某市場象棋管理學(xué)

某市場象棋管理學(xué)

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

序言

象棋是我國占代最富于智慧的發(fā)明之一。除了給蕓蕓眾生提供娛樂消遣方式，它的

特殊魅力還表達在蘊涵于楚河漢界中的濃厚文化底蘊、窮其一生也研究不透的棋道。

象棋的游戲規(guī)則并不復(fù)雜，每個棋子都有自己的行為規(guī)范：“將”前前后后不出九

宮之門、“士”亦步亦趨，“象”飛田、“車”行線、“馬”走日，“炮”打隔山子、“卒”

了?勇往直前。正由于各棋子角色清晰、職責(zé)明確，弈棋之士方能得心應(yīng)手地調(diào)兵遣將。棋盤

小天地，天地大棋盤。職場如棋場，任何組織都有它的將士相、車馬炮，有它的車前卒，組

織的人力資源管理何嘗不是一盤棋？關(guān)于組織而言，要明白哪個職位是將，什么職位是土與

相，什么是車馬炮，什么是小卒子？將士相、車馬炮還有小卒子各自的職責(zé)是什么，擔(dān)任這

類角色需要什么資格條件，需要什么樣的能力與素養(yǎng)？這些是定崗的問題。還要熟悉組織中

誰能掌帥印，誰是貼心士，誰是輔佐相，誰來驅(qū)車策馬與駕炮，誰去修路搭橋做先行者？組

織內(nèi)部沒有合適的人選怎么辦？是招兵買馬，還是閉門造車？這些是定員的問題。

棋子各就各位，戰(zhàn)場的號角也才剛剛吹響。高明的弈棋士不可能胸?zé)o丘壑、沙場亂

點兵，而會事先布好局、排好陣，這是人力資源規(guī)劃研究的范疇。棋勢變幻無常，我們需要

未雨綢繆，備槍備糧。沒有規(guī)劃，可能到了彈盡糧絕還渾然不覺；沒有規(guī)劃，棋子不知天涯

何方，歸鄉(xiāng)何期；沒有規(guī)劃，任何組織都難以走遠。

弈棋之道在于對棋勢的把握。寧失一子，不失一先；為了棋勢，城池可失，兵馬可

棄。為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不必在乎某些戰(zhàn)術(shù)的得失。組織人力資源管理也是如此，任何個

人與團隊不能為了追求個人績效與團隊績效而不顧組織績效：不能為了個人與團隊的短期績

效而傷害了組織的長期績效。關(guān)于組織而言，追求組織整體的、長遠的績效才是管理正道；

關(guān)于個人而言，要明白一個簡單道理，個人與小團隊重要，但重要只是組織。弈棋之道在于

綜合運用各類棋子的特性，發(fā)揮各子的優(yōu)勢。長車直驅(qū)，固然氣勢如虹，但假如缺少其他棋

子的輔助，照樣會空手而入。雙炮將、連環(huán)馬、馬后炮、并排卒，說的就是如何進行能力互

補，群策群力取得勝利。組織中的人力資源管理也要重視整合力量、團隊合作，特別是現(xiàn)在

商業(yè)的競爭環(huán)境日益復(fù)雜，靠單槍匹馬定乾坤的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。

弈棋之道在于及時為各類棋子提供力量支持，排除障礙。馬別前蹄，相眼被塞，炮

無駕，車道堵，都是影響兵力發(fā)揮的不可忽視的現(xiàn)象。要及時提供支持與幫助，棋子才不至

于落單，威力才不至于打不。組織的人力資源管理亦如此，我們有很多優(yōu)秀的員工，他們能

力超凡，他們斗志激昂，然而我們習(xí)慣看著他們孤軍奮戰(zhàn)，看著他們演繹著獨角戲，也看慣

了他們的孤星淚。事實匕只要在他們需要幫助的時候給予?些人手支持，幫助他們消除行

動的障礙，那么他們回報于組織的將是頻頻戰(zhàn)績。

象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有兩層含義，一是守住自家的后院,

別前方捷報頻傳，后院著火：二是守住戰(zhàn)績，守住輝煌，別像狗熊掰棒子，掰一個夾一個。

組織管理也是如此。我們看慣了流星雨，看倦了彗星淚。我們有太多的企業(yè)，其興也勃焉，

其亡也忽焉。很多企業(yè)片面追求市場占有率，追求收入與利潤，無暇顧及內(nèi)部的管理，特別

是組織內(nèi)部人力資源管理，企業(yè)經(jīng)營的高增長態(tài)勢常常掩蓋了人力資源管理的諸多問題；一

旦增長放慢，問題立馬凸現(xiàn)，如今悔改往往為時已晚。很多企業(yè)熱衷于英雄主義式的攻城略

地，橫跆大江南北好不風(fēng)光，但常常是攻一城池、失i城池，活脫脫的i場場名人秀，這往

往是管理不善帶來的。

象棋的游戲規(guī)則很簡單，棋道卻博大精深。人力資源管理之道亦然。要明白，理論

總是灰色的，生命之樹常青。多年來，我一直希望借助象棋這一道具談?wù)勛约簩θ肆Y源管

理的一些粗淺認(rèn)識，然而寫作的沖動并不代表寫作的能力，正如錢鐘書先生所言：”開得出

菜單并不等于擺得成酒席，要不然，誰都能夠馬上稱之善做菜的名廚師乂兼大請客的闊東道

主了”。本人不才，信筆寫過，有太多的謬誤與疏忽，好在自己并不想擔(dān)負傳教布道之重任,

也請不經(jīng)意拿起本書的朋友們一笑了之。

本書從構(gòu)思、寫年到脫稿，經(jīng)歷了三年的時間。三年來，雜事纏身，數(shù)度擱筆，其

間假如沒有中國人民大學(xué)謝虹霞博士在資料方面的全力提供與幫助，假如沒有中國紡織出版

社林少波編輯的鼎力支持與不斷催促，本書是不可能這么早與大家見面的，在此我對他們表

示最衷心的謝意。

陳建輝

2006年4月于北京黃寺

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

排兵布局：規(guī)劃你的棋子

中國象棋是很奇妙的東西，有人說它是一項體育運動，有人說它是i種益智游戲，

有人說它是一門值得研究的藝術(shù)……實際上，它是什么并不重要，重要的是不一致的組織、

不一致的人能夠從下象棋中悟出不一樣的道理。

那么，企業(yè)從象棋對弈中又能學(xué)得什么管理之道呢？事實上，企業(yè)最關(guān)鍵的問題是

管理問題，而管理問題說到底又是人的問題。象棋講究的是調(diào)兵遣將、排兵布陣，發(fā)揮每顆

棋子的組合作戰(zhàn)能力：管理講究的則是戰(zhàn)略規(guī)劃、知人善任，將合適的人放在最合適的位置

上，讓處在某一個位置上的人發(fā)揮他最大的作用。

下象棋中，一方手中的16個棋子就好比企業(yè)里各類各樣的員工，如何運用好這些

棋子是棋戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵，而如何管理好員工也關(guān)系到企業(yè)的生存與進展。

現(xiàn)在，就讓我們從中國象棋說開去，從企業(yè)的常度，談?wù)勎覀兯餐P(guān)心的問題。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

象棋的歷史

中國象棋有著漫長的進展歷史。由孕育到雛形，由雛形到定型，經(jīng)歷了漫長歲月的

實踐、改進、充實與完善。

《楚辭?招魂》篇說：“藝該象棋，有六博些。分曹并進，遒相追些。成梟而牟，

呼五日些?！崩ゼ从?，六博亦昆蔽象棋。用象棋一詞指六博始見于此。

當(dāng)然，象棋與六博的形制完全不一致，六博是一種擲采行棋角勝的局戲，象棋則是

一種靠智謀、技術(shù)、修養(yǎng)等較策的競技運動。

到了南北朝時期，六博根進展成“象戲”，北周武帝召集文武百官講解提倡，并撰

寫了《象經(jīng)》.

