成本管理講義 華南理工大學

成本管理華南理工大學

或本管耀?義

工育管理孽院金計建

目錄

第1章成本核算簡介

第2章標準成本管理

第3章戰(zhàn)略成本管理

第4章質量成本管理

第5章目標成本管理

第6章責任成本管理

第7章約束理論簡介

第1章成本核算簡介

要緊內容：成本概念與成本核算程序，支出歸集，支出分配，完工產品成

本計算方法，作業(yè)成本法簡介

~成本概念與成本核算程序

1.支出、費用與成本的關系

營

投

其

利

償

所

主

公

資

資

業(yè)

債

他

潤

得

營

允

產

支

支

外

稅

業(yè)

分

業(yè)

減

價

出

出

支

支

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配

務

值

值

出

出

支

支

稅

損

變

出

出

金

失

動

損

失

支出、費用和成本的關系示意圖

思考：產品成本與期間費用劃分的意義(對當期利潤的影響有何不一致)？

2.產品成本核算的通常程序

(1)支出歸集

平常，按照會計制度規(guī)定，將發(fā)生的各項生產性支出登記入賬。比

如，將生產工人工資計入“生產成本-基本生產”，將行政人員工資計入

[][]□00□0DDDD00

二、支出歸集

1.材料費歸集。按材料用途分別計入有關賬戶

2.工資歸集。按職工所屬部門分別計入有關賬戶

3.折舊費歸集。按固定資產用途分別計入有關賬戶

4.稅金核算。

三、支出分配

五、作業(yè)成本法簡介

1.制造成本法的缺陷

（1）技術進步使產品成本信息失真問題日益突出。

制造費用分配標準不夠準確必定會導致一定程度的成本信息失

真，但在產品成本要緊由“工”與“料”構成，制造費用所占比重

較小的情況下，失真程度不可能太大，尚可同意，但隨著技術進步，

產品成本中的“工”與“料”所占比例在不斷下降，制造費用所占

比重在不斷上升（要緊指制造費用中的勞動保護費、廢水處理費、試

驗檢驗費、無形資產攤銷等上升）,成本信息失真問題便日益突出了。

（2）造成高低端產品成本倒掛

低（高）技術產品意味著制造費用中的“工”與“料”比重較大（小），

設計、試驗與技改費等比重較小（大）。由于作為分配標準的“工時’

或者“工人工資”與這些費用缺乏有關性，因此可能出現低（高）技術

產品分配到比事實上際較多（少）的這些費用，從而高（低）估了其成本,

導致高低端產品成本倒掛，不利于低端產品的“價格競爭”與高端

產品的“差異化競爭”。

（3）成本范圍局限于生產階段，產品成本不能成為產品定價的可靠

根據。比如，由于存在期間費用，有的時候盡管價格高于成本，

仍可能造成虧損。

ABC法適用于那些產品成本構成中設計、試驗與技改費等所占比重

較大的企業(yè)，即產品技術含量較高的企業(yè)。

2.作業(yè)成本法的基本理論

（1）基本原理

時”就是作業(yè)動因，作業(yè)動因事實上就是將作業(yè)分配給產品時的分配

標準。資源動因與作業(yè)動因統(tǒng)稱成衣動因。

產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，即：資源一作業(yè)一產品。因此產品

成本應根據其消耗的作業(yè)量來計算，而作業(yè)量又應根據其消耗的資源量

來計算。

(2)實施步驟

作業(yè)成本法下產品成本計算可分為三大步：

(1)劃分作業(yè)中心，并以此作為作業(yè)成本庫

在熟悉企業(yè)的業(yè)務特點與業(yè)務流程的基礎上，按照下列原則劃

分作業(yè)中心，并以此作為作業(yè)成本庫歸集資源：

A.同質性原則。是指屬于同一作業(yè)中心的作業(yè)應具有相同性質，以

便于確定作業(yè)動因。比如，產品設計、材料采購、產品生產、產品

檢驗、存貨保管、產品銷售、售后服務等。

B.重要性原則。是指只對那些相關于產品價值比較重要的作業(yè)嚴格

按照“同質性”劃分，其他作業(yè)劃分可適當降低“同質性”的要求。

比如，保管工作通常包含收貨、發(fā)貨、盤點等不一致質的作業(yè)，本

應按同質性原則劃分為三個作業(yè)中心，但按重要性可合并為一個作

業(yè)中心。

C可行性原則。成本費用、資源動因與作業(yè)動因數據容易獲取。

(2)確定資源動因，將消耗的資源歸集到各作業(yè)成本庫

假如某資源消耗能分清其歸屬，則直接歸集到某一作業(yè)成本庫

比如辦公用品費；假如某資源由幾個作業(yè)成本庫共同消耗，則應以

資源動由于分配標準分配給各作業(yè)成本庫，比如清潔工工資應按工

作時間分配，員工培訓費用應按同意培訓的員工人數分配。

本庫A

作業(yè)成

間

接

費

用

(資

源

)

