企業(yè)人力資源管理人員《績效管理》知識考試卷

企業(yè)人力資源管理人員《績效管理》知

識考試卷

1.對于績效的評價與分析要從多個角度和方面進(jìn)行，這樣才能得到有

關(guān)績效的真實評價，這是指績效具有(B)o

A.多因性

B.多維性

C.動態(tài)性

D.穩(wěn)定性

2.通過績效管理要促進(jìn)組織與員工的共同成長，為每一個員工提供指

導(dǎo)、支持和幫助，不斷提升員工的勝任力，并使之主動學(xué)習(xí)、相互學(xué)

習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而建立組織

的高績效文化，這是績效管理的(B)特點。

A.目標(biāo)導(dǎo)向

B.強調(diào)發(fā)展

C.以人為本

D.系統(tǒng)思維

E.注重溝通

3.啟動員工績效管理系統(tǒng)地基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)是(A)o

A.績效計劃

B.績效實施

C.績效評價

D.績效反饋

4.績效管理的理論基礎(chǔ)包括一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。其中（C）

是績效管理的一般理論基礎(chǔ)。

A.控制論、系統(tǒng)論、相對論

B.工作分析、目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)一致理論

C.控制論、系統(tǒng)論、信息論

D.激勵理論、成本收益理論、權(quán)變理論等

5.1948年，（C）發(fā)表了《控制論》，作為控制論的奠基性著作，它標(biāo)

志著控制論這一新興學(xué)科的誕生。

A.利文森

B.弗魯姆

C.諾伯特?維納

D.亞當(dāng)斯

6.績效管理的各個組成部分是相互聯(lián)系的，離開了任何一個部分都不

能構(gòu)成績效管理系統(tǒng)，都無法到達(dá)績效管理的目的。這是指績效管理

系統(tǒng)的（B）o

A.集合性

B.整體性

C.相關(guān)性

D.目的性

E,環(huán)境適應(yīng)性

7.美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫?洛克和休斯在一系列

科學(xué)研究的基礎(chǔ)上提出了(B)o

A.目標(biāo)管理理論

B.目標(biāo)設(shè)置理論

C.組織公平感理論

D.權(quán)變理論

8.員工對組織報酬的分配結(jié)果是否公平的感受是(A)o

A.分配公平感

B.程序公平感

C.互動公平感

D.報酬公平感

9.工作分析中的“天然的”最佳主體是(A)。

A.工作任職者

B.工作分析小組

C.工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)

D.專家

10.1938年，管理學(xué)家(B)出版了《經(jīng)理的職能》一書，被認(rèn)為是

首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。

A.彼得?德魯克

B.切斯特？巴納德

C.邁克爾?波特

D.伊戈爾？安索夫

11.先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分

解為各部門的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是(A)。

A.自上而下法

B.自下而上法

C.上下結(jié)合法

D.其他

12.(A)是績效計劃管理過程的起點，同時也是難點。

A.績效計劃的制定

B.績效計劃的實施

C.績效計劃實施效果的反饋

D.績效計劃的修正

13.在績效計劃過程中，主要負(fù)責(zé)“了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合組織、

團隊的目標(biāo)和個人實際確定自己的績效目標(biāo)；擬定個人績效計劃，并

與上級交流溝通”的主體是(C)o

A.人力資源管理專業(yè)人員

B.員工的直接上級

C.員工本人

D.客戶

14.(C)是指績效項目的具體內(nèi)容。

A.績效方法

B.績效標(biāo)準(zhǔn)

C.績效指標(biāo)

D.績效目標(biāo)

15.企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中A是指目標(biāo)應(yīng)是

(C)。

A.具體的

B.可衡量的

C.可達(dá)到的

D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的

16.E,是以時間為基礎(chǔ)的績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素包括指標(biāo)名稱、指

標(biāo)編號、指標(biāo)定義三個方面。其中“對指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍方面的

內(nèi)容進(jìn)行界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異”是指(C)o

A.指標(biāo)名稱

B.指標(biāo)編號

C.指標(biāo)定義

D.指標(biāo)要求

17.各種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體，

反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套性特征。這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的(C)特征。

A.穩(wěn)定性

B.比例性

C.完整性

D.協(xié)調(diào)性

使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示

有關(guān)評價標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如：好、較好、一般、

較差、差。這是(A)。

A.量詞式標(biāo)度

B.等級式標(biāo)度

C.數(shù)量式標(biāo)度

D.定義式標(biāo)度

19.（A）是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式，它是指員工可

以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進(jìn)展情況、所需

要的支持、計劃的變更及反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有周報、月報、季報、

年報。

A.書面報告

B.管理者與員工的定期面談

C.管理者參與的小組會議或團隊會議

D.咨詢

20.按照（A）可將績效考核分為定期考核和不定期考核。

A.考核時間

B.考核性質(zhì)

C.考核目的

D.考核對象

21.信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中穩(wěn)定系數(shù)是（A）方面的指標(biāo)。

A.跨時間的一致性

B.跨形式的一致性

C.方法的一致性

D.跨項目的一致性

22.當(dāng)評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于

據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產(chǎn)生評估誤差。

即“一好百好，一差百差”的評估誤差，也叫(A)。

A.暈輪誤差

B.邏輯誤差

C.寬大化誤差

D.個人偏見誤差

23.(A)的特點是管理者只告訴員工做什么、怎么做，在這種方式下，

員工的任務(wù)是聽和學(xué)，以管理者為中心而不是以員工為中心。

A.指令式反饋

B.指導(dǎo)式反饋

C.授權(quán)式反饋

D.復(fù)合式反饋

24.績效改進(jìn)的評價方式有很多，其中(B)關(guān)注解決方案對組織產(chǎn)生

的效果，即干預(yù)方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改進(jìn)項目

是否能幫助組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

A.形成性評價

B.總結(jié)性評價

C.證實性評價

D.元評價

25.行為錨定等級評定法的提出者是(D)o

A.莫博涅和馬庫斯

B.莫博涅和史密斯

C.馬庫斯和肯德爾

D.史密斯和肯德爾

二、多項選擇題

26.從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達(dá)

到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括（AC）。

A.個人績效

B.態(tài)度績效

C.組織績效

D.工作績效

E.管理績效

27.在需要激勵模式中，影響最為廣泛的是（AD）。

A.馬斯洛的需求層次理論

B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強化理論

D.赫茨伯格的雙因素理論

E.亞當(dāng)斯的公平理論

28.針對績效管理，工作分析主要收集以下信息（ABC）o

A.職位資格

B.職位責(zé)任

C.職位標(biāo)準(zhǔn)

