通貨膨脹的影響，會提高生產(chǎn)成本。

綜合上面的觀點，可以得出結(jié)論：政府的財政和稅收政策是屬于政治環(huán)境，而不是經(jīng)濟環(huán)

境。

:許多人都聽過兩個老太太的故事C美國老太太說，“我終于還清了購房貸款。“中國老太

太則說；“我終于攢夠了購房的錢?！边@兩種消費觀念對企業(yè)有什么影響？

答：故事反映了兩種不同的消費觀念，美國老太太持有的是超前消費觀念，而中

國老太太持有的是節(jié)約消費觀念。兩種不同的消費觀念對企業(yè)的影響各有利弊。

(1)超前消費觀念對企業(yè)的影響

超前消費是指脫離了消費者個人當(dāng)前的的收入水平，而將未來的收入提前到現(xiàn)在支出。導(dǎo)

致超前消費觀念的根本原因是現(xiàn)有市場環(huán)境下的“有效需求不足”。超前消費觀念對企業(yè)的

影響有利有弊：

①超前消費帶給企業(yè)的利益

a.超前消費通過借錢消費的方式擴大了現(xiàn)有市場需求，有助于提高企業(yè)銷量，帶動新的

消費熱點；

b.超前消費提高了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

②超前消費帶給企業(yè)的弊端

超前消費有可能造成市場的虛假繁榮，致使企業(yè)盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，為未來產(chǎn)品滯銷或市

場需求的萎縮埋下隱患；

(2)節(jié)約消費觀念對企業(yè)的影響

節(jié)約消費受“儉以從德，細水長流”的傳統(tǒng)理財觀念，倡導(dǎo)理性、適度的消費行為。這種消

費觀念對企業(yè)的影響也是兩方面的：

①節(jié)約消費帶給企業(yè)的利益

有助于企業(yè)理性預(yù)測市場需求，為企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模決策提供更為科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。

②節(jié)約消費帶給企業(yè)的弊端

由于消費者長時間養(yǎng)成了“有錢不花'’的習(xí)慣，產(chǎn)品的市場需求受到限制，直接影響到企業(yè)

的生產(chǎn)規(guī)模和利潤。

微博(MicroBlog)是一種新興的基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與現(xiàn)代通訊技術(shù)的唁息傳播與人際交往方

式。請分析一下它對我們的工作和生活有哪些正面影響和負面影響。

答：微博是一種通過關(guān)注機制分享簡短實時信息的廣播式的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。它作為一種信

息共享平臺，具有如下特點；信息發(fā)布快、傳播范圍廣。也正是因為這些特點，微博對工

作和生活產(chǎn)生了巨大的影響。

(1)微博對工作的影響

①正面影響

a.有助于企業(yè)的產(chǎn)品宣傳和品牌傳播。微博對企業(yè)宣傳和品牌傳播的影響力是有很大彈

性的，主要取決于企業(yè)被關(guān)注的次數(shù)和粉絲規(guī)模。

b.提供了企業(yè)與消費者交流互動的平臺，便于掌握顧客需求的變化和消費心理，為企業(yè)

的營銷策略提供數(shù)據(jù)分析的來源。

c.企業(yè)可以利用輿情監(jiān)控和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，借助微博平臺探測市場需求。

②負面影響

微博帶給企業(yè)的負面影響集中體現(xiàn)在社會大眾對企業(yè)行為的監(jiān)督方面。

a.企業(yè)內(nèi)部行為面臨被曝光的風(fēng)險，容易遭受社會輿論的監(jiān)控和職責(zé)；

b.微博有可能被競爭對手當(dāng)作攻擊企業(yè)的不良競爭手段。

(2)微博對生活的影響

①正面影響

a.提供了個人實時交流和關(guān)注信息的平臺；

b.有利于通過微博拓寬線下人際圈；

②負面影響

a.個人隱私被曝光的風(fēng)險

b.改變個體的生活方式，養(yǎng)成了對微博的依賴癥，對生活和人際交往帶來不利的影響。

口中國的食品安全形勢嚴峻。據(jù)媒體報道，生產(chǎn)食品的工人如此評價他們的產(chǎn)品：“餓死我

都不會吃?！背撕粲跽訌姳O(jiān)管，如何才能讓企業(yè)經(jīng)營者切實承擔(dān)起社會責(zé)任來？

答：社會責(zé)任是指企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時也追求有利于社會的長遠目標的義務(wù)，而不