唐代是象戲的全盛時期。唐太宗喜好象戲，予以提倡。武則天也是一個象戲迷，傳

說她連做夢也在與天女下棋。

唐代象戲的棋盤是正方形的，由黑白相間的六十四方格構(gòu)成，棋子有王、軍師、馬、

象、車、兵等。唐代象戲是現(xiàn)代象棋的前身，兩者在棋盤、棋子及走法上已經(jīng)十分接近。

北宋是象戲的大變革時期，棋盤上出現(xiàn)了河界、九宮，棋子將“王”改為“將”，

“軍師”改為“士”。同時，由于火藥的發(fā)明，軍隊中增加了“炮”這一武器，棋子中也就

有了“炮”。棋子從方格上的運動改成了在交叉點上運動，走法也做了相應(yīng)的調(diào)整。

從近年出土的宋徽宗時期的象棋子來看，當(dāng)時象棋與現(xiàn)代的已經(jīng)完全一樣。另外，

北宋末年的女詞人李清照在《打馬圖經(jīng)?序》中附有象棋棋盤圖，其與現(xiàn)代象棋也完全一樣,

說明在北宋時期象棋己經(jīng)定型，一直連續(xù)到今天。

南宋與清代乾隆年間是中國象棋進展的兩個昌盛時期，其間不僅涌現(xiàn)了很多象棋高

手，同時也留下了很多棋藝著作。如目前發(fā)現(xiàn)的留存下來最早的象棋古譜是南宋學(xué)者陳元靚

編寫的《事林廣記?象棋卷》，其中載有全局譜兩則，殘局圖示一則，反映了當(dāng)時的棋藝已

經(jīng)達到了相當(dāng)高的水平；清代名手王再越編寫的《梅花譜》是象棋布局史上一部劃時代的著

作，開拓了屏風(fēng)馬陣式的新方向；《梅花泉》、《竹香齋象戲譜》、《百局象棋譜》、《淵

深海闊》等棋譜，都大大豐富了象棋藝術(shù)的寶庫。

象棋之因此久盛不衰，要緊源于它本身所具有的特殊魅力，有人說它是“古今最高

尚之消遣品”，也有人說它是“戰(zhàn)斗式的休息”或者者“休息式的戰(zhàn)斗”。引人入勝的棋局，

構(gòu)思精巧的排陣，其魔力不亞于i曲動聽的音樂，一幅絕妙的圖畫，一件完美的藝術(shù)品。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

調(diào)兵遣將：象棋與員工管理

談了象棋序言

象根是我國古代最富于智慧的發(fā)明之一。除了給蕓蕓眾生提供娛樂消遣方式，它的

特殊魅力還表達在蘊涵于楚河漢界中的濃厚文化底蘊、窮其一生也研究不透的棋道。

象棋的游戲規(guī)則并不復(fù)雜，每個棋子都有自己的行為規(guī)范：“將”前前后后不出九

宮之門、“士”亦步亦趨，“象”飛田、''車”行線、“馬”走日，“炮”打隔山子、“卒”

子勇往直前。正由于各棋子角色清晰、職責(zé)明確，弈棋之士方能得心應(yīng)手地調(diào)兵遣將。棋盤

小天地，天地大棋盤。職場如棋場，任何組織都有它的將士相、車馬炮，有它的車前卒，組

織的人力資源管理何嘗不是?盤棋？關(guān)于組織而言，要明白哪個職位是將，什么職位是士與

相，什么是車馬炮，什么是小卒子？將士相、車馬炮還有小卒子各自的職責(zé)是什么，擔(dān)任這

類角色需要什么資格條件，需要什么樣的能力與素養(yǎng)？這些是定崗的問題。還要熟悉組織中

誰能掌帥印，誰是貼心士，誰是輔佐相，誰來驅(qū)車策馬與駕炮，誰去修路搭橋做先行者？組

織內(nèi)部沒有合適的人選怎么辦？是招兵買馬，還是閉門造車？這些是定員的問題。

棋子各就各位，戰(zhàn)場的號角也才剛剛吹響。高明的弈棋士不可能胸?zé)o丘壑、沙場亂

點兵，而會事先布好局、排好陣，這是人力資源規(guī)劃研究的范疇。棋勢變幻無常，我們需要

未雨綢繆，備槍備糧。沒有規(guī)劃，可能到了彈盡糧絕還渾然不覺；沒有規(guī)劃，棋子不知天涯

何方，歸鄉(xiāng)何期：沒有規(guī)劃，任何組織都難以走遠。

弈棋之道在于對棋勢的把握。寧失一子，不失一先；為了棋勢，城池可失，兵馬可

棄。為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不必在乎某些戰(zhàn)術(shù)的得失。組織人力資源管理也是如此，任何個

人與團隊不能為了追求個人績效與團隊績效而不顧組織績效；不能為了個人與團隊的短期績

效而傷害了組織的長期績效。關(guān)于組織而言，追求組織整體的、長遠的績效才是管理正道:

關(guān)于個人而言，要明白一個簡單道理，個人與小團隊重要，但重要只是組織。弈棋之道在于

綜合運用各類棋子的特性，發(fā)揮各子的優(yōu)勢。長車直驅(qū)，固然氣勢如虹，但假如缺少其他棋

子的輔助，照樣會空手而丕。雙炮將、連環(huán)馬、馬后炮、并排卒，說的就是如何進行能力互

補，群策群力取得勝利。組織中的人力資源管理也要重視整合力量、團隊合作，特別是現(xiàn)在

商業(yè)的競爭環(huán)境日益復(fù)雜，靠單槍匹馬定乾坤的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。