D.職業(yè)聲望

E.職業(yè)地位

29.績效內(nèi)容包括（AC）。

A.績效項目

B.績效標(biāo)準(zhǔn)

C.績效指標(biāo)

D.績效目標(biāo)

E.績效方法

30.下列反饋面談類型中，屬于反面反饋的是（BC）。

A.口頭表揚

B.漢堡法

C.BEST法

D.獎勵

E.晉升

31.美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?諾頓于

1992年提出一種全新的組織績效管理方法，稱為（C）。

A.藍(lán)海戰(zhàn)略法

B.關(guān)鍵績效指標(biāo)

C.平衡計分卡

D.全面質(zhì)量管理

32.工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)出

直接或間接的工作產(chǎn)出，這是確定工作產(chǎn)出的（A）o

A.增值產(chǎn)出原則

B.客戶導(dǎo)向原則

C.結(jié)果導(dǎo)向原則

D.確定權(quán)重原則

33.“破損率、獨特性、準(zhǔn)確性”屬于關(guān)鍵績效指標(biāo)中的(B)指標(biāo)。

A.數(shù)量

B.質(zhì)量

C.成本

D時限

34.要求考評者根據(jù)某一考核因素或績效標(biāo)準(zhǔn)，一般是總業(yè)績，將所

有被考評者按業(yè)績從高到低進(jìn)行排列，業(yè)績最高的被考評者排在最前

面，業(yè)績最差的排在最后的一種考核方法叫(A)o

A.排序法

B.行為尺度評定量表法

C.配對比較法

D.強制分布法

35.解決組織績效的問題有幾種方式，其中(B)是指通過一系列活動

來應(yīng)對客戶的績效差距。

A.愿望導(dǎo)向

B.需要導(dǎo)向

C.結(jié)果導(dǎo)向

D.行為導(dǎo)向

36.績效改進(jìn)的AADIE模型是指(A)o

A.分析、設(shè)計、開發(fā)、實施、評價

B.設(shè)計、分析、開發(fā)、實施、評價

C.分析、開發(fā)、設(shè)計、實施、評價

D.設(shè)計、開發(fā)、分析、實施、評價

37.對于(C)下屬，面談策略應(yīng)是以制定明確的績效改進(jìn)計劃作為績

效面談的重點，嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好就

代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度來掩蓋工作業(yè)績。

A.貢獻(xiàn)型

B.沖鋒型

C.安分型

D.墮落型

38.考核者對一組被考核者做出的考核結(jié)果相差不多，且都集中在考

核標(biāo)準(zhǔn)的中間及偏高的位置，導(dǎo)致考核成績拉不開距離，這是(A)o

A.趨中誤差

B.邏輯誤差

C.寬大化傾向和嚴(yán)格化傾向

D.對比效應(yīng)

39.將績效考核分為定性考核和定量考核的分類依據(jù)是(B)o

A.考核形式

B.考核性質(zhì)

C.考核主體

D.考核內(nèi)容

40.信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨形式的一致性”指標(biāo)用(B)

表示。

A.穩(wěn)定系數(shù)

B.等值系數(shù)

C.一致性系數(shù)

D.標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)

41.(B)是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用

簡單的推理而造成的誤差。

A.暈輪誤差

B.邏輯誤差

C.寬大化傾向

D.個人偏見誤差

42.下列輔導(dǎo)方式中屬于正式的輔導(dǎo)方式的是(C)o

A.閑聊

B.非正式會議

C.書面報告

D.茶歇時的交談

43.績效信息的收集方法有很多種，其中采用問卷調(diào)查形式，指定專

人對員工逐項評定的方法是(B)o

A.工作記錄法

B.項目評定法法

C.關(guān)鍵事件記錄法

D.他人反饋法

44.在績效計劃過程中，主要負(fù)責(zé)“宣傳組織地策略、文化；制定績

效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內(nèi)容；組織績效計劃培訓(xùn)I;

解決績效計劃問題”的主體是(A)。

A.人力資源管理專業(yè)人員

B.員工的直接上級

C.員工本人

D.客戶

45.(B)是指與其相對應(yīng)的每一項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績效要求。

A.績效項目

B.績效標(biāo)準(zhǔn)

C.績效指標(biāo)

D.績效目標(biāo)

46.企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中R是指目標(biāo)應(yīng)是

(D)o

A.具體的

B.可衡量的

C.可達(dá)到的

D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的

47.E,是以時間為基礎(chǔ)的各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它

反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的(B)

特征。

A.穩(wěn)定性

B.比例性

C.完整性

D.協(xié)調(diào)性

48.用許多文字規(guī)定各個標(biāo)度的范圍和級別差異。這是(D)o

A.量詞式標(biāo)度

B.等級式標(biāo)度

C.數(shù)量式標(biāo)度

D.定義式標(biāo)度

49.美國著名戰(zhàn)略學(xué)家、哈佛大學(xué)的邁克爾?波特教授認(rèn)為戰(zhàn)略是(D)。

A.目標(biāo)+手段

B.問題+問題解決方案

C.基于核心能力

D.差異化的選擇與定位

50.在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同

參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略

的方法是(C)o

A.自上而下法

B.自下而上法

C.上下結(jié)合法

D.其他

51.(A)是一門研究機器、生命社會中控制和通訊的一般規(guī)律的科學(xué)，

是研究動態(tài)系統(tǒng)在變的環(huán)境條件下如何保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)的

科學(xué)。

A.控制論

B.系統(tǒng)論

C.信息論

D.權(quán)變理論

52.績效管理的各個組成要素彼此關(guān)聯(lián)且相互區(qū)別，這些組成部分既

無多余也無不足，構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)的整體。這是指績效管理系統(tǒng)