僅僅是法律所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是以企業(yè)遵守法律為前提的Q要讓企業(yè)經(jīng)營者切實承

擔(dān)起社會責(zé)任，需要三方主體的協(xié)作努力，即政府監(jiān)管、企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控、社會輿論監(jiān)督。

除了呼吁政府加強監(jiān)管，還需要企業(yè)自身和社會的努力。

(1)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控

一個企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任不僅會給企業(yè)帶來一個良好的聲譽和形象，同時，承擔(dān)社會責(zé)

任的企業(yè)也會得到社會的認可，得到行業(yè)的肯定，獲得社會的更多更大的信任與回報。因

此，企業(yè)要加強自身對承擔(dān)社會責(zé)任的內(nèi)部監(jiān)控。具體說來，有以下辦法：

①企業(yè)經(jīng)營者轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，切實樹立其社會責(zé)任意識，將承擔(dān)社會責(zé)任納入企業(yè)的發(fā)展

戰(zhàn)略。這是因為，隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變遷，企業(yè)的目標從股東利益轉(zhuǎn)向社

會利益是一個必然的趨勢。企業(yè)應(yīng)該積極主動承擔(dān)社會責(zé)任來塑造企業(yè)形象。

②定期在企業(yè)內(nèi)部舉行有關(guān)社會責(zé)任的專題培訓(xùn)和案例交流。

(2)社會媒體監(jiān)督

社會媒體在促使企業(yè)經(jīng)營者切實承擔(dān)社會責(zé)任的過程中扮演著重要的角色，社會監(jiān)督的主

要方式是通過社會輿論和媒體報道形成企業(yè)行為的外部約束6具體方式如下：

①借助大眾媒體對逃避社會責(zé)任的不良企業(yè)進行曝光，引導(dǎo)媒體評價和輿論攻勢，迫使企

業(yè)經(jīng)營者改變自身行為，承擔(dān)起社會責(zé)任。

②通過社會化媒體樹立企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的典范，幫助積極承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)形象的塑

造和品牌的傳播。

昌有人認為，在當(dāng)下中國，企業(yè)家們在特定情境下的道德選擇，很多時難以定論。無論對

于何種不道德行為，總是存在著一些因素，導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)或管理人員的道德責(zé)任得到一定

程度上的“豁免”。對此，你作何評論？

答；上述觀點一方面看到了道德選擇的得與失兩個方面，認為基于特定情境下的道德選擇

難以定論，這個觀點是正確的；另一方面，又認為不道德的行為總是得到了“豁免”，只看

到了不道德行為的存在，卻忽視了不道德行為是可以減少或消除的，因而是錯誤的觀點。

(1)道德選擇的得與失

道德是判斷行為是非的慣例或原見。企業(yè)通常面臨的到的選擇有功利觀、權(quán)利觀和公正觀

三種觀點，三種觀點各有利弊得失。

①功利觀是完全按照結(jié)果決策的一種道德觀點。這種觀點可以為多數(shù)人提供最大利益：鼓

勵提高效率和生產(chǎn)力，符合利潤最大化目標。但同時也會造成資'源的不合理配置，造成某

些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。

②權(quán)利觀是尊重和保護個人自由和特權(quán)的一種道德觀點。認為所有的人都享有基本權(quán)利，

包括言論自由、思想自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。權(quán)力觀保護個人的自由和隱私，卻會造

成過于墨守成規(guī)的工作氛圍，阻礙效率和生產(chǎn)力的提高9

③公正觀要求管理者以公平作為指導(dǎo)決策的原則。雖然它保護了那些處于弱勢的利益相關(guān)