示意圖

本原理

本法基

作業(yè)成

了分配的準確性。

(3)成本內容不一致。ABC法所計算的產品成本是一種“完全消耗

成本”，它將制造成本法中的期間費用也計入了產品成本。比如管

理費用可考慮以各產品的作業(yè)成本為分配標準；銷售費用可考慮

以各產品的銷售額為分配標準。

(4)ABC的應用需要收集與處理大量繁瑣的作業(yè)資料與數據，應用

成本相對較高，適合計算機管理信息系統(tǒng)基礎較好的企業(yè)，盲目

實施可能得不償失。

思考：應用作業(yè)成本法的前提條件要緊是什么？

1.產品技術含量較高。

2.計算機管理信息系統(tǒng)基礎較好。

第2章標準成本管理

要緊內容：標準成本的計算，成本差異的計算與分析，賬務處理

標準成本管理的目的是通過實際成本與標準成本的比較，發(fā)現成本管

理中存在的問題，為改進成本管理提供根據。

一、標準成本法的特點

1.標準成本法的目的是加強成本監(jiān)督與操縱。

2.標準成本法所確定的產品成本是標準成本而不是實際成本，對實際

成本與標準成本的差異分別單獨設賬反映。這也是標準成本法與定

額法的要緊區(qū)別。

二、標準成本指標的制訂

1.制訂原則：先進性與可行性。先進性是指要參考同類產品的先進水平；

可行性是指要兼顧各部門利益，通過努力能夠達到。

2.需制訂的標準成本指標

（1）直接材料

①單位產品材料標準用量（如：公斤/件）

②材料標準單價（如：元/公斤）

單位產品材料標準成本二①*②

［例］甲產品直接材料標準成本計算表如下：

直接材料標準成本計算表

項目標準

單位產品材料標準用量（kg/件）9

材料標準單價（元/kg）30

（3）制造費用

由于直接材料與直接人工都屬于變動成本，它們與產量或者工時

成正比例關系，因此“單位產品材料標準用量”與“工資標準分配率”都

是常數，能夠直接制訂。但制造費用屬于混合成本，它與工時之間不

是正比例關系，每工時的制造費用不是一個常數，不能直接制訂“制造

費用標準分配率”。為了制訂制造費用的標準（元/工時），可將制造費用

分解為“變動制造費用”與“固定制造費用”兩部分。分解方法可使用一

元回歸模型。二的+尸，其中。為制造費用，q為工時，樣本可取月數

據。

（1）變動制造費用

關于變動制造費用，能夠上述回歸模型中的系數b為根據制訂

“變動制造費用標準分配率”，即：

⑤變動制造費用標準分配率（元/工時）二b

單位產品變動制造費用標準成本二③*⑤

（2）固定制造費用

前三種分配率有一個共同特點，都能夠參考過去的經驗數據來制訂

但“固定制造費用標準分配率”卻沒有過去的經驗數據作參考，因

而無法直接制訂該指標。解決辦法是通過先制訂“預算產量”（或者稱

“計劃產量”）與“預算固定制造費用”（以F為根據，適當調整）兩個

指標，然后計算出“固定制造費用標準分配率”與“單位產品固定制造

費用標準成本”。

喘囑犁:預算固定制造費用預算產量*③

制北就郎院二幅幅給*③

三、標準成本的計算

1.直接材料、直接人工與變動制造費用

孵幸I懶韓萃I里

2.固定制造費用

董蕖萃I*制詈等盲搟黑年本*I*甯毒翳前邛警③）喧

四、成本差異的計算與分析

1.總差異=實際成本-標準成本

二材料成本差異+人工成本差異+制造費用差異

注：標準成本法中的各類差異，正值均表示不利，負值均表示有利

2.直接材料成本差異

差異:實際價格*實際用量-標準價格*標準用量

二用量差異+價格差異

其中，標準用量;實際產量*單位產品材料標準用量。

注：“實際產量”可按盤存法確定。

［例］甲產品直接材料成本差異計算表如下：

直接材料成本差異計算表

實際產量：160件

mI=I,，，r

其中，實際工資率:實際工資/實際工時

標準工時:實際產量*單位產品標準工時

注意：“實際產量”的含義參考前述材料差異計算中的說明。

效率差異產生的原因包含工作環(huán)境不良、工人勞動情緒不佳、工人

經驗不足、新上崗工人太多、作業(yè)計劃安排不當、機器使用不當等，材

