會計信息系統(tǒng)（第4版）課件：財務共享服務

財務共享服務計會信息系統(tǒng)共享服務與財務共享服務概述12.1共享服務概述1993RobertsWGunn提出了共享服務是通過將組織成員和技術(shù)資源等共享來獲取競爭優(yōu)勢的一種新的管理模式1997Moller具體定義了共享服務的特點：共享服務是一個獨立組織實體，為企業(yè)內(nèi)部不止一個業(yè)務單元提供明確的活動支持。這個實體有確定的資源，和它的服務對象之間通常存在著正式或者非正式的服務水平協(xié)議（SLA,ServiceLevelAgreement）。1998Barbra在《公司的金礦——共享式服務》這本書中寫道：共享服務是一項商業(yè)經(jīng)營，以客戶為中心+服務收費=商業(yè)，他在這里第一次提出了以客戶為中心的理念同時提到了共享服務中心可以收取費用它是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。1999Schulman等在《共享服務：增加公司價值》中將共享服務定義為：通過提高工作效率和優(yōu)化服務質(zhì)量來整合和優(yōu)化有效資源最終提高公司價值。2003BryanBergeron《共享服務精要》中將共享服務定義為：將每個業(yè)務部門的業(yè)務職能集中在一個新的業(yè)務部門，且這個新的業(yè)務單元具有半自治的特征。共享服務共享服務概念以客戶需求為導向，按照市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部多個分支機構(gòu)或集團內(nèi)部的多個公司，及外部企業(yè)提供跨地區(qū)的專業(yè)化服務。它將企業(yè)各個分支機構(gòu)分散式的、重復性的職能業(yè)務整合到共享服務中心進行處理，目的以促進企業(yè)專注自身的核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目標共享服務中心依賴著諸如服務水平協(xié)議客戶關(guān)系管理等管理工具主要主要承擔財務人事IT等職能最終可成為獨立的盈利組織擁有競爭力的價格獲得市場聚焦客戶關(guān)注自身運作的效率和效益外包一些單位的輔助職能財務共享服務財務共享服務是一種將分散于各個業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。財務共享服務發(fā)展20世紀80年代初財務共享服務初露頭角福特公司在1981年建立了第一個財務共享服務中心，福特、通用電氣20世紀80年代中期到末期共享服務以及外包行業(yè)逐步發(fā)展初見規(guī)模跨國公司的業(yè)務快速增長以及科技的迅速進步都促進了業(yè)務流程的融合，加快了共享服務以及外包行業(yè)的發(fā)展20世紀90年代初企業(yè)集團內(nèi)部共享服務在東歐起步不少企業(yè)在東歐以及愛爾蘭也建立了共享服務中心90年代末至21世紀初更多企業(yè)將目光投向了亞洲印度出現(xiàn)了第一批業(yè)務流程外包公司，行業(yè)開始迅猛發(fā)展壯大至21世紀初越來越多的企業(yè)開啟了財務、人力資源、采購及信息技術(shù)等多職能、多流程共享服務之路托馬斯.弗里德曼《世界是平的》：光纜把全世界都連接了起來，在沒有刻意的計劃下，班加羅爾變成了波士頓的近郊財務共享服務特點規(guī)模性業(yè)務整合規(guī)模經(jīng)濟降低成本專業(yè)性專業(yè)的知識和人員統(tǒng)一性標準化業(yè)務和流程統(tǒng)一操作模式運作統(tǒng)一流程執(zhí)行統(tǒng)一標準服務性以顧客需求為導向提高顧客滿意度協(xié)議性簽訂服務水平協(xié)議技術(shù)性依賴高效高度集成的軟件系統(tǒng)和電子通訊財務共享服務框架體系12.2財務共享服務的框架體系運營管理組織與人員信息系統(tǒng)財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位變革與風險管理業(yè)務流程++財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職能財務共享服務中心戰(zhàn)略定位是為配合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的財務共享服務中心的未來工作的主要目標以及為達成目標而采取的行動。