弈棋之道在于及時為各類棋子提供力量支持:，排除障礙。馬別前蹄，相眼被塞，炮

無駕，車道堵，都是影響兵力發(fā)揮的不可忽視的現(xiàn)象。要及時提供支持與幫助，棋子才不至

于落單，威力才不至于打不。組織的人力資源管理亦如此，我們有很多優(yōu)秀的員工，他們能

力超凡，他們斗志激昂，然而我們習(xí)慣看著他們孤軍奮戰(zhàn)，看著他們演繹著獨角戲，也看慣

了他們的孤星淚。事實上，只要在他們需要幫助的時候給予一些人手支持，幫助他們消除行

動的障礙，那么他們回報于組織的將是頻頻戰(zhàn)績。

象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有兩層含義，一是守住自家的后院,

別前方捷報頻傳，后院著火；二是守住戰(zhàn)績，守住輝煌，別像狗熊掰棒子，掰一個丟一個。

組織管理也是如此。我們看慣了流星雨，看倦了彗星淚.我們有太多的企業(yè),其興也勃焉，

其亡也忽焉。很多企業(yè)片面追求市場占有率，追求收入與利潤，無暇顧及內(nèi)部的管理，特別

是組織內(nèi)部人力資源管理企業(yè)經(jīng)營的高增長態(tài)勢常常掩蓋了人力資源管理的諸多問題；-

旦增長放慢，問題立馬凸現(xiàn)，如今悔改往往為時已晚。很多企業(yè)熱衷于英雄主義式的攻城略

地，橫跨大江南北好不風(fēng)光，但常常是攻一城池、失一城池，活脫脫的一場場名人秀，這往

往是管理不善帶來的。

象棋的游戲規(guī)則很簡單，棋道卻博大精深。人力資源管理之道亦然。要明白，理論

總是灰色的，生命之樹常青。多年來，我一直希望借助象棋這一道具談?wù)勛约簩θ肆Y源管

理的一些粗淺認(rèn)識，然而寫作的沖動并不代表寫作的能力，正如錢鐘書先生所言：”開得出

菜單并不等于擺得成酒席，要不然，誰都能夠馬上稱之善做菜的名廚師又兼大請客的闊東道

主了”。本人不才，信筆寫過，有太多的謬誤與疏忽，好在自己并不想擔(dān)負傳教布道之重任,

也請不經(jīng)意拿起本書的朋友們一笑了之。

本書從構(gòu)思、寫作到脫稿，經(jīng)歷了三年的時間。三年來，雜事纏身，數(shù)度擱筆，其

間假如沒有中國人民大學(xué)謝虹霞博士在資料方面的全力提供與幫助，假如沒有中國紡織,出版

社林少波編輯的鼎力支持與不斷催促，本書是不可能這么早與大家見面的，在此我對他們表

示最衷心的謝意。

陳建輝

2006年4月于北京黃寺的歷史，關(guān)于企業(yè)來說，它給我們的啟示是什么呢？

事實上說到企業(yè)管理，無外乎對外的管理與對內(nèi)的管理：對外講究的是縱橫搜闔，

對內(nèi)講究的則是調(diào)兵遣將，

曾經(jīng)有人認(rèn)為，按照對傳統(tǒng)文化的懂得，美國文化是國際象棋，日本文化是圍棋，

中國文化是中國象棋。國際象棋的文化，每個人的權(quán)力與職責(zé)分配都刻在臉上，游戲遵循的

是公開、公平、公正的原則；圍棋的每個子都是相同的，因而圍棋的文化不可能刻意突出某

個人的力量，而是依靠團隊的力量；而中國象棋的文化，權(quán)力與職責(zé)分配既刻在臉上又會有

暗棋，深不可測卻乂妙趣橫生。

因此，從中國象棋反觀企業(yè)內(nèi)部管理，特別是員工管理，有著很多的啟示。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

知人熟人，明確工作重點

在人力資源管理中，用人與留人也許是最讓管理者們頭疼的事，而恰恰是這兩件事

左右著企業(yè)的命運。實際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟

人。

就像中國象棋中的嚴(yán)密等級一樣，盡管企業(yè)中現(xiàn)在已經(jīng)在大力提倡民主與組織的扁

平化，但是企業(yè)內(nèi)部依然有一個相對完整的人員管理系統(tǒng)。高級管理者或者者說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

者就像象棋中的“將”一樣，統(tǒng)領(lǐng)三軍，領(lǐng)導(dǎo)著這個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動：中層管理者就像

“士”與“象”一樣，圍繞在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，在制定與執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著自己的

智慧；核心員工幾乎掌握著企業(yè)全部的核心技術(shù)，他們?nèi)缤败嚒币粯铀蚺业牟拍芤彩?/p>

企業(yè)不可多得的財富；還有富有創(chuàng)新思維的“炮”與天“馬”行空般熱情洋溢的新員工，與

看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工……

這各類員工在性格、心理與工作方式上有什么特點，如何發(fā)揮他們的特點，同時又

彌補他們的不足？他們之句有什么樣的沖突與矛盾，如何規(guī)避這些矛盾，使團隊的作用發(fā)揮

到最大？尋找這些問題的答案都應(yīng)該基于對員工的熟悉與熟悉。

從能力上來說，我們基本上能夠把員工分為四種：A.工作投入且有能力的，E.工

作投入但無能力的，C.工作不投入但有能力的，D.工作不投入且無能力的。根據(jù)以上員工

類型，管理者能夠明確自己的四個工作重點。

（一）培養(yǎng)高績效員工

這種員工進入企業(yè)后，通過試用期的引導(dǎo)與磨合，會很快習(xí)慣工作環(huán)境，充分發(fā)揮

出自己的聰明才干，全身心地投入到工作中去。在此情況下，管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計劃，并

幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵，

用有價值的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)促進其成長，使其認(rèn)同企業(yè)文化，逐步把企業(yè)的進展當(dāng)作自

己的事、也。此類員工是管理層接班人的最佳人選。

（二）指導(dǎo)能力的強者

面對喜歡該職位但卻由于能力問題無法取得高績效的員工，管理者應(yīng)該側(cè)重于對其

工作技能的培訓(xùn)，甚至與該員工一起深入一線找出事實上際操作中的不足與偏差，由于現(xiàn)場

培訓(xùn)與指導(dǎo)的效果要遠遠強于事后的總結(jié)。

我們明白，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就

了無比堅實的團隊精神與信任感?；萜盏墓芾碚弑灰髣?wù)必經(jīng)常在員工當(dāng)中走動，與他們聊

天。這樣一來，基層員工都認(rèn)為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注與關(guān)懷，管理者都希

望聽取自己對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也能夠在走動中不斷觀察、隨時

溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。如此,

企業(yè)的運作流程便能夠得到改善，問題能夠得到防范與操縱，使管理者從“救火員”變?yōu)?/p>

“防火員”。從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時

調(diào)整其位置，揚其長避其短，把好鋼用在刀刃上，讓該員工向高績效員工邁進。

（三）培養(yǎng)忠誠度與向心力

有些員工具備取得高績效的能力，但個人進展愿望與志向可能與其所在職位或者企

業(yè)愿景存在差異，因此該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當(dāng)作通往高薪的跳板。

假如一個企業(yè)出現(xiàn)太多的這類員工，那么管理者則應(yīng)該反思一下企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)文化

與企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求

就越強烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人成長的需要.

在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪

酬最高的企業(yè),在星巴克的薪酬體系中，30%是由獎金、福利與股票期權(quán)構(gòu)成的，中國的星

巴克盡管沒有股票期權(quán)這一部分，但其管理精神仍然是“關(guān)注員工的利益”。中國星巴克有

“自選式”的福利，讓員工根據(jù)自身需求與家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)。這些福利有旅游、

交通、子女教育、進修、出國交流等，甚至還根據(jù)員工長輩的不一致狀況給予補助，這些人

性化管理的方式大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心。

(四)淘汰不可救藥者

也許此類員工本來就不應(yīng)該進入到企業(yè)中來。假如試用期后被鑒定為此類企業(yè)應(yīng)不

予錄用；已經(jīng)錄用的也應(yīng)該立即調(diào)動其崗位甚至予以辭退。由于這種員工的工作態(tài)度與行為

會給其他員工帶來不良影響。

我們都明白，企業(yè)最重要的資源是人，“知人善用”四個字看似簡單，實際上做起

來并不容易。近幾年我們看到的許多人力資源招聘類電視節(jié)目，國外的像維珍(Virgin)老

板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動，從膽識、組織操縱能力、團隊合作等各方面評

估人才；國內(nèi)的如“絕對挑戰(zhàn)”等，這些考核無非都是讓企業(yè)家們在實戰(zhàn)中選擇綜合素養(yǎng)與

任職資格最匹配的人才，由于只有對人才的認(rèn)知深、看得透，你才能真正地用好他。

運用之道，存乎一心。人的思想是最變幻莫測的東西，管理者假如能掌握其中的奧

妙，所有管理問題將迎刃而解。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

用人之長，調(diào)動員工積極性

中國象棋中一共有七種棋子：將、士、象、車、馬、炮與卒。

“將”是棋中的首腦，是對方矛頭指向，它只能在“九宮”之內(nèi)的九個點上活動，

可上可下，可左可右，但是每次走動只能按豎線或者橫線走動一格；“士”是將的貼身保衛(wèi)

者，它只能在“九宮”之內(nèi)沿著斜線前進或者后退一格，不能平移：“象”走山字，它的要

緊作用是防守，保護自己的將：“車”是威力最大的棋子，只要無棋子阻攔，它就能橫沖直

撞，故有“一車十子寒”之稱；“馬”走日，由于它能到達四面八方的八個點，故有“八面

威風(fēng)”之說；“炮”是中國象棋中很特殊的一個棋子，它的特點是直線隔子捉吃；卒則是永

不后退的棋子。

下象棋的精髓之i在于合理運用這些棋子不一致的特點與走法，或者進攻或者防

守，或者按兵不動，或者主動出擊，從而獲取棋戰(zhàn)的勝利。聯(lián)想到我們的企業(yè)，各類員工也

有著各類各樣的特點與個性，如何將他們的能力充分發(fā)揮出來，如何調(diào)動他們的積極性，如

何激發(fā)他們的潛能？

其有用人的真理只有四個字，就是“用人之長”。

管理大師德魯克經(jīng)常講這么一個例子。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍

為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任，而林肯卻說：“我倒想明白他喜

歡喝什么牌子的酒，由于我想送他幾桶。”格蘭特將軍的受命正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。林肯