的(A)o

A.集合性

B.整體性

C.相關(guān)性

D.目的性

E.環(huán)境適應(yīng)性

53.動機——目標(biāo)激勵模式的理論基礎(chǔ)源于美國心理學(xué)家(B)o

A.馬斯洛的需求層次理論

B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強化理論

D.赫茨伯格的雙因素理論

54.目標(biāo)管理理論的提出者是(D)o

A.諾伯特?維納

B.大衛(wèi)?諾頓

C.戴維?麥克里蘭

D.彼得?德魯克

55.績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因

素的變化，績效也是會改變的，這是指績效具有(C)o

A.多因性

B.多維性

C.動態(tài)性

D.穩(wěn)定性

56.(D)是世界一流企業(yè)推崇的管理模式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對

人性的假設(shè)堅持“Y”理論。

A.“德能勤績”式

B.“檢查評比”式

C.“共同參與”式

D.“自我管理”式

57.員工或組織績效的優(yōu)劣并不僅僅取決于單一的因素，而是要受制

于主客觀多種因素的影響，這是指績效具有(A)o

A.多因性

B.多維性

C.動態(tài)性

D.穩(wěn)定性

58.讓員工參與組織管理的過程，重視員工發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的

同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。這是績效管理的(C)

特點。

A.目標(biāo)導(dǎo)向

B.強調(diào)發(fā)展

C.以人為本

D.系統(tǒng)思維

E.注重溝通

59.依據(jù)上一輪評價周期的績效考核情況，對員工新一輪的績效目標(biāo)

和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正的過程被稱為(D)o

A.績效計劃

B.績效實施

C.績效應(yīng)用

D.績效改進(jìn)

60.系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的(B)o

A.發(fā)展觀念

B.整體觀念

C.穩(wěn)定觀念

D.可變觀念

61.績效管理系統(tǒng)的各個要素之間是相互關(guān)聯(lián)，又相互制約的，任何

一個要素的改變都會引起其他要素的變化，這是指績效管理系統(tǒng)的

(C)。

A.集合性

B.整體性

C.相關(guān)性

D.目的性

E,環(huán)境適應(yīng)性

62.權(quán)衡激勵模式的理論基礎(chǔ)源于(D)o

A.馬斯洛的需求層次理論

B.弗魯姆的期望理論

C.斯金納的強化理論

D.亞當(dāng)斯的公平理論

63.企業(yè)政策的穩(wěn)定性和可完善性是影響員工程序公平感的重要因素,

如果組織政策變更過于頻繁，就與程序公平中的一致性規(guī)則相矛盾，

會使員工無所適從并產(chǎn)生不公平感。這是企業(yè)在績效考評中應(yīng)遵循的

(C)。

A.公平解釋原則

B.平等對話原則

C.相對穩(wěn)定原則

D.發(fā)展性原則

64.(C)認(rèn)為戰(zhàn)略是差異化的選擇與定位。

A.彼得?德魯克

B.切斯特？巴納德

C.邁克爾?波特

D.伊戈爾？安索夫

65.認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，而且戰(zhàn)略的形成

應(yīng)當(dāng)是一個精心設(shè)計的過程，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡明，易于理解和貫徹。

這是戰(zhàn)略管理理論(A)的觀點。

A.設(shè)計學(xué)派

B.計劃學(xué)派

C.定位學(xué)派

D.企業(yè)家學(xué)派

66.在績效計劃過程中，主要負(fù)責(zé)“宣傳組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解個部

門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動不同系列的員工建立科學(xué)合理的績效目標(biāo)；與

下屬員工共同制定員工績效計劃”的主體是(B)o

A.人力資源管理專業(yè)人員

B.員工的直接上級

C.員工本人

D.客戶

67.企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中S是指目標(biāo)應(yīng)是

(A)。

A.具體的

B.可衡量的

C.可達(dá)到的

D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的

68.E.是以時間為基礎(chǔ)的每一個績效評價指標(biāo)都應(yīng)該規(guī)定出明確的含

義，表達(dá)要清晰而明確，沒有歧義。這是設(shè)置績效評價指標(biāo)基本要求

中的(B)o

A.戰(zhàn)略一致性

B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確

C.指標(biāo)獨立性

D.指標(biāo)具有針對性

E.指標(biāo)具有可測量性

69.對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力一小部分人可以達(dá)到

這樣的績效水平，主要用于激勵性的報酬決策，比如升職、分紅等,

這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)中的（D）。

A.定量標(biāo)準(zhǔn)

B.定性標(biāo)準(zhǔn)

C.基本標(biāo)準(zhǔn)

D.卓越標(biāo)準(zhǔn)

70.下列輔導(dǎo)方式中屬于非正式的輔導(dǎo)方式的是（D）。

A.咨詢

B.小組會議溝通

C.書面報告

D.茶歇時的交談

71.績效信息的收集方法有很多種，其中管理者通過其他員工的匯報、

反映來了解某些員工的工作績效情況，比如通過調(diào)查顧客的滿意度來

了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量的方法是（D）。

A.項目評定法

B.定期抽查法

C.關(guān)鍵事件記錄法

D.他人反饋法

72.按照（C）可將績效考核分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評

定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等。

A.考核時間

B.考核性質(zhì)

C.考核目的

D.考核對象

73.信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨時間的一致性”指標(biāo)用（A）

表示。

A.穩(wěn)定系數(shù)

B.等值系數(shù)

C.一致性系數(shù)

D.標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)

74.很多人認(rèn)為，社交能力和談判能力之間有密切的邏輯關(guān)系，于是，

人們在進(jìn)行績效考核時往往會依據(jù)某員工“社交能力強”，而對其做

出“談判能力也強”的評價。這是（B）o

A.暈輪誤差

B.邏輯誤差

C.寬大化傾向

D.個人偏見誤差

75.績效反饋面談的策略很多，對于（A）下屬，面談的策略應(yīng)是在了

解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標(biāo)和要求。

A.貢獻(xiàn)型

B.沖鋒型

C.安分型

D.墮落型

76.BEST反饋的含義是：（A）。

A.描述行為、表達(dá)后果、征求意見、放眼未來

B.描述行為、表達(dá)后果、征求意見、時間限定

C.描述行為、表達(dá)后果、具體目標(biāo)、放眼未來

D.最佳目標(biāo)、可以測量、征求意見、時間限定

77.解決組織績效的問題有幾種方式，其中（C）是指在組織目標(biāo)和績

效目標(biāo)驅(qū)動下，通過評估問題癥狀，分析導(dǎo)致績效問題的根本原因來

找出對癥的策略，改進(jìn)績效，從而促使組織商業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)的達(dá)