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是根據(jù)戰(zhàn)略目標對財務共享服務中心面向客戶提供服務所涵蓋的領(lǐng)域進行的劃分戰(zhàn)略職能是指企業(yè)對財務共享服務中心的服務模式進行定位財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標降低財務成本獲得稅收優(yōu)惠提高資金使用效率帶來財務流程效率提升企業(yè)整體業(yè)績成本降低提高數(shù)據(jù)透明度加強內(nèi)控管理，防范內(nèi)部管控風險支持公司擴充并購風險可控12財務提供更高價值的工作成果支持公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變預設的財務流程提升財務部門能力提升服務質(zhì)量實現(xiàn)財務整體轉(zhuǎn)型促進財務轉(zhuǎn)型3財務共享服務中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)國家中心是按照國家或者行政區(qū)域來設立的，主要考慮國家和地方管理的特色，一些全球化企業(yè)會在不同國家分別建立國家中心。還有一些中國企業(yè)由于主要經(jīng)營范圍是在國內(nèi)，在海外沒有設立經(jīng)營的分支機構(gòu)，那么在中國這些企業(yè)就會建立一個共享服務中心。財務共享服務中心有4種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：國家中心、區(qū)域中心、全球中心和專長中心國家中心華北華中華南華東全國中心財務共享服務中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)財務共享服務中心有4種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：國家中心、區(qū)域中心、全球中心和專長中心劣勢：1要需要設計與當?shù)匾笙喾牧鞒?規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)不完全優(yōu)勢：1地區(qū)性的文化和語言差異較容易適應和調(diào)整2地區(qū)性的稅務和法律問題可以在當?shù)氐呢攧展蚕矸罩行牡玫浇鉀Q3管理難度相對較低4不需要完全整合的系統(tǒng)公司總部歐洲共享服務中心……亞太共享服務中心北美共享服務中心區(qū)域中心：財務共享服務中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)財務共享服務中心有4種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：國家中心、區(qū)域中心、全球中心和專長中心TsinghuaUniversityofChina自強不息厚德載物知行合一、經(jīng)世致用CentralSouthUniversity新加坡全球財務共享服務中心中國……優(yōu)勢：1最大范圍內(nèi)對流程實現(xiàn)標準化、規(guī)范化2最充分、最完全的實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟劣勢：1要適應全球的不同的要求很有難度2需要一個完全整合的系統(tǒng)3很難對財務共享服務中心人定義技能要求4將面對全球稅務和法律的影響5建設難度大全球中心：財務共享服務中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)財務共享服務中心有4種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：國家中心、區(qū)域中心、全球中心和專長中心專長中心：TsinghuaUniversityofChina自強不息厚德載物知行合一、經(jīng)世致用CentralSouthUniversity優(yōu)勢：1單個流程再全球?qū)崿F(xiàn)了標準化2便于鼓勵發(fā)展各類職能專家3管理難度相對較低4不需要完全整合的系統(tǒng)劣勢：1單個流程的標準化很難適應全球不同的要求2規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)不完全3將面對全球稅務和法規(guī)的影響公司總部運營單位薪資共享服務中心……費用報銷共享