料質量不符合生產需要，也會影響到生產效率；工資率差異產生的原因

要緊是工資制度調整與生產工人構成變化（比如工資級別較低的新工人

［例;甲產品直接人工成本差異計算表如下：

直接人工成本差異計算表

實際產量：160件

項目實際標準

單位產品工時（小時/件）4.45

工資分配率（元/小時）98

單位產品工資成本（元/件）4.4*9=39.65*8=40

差異160*(39.6-40)=64

效率差異（量差）160*(4.4-5)*8=768

工資率差異（價差）(9-8)*160*4.4=704

4.變動制造費用成本差異

差異二實際變動制造費用-標準變動制造費用

二（￥旭￥強*鑫譯+（嵇隆-嘉通住辟

二效率差異（量差）+耗費差異（價差）

5.固定制造費用成本差異

直接材料、直接人工與變動制造費用的標準成本都是按照實際產

量計算的，但固定制造費用的標準成本不僅與實際產量有關,也與

預算產量有關，因此固定制造費用成本差異的分析須多考慮一個預

算產量的因素。

（1）兩差異法

異

-實

色

固番

n固莆

-(/

費

-V費

濫

莆

番

固

固

年

產

產

且

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/o+*

工

-工

費

-\|費ft-ft)

力

山

異

莖

差

能

-預

其中：

金際固定制造費用（近似上實際制造費用-實際變動制造費用

0“預算差異”也稱之“耗費差異”，反映實際與預算之差，原因

要緊在內部，如臨時購置固定資產，超計劃雇用管理人員及輔

助生產人員，研究開發(fā)費增加等。

0“能力差異”反映實際產量脫離預算產量形成的差異（產量減少

盡管不可能引起固定制造費用總額減少，但會導致單位產品固

定制造費用上升），原因是企業(yè)生產能力未被充分利用，具體又

包含生產能力閑置與生產效率低下兩個方面。為了進一步分析

生產能力閑置與生產效率低下形成的差異，應對“能力差異”進

要緊應由人事部門負責。

0”閑置能量差異”反映剔除了工時利用效率影響后的“能力差

異”，即生產能力閑置引起的差異。正值為不利差異，負值為

有利差異。產生原因要緊有經濟蕭條、產品滯銷、開工不足、

原材料短缺等。

［例］甲產品固定制造費用差異計算表如下：標準工時:實際產量*單位產品

標準工時，

固定制造費用差異計算表

實際產量：160件計劃產量：170件

項目實際標準

單位產品工時（小時/件）4.45

單位產品固定制造費用（元/件）26.5

固定制造費用分配率（元/小時）26.5/5=5.3

固定制造費用總額5600160*26.5=4240

差異5600-4240=1360

兩差異法預算差異5600-170*26.5=1095

能力差異(170-160)*26.5=265

三差異法預算差異1095

閑置能量差異(170*5-160*4.4)*5.3=773.8

效率差異(160*4.4-160*5)*5.3=508.8

說明各類差異的含義與可能存在的問題。

五、賬務處理

1.賬戶設置

m土首設“變動制誥帚田”上?“固定制造帚田”張戶

2）直接工人工資入賬時，借“生產成本-基本生產”（標準數）,貸“應

付職工薪酬”（實際數），差額計入有關差異賬戶。

3）發(fā)生變動制造費用時,借“變動制造費用”（實際數），貸“銀行

存款”等（實際數）。

4）發(fā)生固定制造費用時,借“固定制造費用”（實際數），貸卜累計

折舊，，等1（實恒數）。一

（2）期末

1）結轉變動制造費用時，借“生產成本-基本生產"（標準數），

貸”變動制造費用"（實際數），差額計入有關差異賬戶。

2）結轉固定制造費用時，借“生產成本-基本生產"（標準數），

貸”固定制造費用"（實際數），差額計入有關差異賬戶。

3）完工產品入庫時，借“庫存商品”（標準數），貸“生產成本-

基本生產成本"（標準數）。

4）結轉各個差異賬戶時

a結轉本期損益法。將各類差異賬戶余額全部轉入“主營業(yè)

