管理學基礎（第三版）課件 第5章 組織結構與組織設計；第6章 組織文化

管理學基礎（第三版）

方振邦主編第五章組織結構與組織設計重點內容影響組織結構設計的權變因素組織結構設計的關鍵要素組織結構的主要類型及其優(yōu)缺點5.1組織結構與組織設計概述5.1.1組織結構組織結構（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織結構定義的三個關鍵要素：

（1）組織結構決定了正式的報告關系，包括管理跨度和管理層次。（2）組織結構確定了如何由個體組成部門，再由部門組合成整個組織。（3）組織結構決定著如何設計一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來保證部門間的有效溝通、合作與整合。5.1.2組織設計組織設計（organizationaldesign）是以組織結構為核心的組織系統(tǒng)設計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。組織設計原則（1）目標一致性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）有效管理跨度原則；（4）權責對等原則；（5）集權與分權相結合原則；（6）精干高效原則；（7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則。組織結構無效性特征（1）決策遲緩或質量不高；（2）組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應；（3）明顯過多的沖突；5.1組織結構與組織設計概述5.2.1工作專門化工作專門化是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容與操作程序，以達到提高生產效率的目的。工作專門化的實質不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。進入20世紀60年代以后，隨著管理實踐的發(fā)展，工作專門化帶來的負面效應也逐漸顯現(xiàn)出來。尤其是在某些工作領域出現(xiàn)了這樣一個拐點：由工作專門化帶來的員工非經(jīng)濟性（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經(jīng)濟性帶來的優(yōu)勢。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.2部門化部門化（departmentalization）是將整個管理系統(tǒng)進行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。職能部門化（functionaldepartmentalization）是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來劃定部門。產品部門化（productdepartmentalization）根據(jù)組織生產的主要產品類型來劃定部門。區(qū)域部門化（geographicdepartmentalization）根據(jù)地理因素來設立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務和職責劃歸不同的部門負責流程部門化（processdepartmentalization）按照提供產品或服務的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產品或提供服務的工藝流程來組織顧客部門化（customerdepartmentalization）根據(jù)顧客的類型來劃定部門。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.3命令鏈命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。職責與職權職權（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權力。職權可以劃分為直線職權（lineauthority）和參謀職權（staffauthority）兩種類型。命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則（unityofcommand）是法約爾提出的14條管理原則之一，即應該能使組織保持一條持續(xù)的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.4管理跨度管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的實際人員數(shù)。管理層次（managementlevel）是指組織內縱向管理的等級數(shù)。管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應的管理層次則越少；管理跨度越窄，對應的管理層次就越多。影響管理跨度的因素（1）管理者及下屬人員的素質；（2）管理工作的性質；（3）管理條件；（4）管理環(huán)境。5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.5集權與分權集權（centralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。與此對應，分權（decentralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。集權與分權是一個相對的概念，組織既不可能是絕對集權的，也不可能是絕對分權的。影響集權與分權程度的因素（1）決策的代價；（2）組織的規(guī)模；（3）；組織的生命周期；（4）組織中人員的數(shù)量和素質；（5）控制的可能性5.2組織結構設計的關鍵要素5.2.6正規(guī)化正規(guī)化（formalization）是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。如果一項工作的正規(guī)化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權，員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能夠產生一致的、統(tǒng)一的產出。5.2組織結構設計的關鍵要素5.3組織結構的類型根據(jù)組織的復雜化程度、組織的正規(guī)化程度和組織的集權化程度，可以將企業(yè)的組織結構簡單地劃分為機械式組織（mechanisticorganization）和有機式組織（organicorganization）兩大類機械式組織有機式組織1.任務被分解成專門化的、獨立的各個部分1.員工對部門的共同任務作出貢獻2.任務被嚴格地界定2.任務通過員工團隊重新調整和界定3.存在著嚴格的權力和控制層級，有許多的規(guī)章3.權力和控制的層級較少，規(guī)章較少4.知識和任務的控制集中于組織的高層管理部門4.知識和任務的控制分散在組織的各個地方5.溝通是縱向的5.溝通是橫向的5.3.1直線式組織結構一種低部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。其特點是：組織中各職位按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門的機構。優(yōu)點：設置簡單、職責分明、溝通方便、反應敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調關系，高度集權導致信息積滯在高層，難以適應組織的擴展需要。其次依靠個人決策具有風險性，5.3組織結構的類型5.3.2職能制組織結構職能制組織結構（functionalstructure），又稱“U”形結構，是一種以工作為中心進行組織分解的結構，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動組織起來。優(yōu)點：1、有利于促進部門內部規(guī)模經(jīng)濟，避免人力資源和物質資源的重復配置。