服務中心采購和應付共享服務中心財務共享服務中心的戰(zhàn)略職能1公司內(nèi)部職能部門●日常核算處理集中●行政指令下內(nèi)部服務提供2獨立運營責任主體●客戶與服務方以市場化雙方自愿確定服務關(guān)系●基于服務水平協(xié)議，強調(diào)服務質(zhì)量●具有結(jié)算標準3成為盈利組織●財務共享服務中心作為獨立的經(jīng)營實體●參與市場競爭●服務對象是內(nèi)部客戶，也可以是外部企業(yè)●具有盈利模式基本模式充分市場模式市場模式獨立經(jīng)營模式●客戶與服務方以市場化雙方自愿確定服務關(guān)系●服務方參與外部競爭●具有結(jié)算標準財務共享服務中心的流程管理流程是由一系列活動組成，接受一個或者多個輸入，并產(chǎn)生一個或者多個為客戶帶來增值的輸出，是一種按照規(guī)律性方式，將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的相互關(guān)聯(lián)且相互作用的連續(xù)過程的組合。PCF流程分類框架美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivityandQualityCenterAPQC）通過整理各個行業(yè)的業(yè)務，梳理了適用于各行業(yè)的流程清單模板，即流程分類框架（ProcessClassificationFramework，簡稱PCF），將企業(yè)流程分為運營流程和管理支持流程。運營流程：跨越職能邊界并創(chuàng)造出交付給外部客戶的最終產(chǎn)品和服務的流程，它的最終目標是要為外部客戶提供產(chǎn)品和服務。管理及支持流程：是企業(yè)內(nèi)部的一系列任務和活動，它是為了支持運營流程的實現(xiàn)而設立的。財務共享服務中心的流程管理流程優(yōu)化—基于D+PDCA的流程優(yōu)化步驟檢查Check結(jié)果處理優(yōu)化需求收集版本會議評審立項設計方案方案實施效果檢查由業(yè)務處理人員反饋流程優(yōu)化需求包括業(yè)務導向需求、績效導向需求和變革導向需求立項確定各項優(yōu)化項目實施責任人各責任人按計劃實施優(yōu)化方案信息交流與溝通系統(tǒng)開發(fā)與測試新舊流程切換

定期組織流程優(yōu)化版本會議評審需求確定流程優(yōu)化項目設計流程優(yōu)化項目制定實施計劃方案是否有效優(yōu)化目標是否達成實施問題反饋流程固化遺留問題處理界定問題計劃執(zhí)行檢查處理財務共享服務中心的流程管理財務共享服務中心常見流程財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心在集團內(nèi)的組織定位隸屬于公司總部財務部總部財務總監(jiān)財務部業(yè)務單位財務部財務共享服務中心從屬關(guān)系1總部統(tǒng)一管理2與總部財務部及業(yè)務單位財務部協(xié)作較強1定位不高、獨立性較差2不利于未來業(yè)務的拓展優(yōu)勢劣勢財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心在集團內(nèi)的組織定位平行于集團公司財務部總部財務總監(jiān)財務部業(yè)務單位財務部財務共享服務中心行政平級1擁有獨立的決策權(quán)2對管理水平要求高，有利于未來業(yè)務拓展1跨部門協(xié)作2政策制定與政策執(zhí)行存在交溝通成本劣勢優(yōu)勢財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心在集團內(nèi)的組織定位獨立公司總部財務總監(jiān)財務部業(yè)務單位財務部財務共享服務中心跨組織1自主發(fā)展空間大2職責關(guān)系更為明確3有利于推動共享業(yè)務擴展1跨法人協(xié)作2建設初期經(jīng)營壓力大劣勢優(yōu)勢財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心在集團內(nèi)的組織定位60.5%25.2%8.6%4.8%0.9%作為獨立法人獨立于財務組織財務共享服務中心在集團內(nèi)的定位公司總部財務部門下屬單位屬于財務組織，與公司財務部門同級其它層級財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心費用核算組采購付款組銷售收入組總賬報表組資金結(jié)算組單據(jù)檔案組運營支持組差旅費應付結(jié)算收入結(jié)算總賬資金調(diào)撥單據(jù)流程優(yōu)化業(yè)務費支付審核收款核銷出納檔案質(zhì)量管理其他客戶對賬會計報表服務支持