懂得用人之長，也是好不容易才學(xué)會的。在此之前，林肯的用人政策是選用之人務(wù)必沒有重

大缺點，結(jié)果先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰(zhàn)場上受挫。

用人之長的第一個含義，就是用人不要看他有什么缺點，而是看他能做什么。德魯

克說：發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點往往也越明顯。但是我

們能夠設(shè)計一個組織，使人的弱點不致影響其工作與成就。換句話說，籌劃一個組織，關(guān)鍵

在于著眼于人的長處。

同樣的道理也適用于對待上司與管理自己。對待上司，要著眼于他的長處，而不是

他不能做什么。管理自己，要改正自己的缺點，更要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美

國一家管理雜志的總編輯上任伊始招聘的都是那些能彌補自己短處的人才，后來他發(fā)現(xiàn)自己

錯了：“你應(yīng)該聘用那些能使自己發(fā)揮長處的人?！?/p>

管理咨詢師馬庫斯?白金漢關(guān)于平庸經(jīng)理人與偉大經(jīng)理人有個形象的比喻。平庸的

經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。這是由丁跳棋的棋了都模樣，走法相同；而象棋

的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人熟悉而且重視員工的特殊能力甚至是古怪之處，明白如何整

合他們協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。

用人之長的第二個含義，就是每個人的長處都各有不一致，經(jīng)理人對員工要區(qū)別對

待。在用人上，包含激勵、獎勵、提拔等，要“量身定做”。經(jīng)理人要熱悉員工特殊的長處

與興趣是什么、最能為如何的方式所激勵，與他最擅長的學(xué)習(xí)方式是什么，這樣才能有針對

性地設(shè)計他的工作、激勵他表現(xiàn)、幫助他學(xué)習(xí)，而不是試圖把“象”變成“馬”，把“馬”

變成“炮”。

另外，管理者還要注意引導(dǎo)員工工作積極性的主動發(fā)揮，由于被動激勵起來的積極

性，其持續(xù)周期是很短暫的。偉大的經(jīng)理人熟悉而且重視員工的特殊能力，清晰員工的長處

與興趣，懂得用什么樣的方式才能激勵他們。他們明白優(yōu)秀的員工是不能夠用“領(lǐng)”的，最

有效的方式是“導(dǎo)”。因此，在進行工作設(shè)計時，企業(yè)管理者應(yīng)該盡可能多地熟悉員工的意

愿，結(jié)合企業(yè)的實際情況進行規(guī)劃與設(shè)計，盡可能地使員工的個人意愿與公司的進展目標(biāo)相

吻合。

當(dāng)然，企業(yè)由于業(yè)務(wù)流程、崗位定額的限制等，不可能完全按照員工的意志設(shè)計工

作變動軌跡，這個時候企業(yè)的管理者就要注意，不能強制性地要求員工同意公司的安排，而

是要有技巧地引導(dǎo)員工同意。當(dāng)員工對工作的安排不能同意時，企業(yè)的管理者也要有意識與

決心拒絕員工的不合理要求，確保公司的組織文化氛圍不被破壞。也就是說，作為企業(yè)的管

理主體，各級管理人員要能夠做到正確地引導(dǎo)員工，既要使員工的主觀能動性得以發(fā)揮，又

要將員工主觀意志的張揚限制在公司文化價值觀范圍內(nèi)。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

激人勵人，滿足員工需求

內(nèi)部管理就像下象棋，企業(yè)的每個員工都是一枚棋子，有的是車，有的是馬，有的

是卒，但每個棋子都很關(guān)健，缺少任何一枚棋子，這盤棋都會出問題。只有每一個棋子都有

要贏的激情，都為嬴棋做出自己的努力，這盤棋才會贏。

我們來看這樣一個例子。大連國美有一個這樣的口號一一國美興亡，我的責(zé)任。這

是一個有朝氣、有激情、好勝、不服輸?shù)膱F隊，有這樣一個團隊，國美一定會感！現(xiàn)在的家

電市場正處在“春秋戰(zhàn)國”時期，事實上也是一個變革時期，每一個員工都是家電變革時代

的參與者，每?個員工都在參與顛覆傳統(tǒng)的家電營銷模式。

員工對企業(yè)的要求無非是兩個：個人的進展與個人的收入。事實上還能夠加上一個

一一社會榮譽。在顛覆傳統(tǒng)的同時，員工所獲得的將是與企業(yè)同進展的社會榮譽。

國美的管理機制比較完善，他們將任務(wù)分解到了每個部門、每個品牌與每個人，而

同獎罰的規(guī)定也非常明確，在國美，曾經(jīng)有促銷員的月收入超過萬元的情況，這在機制不靈

活的企業(yè)中是難以想象的，

米契爾?拉伯福在其出版的?本小冊子《世界匕最偉大的管理原則》中認(rèn)為，當(dāng)今

許多企業(yè)、組織之因此無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出

了毛病?！皩裉斓慕M織而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為與我們所獎勵的行

為之間有一大段距離。”

拉伯福說，他所辛辛苦苦得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做

受到獎勵的情況?！?/p>

誠然，員工確實會去做受到獎勵的情況，但有一個前提，就是這個獎勵務(wù)必能夠讓

受到獎勵的人認(rèn)可，這樣的獎勵才能稱得上是好的獎勵，才能夠達到激勵員工的目的。假如

實行的獎勵關(guān)于受獎勵的人來說并不算作是很有價值的，那么這種獎勵顯然不可能達到預(yù)期

的目的。人與人之間的價值取向是存在差異的，同種激勵手段對部分員工會起到很好的

激勵效果，但是用于另外一部分員工時效果可能就不可能那么明顯。另外，心理學(xué)研究也說

明，假如一個人反當(dāng)?shù)玫较嗤莫剟?，那么這種獎勵對他的激勵作用將會逐步減少，這一現(xiàn)

象也符合邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律。

具體來說，企業(yè)中的員工大致能夠分為兩種，一種是一線的生產(chǎn)工人，一種是具有

較高學(xué)歷的技術(shù)人員與管理人員。企業(yè)對這兩類員工的激勵應(yīng)該采取差異化的方式。高層次

的技術(shù)人員與管理人員是企業(yè)價值的重要制造者與企業(yè)的核心力量，通常來說這些員工在經(jīng)

濟收入上都已經(jīng)達到了一定的水平，因此假如企業(yè)采取的還僅僅是獎金或者者增加工資的

方式，就很難進一步提高比類員工的工作積極性了。這類員工在基本的物質(zhì)需求得到滿足之

后，對內(nèi)在的精神方面，比如成就感的需求就會更多一些。而且關(guān)于這類員工，企業(yè)迫切希

望能將他們長期留下來為企業(yè)服務(wù)，因此，關(guān)于那些技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)除繼續(xù)提供

高工資外，還應(yīng)該增加福利待遇，如低租金的公寓，各類福利保險等，同時還應(yīng)提供培訓(xùn)機

會。企業(yè)應(yīng)該及時熟悉他們的需求，盡量給予滿足。除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)該

注重在精神上給予激勵，如設(shè)置優(yōu)秀員工獎、提供晉升的機會、授予更重要的工作等。另外,

制造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來說也很重要。

有一家化工企業(yè)的老總在同意采訪時說：“公司的進展動力要緊來自于內(nèi)部的技術(shù)