者的利益，但是降低了風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。

(2)不道德行為是可以減少的

有些辦法可以減少組織中的不道德行為，例如，在選拔人才時排除道德上不符合要求的求

職者；制定道德準則，為組織成員提供判斷是非的標準；高層管理人員發(fā)揮表率作用，帶

頭遵守道德準則；制定清晰和現(xiàn)實的目標，減少組織成員的道德困惑；進行道德培訓(xùn)，提

高組織成員個人的道德發(fā)展水平或增強對道德問題的意識；全面評價管理人員，不僅評價

其對經(jīng)濟成果的完成，也評價其對道德準則的遵守；按照組織的道德準則，對管理人員的

決策和管理行為進行獨立審計。

綜合上述觀點，道德選擇的三種觀點各有利弊，不道德行為雖然存在，但是有辦法可以減

少甚至消除的。

第4章目標

4.1復(fù)習(xí)筆記

一、目標的基本原理

目標是管理活動的始點，是決定任何行動的先決條件；目標也是管理活動指向的終點，是

衡量各種行動是否合理的尺度。

1.什么是目標

從管理的角度來看，目標是人們希望達到的成果或結(jié)果。分析組織的目標時要區(qū)分宣稱的

目標和真實的目標。

(1)宣稱的目標是組織對其目標的官方陳述，體現(xiàn)在組織的公開文件和聲明中。宣稱的

目標通常受社會輿論影響，不一定是組織目的的真實體現(xiàn)。

(2)真實的目標是組織實際追求的目標，體現(xiàn)在組織成員的實際行動中。

2.目標的作用

(1)目標的作用是為組織指引前進方向。

(2)目標具有指導(dǎo)計劃和決策的作用。

(3)目標具有激勵組織成員的作用。

(4)目標可作為衡量、比較和評價工作績效的標準。

3.目標的多重性

(1)彼得?德魯克認為，必須設(shè)置目標的關(guān)鍵成果領(lǐng)域是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物

質(zhì)與財力資源、盈利性、經(jīng)理的績效與培養(yǎng)、工人的績效與態(tài)度，以及公共責(zé)任。

(2)組織目標的多重性帶來一個問題：如果目標的數(shù)目過多，以致管理者無法充分顧及

這些目標，計劃工作就難以取得什么成效。

(3)組織目標的多重性表明，目標之間存在著層次與時間上的邏輯聯(lián)系。

4.目標的層次結(jié)構(gòu)

(1)手段一目的鏈

①組織目標是一個層次體系，它的范圍從廣泛抽象的目標延續(xù)到特定具體的目標。

②在分析目標時，人們必須制定達到目的的手段。這些手段就成為下一層次的次目標，按

層次順推下去，就產(chǎn)生出更為具體的目標。

③除了最高目標，組織中的每個目標既是下一層次追求的目的，同時又是達到上一層次目

標的手段.

圖4-1手段一目的鏈

(2)手段一目的分析的步驟

①從最高目標(總體目標)開始，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)它的各種手段。

②把每個手段當(dāng)作一個新的次目標，尋找實現(xiàn)它的更為具體的各種手段。

③繼續(xù)分解直到現(xiàn)有手段能夠執(zhí)行為止6

(3)手段一目的鏈分析的意義

通過手段一

目的分析，組織的使命被轉(zhuǎn)化為越來越具體的目標。無論多么復(fù)雜的組織，其目標都可以

用手段一

目的鏈進行分解。通過目標分解，可以使組織成員的努力和行動集中于組織的最高目標，

從而保證最高目標的實現(xiàn)。管理者在確定目標時要有這種層次觀念，使建立的目標之間具

有明確的手段一目的關(guān)系，以避免矛盾與沖突6

5.目標的時間框架

(1)組織的整體目標可以按一定時期分解，形成時間跨度不同但用互聯(lián)系的長期目標和

短期目標。

①長期目標規(guī)定組織實現(xiàn)其使命所預(yù)期的成果。不同領(lǐng)域的長期目標可以相互制約，但應(yīng)