2、通過職能制結構，員工被安排從事一系列部門內部的職能活動，從而使其知識和技能都得到鞏固和提高

3、有利于員工發(fā)揮自己的職能專長，對員工具有一定的激勵作用。缺點：1、決策堆積于高層，高層管理者不能快速做出反應，部門間的橫向協(xié)調也比較困難

2、各部門由于過分追求職能目標從而對組織目標認識有限，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。5.3組織結構的類型5.3.3直線職能制組織結構直線職能制組織結構（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結合起來形成的。優(yōu)點：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。缺點：（1）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。（2）各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差。（3）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權”管理的組織結構。5.3組織結構的類型5.3.4事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構（divisionalstructure），又稱“M”形結構，以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合，是一種分權的組織形式。優(yōu)點：（1）能夠適應不穩(wěn)定的、快速變化的外部環(huán)境（2）各部門因具有統(tǒng)一的目標而便于協(xié)調和統(tǒng)一指揮，又因為具有經(jīng)營上的自主權從而能調動各部門的積極性和主動性。（3）各部門分權決策有利于總部高層管理人員擺脫日常行政事務的負擔，集中力量來研究和制定公司的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，也有利于培養(yǎng)具有整體觀的高層經(jīng)理人員。缺點：（1）事業(yè)部制組織結構中的活動和資源配置重復（2）各事業(yè)部之間人員調動和技術交流不夠順暢（3）由于這種結構不是按職能專業(yè)來分配，因此失去了技術專門化帶來的深度競爭力。5.3組織結構的類型5.3.5矩陣式組織結構矩陣式組織結構（matrixstructure）就是把一個以項目或者產品為中心構成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構成的縱向組織之上。該結構中有兩套管理系統(tǒng)，一套是為完成某一任務的橫向項目系統(tǒng)，另一套是縱向的職能領導系統(tǒng)。優(yōu)點：（1）雙重的權力結構便于溝通與協(xié)調，可在短期內迅速完成重要任務，可以適應不確定環(huán)境下復雜的決策和經(jīng)常性的變革。（2）它既保持各部門職能的獨立，為職能和生產的改進提供機會，又能有效地將來自各個部門的人員組織起來，實現(xiàn)部門間人力資源的共享。（3）這種結構給員工提供了獲得職能技能和一般管理技能兩方面技能的機會。缺點：（1）在雙重權力系統(tǒng)之中，權力的平衡很難維持，容易造成爭議和沖突，甚至爭權奪利。（2）員工需要具備良好的人際關系技能和全面的培訓。（3）難以正式化（4）資源管理存在復雜性。5.3組織結構的類型5.3.6基于團隊的結構基于團隊的結構（teambasedstructure），是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。它打破了部門界限，能夠實現(xiàn)迅速組合、重組和解散，促進員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考。5.3組織結構的類型5.3.7虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業(yè)職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。特點：（1）通過計算機網(wǎng)絡與中間商、承包商以及合作伙伴保持聯(lián)絡。（2）可以把每個伙伴的優(yōu)勢集中起來，設計、制造和銷售最好的產品。（3）各企業(yè)為了應付市場的競爭可緊密捆綁在一起，一旦市場發(fā)生變化又可松綁，重新組合，具有很大的靈活性、機動性和反應的靈敏性。（4）要求各企業(yè)之間彼此信任，這種信任是建立在共同利益基礎上的。（5）各企業(yè)之間很難確定邊界，組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的，合作的伙伴可以通過計算機網(wǎng)絡互相溝通、共享信息、交流經(jīng)驗。5.3組織結構的類型5.3.8無邊界組織無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。計算機網(wǎng)絡化是人們超越組織界限進行交流和交易的重要技術原因。5.3組織結構的類型5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.1組織環(huán)境組織所處的環(huán)境可分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境是指與企業(yè)組織相互作用以及對實現(xiàn)其目標的能力有直接影響的環(huán)境組成部分；而一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟與技術、政治與法律、社會與文化、人口與地理等領域的因素。環(huán)境的不確定性：包含復雜性和穩(wěn)定性兩方面。其對企業(yè)組織結構設計中職位和部門、差別與整合、組織內部正規(guī)化程度以及計劃和預測等方面產生著影響。5.4.2組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現(xiàn)同一目標，組織可選擇不同的戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略類型的不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結構的選擇也不同。