人員與中高層管理人員。這些員工的經(jīng)濟收入已經(jīng)相當(dāng)不錯了，這時如何進一步調(diào)動他們的

積極性呢？當(dāng)時上海剛剛出現(xiàn)購買私家車的勢頭一一私家車是身份與社會成就的象征，因此

公司決定對對企業(yè)效益有一定奉獻的員工給予購車補貼與汽油補貼，這一措施極大地調(diào)動了

技術(shù)人員與中高層管理者的工作積極性，使企業(yè)的效益保持了持續(xù)的增長勢頭°”

而關(guān)于一線的生產(chǎn)工人來說，他們的物質(zhì)生活水平相對比較低，從滿足個人需求角

度來講，使用物質(zhì)激勵會更有效。從企業(yè)利益的角度考慮，生產(chǎn)工人通常從事的是簡單勞動,

工作的技術(shù)含最比較低,相對來說制造的價值也較低，同時由于這類員工的勞動力供應(yīng)充足,

因此關(guān)于他們使用物質(zhì)激勵不僅更有效、更有用，而且還很經(jīng)濟，能節(jié)約成本。企業(yè)按照他

們工作的完成情況給予物質(zhì)獎勵即可。

上面所述僅僅是針對生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵而言的。關(guān)于知識型企業(yè)來說，更要對員

工需求進行細分，以采取恰當(dāng)?shù)募钍侄??？偠灾匾氖且钊胧煜T工的實際需求,

有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

局道：智慧與精神

我們不能忽略中國象棋的另一個精髓，或者許它并不是象棋的專屬，但它卻是一切

調(diào)兵遣將活動的靈魂所在。

為什么此刻出馬而非出炮？為什么此刻要丟車保帥？小卒為何要留到最后？

這些問題的背后無不滲透著一種高深的智慧，一種博大的思想，一種局道的精神。

就像寫文章講究布局謀篇一樣，下象棋也講究排兵布陣，同樣，企業(yè)更要講究統(tǒng)籌

規(guī)劃。

歷史已經(jīng)證明：自有組織誕生，便有管理附生。一位管理史學(xué)家闡釋說：“管理的

歷史……跨越了幾千年的人類文明，不管在東方還是西方都是如此。在過去的幾個世紀(jì)里，

無數(shù)人為了自己的利益，也為了他們的國家、民族與社會的富足，承擔(dān)著組織與運營工商業(yè)

企業(yè)的任務(wù)。大企業(yè)的制造者也是偉大的夢想者。”

管理的歷史就是謀略的歷史，而一個優(yōu)秀企業(yè)的歷史便是一部管理的歷史，更是一

部謀略的歷史。

謀略，表達了智慧；“局”，則是謀略的完整過程。

一個“局”字，涵蓋了中國象棋的謀略所在；一個“局”字，涵蓋了中國人的智慧;

一個“局”字，也涵蓋了企業(yè)管理中員工規(guī)劃的要義.

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

局是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)

局是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)

局，《說文解字》的解釋是“促也，從口在尺下。復(fù)局之一曰博，因此形棋象形”。

而《辭海》對“局”的解釋更是多達十條，其中與我們所要論述的“局”義近者有六：其一

是“部分”，其二是“棋盤”，其三是“形勢”，其四是“人的胸襟器量”，其五是“指某

種聚會”，其六是“騙人的圈套”。

“局”代表中國的謀略智慧。謀略，則是“在活力對抗中，尋求制勝之法的思維過

程與結(jié)果”；也有人定義為“非程序、無規(guī)則、前契約條件下的人類競爭”。中國象棋正是

將這一思維貫徹到極致的一門技術(shù)，同時也是一門藝術(shù)。

從局前到布局，到對局，到破局，到結(jié)局，甚至到局后與局外，中國象棋“局”的

精神都蘊涵其中。

所謂“布局”，《辭?！返尼屃x有三，一曰：“全面的規(guī)劃安排?！倍唬骸皣?/p>

術(shù)語。指一局棋的開始階段，雙方搶占要點，布置陣地，準(zhǔn)備進入中盤。”三曰：“象棋術(shù)

語。即開局?！?/p>

所謂“對局”，《現(xiàn)代漢語詞典》群義為：“下棋。也指球類比賽。”

所謂“破局”，《辭?！放c《現(xiàn)代漢語詞典》均無條目。本書作者的解釋是，在對

局過程中尋找克敵制勝的方法，打破對峙局面，以求進入“收官”階段。

所謂“結(jié)局”，《辭?！返尼屃x有二。一謂：“結(jié)束。”也指最終的結(jié)果。二謂：

“敘事性文藝作品中人物性格與情節(jié)進展的最后階段。即矛盾沖突已經(jīng)解決，人物性格己經(jīng)

完成，事件有了最后結(jié)果，主題思想得到了充分展示。也是否具有結(jié)局的‘結(jié)局'，即把矛

盾或者問題懸置不顧，交給讀者或者觀眾去思考?！?/p>

“局后”尋求結(jié)局的后果，“局外”則尋求看似與此局無關(guān)之人的反應(yīng)，二者都是

一“局”結(jié)束之后所需觀則與反思的現(xiàn)實，同時也是新局開始的參照。

許多人相信謀略與道德是死對頭，認(rèn)為謀略無道，有道之士不講謀略。但漢朝的劉

向在《說苑》中卻說：“夫權(quán)謀有正有邪，君子之權(quán)謀E,小人之權(quán)謀邪?！币虼?，《智慧

算術(shù)：加減謀略論》這本書中提出：“道是理想，謀是橋梁……道與謀的統(tǒng)一，是目的與手

段的統(tǒng)一?！?/p>

企業(yè)的管理從某種意義上來說就是布的一個棋局，企業(yè)里的人就是棋局中的一個個

棋子。如何組織好這些棋子，將它們放在最合適的位置上，選擇最合理的走法，最大限度地

發(fā)揮它們的作用，是棋局成敗最為關(guān)鍵的因素之一。

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

“棋局”與“人局”

關(guān)于一局棋來說，雙方棋子的數(shù)量一樣，每種棋子的走法一樣，那么如何布局就成

了獲勝的關(guān)鍵。關(guān)于一個企業(yè)來說，除去實力大小的差別，人才的任用方法都是差不多的，

因而，如何適時、適當(dāng)?shù)胤止づc組織人才便成了一個企業(yè)成功的關(guān)鍵。

為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，企業(yè)在進展過程中的每個階段都需要擁有與之相習(xí)慣的員

工，如同中國象棋技藝中每一個戰(zhàn)術(shù)都需要不一致的棋子來配合完成一樣。下象棋時要布

“棋局”，那么在管理企業(yè)中就要布“人局”，也就是做人力資源規(guī)劃。如何規(guī)劃一個適合

的“局”，才能在對弈中獲勝；如何管理好人力資源，才能將人才的能力發(fā)揮到最大，這是

下象棋者與管理企業(yè)的人都要思考的問題。

通常來說，人力資源管理實踐有四個基本功能：吸引人才、使用人才、激勵人才、

開發(fā)人才。而這些實踐的成功在很大程度上要依靠合理的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃

過程，一個組織能夠明確未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招聘、甄選、培訓(xùn)I、

開發(fā)等人力資源實踐制定各項計劃。

人力資源規(guī)劃要素是對組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。數(shù)量方面，要緊

探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與組織所需的人員數(shù)量相匹配；質(zhì)量方面，要緊是指現(xiàn)有人員

的受教育程度及培訓(xùn)狀況，工作知識與工作能力的高低；結(jié)構(gòu)方面，要緊研窕組織人員搭配

是否高效合理。人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導(dǎo)性與戰(zhàn)略性，而且

在實施組織總體規(guī)劃中具有核心地位。

人力資源規(guī)劃的作用要緊表現(xiàn)在：

(一)人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分

組織的戰(zhàn)略規(guī)劃包含人力資源規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、市場規(guī)劃等，人力資源

規(guī)劃能夠協(xié)助組織在財務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)出目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)與資源需求等方面完成組織預(yù)期