務成本”賬戶。

b調整銷貨成本與存貨法。將各類差異賬戶余額分配給“生

產成本-基本生產成本”、“庫存商品”與“主營業(yè)務成本

具體包含兩次分配（分配標準：標準成本、產品數量等）：

bl）在本月完工產品與月末在產品之間分配

分配率

=（月初差異額+本月發(fā)生差異額）/（本月完工產品數+月末

在產品數）

b2）在本月銷售庫存產成品與月末庫存產成品之間分配

第3章戰(zhàn)略成本管理_______________________

要緊內容：戰(zhàn)略成本管理概述，戰(zhàn)略定位分析，價值鏈分析，成本動因分

析，案例分析

［引導案例］美的的成本操縱

思考：美的公司的經驗對成本管理有何的啟示?

一、戰(zhàn)略成本管理概述

1.戰(zhàn)略成本管理的概念

戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagementSCM)是將成本管理與戰(zhàn)略

管理相結合的成本管理理論與方法。是從戰(zhàn)略視角來分析影響成本

的因素，發(fā)現降低/避免成本的途徑。

2.戰(zhàn)略成本管理的特點(與傳統(tǒng)方法相比)

(1)管理目標的長期性。運用戰(zhàn)略定位的理論，不局限于短期成本降低,

而是以建立與保持長期競爭優(yōu)勢為目標，成本管理服從于戰(zhàn)略管理

(比如“差異化戰(zhàn)略”)。

(2)管理范圍的全面性。運用價值鏈管理理論，由企業(yè)內部擴展到外部,

強調與供應商、客戶、經銷商的關系，強調與競爭對手的比較。運

用成本動因理論，由微觀/作業(yè)層次管理擴展到宏觀/戰(zhàn)略層次管理。

3.戰(zhàn)略成本管理的內容

(1)戰(zhàn)略定位分析。通過SWOT分析與產品生命周期分析，制定相應

經營方針與確定適當的競爭戰(zhàn)略。

(2)價值鏈分析。通過內部價值鏈、行業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈分析,

將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略貫徹到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并對價值鏈進行優(yōu)化

、4-^*41=3\7甘口4土加AA-U

D□D□D□D□□D

二、戰(zhàn)略定位分析

是指通過對企業(yè)的內外因素分析與產品生命周期分析，確定戰(zhàn)略措施

與選擇競爭戰(zhàn)略。分析方法包含SWOT分析與波士頓矩陣分析等，基本

競爭戰(zhàn)略包含成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略定位分

析與成本管理的關系可概括為兩方面：從全局來看，戰(zhàn)略定位分析實現了

對成本的事前操縱；從局部來看，成本管理應服從戰(zhàn)略管理與競爭戰(zhàn)略。

1.競爭戰(zhàn)略

基本競爭戰(zhàn)略包含：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與目標集聚戰(zhàn)略。