系統(tǒng)維護按職能劃分財務共享服務中心內(nèi)部組織設計財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心崗位設計財務共享服務中心費用核算組資產(chǎn)核算組收入成本組總賬報表組資金結(jié)算組單據(jù)檔案組運營支持組共享中心經(jīng)理費用會計總賬會計資產(chǎn)會計收入會計成本會計稅務會計資金會計出納掃描員計服務咨詢運營支撐政策制度規(guī)檔員業(yè)務處理崗運營管理崗位財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心人員編制預測定量法：FTE(FullTimeEquivalent)測算法某項工作的FTE=月總標準工作量/月人均有效工作時間平均月單據(jù)量*標準工作量系數(shù)月均有效工作時間*平均每月工作天數(shù)1通過向項目范圍內(nèi)各成員公司發(fā)放調(diào)查問卷，統(tǒng)計可量化的業(yè)務平均月單據(jù)量。2視不同的業(yè)務波動周期分別設調(diào)整系數(shù)1以測量基準為標的2以調(diào)查問卷的方式獲得原始數(shù)據(jù)3取平均值作為各業(yè)務的標準工作量系數(shù)1月均有效工作時間=月工作時間-作業(yè)輔助時間-作業(yè)間歇2以業(yè)界普遍標準的月有效作業(yè)時間為基準進行評估確定本指標代表完成1個標準單所用時間審核業(yè)務中本指標代表審核一個標準單所用時間(10000*0.1)/(6.5*21.7)=7.1財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心人員編制預測定性法：共享中心的所需人力測算的定性法，又稱為業(yè)務分析法或者專家法，它是基于具體某一類業(yè)務的性質(zhì)，結(jié)合現(xiàn)有的管理人員和業(yè)務人員的規(guī)模，給出的綜合判斷。對標評測法：對于無法進行數(shù)據(jù)測算的業(yè)務，優(yōu)先考慮選取相同或者相近口徑的其他單位的業(yè)務進行對標，并以此為基礎進行估測。業(yè)務分析法：基于業(yè)務性質(zhì)的特點，并結(jié)合現(xiàn)有管理人員及業(yè)務人員經(jīng)驗，進行分析評估，最終確定人員編制數(shù)量的方法。財務共享服務中心的信息系統(tǒng)1G2G3G4G5G會計電算化會計核算系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)費用報銷系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng)AP/AR系統(tǒng)……ERP系統(tǒng)在線智能采集商旅系統(tǒng)供應商協(xié)同電子影像系統(tǒng)共享核心系統(tǒng)報賬系統(tǒng)共享運營銀企互聯(lián)財務單體信息化財務部門信息化業(yè)務財務一體化財務共享信息化財務數(shù)字化財務、業(yè)務數(shù)據(jù)內(nèi)外互聯(lián)在線、適時反映各類信息通過模型、算法、提供經(jīng)營決策信息人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈大數(shù)據(jù)財務共享服務中心的組織人員財務共享服務中心人員編制預測商旅系統(tǒng)辦公采購員工報銷費用app票聯(lián)采購付款采購系統(tǒng)ERP供應商協(xié)同銷售收款開票協(xié)同收款認領(lǐng)銷售系統(tǒng)ERP資產(chǎn)報賬實物資產(chǎn)ERP資產(chǎn)模塊人力薪酬HR系統(tǒng)薪酬績效電子影像電子檔案共享運營報賬系統(tǒng)智能審核智能采集合同結(jié)算預算控制銷項發(fā)票發(fā)票池進項發(fā)票會計核算合并報表信息披露銀企互聯(lián)資金管理稅務大數(shù)據(jù)稅務預警稅務申報業(yè)財連接財務控制共享核心系統(tǒng)發(fā)票管理稅務管理會計核算資金管理財務共享服務中心的運營管理提升期優(yōu)化信息系