的目標(biāo)。通常情況是，組織在確定了業(yè)務(wù)進展計劃以后，人力資源規(guī)劃人員幫助組織設(shè)計出

切實可行的組織結(jié)構(gòu)，同時確定所需要的員工的數(shù)量與種類，以達成組織要求的財務(wù)與產(chǎn)出

指標(biāo)。在確定了組織結(jié)構(gòu)與人員需求之后，人力資源規(guī)劃者將設(shè)計一些具體的規(guī)劃方案來實

施這些目標(biāo)。因此，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略與實施相銜接的關(guān)鍵因素。

(-)人力資源規(guī)劃是組織習(xí)慣動態(tài)進展需要的重要條件

變化是市場唯一不變的法則。組織要想在猛烈的市場競爭中生存并得以進展，務(wù)必

面對不斷變化的市場，不斷對市場變化做出敏捷的反應(yīng)。關(guān)于一個動態(tài)組織來說，人力資源

需求與供給的平衡不可能自動實現(xiàn)，因此就要隨時分析供求差異，并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整這

些差異。而人力資源規(guī)劃的一項基本職能就是預(yù)測供求差異并調(diào)整差異，它的重要作用就在

于能夠從一個更為長遠的視角來未雨綢繆，在變化發(fā)生之前制定出應(yīng)變措施。

（三）制定人力資源規(guī)劃有助于操縱人工成本

制定人力資源規(guī)劃對預(yù)測與操縱中、長期的人工成本具有重要作用。通常來說，人

工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員結(jié)構(gòu)及其分布狀

況。組織在制定人力資源規(guī)劃過程中，能夠?qū)ΜF(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)及分布狀況進行深入分析，從

而找出影響人力資源有效運作的關(guān)鍵因素。在預(yù)測未來組織進展的前提下，有計劃地逐步調(diào)

整人員，把人工成本操縱在合理的范圍內(nèi)。

（四）制定人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性

制定人力資源規(guī)劃在調(diào)動員T的積極性方面也有很K作用。員工的職'業(yè)牛源設(shè)計與

職業(yè)生涯進展規(guī)劃都是在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下進行的。借助于合理的人力資源規(guī)劃，員工

能預(yù)見到自己的職業(yè)生涯進展前景，有更多的機會參加有利于提升自身素養(yǎng)與能力的培訓(xùn)機

會。這樣往往會增加員工的滿意度，使企業(yè)獲得一系列意想不到的理想結(jié)果一一較低的缺勤

率與流淌率、較少的事故，與更高質(zhì)量的工作。

組織要生存與進展，就務(wù)必具備一支規(guī)模適當(dāng)、素養(yǎng)較高的員工隊伍，而人力資源

規(guī)劃的制定與實施能夠確保適當(dāng)數(shù)量、適當(dāng)類型的個體在適當(dāng)?shù)臅r間與地點滿足組織對人力

資源的需求。這樣一來，人力資源規(guī)劃就與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系在一起了。由于人力資

源管理正在向著戰(zhàn)略性的方向進展，人力資源規(guī)劃就成為人力資源管理領(lǐng)域中進展最為迅速

的一個重要領(lǐng)域。

說到底，人力資源規(guī)劃就像象棋中的布局一樣，有了好的開端就奠定了勝利的基礎(chǔ)。

在布局中如何取得先手，嫌縱對手形成有利陣形進入中盤戰(zhàn)斗，是布局中應(yīng)該著重考慮的，

好的陣形部署將對全局的后果起著決定性的作用。

美國環(huán)美家具跨國集團老板莫若愚老先生喜歡下中國象棋，在閑暇時間他總要與公

司的員工對弈幾盤。在他的營銷理念中有許多與棋藝相通的精彩亮點。他認(rèn)為公司經(jīng)營成功,

最重要的是人力。各人的能力有大小，有特長，也各有局限性，這特別像棋盤中的棋子，放

對位置才能充分發(fā)揮能力，近40年來，莫老先生沒有親手簽過?張支票，這是他“充分授

權(quán)”用人之道的一個小側(cè)面。他幽默地說，具體事我假如做錯了，連罵都沒法罵，讓別人去

做，我還保留了罵的權(quán)力，

排兵布局——規(guī)劃你的棋子

案例：華旗的象棋文化

在這里我們不得不說到華旗。作為國內(nèi)民族IT企業(yè)的代表，華旗資訊所一直倡導(dǎo)

的AIGO國際象棋文化正是民族企業(yè)汲取西方文明的典范之一。

從一些文化的表象往往能夠看出其中的深意。棋，作為古今中外人們所熟知的文娛

生活的重要內(nèi)容，在不一致的文化中有著各自不一致的精髓。

作為國際上最普及的棋類項目國際象棋，其規(guī)則中所表達出來的西方文明的思維方

式與思想方法，非常值得我們深思與借鑒。作為華旗企業(yè)文化的一部分，AIG0國際象棋文

化中汲取了大量西方文明的精華。其中，“卒”攻到底能夠升"后”、“王”與“象”能夠

任意馳騁等，都深刻表達了國際象棋所象征的西方文明較之中國象棋文化的靈活性。

“卒”攻到底能移升后，在一家有著這種理念的企業(yè)中，它意味著任何一名普通員

工只要堅持不懈地努力，就能夠得到晉升與進展的機會，實現(xiàn)自我價值的最大化。

“王”與“象”能夠任意馳騁則象征著企業(yè)決策層不再囿于狹隘的空間，而是深入

到任何角落，體察下情，為企業(yè)量身定制進展策略。

上面的幾點都是在民族IT企業(yè)一一華旗資訊中業(yè)已存在并得到良好實行的一系列

指導(dǎo)思想。以“卒”而言，華旗企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了比較完善的輪崗體系，所有員工都能夠

在不一致的崗位上得到充分鍛煉，成為復(fù)合型人才，真正做到“天生我才必有用”。而作為

“王”與“象”的代表，華旗管理層則更是在工作中親力親為。一方面他們都是依靠實干從

底層逐步成長為企業(yè)骨干的，真切地知曉決策層熟悉企業(yè)基本情況的重要性；另一方面，通

過不斷的學(xué)習(xí)，對企業(yè)運作與國際化的深刻領(lǐng)會也促使他們嚴(yán)格要求自己，正所謂“知己知

彼，百戰(zhàn)不殆”。

正是依靠這些，華旗資訊十幾年間從在中關(guān)村練攤到遷至5A級寫字樓，成為在數(shù)

碼影音領(lǐng)域令國人驕傲的民族企業(yè)。

然而，當(dāng)中國社會的現(xiàn)代化進程加快時，西方文明所能起到的作用明顯減弱，木土

文化復(fù)興的機遇已經(jīng)擺在了眼前。根據(jù)中國社會科學(xué)院所做的一次文化調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過

半數(shù)的中國人已經(jīng)擺脫了在改革開放之初對西方文明的向往與憧憬，開始理性地看待中國古

老的文化中所蘊藏著的智慧與價值。

中國象棋作為華夏文明智慧的象征，在中國已經(jīng)流傳數(shù)千年之久，其中所蘊含的學(xué)

問博大精深。能夠說一盤中國象棋就是中國占代社會的縮影一一天子居于戒備森嚴(yán)的宮中，

依靠外圍的車4炮卒來與對手攻伐，尺寸機盤，權(quán)謀縱橫，殺伐之氣，躍然紙上.