成。

A.愿望導(dǎo)向

B.需要導(dǎo)向

C.結(jié)果導(dǎo)向

D.行為導(dǎo)向

78.績效改進(jìn)的評價方式有很多，其中（D）是對以上評價過程和結(jié)果

的評價與反思，以幫助績效改進(jìn)人員總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而更好地開

展以后的績效改進(jìn)目標(biāo)。

A.形成性評價

B.總結(jié)性評價

C.證實性評價

D.元評價

79.（C）是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。

A.關(guān)鍵事件法

B.行為尺度評定量表法

C.不良事故考核法

D.工作標(biāo)準(zhǔn)法

80.平衡計分卡，簡稱BSC,是（A）于1992年發(fā)明并推廣的。

A.卡普蘭和諾頓

B.莫博涅和史密斯

C.馬庫斯和肯德爾

D.史密斯和肯德爾

81.“從哪些方面來對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或考核？”這是指（B）,它

解決的是我們需要考核“什么”的問題。

A.績效標(biāo)準(zhǔn)

B.績效指標(biāo)

C.基本標(biāo)準(zhǔn)

D.卓越標(biāo)準(zhǔn)

二、多項選擇題

82.平衡計分卡的核心內(nèi)容包括（ABCD）。

A.以財務(wù)為核心

B.以客戶為核心

C.以內(nèi)部運營為核心

D.以學(xué)習(xí)和成長為核心

E.以組織目標(biāo)為核心

83.一般來說，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，要著重考慮以下幾個要素

(ABCD)o

A.戰(zhàn)略相關(guān)性

B.標(biāo)準(zhǔn)的缺陷

C.標(biāo)準(zhǔn)的污染

D.可靠性

E.原則性

84.正式溝通中的咨詢過程包括以下階段(BDE)o

A.目標(biāo)認(rèn)同

B.確定和理解

C.問題診斷

D.授權(quán)

E.提供資源

85.設(shè)置績效評價指標(biāo)的基本要求包括(ABCDE)O

A.戰(zhàn)略一致性

B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確

C.指標(biāo)獨立性

D.指標(biāo)具有針對性

E.指標(biāo)具有可測量性

86.如何使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績效管理過程中影響

公平感的因素，企業(yè)應(yīng)注意遵循以下原則。（ABC）

A.公平解釋原則

B.平等對話原則

C.相對穩(wěn)定原則

D.發(fā)展性原則

E.適應(yīng)性原則

87.成本收益理論具有（BCD）特征。

A.集合性

B.自利性

C.經(jīng)濟性

D.計算性

E.適應(yīng)性

88.后期的績效溝通主要是指導(dǎo)激勵，具體來說，溝通的內(nèi)容一般包

括（BCDE）幾個方面。

A.目標(biāo)認(rèn)同

B.結(jié)果反饋

C.問題診斷

D.員工激勵

E.行動計劃

89.績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系具有（CDE）等特征。

A.穩(wěn)定性

B.發(fā)展性

C.完整性

D.協(xié)調(diào)性

E.比例性

90.績效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用主要有以下幾種最為常見的制度

(ABC)o

A.績效加薪

B.績效獎金

C.特殊績效獎金認(rèn)可計劃

D.績效津貼

E.績效工資

91.按標(biāo)的不同，標(biāo)桿管理可以分為(ABCD)。

A.內(nèi)部標(biāo)桿管理

B.競爭標(biāo)桿管理

C.功能標(biāo)桿管理

D.流程標(biāo)桿管理

E.戰(zhàn)略標(biāo)桿管理

三、填空題

92.從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達(dá)

到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績

效兩個方面。

93.績效管理對企業(yè)的組織文化具有強化作用和構(gòu)建作用。

94.判斷績效考核是否可信的方法有：重測方法、考核者內(nèi)部信度測

量、考核量表的內(nèi)部信度測量。

95.績效分析包括需求評估和原因分析兩步。

96.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）的理論基礎(chǔ)是“二八法則”。

97.在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)

準(zhǔn)。

98.特殊績效獎金認(rèn)可計劃是在員工努力的程度超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要

求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或作出了重大貢獻(xiàn)時，企業(yè)給予他們的

一次性獎勵。

99.績效信息主要有以下幾個來源即：現(xiàn)存的數(shù)據(jù)、臨時調(diào)查數(shù)據(jù)、

初加工信息。

100.卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素

與個人因素。

101.現(xiàn)實中，反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理在績效管理中最重要的職責(zé)。

102.鮑曼和莫托維德羅提出了任務(wù)績效和周邊績效的概念。

103.根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，員工的組織公平感主要來自三個方面：分

配公平感、程序公平感和互動公平感。

104.針對績效管理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利

體系三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標(biāo)貢獻(xiàn)的獎勵，這是進(jìn)行績效循

環(huán)的基本保障。

105.績效反饋根據(jù)被考核者的參與程度分為三種：指令式、指導(dǎo)式、

授權(quán)式。

106.排序法按操作過程的不同分為三種類型：簡單排序法、平均比較

法、交替排序法。

四、名詞解釋

107.績效：是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓

越地完成所負(fù)責(zé)任，而達(dá)到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行

為表現(xiàn)。

108.組織文化：是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值

觀和行為方式，簡單地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行

為方式。

109.戰(zhàn)略性績效管理：是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果

采取一定的方法進(jìn)行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度,

是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中

全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控的體系。

110.目標(biāo)指標(biāo)：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位

應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。它一般是指在正常的市場環(huán)境中、正常

經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。

in.效度：是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考

核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強調(diào)績效考核方法測量

人的能力和實際進(jìn)行內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度。

112.績效反饋：是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)

到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估

結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改

進(jìn)計劃，同時，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的

目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成績效合約。

H3.績效改進(jìn)：是一個整體性和系統(tǒng)化的工具與方法，指為有效解決

績效問題，運用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解

決方法，并選出最具經(jīng)濟效益的實施方案，從而提高組織績效。

H4.360度績效反饋法：也稱全視角考評或多源評價，是指由被考評

者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考

評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為，并提供客觀

具體的反饋信息，達(dá)到改變行為提高績效的目的。具體而言，360度

考評反饋是針對特定的個人有包括考評者自己在內(nèi)的多方面評估者

來進(jìn)行評價，也就是說，它是幫助一個組織成員從與自己發(fā)生工作關(guān)

系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋評價的過程。

H5.信度：是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核

方法和程序?qū)σ粋€員工在相近的時間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)