5.4影響組織結構設計的權變因素經(jīng)營戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略相關多元戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略非相關多元戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略5.4.3組織規(guī)模模較大的組織與規(guī)模較小的組織在組織結構上有以下幾方面的不同：（1）正規(guī)化程度。大型組織可以通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實現(xiàn)標準化作業(yè)，組織的正規(guī)化程度比較高；相反，小型組織憑借管理者的能力來對組織進行控制，因而正規(guī)化程度比較低。（2）集權與分權。在小型組織中，絕大多數(shù)決策都是由那些完全具有控制權的高層管理者做出的，組織的集權化程度較高。反之組織規(guī)模越大，就越需要分權。（3）復雜性。大型組織與小型組織相比，無論是在縱向還是橫向上，都顯示了明顯的復雜性特征。（4）人員比率。這里的人員比率主要是指管理人員、辦事人員和專業(yè)支持人員等的構成比率。隨著組織規(guī)模的增大，管理人員的比率下降，專業(yè)人員比率提高，辦事人員的比率上升，生產人員的百分比隨之下降。5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.4組織生命周期5.4影響組織結構設計的權變因素創(chuàng)業(yè)階段組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非正規(guī)化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產品的生產及服務上。集合階段組織在調換高層主管，明確新的目標和方向，進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，但組織結構可能仍然不是很正規(guī)和合理。正規(guī)化階段出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行正規(guī)化、程序化工作。組織的主要目標是提高內部的穩(wěn)定性和擴大市場。精細階段管理者將阻止企業(yè)進一步的官僚化，或者考慮更換高層管理者并進行組織重構以重塑組織的形象，5.4.5組織技術組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職位的設置和對工作人員的素質要求。對于組織技術影響組織結構的研究：生產技術的影響部門技術的影響信息技術的影響5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.6人員素質對組織結構的主要影響（1）集權與分權。中層管理人員專業(yè)水平高，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，那么管理權力就可較多下放。（2）管理跨度大小。如果管理者的專業(yè)水平、領導經(jīng)驗、組織能力較強，那么就可以適當擴大管理跨度。（3）部門設置的形式。（4）定編人數(shù)。如果人員素質高，一人可兼多職，則可減少編制，提高效率；反之則需要將復雜的工作分解，交付多人完成。（5）協(xié)調機制。5.4影響組織結構設計的權變因素關鍵術語組織結構（organizationalstructure）組織設計（organizationaldesign）工作專門化（jobspecialization）部門化（departmentalization）命令鏈（chainofcommand）正規(guī)化（formalization）管理跨度（spanofcontrol）管理層次（managementlevel）集權（centralization）分權（decentralization）職權（authority）職責（responsibility）機械式組織（mechanisticorganization）有機式組織（organicorganization）直線制組織結構（linestructure）虛擬組織（virtualorganization）職能制組織結構（functionalstructure）矩陣式組織結構（matrixstructure）事業(yè)部制組織結構（divisionalstructure）無邊界組織（boundarylessorganization）直線職能制組織結構（linefunctionalstructure）復習思考題1.什么是組織結構？什么是組織設計？組織設計的原則有哪些？組織結構無效性的特征有哪些？2.組織設計的六個關鍵要素分別是什么？請分別加以闡述。3.工作專門化有哪些優(yōu)點？又存在哪些弊端？如何進行改進？4.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有什么優(yōu)缺點？5.什么是命令鏈？在當今的環(huán)境下，命令鏈是否是必要和有效的？6.什么是職權？職權有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責？包括幾種形式？責權一致對組織的意義是什么？7.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結構和高聳結構？它們各有什么優(yōu)缺點？有關管理跨度的發(fā)展趨勢是什么？復習思考題8.什么是集權與分權？影響集權與分權的因素有哪些？有關集權與分權的發(fā)展趨勢是什么？9.什么是機械式組織與有機式組織？請比較回答。現(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展？為什么？10.請比較直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣式組織結構，其優(yōu)缺點各是什么？11.什么是團隊結構？什么是虛擬組織？無邊界組織的特點是什么？12.影響組織結構設計的權變因素有哪些？這些因素分別如何影響組織結構的設計？13.對組織來說，因事設人和因人設事哪種方式更為合理？管理學基礎（第三版）