(1)成本領先戰(zhàn)略

在產品/服務的功能、質量差別不大的條件下，通過降低成本來取得

競爭優(yōu)勢。采取成本領先戰(zhàn)略應注意成本降低須與收入增加相匹配(降低

成本不等于降價)。成本領先戰(zhàn)略可通過規(guī)模生產、學習曲線效應、優(yōu)化價

值鏈等方面來實現。

32327687776

64263144665.6

128209722799.36

256167771679.616

學習曲線

120000

100000

fHe

80000

ng忙60000

以

冊40000

20000

0

1248163264128256

產量學習率80%

學習率60%

(2)差異化戰(zhàn)略

通過提高產品/服務的功能與質量來取得競爭優(yōu)勢，差異化事實上就

是增值化。采取差異化戰(zhàn)略通常會引起成本增加，應注意差異化引起的

成本增加須與收入增加相匹配。差異化戰(zhàn)略可通過優(yōu)質服務、特殊設計、

培養(yǎng)顧客忠誠度等方面來實現。比如，新飛冰箱(能殺菌)、澳柯瑪空調(能

釋放氧氣)。

(3)目標集聚戰(zhàn)略

兵無定勢、水無常形，戰(zhàn)略是持久性的，而戰(zhàn)術是靈活的。成本領先

類組合的戰(zhàn)略措施。優(yōu)勢與劣勢分析著眼于企業(yè)自身與競爭對手的比較

機會與威脅分析著眼于外部環(huán)境變化對企業(yè)的影響。產品定位、行業(yè)定

位與市場定位均可運用該方法。

(l)SWOT分析的要緊因素

優(yōu)勢與劣勢分析可使用平衡計分卡方法，從財務、顧客、內部

流程與學習創(chuàng)新等方面全面分析。機會與威脅分析包含：行業(yè)壁壘、

競爭程度、材料價格、替代品情況、市場需求變化、顧客/供應商的

議價能力、政策變化、經濟景氣等。

(2)SWOT分析的方法

將調查得出的各類因素根據輕重緩急或者影響程度等方式排

序，構造SWOT矩陣。按照“發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、利用機會、化

解威脅”的原則，將內部資源與外部環(huán)境相匹配，提出相應的戰(zhàn)略

措施，分析影響該戰(zhàn)略措施的重要因素，這些因素稱之企業(yè)的關鍵

成功因素。

SWOT分析表

S.優(yōu)勢W.劣勢

O.機會利用機會發(fā)揮優(yōu)勢利用機會克服劣勢

T.威脅利用優(yōu)勢克服威脅另謀出路

LS藥品連鎖經營公司SWOT分析表

s.優(yōu)勢W.劣勢

a.部分藥品由由股東生產,a.企業(yè)規(guī)模較小，采購成

進化價格低本相對較高，

b.品牌知名度高b.跨省的連鎖經營尚未

c.政府扶持力度大開展

a.世界經濟逐步回升素：國際市場營銷)素：研發(fā)能力)

b.國內經濟持續(xù)增長

C.政府扶持力度大

T.威脅開發(fā)新能源汽車(關鍵成功

a.市場競爭加劇因素：研發(fā)能力)

b.原材料價格上漲較大

C.油價上漲

(3)SWOT分析與競爭戰(zhàn)略的關系

將上述戰(zhàn)略措施與關鍵成功因素與競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，便可確定競

爭戰(zhàn)略。比如上例中，LS公司的戰(zhàn)略措施與關鍵成功因素要緊涉及擴

大規(guī)模與操縱成本，因此低戰(zhàn)略是合理的選擇；BY公司的戰(zhàn)略措施與

關鍵成功因素要緊涉及研發(fā)能力，因此差異化戰(zhàn)略是合理的選擇。

3.BCG矩陣分析(波士頓矩陣分析產品生命周期分析)

將產品的市場增長率與市場占有率聯(lián)系起來綜合分析，將產品分為

明星產品、厚利產品、問題產品與衰退產品，確定各類產品的戰(zhàn)略措施。

該方法要緊用于產品定位分析。

市問題產品(Questions)明星產品(Stars)

場選擇維持

增10%

長衰退產品(Dogs)厚利產品(Cashcows)

率放棄收獲

1

相對市場占有率

少量的現金投入。應減少投入(比如適當減少廣告投入，將厚利產

品產生的現金，部分用于投入支持問題產品)，加強成本操縱，以

短期收益為目標。

(3)問題產品。市場占有率較低而市場增長率較高，通常處于創(chuàng)業(yè)期。

高速的市場增長需要大量投資，而市場占有率低卻只能產生少量的

現金。假如具有融資條件，應加大投入,加強技術研發(fā)、產品差異

化與市場營銷，使之轉變成“明星產品”，否則就應放棄。

(4)衰退產品。市場占有率與市場增長率都在萎縮，產品進入衰退期,

應放棄投入,轉向投資開發(fā)新產品。

⑸產品生命周期與競爭戰(zhàn)略的關系。通常而言，創(chuàng)業(yè)期適合差異化戰(zhàn)