相互協(xié)調(diào)。

②短期目標是執(zhí)行性目標，是用來實現(xiàn)組織的長期目標的Q

(2)如何協(xié)調(diào)部門目標與組織目標

①確定組織的使命。

②根據(jù)組織使命建立組織的長期目標。

③根據(jù)組織的長期目標建立組織的短期目標。

④建立組織主要部門的長期目標和短期目標。

⑤為每個主要部門的下屬部門建立長期目標和短期目標。

⑥通過組織層次繼續(xù)向下進行這個過程。

二、使命陳述

口什么是使命

宗旨是組織存在的理由或目的。使命是對宗旨的進一步闡述和明確。從這個意義上講，使

命是實現(xiàn)宗旨的途徑。

2,使命陳述的內(nèi)容

對組織使命的文字表述或正式闡述就是使命陳述。使命陳述通常由以下9項內(nèi)容的全部或

幾項構(gòu)成：

⑴顧客：組織的顧客是誰？

⑵產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？

⑶市場：組織在哪里競爭？

(4)技術(shù)：組織的基本技術(shù)是什么？

⑸對生存的關(guān)心：組織許諾的目標是什么？

⑹哲學(xué)；組織的基本信念、價值、抱負和優(yōu)先考慮的事項是什么？

(7)自我觀念：組織的主要強項和競爭優(yōu)勢是什么？

⑻對公共形象的關(guān)心：組織的公共責(zé)任和希望樹立的形象是什么？

(9)對雇員的關(guān)心；組織對雇員的態(tài)度是什么？

3.使命的確定

彼得,德魯克認為，企業(yè)使命的確定必須以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向。確定企業(yè)的使命

要依次回答以下三個問題：

(1)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)能滿足顧客的需求嗎？

(2)環(huán)境出現(xiàn)了哪些可能對企業(yè)的使命發(fā)生重大影響的變化？

(3)為了實現(xiàn)企業(yè)的使命，有什么機會或可以創(chuàng)造什么機會把企業(yè)改造成為新企業(yè)？4.

良好使命陳述的特征

(1)能夠準確地界定組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括現(xiàn)在和潛在的顧客是逃、現(xiàn)有和準備開發(fā)的

產(chǎn)品或服務(wù)是什么、現(xiàn)有和準備開拓的市場在哪里，以及現(xiàn)有和潛在的競爭對手是誰。

(2)能夠說明為利益相關(guān)者服務(wù)的水平。

(3)能夠闡明組織的核心價值觀c

(4)能夠闡明組織的主耍目標。

(5)對使命的說明應(yīng)該清晰簡短，易于理解。

三、目標管理

D什么是目標管理

目標管理是上級和下級共同設(shè)定目標，用預(yù)期成果明確個人責(zé)任，并以此來檢查目標實現(xiàn)

情況和評價個人貢獻的方法。

2.目標管理的過程

(1)設(shè)置目標

①目標設(shè)置必須要有下級人員的參與，要由上級與下級經(jīng)過反復(fù)磋商共同確定下級的目標。

②目標必須明確具體、有完成期限、可以考核、富有挑戰(zhàn)性但又切合實際。

(2)實施與檢查。

目標實施過程實行自我控制，即讓達到目標的人自己管理自己。上級對下級達到目標的方

法不加干涉，僅給予必要的協(xié)助和建議。

(3)評估績效。

目標實現(xiàn)結(jié)果的評估原則上由目標實現(xiàn)者自己進行，評估重點是目標實現(xiàn)者對評估結(jié)果的

自我反省，對評估結(jié)果的賞罰是次要的。

3.目標管理的特征

(1)自我控制

①傳統(tǒng)管理方法把下級看成是愚笨懶惰、不敢承擔(dān)責(zé)任的人，必須強迫他們工作。這種假

設(shè)必然會導(dǎo)致將目標強加給下級的做法。

②目標管理方法假設(shè)下級是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意為組織做出貢獻、愿意有所成就的人。

(2)分權(quán)管理

①在傳統(tǒng)管理方法下，由.上級確定目標和達到目標的方法，下級的職責(zé)僅是執(zhí)行。

②目標管理方法下，下級在目標確定和執(zhí)行過程均有一定決策權(quán)Q

(3)成果標準

①在傳統(tǒng)管理方法下，上級對下級的評價缺乏客觀的標準，很容易根據(jù)印象和對某些問題

的態(tài)度等主觀因素來評價下級的表現(xiàn)。

②目標管理方法下，它把達到目標的程度作為評價