是一致的。

H6.績效實施：是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理

者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根

據(jù)實際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的過程。簡單來說，績

效實施就是指已經(jīng)制定好的績效目標(biāo)的實施過程。

H7.績效管理：是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所

達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得

優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，

改進(jìn)與提高組織績效水平。

H8.績效評價指標(biāo)：是指對評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個

人能力、業(yè)績等因素）進(jìn)行評價的項目。

H9.績效考核：通常又被稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是

運用科學(xué)的考核方法，依據(jù)職位說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工在績效

周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核

和評價，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

120.績效獎金：是企業(yè)依據(jù)員工個人的績效評價結(jié)果，確定獎金發(fā)放

標(biāo)準(zhǔn)并支付獎金的做法。

121.行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法，是一種將同一職務(wù)工

作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以

此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評記分的考評辦法。

五、簡答題

122.簡述績效管理的目的。

戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔

案記錄目的

123.根據(jù)組織公平感理論的內(nèi)容，企業(yè)績效考評過程中應(yīng)注意哪六大

機制的建設(shè)？

員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制、績

效信息收集系統(tǒng)

124.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點主要表現(xiàn)在哪幾個方面？

(1)在管理理念上，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)

過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大利潤。

(2)在管理內(nèi)容上。重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工

能積極、主動、創(chuàng)作性地開展工作。

(3)在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，

為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才

能。

(4)在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。

(5)在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生

成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。

(6)在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)

的計劃與決策。

綜上所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來,

對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標(biāo)半透明的評價方式進(jìn)行適時考評，并輔

以相應(yīng)的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。

125.簡述績效溝通中信息收集與分析的意義。

(1)信息收集是績效管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)(2)績效信息有助于提高

管理效率

(3)績效信息是決策的依據(jù)(4)績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)

126.簡述避免考核者誤區(qū)的措施。

考核者誤區(qū)主要是由于考核者的心理原因或個人偏見所導(dǎo)致，通常難

以完全避免，但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就可以

使其對其績效考核結(jié)果的影響減少到最小程度。為了避免各種考核誤

差，可以采用的措施有：

（1）科學(xué)選擇考核主體

（2）對考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)|（考核道德和考核紀(jì)律方面的培訓(xùn)、

考核資料收集方面的培訓(xùn)、考核體系方面的培訓(xùn)、考核主體誤差方面

的培訓(xùn)）

（3）選擇正確的績效考核方法

（4）及時有效地調(diào)整績效考核體系

127.簡述績效反饋的作用。

首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使

考核公開化，確?？己说墓胶凸?。

其次，績效反饋是提高績效的保證。

最后，績效反饋還可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。

128.簡述平衡計分卡的優(yōu)缺點。

優(yōu)勢：（1）平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考評系統(tǒng)，它以簡單一

致的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個層面表現(xiàn)出來，發(fā)展

和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（2）平衡計分卡是考評系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完

美結(jié)合。（3）平衡計分卡實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與

動因指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)、客觀考評與

主觀考評等的平衡。

劣勢：（1）實現(xiàn)平衡計分卡的難度大。（2）實施平衡計分卡的工作量

較大。（3）平衡計分卡對員工的激勵作用有限。

129.簡述關(guān)鍵事件法實施的注意事項。

(1)所記錄的事件必須是關(guān)鍵事件，必須是與被考評者的關(guān)鍵績效

指標(biāo)有關(guān)的事件。

(2)關(guān)鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應(yīng)和

其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供事實依據(jù)。

(3)記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體行為，不能加入考評者的主

觀評價，要把事實與推測區(qū)分開來。

(4)關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作

最后的幾個星期或幾個月里。

(5)關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評技術(shù)，特別適用于那些不僅

僅以結(jié)果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作

岡彳立°

130.簡述績效考核的影響因素。

外部因素：主要指組織所處的外部環(huán)境，包括組織所處的特定經(jīng)濟環(huán)

境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等，如國家法律法規(guī)、企

業(yè)所處的行業(yè)。

內(nèi)部因素：包括主觀因素和客觀因素。主觀因素主要包括對考核的認(rèn)

識和績效考核者的專業(yè)程度?？陀^因素主要包括企業(yè)的發(fā)展階段、員

工類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化程度、成本、人力資源管理的組織結(jié)

構(gòu)、企業(yè)文化的支持程度等。

131.簡述績效信息的收集原則。

(1)有目的的收集信息(2)讓員工參與收集信息(3)抽樣法收集

信息

（4）將事實與推測區(qū)分開來（5）繁簡適度原則。

132.簡述績效評價指標(biāo)體系設(shè)計的步驟。

（1）分解組織目標(biāo)，確定崗位職責(zé)（2）確定工作要項與工作要求（3）

建議評價指標(biāo)組合（4）設(shè)置評價指標(biāo)的優(yōu)先順序（5）確定評價指標(biāo)

的標(biāo)準(zhǔn)（6）建立評價指標(biāo)的評價尺度

133.簡述自我考核的優(yōu)缺點及適用范圍。

優(yōu)點：員工本人最了解自己，所以員工自我考核有利于考核信息的全

面性；自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能

增強員工的參與意識，而且作為考核結(jié)果具有建設(shè)性，會使工作績效

得到改善；能夠極大地促進(jìn)員工的工作積極性，加強員工的自我管理,

提供各類的業(yè)務(wù)水平；能夠給員工一個自我發(fā)表意見的機會，有利于

以較高的熱情參與績效考核工作，員工的自評信息可以為主管的績效

反饋提供一定的參考依據(jù)。

缺點：自我考核最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在；員工自評的分?jǐn)?shù)

與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當(dāng)主管對這個員工

的工作開展情況不是十分了解時。

適用范圍：適用于考核工作主要不是針對業(yè)績而展開的情況。

134.組織在實施績效管理的五個環(huán)節(jié)中，必須把握的關(guān)鍵決策是什

么？

評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結(jié)果應(yīng)用

135.簡述工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用。

就績效管理的具體意義而言，工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)

在：

職位描述是績效目標(biāo)評估指標(biāo)的來源；職位的工作關(guān)系決定了績效評

估關(guān)系；

工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。

136.簡述績效目標(biāo)的重要性。

為員工提供行動指南，有利于員工進(jìn)行自我管理；有助于員工了解自

己的工作在組織中的價值；為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)。

137.簡述績效溝通的階段。

（1）準(zhǔn)備階段的績效溝通：傳播理念（2）前期的績效溝通：目標(biāo)認(rèn)