自古商場如戰(zhàn)場，因此現(xiàn)代民族企業(yè)中也有了這樣一批依靠傳統(tǒng)文化縱橫商海的代

表。華旗資訊創(chuàng)建的國際象棋綜合文化中，最根本的事實上還是堅持中學(xué)為主，西學(xué)為用，

即在汲取國際象棋各項優(yōu)點的同時，堅持中國象棋成熟,大氣而又不失詭變之道的風(fēng)格。

從企業(yè)運作來講，企業(yè)決策層作為公司的核心競略制定者，不可能每時每刻都深入

熟悉基層的所有細節(jié)，這就要求確立合理的管理機制，洛整個企業(yè)內(nèi)部協(xié)作搞得井然有序，

運作起來暢通無阻，就像中國象棋中層次分明的組織架構(gòu)。在商場上，制勝之道在于穩(wěn)重的

過程中時有奇招，類似于中國象棋中“拐子馬”的歪打正著與“古火炮”的隔山打牛之類的

招數(shù)往往能夠收到奇效。

華旗象棋文化為自身企業(yè)戰(zhàn)略進展的指導(dǎo)思想之一，一直以來非常重視企業(yè)內(nèi)部組

織架構(gòu)與工作流程的建設(shè)完善，現(xiàn)在，公司內(nèi)矩陣與平行相結(jié)合的事業(yè)部架構(gòu)與通過

IS09001認(rèn)證的管理體系，理清了華旗整個進展的脈絡(luò)，奠定了未來輝煌的基礎(chǔ)。

國內(nèi)的民族企業(yè)在積極迎接WTO挑戰(zhàn)，逐步走巴國門的同時，遵循的指導(dǎo)思想要像

華旗象棋文化一樣，做到以民族文化為本，輔以西方文明的精髓，最終達到儒道兩家所追求

的最高境地一一內(nèi)圣外王。

將帥之才——高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

將帥之才——高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

將（帥）

?規(guī)則：每一著只許走一步，前進、后退、橫走都能夠，但不能走出“九

宮”。帥與將不準(zhǔn)在同一直

線上直接對面，如一方已先占據(jù)，另一方務(wù)必回避。

?類型：社會型，喜歡管理、幫助與培訓(xùn)他人的工作，對權(quán)力有操縱欲望。

?特點：友好，有原則，有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α?/p>

?代表：總裁，CEO,高級管理者。

中國象根中，“將”是個至關(guān)重要的角色，它決定著整盤棋的輸贏。標(biāo)志性的“將”

軍則往往成為局勢變幻的重:要轉(zhuǎn)折點。

將帥是棋中的首腦，它只能在九宮之內(nèi)的九個點上活動，可上可下，可左可右，每

次只能按豎線或者橫線走動一格。還有一條很重要的規(guī)定，就是帥與將不準(zhǔn)在同一條直線上

直接對面，即“明將”。

同樣，在一個企業(yè)中，將帥之才也是企業(yè)最為重要的人力資源之一。他們往往是企

業(yè)的高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者。

將帥之才——高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)會做別人的工作

往常，你只需要做自己的工作，

現(xiàn)在，你要學(xué)會做別人的工作。

----杰克?韋爾奇

大家都明白，在中國象棋中，將帥是對方攻擊的要緊目標(biāo)，開局與中局的階段，通

常主帥都深藏不露，以免召致危險。事實上在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也往往是這樣，也

許他并不是那個凡事親歷親為的人，也許他并不是那個每天都加班加到最晚的人，但是他卻

是那個能夠掌控全局的人，

將帥之才——高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

“拴鏈制敵”談授權(quán)

將帥是全軍之主，為雙方?jīng)Q勝負的目標(biāo)。就全局而言，它是受保護的對象，只能表

現(xiàn)微弱的自衛(wèi)能力，實力大概很小。但在殘局階段，它能夠操縱?條直線，并能輔助前方棋

子作戰(zhàn)，實力幾乎相當(dāng)于一個車。將（帥）不能直接進攻、打擊對方，但它的輔助進攻能力

則是不可忽視的。特別是在殘棋殺法中，絕大多數(shù)的殺局都務(wù)必用將（帥）的特殊功能來完

成。

假如把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者比作將帥之才的話，那么要想做到“不出九宮，決勝千里”，

則需要一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)一一授權(quán)。

說到授權(quán)，我們務(wù)必熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力作為達到組織目的的一種方

式，權(quán)力有助于他們盡快獲得成功。

首先應(yīng)當(dāng)熟悉權(quán)力畢竟從何而來。歸納起來，權(quán)力通常有下列幾種來源：

1.強制性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有的懲處能力的知覺之上。比如某個人

能夠讓一件情況變得非常難辦，而你又想避免讓他或者她發(fā)怒。

2.獎勵性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。比如某個人能

給其他人好處或者者獎勵，按照他或者她的意圖辦事則能夠給你帶來這些益處。

3.合法性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)力的信服之上。比如某個人

基于他或者她的工作職責(zé)，有權(quán)要求你按照他或者她的意愿行事。

4.誘惑性權(quán)力，基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅

力的領(lǐng)袖的意識之上。比如你由于特別欣賞某個人而愿意為他或者她做事。

5.專長性權(quán)力，基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知

識與專長的知覺之上。比如某個人憑借自己的經(jīng)驗或者者能力贏得他人的尊重，因此在某些

方面你愿意聽從他或者她的推斷。

現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力能夠是其中的一種，也能夠是幾種交織在一起。作為一

名“將”，他在擁有決定整盤棋局輸贏的權(quán)力的時候，也同樣有著對整盤棋局輸贏所應(yīng)負的

責(zé)任，因此平常狀況下，他都不可能輕易出動，而是把沖鋒陷陣的權(quán)力都給了其他的“棋

子”，由于他深深明白，他的部下都是各有所長，很多時候并非i定要“御駕親征”。

或者許領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該學(xué)學(xué)象棋中的“將”，它有一個很重要的能力叫做“拴鏈制

敵”，就是說它只是坐鎮(zhèn)后方，起到制約敵人的作用，而大部分的情況都交給“車、相”等

棋子去完成。

領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該學(xué)會多多授權(quán)，而非凡事都要自己出頭，由于有的時候強出頭反而落

得被“將軍”的下場。

卜.面我們來看看有效的授權(quán)應(yīng)該掌握什么要點：

1.制定授權(quán)計戈上授權(quán)首先意味著有計劃有蛆織地分擔(dān)責(zé)任，需要認(rèn)真地進行安

排，確定什么任務(wù)需要授權(quán)、什么需要保留，然后就要建立一個包含授權(quán)、操縱、支持在內(nèi)

的機制，并制定相應(yīng)的總體計劃。

2.克服授權(quán)障礙。妨礙授權(quán)的障礙往往來自消極的不安全感與不信任感。

3.尋找合格的候選人。即找到最適合做被授權(quán)工作的那個人。

4.進行有效溝通。開誠布公與有效的溝通是成功授權(quán)所必需的。授權(quán)者的要緊任

務(wù)是確保被授權(quán)者完全懂得任務(wù)。要把任務(wù)的目標(biāo)解釋清晰，并強調(diào)你對最終期限及評估成

果的期望。被授權(quán)者也要弄清個人自主權(quán)的范圍，假如覺得不夠，一開始就要爭取更多的自

主權(quán)而不要等到太遲了才去爭取。

5.提高授權(quán)技巧。即考慮如何授權(quán)更具效率。大多數(shù)管理者通常習(xí)慣于上午上班

后的第件事便是委派工作，這么做比較方便管理者。而授權(quán)者應(yīng)該把委派工作作為天里

的最后一件事來做，這樣不僅有利于員工為如何完成明天的工作做具體安排，還使他帶著新

任務(wù)回家睡覺，第二天一到辦公室就能集中精力投入工作。

6.監(jiān)控工作進展，以確保被授權(quán)者朝著目標(biāo)前進。

7.評價工作表現(xiàn)。評價工作表現(xiàn)不僅僅是在事后，而且應(yīng)該貫穿于整個監(jiān)控過程

中，以確保能夠及時提供必要的激勵、支持與防微杜漸。

因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，?方面能夠滿足員工建功立業(yè)

的個人追求，另一方面也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必定選擇。否則，員工會不思進取，而