略或者差異聚集戰(zhàn)略，成長期適合低成本戰(zhàn)略，成熟期適合低成本

戰(zhàn)略或者成本聚集戰(zhàn)略，衰退期適合差異化戰(zhàn)略。

□DD□□DD□□DD□□D

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三、價值鏈分析

價值鏈是指企業(yè)為了生產產品/提供服務而發(fā)生的一系列制造價值的

活動/作業(yè)。價值鏈分析的要緊目的/意義是：

0在企業(yè)內部通過識別增值作業(yè)與非增值作業(yè)，消除/減少非增值作

業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，重構價值鏈，降低成本。

0分析與競爭對手之間的成本差距。

0從行業(yè)上下游視角尋求以整合/一體化方式降低企業(yè)成本。

1.內部價值鏈分析

對生產經營活動進行分類，劃分為各項作業(yè)，按作業(yè)對產品/顧

客價值的奉獻，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，計算作業(yè)成本，分析

差異與產品獲利能力，目的是從企業(yè)內部尋求實現競爭戰(zhàn)略的計策。

（1）生產經營活動分類

A.基本活動。直接制造價值的活動，包含產品研發(fā)、輸入后勤（材

料入庫、保管、出庫）、產品生產、輸出后勤（產品入庫、保管、

出庫）、市場營銷與售后服務等。

B.輔助活動。為完成基本活動提供人、財、物、技術與各類管理

職能支持。包含基礎管理（比如財務管理、質量管理、企業(yè)文化）、

人事管理、產品研發(fā)與采購管理等。

（2）內部價值鏈的基本構成

如下?所示：

00000000000000000000D00

分析關鍵作業(yè)（“二八原則”），計算產品作業(yè)成本，分析差異（因

局限于企業(yè)內部，比較的標準是本企業(yè)的計劃水平或者歷史水平）,

計算與分析產品獲利能力（產品收入/產品成本）。

B.增值作業(yè)與非增值作業(yè)界定

根據作業(yè)與產品價值（顧客滿意度）或者企業(yè)價值之間的關系，

可將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)與非增值作業(yè)：

B1.在基本活動/作業(yè)中,凡是在制造產品價值（顧客滿意-功能、質

量與服務）中務必的作業(yè)就屬于增值作業(yè)，否則就是非增值作業(yè)。

比如產品研發(fā)、產品生產與售后服務等屬于增值作業(yè),搬運、檢驗、

等待、返工與儲存等屬于非增值作業(yè)。

B2.在輔助活動中，凡是對基本活動增值作業(yè)有利或者對制造企業(yè)

價值（利益有關者滿意）有利的作業(yè)就屬于增值作業(yè)，否則就是非增

值作業(yè)。比如質量管理中質量改進、培訓與獎勵等屬于增值作業(yè),

質量檢驗、訴訟等屬于非增值作業(yè)。

思考：水泥廠的包裝作業(yè)是否為增值作業(yè)？

大宗的水泥用戶不是水泥制品廠就是大型建筑工地，水泥在廠內包裝運輸到用戶，用戶又拆開包裝，浪費了大量

包裝材料、時間與人力。假如使用罐裝車運輸水泥，盡管在短期內會增加購置罐車的資本性支出，但能夠撤銷包

裝車間，降低水泥的成本，還減少了紙袋使用，節(jié)約了木材使用，起到了環(huán)保作用。__________________________

（4）基本計策-流程再造/優(yōu)化價值鏈

A.作業(yè)優(yōu)化。A1提高增值作業(yè)效率（比如訂單處理時間），作業(yè)效率

不得低于競爭對手，至少不得低于同行業(yè)平均水平；A2以客戶需

求引導研發(fā)作業(yè)。

B.作業(yè)消除。B1消除或者減少非增值作業(yè)。要緊包含：造成原材料

供應延遲、產品生產停工、產品銷售脫銷、物流遲緩、存貨質量

降低單位零件成本。

2.競爭對手價值鏈分析（橫向）

分析與競爭對手價值鏈的差異，明確自己的優(yōu)劣勢，目的是揚長避

短、見賢思齊，尋求實現競爭戰(zhàn)略的計策。

（1）分析方法

分析各坯苴與競爭對手之間的成本差異。比較的標準能夠是競爭

對手的水平或者行業(yè)水平（定量或者定性）。由于競爭對手的內部成本信

息通常很難得到，定量分析通常不可行，因此競爭對手價值鏈分析以

定性分析為主，通常從獲得的公開數據與通過與買方、供應商與其他

人的面談，來估計競爭對手的成本信息，從而確定自身的相對成本地

位（優(yōu)勢或者劣勢）。

（2）基本計策

A,模仿。比如在設計研究開發(fā)方面，在基礎條件有限的情況下模

仿也不失為一種良策，能夠減少大量的基礎研發(fā)支出。

B.橫向/水平一體化。采取兼并、收購與戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上企業(yè)為了達到優(yōu)勢互補、增強競爭優(yōu)勢