同

（3）中期的績效溝通：克服障礙（4）后期的績效溝通：指導(dǎo)激勵

138.簡述標(biāo)桿管理法的設(shè)計步驟。

標(biāo)桿超越的實質(zhì)是以領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為參照，對因循守舊、按部

就班、不思進(jìn)取等陋習(xí)進(jìn)行變革，實現(xiàn)企業(yè)原有“秩序”的轉(zhuǎn)變。標(biāo)

桿超越活動由“標(biāo)桿”和“超越”兩個階段組成。

（1）發(fā)現(xiàn)瓶頸（2）選擇標(biāo)桿（3）比較分析并確定績效標(biāo)準(zhǔn)（4）方

案的實施

（5）階段性績效考核（6）績效改進(jìn)與再標(biāo)桿

139.簡述一線經(jīng)理的角色和職責(zé)。

第一，必須及時、主動告知員工的表現(xiàn)，幫助員工發(fā)揮個人最大潛力，

達(dá)到公司業(yè)績目標(biāo)。第二，必須幫助員工獲得成功的輔導(dǎo)，以確保員

工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問題，應(yīng)對潛在的問題和挑戰(zhàn)。該輔

導(dǎo)必須基于對員工的信任和挖掘員工的潛能。

第三，必須提供幫助員工改進(jìn)和提高能力的輔導(dǎo)，其目的是幫助員工

加強某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)，以便達(dá)到公司對其的業(yè)績要求。該輔

導(dǎo)必須以技能輔導(dǎo)、啟發(fā)和傳授為主。

第四，必須在員工業(yè)績表現(xiàn)出色時提供輔導(dǎo)，認(rèn)同員工良好的業(yè)績,

目的在于鼓勵員工保持其良好的工作表現(xiàn)。該輔導(dǎo)必須是表揚員工的

出色業(yè)績和認(rèn)可員工的行為符合公司要求。

六、論述題20%

140.結(jié)合實際論述績效管理的作用。

(1)對企業(yè)的作用：奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)、增強企業(yè)計劃管

理的有效性、提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力、建設(shè)企業(yè)文化的有效工

具。

績效管理對企業(yè)的作用，最根本的應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)績效水平的提高和

競爭力的增強上。

(2)對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋、提高員工工

作效率、促進(jìn)員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。

績效管理對員工的作用，最終表現(xiàn)為員工績效水平的提高，而員工績

效水平的提高則是企業(yè)整體績效水平提升的根本基礎(chǔ)。

(3)對管理者的作用：幫助管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)、提高管理者的管

理技能、節(jié)約管理者的時間。

績效管理對管理者的作用，最終的結(jié)構(gòu)是使管理者能夠更好地履行自

己的管理職責(zé)，而管理者職責(zé)的有效履行則是員工績效與企業(yè)績效提

高的重要保障。

從以上對績效管理作用的分析可以看出，績效管理對企業(yè)、員工和管

理者這三方面的作用是相互關(guān)聯(lián)的。對企業(yè)的作用是最根本的，能帶

來企業(yè)整體績效水平的提高；對員工的績效是基礎(chǔ)性的，成為企業(yè)整

體績效水平提高的基礎(chǔ)；對管理者的作用是保障性的，成為員工和企

業(yè)績效提高的保障。因此，績效管理系統(tǒng)地發(fā)揮著作用，進(jìn)一步證明

了績效管理的系統(tǒng)性質(zhì)。

141.試論述有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有的要求。

（1）標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者（2）標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的（3）

標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的（4）標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的（5）標(biāo)準(zhǔn)要盡可能

具體而且可以測量（6）標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制（7）標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。

142.試分析戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)的原因，談?wù)勅绾胃玫貙崿F(xiàn)績效管

理的戰(zhàn)略性。原因：（1）觀念上的誤區(qū)（2）戰(zhàn)略自身的空洞性（3）

部門間的目標(biāo)沖突

如何實現(xiàn)：（1）建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系（2）上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略（3）

戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價（4）多指標(biāo)半透明的評價方式

143.結(jié)合實際試論述怎樣激發(fā)績效反饋面談的潛在作用。

（1）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價（2）

鼓勵員工積極參與績效反饋過程（3）多問少講，積極傾聽（4）避免

偏見與先入為主（5）通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績（6）把重點放在

解決問題上（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上

（8）反饋應(yīng)具體（9）盡量少批評（10）制定具體的績效改善目標(biāo),

確定檢查改善進(jìn)度的日期（11）確保理解

144.結(jié)合實際分析運用標(biāo)桿管理法應(yīng)注意的問題及要點。

應(yīng)注意的問題：（1）標(biāo)桿法中的標(biāo)桿是指合理的實踐，而不一定是最

佳實踐或最優(yōu)步驟。

（2）標(biāo)桿法的標(biāo)桿有很大的選擇余地，企業(yè)可以在廣闊的全球視野

下尋找其基準(zhǔn)點。

（3）標(biāo)桿法是一種直接的、片段式的、漸進(jìn)的管理方法。（4）標(biāo)桿

法適用于行業(yè)內(nèi)追隨企業(yè)的多個方面。（5）標(biāo)桿法注重不斷地比較和

衡量，這是一個自始至終、不斷循環(huán)的過程。要點：（1）要注意從戰(zhàn)

略與系統(tǒng)方面尋找標(biāo)桿對象成功的原因。

（2）要在借鑒、模仿、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上注重創(chuàng)新。（3）要重視組建專

門的調(diào)研與變革團隊。

（4）要重視標(biāo)桿信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。（5）要重視培育標(biāo)桿文

化。

145.試論述績效計劃的制定原則。

（1）與公司發(fā)展戰(zhàn)略和績效計劃相一致原則（2）突出重點原則（3）

可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原

則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則

六、論述題20%

146.試論述績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別。

績效管理是在績效考核的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展，二者有

緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。

聯(lián)系：

績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)，這是二者

之間最根本的聯(lián)系。單純的績效考核容易產(chǎn)生各種各樣的問題，績效

考核的成功不僅取決于考核本身，而且在很大程度上取決于績效管理

其他環(huán)節(jié)及整個活動的進(jìn)行情況；而有效的績效管理也需要合理的績

效考核來支撐，離開有效的績效考核整個績效管理過程將受到重大的

影響，區(qū)別：

⑴績效考核雖然本身也是可以構(gòu)成一個系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)

地一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素；績效管理是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在