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務流程職責界面不斷優(yōu)化與調(diào)整跨行積極探索運營管理穩(wěn)定期業(yè)務流程實現(xiàn)標準化開展質(zhì)量控制和風險控制初步建立績效評價指標成熟期流程持續(xù)優(yōu)化積極運用新興技術(shù)建立完整的質(zhì)量和風險控制體系探索更優(yōu)的共享服務模式團隊績效可測量，管理體系趨于成熟卓越期共享運營高度標準化和規(guī)范化高度自動化、智能化共享中心持續(xù)帶來價值增值保證資源投入和持續(xù)創(chuàng)新，達到共享運營最優(yōu)狀態(tài)初建期建立財務共享服務中心財務基礎業(yè)務逐步回收較小精力關(guān)注運營管理我國企業(yè)財務共享服務中心的運營成熟度：財務共享服務中心的運營管理人員管理目標管理信息系統(tǒng)標準化管理流程制度管理質(zhì)量管理知識管理績效管理服務管理創(chuàng)新管理學習管理財務共享服務中心的運營管理根據(jù)績效表現(xiàn)，設計相應的激勵措施，如薪酬體系、人員發(fā)展等持續(xù)監(jiān)控共享服務中心的關(guān)鍵指標，與行業(yè)標桿進行績效比較重視客戶反饋持續(xù)提升服務設計績效監(jiān)控機制如稅務局獲取考核頻率及分析報告有效監(jiān)控共享服務中心的績效表現(xiàn)深入理解組織戰(zhàn)略目標與愿景基于組織目標，分解至各個團隊基于團隊目標，分解并制定員工績效指標體系績效體系績效監(jiān)控評估績效應用績效改進財務共享服務中心的績效管理：是用于監(jiān)控和管理財務共享服務中心績效的

方法、準則、過程和系統(tǒng)的整體組合財務共享服務中心的運營管理客戶的需求和期望質(zhì)量目標操作標準化檢查體系化評價顯性化產(chǎn)品操作說明書質(zhì)量檢查與控制辦法質(zhì)量評價辦法財務政策財務制度指導手冊產(chǎn)品說明電子影像系統(tǒng)電子報賬系統(tǒng)會計核算系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)日常規(guī)范質(zhì)量監(jiān)控戰(zhàn)略保障組織保障文化保障知識保障系統(tǒng)保障培訓保障制度保障人員保障財務共享服務中心的質(zhì)量管理財務共享服務中心的運營管理財務共享服務中心的績效管理：是用于監(jiān)控和管理財務共享服務中心績效的

方法、準則、過程和系統(tǒng)的整體組合財務維度總成本每筆業(yè)務成本成本預算比雇員成本客戶維度客戶滿意度客戶溝通客戶體驗管理服務水平協(xié)議達成學習發(fā)展維度人均培訓學時培訓有效度創(chuàng)新觀點數(shù)創(chuàng)新觀點實施比內(nèi)部流程維度業(yè)務總量每個員工業(yè)務數(shù)量差錯率流程執(zhí)行力組織績效管理（平衡積分卡法）人員績效管理從事運營管理以及共享服務支撐的技術(shù)人員從事具體核算業(yè)務人員量化績效考核對創(chuàng)新改良進行激勵管理者績效360度評估個案評估財務共享服務中心的變革與風險管理變革的類型維持性變革：通過對原有產(chǎn)品進行變革和改進來留住最佳客戶顛覆性變革：通過推出新產(chǎn)品新服務來創(chuàng)一個全新的市場財務共享服務中心變革的類型財務共享服務中心自身變革：初創(chuàng)期和成熟期協(xié)助客戶的變革：根據(jù)客戶需求確定財務共享服務中心的變革與風險管理戰(zhàn)略風險業(yè)務范圍確定風險實施方法風險選址策略風險管理風險組織架構(gòu)風險變革心理風險人員轉(zhuǎn)型風險技術(shù)風險IT系統(tǒng)優(yōu)化風險業(yè)務變更風險流程風險系統(tǒng)集成風險組織架構(gòu)風險：財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務會計和管理會計的分離，財務管理職能獨立出來，引起組織架構(gòu)的重新構(gòu)建。人員轉(zhuǎn)型風險：主要是分、子公司人員的轉(zhuǎn)型問題。變革心理風險：員工心理變化、對變革的態(tài)度及對變革的支持力度等。業(yè)務范圍確定風險：選擇財務共享服務的業(yè)務范圍牽涉到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，將會給SSC運行帶來內(nèi)部阻力，給項目帶來運作風險