作為管理者的你也會陷入俗務(wù)之中不能自拔。

領(lǐng)導(dǎo)再厲害，也沒有三頭六臂，因此，大膽使用人才，讓他們充分發(fā)揮能力，才是

實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。用什么樣的機構(gòu)去實施、配備什么人員去完成、實施中山現(xiàn)的問題應(yīng)

該如何解決、確保戰(zhàn)略可持續(xù)進行的措施有什么，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮這些問題，而

不是忙著跟下屬競爭。有能力的人并不一定適合所有的職位，因此，在擇優(yōu)的時候，要懂得

去棹不適合的人詵。

將帥之才——高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

“拴鏈制敵”談授權(quán)

將帥是全軍之主，為雙方?jīng)Q勝負的目標(biāo)。就全局而言，它是受保護的對象，只能表

現(xiàn)微弱的自衛(wèi)能力，實力大概很小。但在殘局階段，它能夠操縱?條直線，并能輔助前方棋

子作戰(zhàn)，實力幾乎相當(dāng)于一個車。將（帥）不能直接進攻、打擊對方，但它的輔助進攻能力

則是不可忽視的。特別是在殘棋殺法中，絕大多數(shù)的殺局都務(wù)必用將（帥）的特殊功能來完

成。

假如把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者比作將帥之才的話，那么要想做到“不出九宮，決勝千里”，

則需要一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)一一授權(quán)。

說到授權(quán)，我們務(wù)必熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力作為達到組織目的的一種方

式，權(quán)力有助于他們盡快獲得成功。

首先應(yīng)當(dāng)熟悉權(quán)力畢竟從何而來。歸納起來，權(quán)力通常有下列幾種來源：

1.強制性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有的懲處能力的知覺之上。比如某個人

能夠讓一件情況變得非常難辦，而你又想避免讓他或者她發(fā)怒。

2.獎勵性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。比如某個人能

給其他人好處或者者獎勵，按照他或者她的意圖辦事則能夠給你帶來這些益處。

3.合法性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)力的信服之上。比如某個人

基于他或者她的工作職責(zé)，有權(quán)要求你按照他或者她的意愿行事。

4.誘惑性權(quán)力，基于下屬人員對其上級的盲目迷信，杷上級看作一名具有超凡魅

力的領(lǐng)袖的意識之l-.o比如你由于特別欣賞某個人而愿意為他或者她做事。

5.專長性權(quán)力，基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知

識與專長的知覺之上。比如某個人憑借自己的經(jīng)驗或者者能力贏得他人的尊重，因此在某些

方面你愿意聽從他或者她為推斷。

現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力能夠是其中的一種，也能夠是兒種交織在一起。作為一

名“將”，他在擁有決定整盤棋局輸贏的權(quán)力的時候，也同樣有著對整盤棋局輸贏所應(yīng)負的

責(zé)任，因此平常狀況卜\他都不可能輕易出動，而是把沖鋒陷陣的權(quán)力都給了其他的“棋

子”，由于他深深明白，他的部下都是各有所長，很多時候并非一定要“御駕親征”。

或者許領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該學(xué)學(xué)象根中的“將”，它有一個很重要的能力叫做“拴桂制

敵”，就是說它只是坐鎮(zhèn)后方，起到制約敵人的作用，而大部分的情況都交給“車、相”等

棋子去完成。

領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該學(xué)會多多授權(quán)，而非凡事都要自己出頭，由于有的時候強出頭反而落

得被“將軍”的下場。

卜.面我們來看看有效的授權(quán)應(yīng)該掌握什么要點：

1.制定授權(quán)計劃。授權(quán)首先意味著有計劃有組織地分擔(dān)責(zé)任，需要認(rèn)真地進行安

排，確定什么任務(wù)需要授權(quán)、什么需要保留，然后就要建立一個包含授權(quán)、操縱、支持在內(nèi)

的機制，并制定相應(yīng)的總體計劃。

2.克服授權(quán)障礙。妨礙授權(quán)的障礙往往來自消極的不安全感與不信任感。

3.尋找合格的候選人。即找到最適合做被授權(quán)工作的那個人。

4.講行有效溝通。開誠布公與有效的溝通是成功授權(quán)所必需的。授權(quán)者的要緊什

務(wù)是確保被授權(quán)者完全懂得任務(wù)。要把任務(wù)的目標(biāo)解釋清晰，并強調(diào)你對最終期限及評估成

果的期望。被授權(quán)者也要弄清個人日.主權(quán)的范圍，假如覺得不夠，一開始就要爭取更多的自

主權(quán)而不要等到太遲了才去爭取。

5.提高授權(quán)技巧。即考慮如何授權(quán)更具效率。大多數(shù)管理者通常習(xí)慣于上午上班

后的第一件事便是委派工作，這么做比較方便管理者。而授權(quán)者應(yīng)該把委派工作作為一天里

的最后一件事來做，這樣不僅有利于員工為如何完成明天的工作做具體安排，還使他帶著新

任務(wù)回家睡覺，第二天一到辦公室就能集中精力投入工作。

6.監(jiān)控工作進展，以確保被授權(quán)者朝著目標(biāo)前進。

7.評價工作表現(xiàn)。評價工作表現(xiàn)不僅僅是在事后，而且應(yīng)該貫穿于整個監(jiān)控過程

中，以確保能夠及時提供必要的激勵、支持與防微杜漸。

因此，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，?方面能夠滿足員工建功立業(yè)

的個人追求，另一方面也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必定選擇。否則，員工會不思進取，而

作為管理者的你也會陷入俗務(wù)之中不能自拔。

領(lǐng)導(dǎo)再厲害，也沒有三頭六臂，因此，大膽使用人才，讓他們充分發(fā)揮能力，才是

實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。用什么樣的機構(gòu)去實施、配備什么人員去完成、實施中出現(xiàn)的問題應(yīng)

該如何解決、確保戰(zhàn)略可持續(xù)進行的措施有什么，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮這些問題，而

不是忙著跟下屬競爭。有能力的人并不一定適合所有的職位，因此，在擇優(yōu)的時候，要懂得

去掉不適合的人選。

將帥之才——高層管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者

“拴鏈制敵”談授權(quán)

將帥是全軍之主，為雙方?jīng)Q勝負的目標(biāo)。就全局而言，它是受保護的刈象，只能表

現(xiàn)微弱的自衛(wèi)能力，實力大概很小。但在殘局階段，它能夠操縱?條直線，并能輔助前方棋

子作戰(zhàn)，實力幾乎相當(dāng)于一個車。將（帥）不能直接進攻、打擊對方，但它的輔助進攻能力

則是不可忽視的。特別是在殘棋殺法中，絕大多數(shù)的殺局都務(wù)必用將（帥）的特殊功能來完

成。

假如把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者比作將帥之才的話，那么要想做到“不出九宮，決勝千里”，

則需要一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)一一授權(quán)。

說到授權(quán)，我們務(wù)必熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力作為達到組織目的的一種方

式，權(quán)力有助于他們盡快獲得成功。

首先應(yīng)當(dāng)熟悉權(quán)力畢竟從何而來。歸納起來，權(quán)力通常有下列幾種來源:

1.強制性權(quán)力，基于卜.屬人員對其上級具有的懲處能力的知覺之上。比如某個人

能夠讓?件情況變得非常難辦，而你又想避免讓他或者她發(fā)怒。

2.獎勵性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。比如某個人能

給其他人好處或者者獎勵，按照他或者她的意圖辦事則能夠給你帶來這些益處。

3.合法性權(quán)力，基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)力的信服之上。比如某個人

基于他或者她的工作職責(zé)，有權(quán)要求你按照他或者她的意愿行事。

4.誘惑性權(quán)力，基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅

力的領(lǐng)袖的意識之上。比如你由于特別欣賞某個人而愿意為他或者她做事。

5.專長性權(quán)力，基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知

識與專長的知覺之上。比如某個人憑借自己的經(jīng)驗或者者能力贏得他人的尊重，因此在某些

方面你愿意聽從他或者她的推斷。

現(xiàn)實