內(nèi)的各種系統(tǒng)要素構(gòu)成。（2）績效考核只是整個績效管理過程的一個

環(huán)節(jié)或一個階段；績效管理是一個完整的績效管理過程，包括一系列

密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)。（3）績效考核主要是回顧過去，對未來的考慮

較少；績效管理則從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及企業(yè)績

效中存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展。

（4）績效考核主要關(guān)注結(jié)果；績效管理不僅關(guān)注所取得的結(jié)果，同

時也注重整個管理過程。

（5）績效考核主要是對績效進(jìn)行監(jiān)督；績效管理則要借助計劃、指

導(dǎo)、監(jiān)督和控制等一系列管理手段。（6）績效考核中考核者常常扮演

的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來；績效管理中管理者

更主要扮演的是指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關(guān)

系。（7）績效考核主要是對過去所取得的績效的總結(jié)；績效管理關(guān)注

的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是為了績效的提高。（8）績效考核考

評結(jié)果的好與壞，意味著被考核者的成功與失??；績效管理則通過企

業(yè)績效的改善和員工能力的提高，要實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

147.試論述360度反饋法的優(yōu)缺點及注意事項。

優(yōu)勢：（1）比較公平公正。（2）減少考核誤差。（3）加強部門之間的

交流溝通。

（4）促進(jìn)員工個人發(fā)展。（5）人事部門據(jù)此開展工作比較容易。

劣勢：（1）考核成本高。（2）考核培訓(xùn)工作難度大。（3）一定要重視

360度績效考評的反饋環(huán)節(jié)，否則360度績效考評只能作為一種簡單

地提供人事決策依據(jù)的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度

地發(fā)揮其反饋功能。（4）如運用不當(dāng)，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤

的途徑。

注意事項：（1）考核表的設(shè)計及考核者范圍的界定要合理。（2）高層

領(lǐng)導(dǎo)的支持。

（3）對考核者的培訓(xùn)必不可少。（4）注意考核過程一致。（5）慎重

使用360度考核的結(jié)果。

148.試論述績效考核的原則。

客觀公正原則；公開性原則；嚴(yán)格性原則；及時反饋原則；差別界限

原則；單頭考核原則；定期化和制度化原則；針對性原則

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)

與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個環(huán)環(huán)相扣，彼此

關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個系統(tǒng)的導(dǎo)向，

而從實質(zhì)上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰(zhàn)術(shù)操作

又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理

循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運

用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個人

的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標(biāo)。而這樣

一個目標(biāo)實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng):

人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在

優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上

是滿足公司的績效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績

效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建

立在完善的績效管理平臺上，以達(dá)到“激勵、公平、科學(xué)”之原則。

因此，科學(xué)有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核

心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局?？冃Э己说哪康脑谟诮柚粋€有效的體系，

通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳

統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地

關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)

移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點。一個有效的績效管理

體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)

的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對

過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的

視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及

其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的

相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常

工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。其中：?績效考評意義:

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價和評價之后的人事待遇

管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程

序和方法進(jìn)行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作

成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。

?績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和

操作的熟知。

4、績效考評制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

?績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)I。

3、激勵。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

?對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司

的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。

?對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

?績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

?績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

?短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有:

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

?長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

?給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考

核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI,顧名思義：KEYPERFORMANCEINDICATOR,即對績效，對工作業(yè)績

和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、

個人的直接績效，同時它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個分解，為員

工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理一一巴

列特定律，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，

即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二

八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓

住業(yè)績評價的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來自四個方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)

大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績

效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法

主要應(yīng)用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提

取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標(biāo)（也可以

理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職

于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團隊的KPI指標(biāo)中，有直接與公司

下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)

客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標(biāo)；

2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重

點客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標(biāo)。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運用有效

得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實工作中，KPI似

乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,

而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指

標(biāo)定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒有得到足

夠的培訓(xùn)、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實際情況等等。然而，在這些

眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促

成因素，并且在實際工作中，這個原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于

KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個企業(yè)把KPI定義為一種單

純的HR工具，那就是一個本質(zhì)性的定位錯誤了。KPI不應(yīng)該僅是單

純的HR工具，它應(yīng)該是一個重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因為KPI是

一個系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確

的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項KPI

需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價值?！胺彩遣?/p>

能衡量的，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的

分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績效管

理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰(zhàn)略管理工具，可以在對

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏

洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨

國集團所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵

從“成本戰(zhàn)略”，這個戰(zhàn)略分解到每個不同的職能部門，便成為該部

門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運用這個成本KPI指標(biāo)時，我們發(fā)現(xiàn)這

個成本數(shù)據(jù)并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原

因，我們發(fā)現(xiàn)一一公司的成本財務(wù)系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上

都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提

升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對

關(guān)鍵績效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之

處，從而能對之加以改善，真正從本質(zhì)上對公司的管理機制進(jìn)行優(yōu)化，

而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如

實反應(yīng)個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應(yīng)該是KPI對于

企業(yè)管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工

進(jìn)行績效的數(shù)據(jù)測評、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實施層面，它應(yīng)該放至公司的

戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)

略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,

企業(yè)的績效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過對于KPI重點指

標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升

員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種

流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業(yè)的績效提

升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)

就只是一個數(shù)據(jù)游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI

考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管

理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR,什么是真正的人才

戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。

在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員

工辭退、培訓(xùn)、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對人

力資源管理的作用和價值具有一定的認(rèn)識和肯定了。在更多的企業(yè),

HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，

如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個實際的事務(wù),

無不需要人來執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭

已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有

力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業(yè)外部的經(jīng)濟環(huán)

境的挑戰(zhàn)日益增強，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時代

早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約

企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業(yè)，還只

把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個企業(yè)的競爭力無疑是

值得懷疑的，或者說這個企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷

疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，

為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有

效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實施都需要

“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人一一合適的、正

確的人來執(zhí)行，那么這個戰(zhàn)略最終還是會擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資

源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及

活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)

的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來

推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來

規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時在結(jié)合實際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的

發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運營等。這樣的戰(zhàn)略分解操

作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實”。否則，它或多或少

會發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技

術(shù)開發(fā)、財務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來進(jìn)行招聘、培

訓(xùn)以及人才的運用。但是在這個過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招

不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰(zhàn)略、能人

流失、企業(yè)文化和個人價值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標(biāo)不明確等，