的目的而進行合作。它既能夠表現為組建合資企業(yè)的全面合作，也

能夠表現特定項目的局部合作，比如研究開發(fā)某種新產品的合作。

C.處包。假如一個企業(yè)某一作業(yè)的成本高于其他企業(yè)，那么就應

當把該作業(yè)分離給比較成本低的企業(yè)，只保留具有比較優(yōu)勢的

作業(yè)，以形成具有相對優(yōu)勢的價值鏈。

D.差異化。

3.產業(yè)/行業(yè)價值鏈分析（縱向）

分析企業(yè)所屬產業(yè)的價值鏈構成與企業(yè)在該價值鏈中的地位（各環(huán)

DDDD----?□□——?□□-----?□D----?□0----?0□□

-D0A

DDB

D0C

OOOOOOOOO

(2)分析方法

估計并比較各個環(huán)節(jié)的相對成本水平或者競爭優(yōu)勢，確定降低成

本的重點與途徑或者確定競爭戰(zhàn)略。

(3)基本計策

A.供應商管理。

A1選擇供應商，降低存貨成本(購置、訂貨、儲存、缺貨)。能夠使

用招標方式選擇供應商，招標條件包含價格、及時性與質量等，也

能夠通過分析供應商成本，使用“1+2+N原則”選擇供應商，即一

類商品1個主供應商、2個輔助供應商、N個考察供應商。

XF公司供應商成本分析表

A供也商B供也商

X零件丫零件X零件丫零件

采購成本(采購單價*

采購數量)

取得折扣，降低購置成本，通過簽訂長期合同有利于減少訂貨次數,

降低訂貨成本。在產品設計方面可相互參與，相互提供技術支持。

B.客戶管理-客戶分類管理。

按照客戶盈利能力可分為關鍵、重要、維持與虧損4類（或者盈

利與虧損2類）。

XF公司客戶盈利能力分析表

項目客戶A客戶B客戶C

銷售收入

減：銷售折扣

減：銷售退回與折讓

銷售凈額

減：現金折扣

融資費用注

凈收益

銷售成本

定單處理

商品退回

訂單獲取

訂單處理

送貨

送貨次數

運輸里程

加急定單

叁山隹二日向匕土二；L

扣，為他們提供個性化的服務，不斷改進服務方式與質量。能夠

成立一個專門的關鍵客戶團隊，高質高效地為他們提供全方位服

務。只有不斷提高對關鍵客戶的產品與服務質量，并與他們共同

分享企業(yè)的價值增值，才能促進關鍵客戶對企業(yè)的忠誠。

B2.重要客戶。重要客戶為企業(yè)帶來高的收入，但服務成本也較

高。對這些客戶，企業(yè)務必考慮的是降低其服務成本，從價值鏈

全局分析降低成本的可能性，從而提高企業(yè)的盈利水平。

B3.維持客戶。維持客戶給企業(yè)帶來的收入較低，他們對產品價

格變動較敏感，但服務成本也較低，他們關于產品的質量與功能

等方面要求不高。企業(yè)應在優(yōu)先確保前兩類客戶需求的前提下，

滿足他們的需求，最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面與

強大、品質更高、企業(yè)單位盈利更高的產品，充分地挖掘這部分

客戶的需求。也能夠將維持客戶交由分銷商管理。

B4.虧損客戶。虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入卻付出了較高的

客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應從大力降低服務成本與推銷

具有差異化優(yōu)勢的產品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。能

夠面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產的作

業(yè)工序，減少作業(yè)的數目。還應采取多種有效的、新穎的營銷手

段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢的新型產品，以此增加收入

值。若上述手段失敗，企業(yè)應根據虧損客戶的優(yōu)先級別，逐步撤

出本該投入到重要客戶與重要進展客戶的資源，或者修正定價安

排，提升面對虧損客戶的主打產品的售價。

另外可按照客戶開發(fā)周期可分為培養(yǎng)、成長、成熟3類進行

分類管理。

產材產售

廣品料品后

告設采制服

計購造務

包

訂

裝

購

述圖

業(yè)鏈描

值/作

內部價

A公司

確

不明

權限

審批

生因

經發(fā)

于曾

是由

作業(yè)

”這項

訂單

“檢查

現，

析發(fā)

經分

值

非增

屬于

作用

該項