方振邦主編第6章組織文化重點內容組織文化的定義組織文化的形成過程組織文化建設的主要內容6.1組織文化概述6.1.1組織文化的內涵埃德加·沙因提出的定義最具代表性和影響力：組織文化是一套基本的假設——由一個特定的組織在學習處理對外部環(huán)境的適應和內部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述這些問題的基本假設。6.1.1組織文化的內涵6.1組織文化概述組織文化結構1、冰山模型冰山模型將文化的層次區(qū)分為顯現(xiàn)的、可觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設，它是組織文化的本質。顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，它位于總體文化的表層。2、睡蓮模型第一個層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉。它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結構和各種制度、程序等。第二個層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開倡導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面，并把“是什么”和“應當是什么”區(qū)分開來。第三個層次是睡蓮扎根在土壤中的根系。它包括各種被視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應的無意識的深層次基本假設。6.1組織文化概述6.1.1組織文化的內涵組織文化的類型主文化與亞文化主文化就是組織在一定時期內所形成的占主導地位的組織文化。亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情境和經(jīng)歷強文化與弱文化強文化是指組織的核心價值觀為組織成員強烈認同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導并圍繞它進行。弱文化的一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，對什么是核心價值觀沒有一致的認識。6.1.2組織文化功能6.1組織文化概述正功能導向功能凝聚功能約束功能激勵功能樹立組織形象負功能變革創(chuàng)新的障礙多元化的障礙兼并和收購的障礙6.2組織文化的描述與分析框架6.2.1埃德加·沙因的模型在外部環(huán)境中求得生存整合人的組織五個更深層次的假設使命、戰(zhàn)略和目標手段：結構、系統(tǒng)和流程度量：糾偏和修正系統(tǒng)共同的語言和概念組織邊界：誰進誰出如何定義人際關系報酬和地位的分配人與自然的關系現(xiàn)實與真理的本質人性的本質人際關系的本質時間與空間的本質6.2.2國外經(jīng)典的文化測量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架文化類型建設性文化進攻性文化防御性文化組織文化子維度人性化友好成就自我實現(xiàn)反對權力競爭完美主義贊同常規(guī)依賴回避庫克等人組織文化類型表6.2.2國外經(jīng)典的文化測量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架關注內部關注外部穩(wěn)定性靈活性層級型市場型創(chuàng)新型人本型奎因和卡梅隆的組織文化類型模型6.2.2國外經(jīng)典的文化測量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架霍夫斯塔德的跨文化分析模型：（1）權力距離（powerdistance）。一個國家的人民對于機構和組織權力分配不平等這一事實的認可和接納程度。（2）個人主義和集體主義（individualismvs.collectivism）。個人主義指的是一個國家的人民喜歡以個體為單元活動，集體主義則與個人主義相反。（3）生活數(shù)量和生活質量（quantityoflifevs.qualityoflife）。生活數(shù)量指的是人們看重積極進取、金錢及物質的獲得與擁有以及競爭的程度。（4）不確定性規(guī)避（uncertaintyavoidance）。一個國家的人民喜歡結構化而不是非結構化情境的程度。（5）長期導向和短期導向（long-termvs.short-ter