于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，

腳痛醫(yī)腳”起不到很大實際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，

其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR

從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價值也隨

之降低一一如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HRFUNCTION,

而必須擁有企業(yè)管理意識、商業(yè)意識與戰(zhàn)略意識，而把自己定位為企

業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人

力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實用、協(xié)助的職能心態(tài);

而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。

GETTHERIGHTPERSONTODORIGHTTHING,讓正確的人去做正確的事。HR

是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專

業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不

僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實際更深入地了解所在企業(yè)

甚至行業(yè)的運行模式、商業(yè)運作、市場環(huán)境、各個職能板塊的具體運

作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個專業(yè)板塊的理論和

方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個系統(tǒng)，并且如此這般

才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個員工有實際推動作用的人力

資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組

織

能力及企業(yè)環(huán)境”一一這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力

資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思

想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的

戰(zhàn)略伙伴，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者，同時也是

員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工

與企業(yè)的溝通平臺和機制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與

員工共同發(fā)展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組

織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提

升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使

人力資源專業(yè)人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附

加價值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象

生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工

作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同

的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運

作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)！人力資源是一個值得投入終身

精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個人力資源

從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正

大放異彩！

人力資源的績效管理

摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，目的是分析了績效管理

在人力資源管理中的作用，達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、

績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)

循環(huán)過程，并研究了當(dāng)前績效管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改

進(jìn)措施及建議。

一、績效管理存在的問題

當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗,

但是仍然存在一些較為普遍的問題。

(1)績效管理空于形式

很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個

管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候

將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對員工的表現(xiàn)

進(jìn)行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。

(2)過分強調(diào)“業(yè)績”

這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在

對員工進(jìn)行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在

部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些

員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些

員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

(3)主觀隨意性大

作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了

員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的整個工作表

現(xiàn)進(jìn)行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可

信度。

二、績效管理存在問題的改進(jìn)措施

針對上述績效管理中存在的問題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)

行改進(jìn)。在實踐中，績效管理是按照一定的步驟來實施的，這些步驟

可以歸納為4各階段：準(zhǔn)備階段、實施階段、反饋階段和運用階段。

(一)建立良好的績效管理考核制度

企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前

提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管

理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。

（二）提高企業(yè)員工對績效管理的認(rèn)識

企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效

管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點工作及業(yè)績指標(biāo)落

實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工

的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。

1.上級

上級，在績效考核時居于特別重要的位置，應(yīng)當(dāng)十分重視直接上級的

考評意見。但由于考核者的主觀因素往往會影響到考核的客觀性與公

正性，有時還需要更高層級的上級做二次考核，以減少偏差。

2.下屬

對于管理者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，其直接下屬最有發(fā)言權(quán)。對管理

人員的考核有必要引入下屬作為考核者，以得到更為全面的考核結(jié)果。

3.同事

由共同工作的同事參與績效考核會使考核結(jié)果更為客觀全面。因為通

常會把自己最好的一面展現(xiàn)給上級，但是與其朝夕相處的同事卻可以

了解到更全面的信息。使用同事考核對上級考核進(jìn)行補充，有可能得

到更有說服力的考核結(jié)果。

4.客戶

客戶包括外部客戶和內(nèi)部客戶。外部客戶是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的接收方,

內(nèi)部客戶指工作服務(wù)對象或工作流程中的下一個環(huán)節(jié)。由客戶對員工

進(jìn)行考核有助于養(yǎng)成員工的客戶意識，形成良好的合作行為。

5.外部專家

對一些專業(yè)性較強的崗位進(jìn)行評估，往往需要外部專家的參與。一般

情況下，外部專家考核會得到較為客觀的結(jié)果，而且具有較高的權(quán)威

性。

6.自我考核

由員工本人對自己進(jìn)行考核。這種方法可以提高員工參與度，給員工

一個思考自身優(yōu)缺點的機會。同時，自我考察在考察員工發(fā)展?jié)摿Ψ?/p>

面也有積極的意義。

(三)完善績效管理體系

績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進(jìn)

而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同

和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效

管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管

理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系

進(jìn)行進(jìn)一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核

與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。

(1)組織管理水平和文化氛圍

需要考察組織管理規(guī)范制度、基礎(chǔ)管理水平、管理者的素質(zhì)水平和員

工自我管理能力、企業(yè)文化等因素，以此確定相應(yīng)的績效考核方法。

一般而言，管理基

礎(chǔ)比較薄弱的組織，適用一些簡單易行的考核方法，而那些管理規(guī)范

化程度較高、員工自我管理能力強的組織則可嘗試較為復(fù)雜精細(xì)的考

核方法。

(2)工作特征

工作特征包括工作的穩(wěn)定性、合作的緊密程度、獨立性和工作程序上

的重復(fù)性等。選擇考核方法上，首先應(yīng)考慮工作崗位是否長期存在,

工作內(nèi)容是否穩(wěn)定。對于重復(fù)性的崗位較為采用結(jié)構(gòu)化、低成本的考

核方法，如量表法。創(chuàng)造性的崗位則不能通過多注重工作過程的考核,

這類崗位更適合適用以動態(tài)工作任務(wù)為側(cè)重點的考核方法。

(3)績效標(biāo)準(zhǔn)的主觀性或客觀性程度

績效標(biāo)準(zhǔn)的客觀性強時，可以根據(jù)運用衡量工作成果的客觀標(biāo)準(zhǔn)直接

對比考核；而績效標(biāo)準(zhǔn)的客觀性弱時，則應(yīng)考慮用量表評分法和行為

錨定評分法。

(四)合理科學(xué)地運用績效考核結(jié)果

績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用

相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績

效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變

動、職務(wù)變動等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運用績效考核結(jié)果是

人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)員工的

工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的

問題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對性的企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，從

而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。

二、績效管理的基本原則

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)

果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員

工一起參與實施，最終達(dá)到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標(biāo)。

績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企

業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同

的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要

兼顧各個部門，也要對各個崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、

精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為

企業(yè)帶來切實的效益。

三、績效管理在人力資源中的作用

在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現(xiàn)在三個方面。這三個方

面從不同的方面反映著企業(yè)員工之間的聯(lián)系。

(1)選拔人才的依據(jù)

績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理

體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。

(2)激勵人才的有效手段

對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、

精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。

(3)調(diào)配人員的依據(jù)

績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分

企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢,

所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。

三、結(jié)論

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實

現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認(rèn)識

到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定

績效考核方式，科學(xué)的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利

用。

第二章：

1績效的含義是什么？它受什么因素的影響？

答