《基于價(jià)值鏈的S輪胎公司采購(gòu)成本管理問(wèn)題優(yōu)化研究》12000字（論文）

基于價(jià)值鏈的S輪胎公司采購(gòu)成本管理問(wèn)題優(yōu)化研究目錄1.緒論 .緒論1.1選題的背景和意義1.1.1選題的背景制造業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè),是立國(guó)之本,興國(guó)之器,強(qiáng)國(guó)之基,在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)非常重要的地位。制造企業(yè)作為我國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè),部分企業(yè)在組織管理、技術(shù)手段方面的應(yīng)用都比較傳統(tǒng)，同時(shí)其流程、制度過(guò)于粗放，體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變也不到位。制造業(yè)生產(chǎn)成本采購(gòu)成本的不斷大大增加,使得企業(yè)利潤(rùn)不斷出現(xiàn)下降,降低產(chǎn)品采購(gòu)成本已經(jīng)是一個(gè)企業(yè)能夠創(chuàng)造最大利潤(rùn)的重要技術(shù)手段之一,是一個(gè)企業(yè)的最大利潤(rùn)動(dòng)力源泉,與當(dāng)代我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展息息相關(guān)。在輪胎制造行業(yè)領(lǐng)域，如何調(diào)整采購(gòu)策略、強(qiáng)化采購(gòu)管理、規(guī)范操作流程等辦法，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的降本增效。在輪胎制造領(lǐng)域，國(guó)外的輪胎制造比較成熟，有先進(jìn)的采購(gòu)管理理念，P公司、米其林等知名品牌在全球布局，已經(jīng)獲得了市場(chǎng)份額。國(guó)內(nèi)輪胎制造企業(yè)降低成本勢(shì)在必行。1.1.2選題的研究意義我國(guó)輪胎行業(yè)市場(chǎng)趨勢(shì)汽車輪胎消費(fèi)高速平穩(wěn)增長(zhǎng),促進(jìn)我國(guó)輪胎市場(chǎng)產(chǎn)量不斷快速上升。我國(guó)輪胎制造企業(yè)想開(kāi)拓市場(chǎng)只能從國(guó)際知名品牌中奪取市場(chǎng)份額，如何降低成本獲取優(yōu)勢(shì)成為國(guó)內(nèi)輪胎制造企業(yè)的重要課題。因此，本文研究意義：現(xiàn)實(shí)意義：為S集團(tuán)的采購(gòu)成本管理優(yōu)化提供理論依據(jù)，降低采購(gòu)成本。S集團(tuán)在現(xiàn)在已占有一席之地。S品牌也逐漸受到人們的喜歡，如何更高效地提高其在市場(chǎng)上的占有率，找到降低采購(gòu)成本的方法，同時(shí)對(duì)制造業(yè)企業(yè)中其它中小企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。理論意義：研究基于價(jià)值鏈的采購(gòu)成本管理。在社會(huì)發(fā)展下，企業(yè)采購(gòu)成本管理如何順應(yīng)信息化發(fā)展、供應(yīng)鏈的綜合應(yīng)用，通過(guò)信息化等方式，同時(shí)結(jié)合供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，解決采購(gòu)成本問(wèn)題。需要將這些理論進(jìn)行整合，提供創(chuàng)新的建議，希望通過(guò)本文為S集團(tuán)提供整合研究方案。1.2研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)內(nèi)研究國(guó)內(nèi)的研究主要集中在成本戰(zhàn)略管理成本法和員工作業(yè)管理成本法，但我國(guó)企業(yè)在這兩個(gè)方面應(yīng)用又不廣泛。企業(yè)采用成本控制管理方法效果有限，調(diào)節(jié)管理控制方法被大部分大型企業(yè)熱衷,但企業(yè)很少將多種管理方法相互的結(jié)合。盧馨等基于2005-2011年中國(guó)企業(yè)管理的相關(guān)文獻(xiàn)，總結(jié)了我國(guó)企業(yè)采用的成本管理的方法。我國(guó)企業(yè)在成本控制管理方面有員工責(zé)任意識(shí)、成本控制管理適用范圍、成本效率和管理手段等多方面的問(wèn)題。1.2.國(guó)外研究國(guó)外很早就已經(jīng)開(kāi)展了產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)程成本的合理測(cè)量方法和其他影響成本因素的相關(guān)研究,采購(gòu)中的成本測(cè)量是整個(gè)供應(yīng)鏈上貨物和服務(wù)的及時(shí)取得、使用與日常運(yùn)維等息息相關(guān)的全部采購(gòu)成本。原材料采購(gòu)價(jià)格直接影響企業(yè)采購(gòu)成本,隨著供應(yīng)鏈理念的發(fā)展，采購(gòu)成本需要綜合考慮整個(gè)供應(yīng)鏈全過(guò)程中的成本。1.3研究對(duì)象與內(nèi)容1.3.1研究對(duì)象S集團(tuán)前身是青島子午線輪胎信息化生產(chǎn)示范基地有限公司，是國(guó)內(nèi)首家輪胎信息化生產(chǎn)示范基地。集團(tuán)針對(duì)不同的市場(chǎng)擁有不同的品牌：黑鷹、賽輪、路極等。輪胎產(chǎn)品銷往世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，輪胎行業(yè)產(chǎn)品廣泛銷往遠(yuǎn)至世界150多個(gè)發(fā)展國(guó)家和發(fā)達(dá)地區(qū),S集團(tuán)在2020年年度全球75強(qiáng)品牌輪胎生產(chǎn)企業(yè)中連續(xù)榮登第十七名,其品牌價(jià)值相較前年第一年度同比增長(zhǎng)106億元,增幅更高達(dá)26%。同時(shí)S集團(tuán)作為國(guó)家橡膠與輪胎工程技術(shù)研究中心下的企業(yè)，對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展起到引領(lǐng)作用。目前S集團(tuán)在沈陽(yáng)、東營(yíng)、濰坊、青島、越南等地建有自己的研發(fā)中心和工廠。為進(jìn)一步發(fā)展，S集團(tuán)不斷地進(jìn)行工廠擴(kuò)建，越來(lái)越需要先進(jìn)的理念和技術(shù)支持。如何形成自己的采購(gòu)管理，降低成本，提高品牌在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，是集團(tuán)發(fā)展的一大問(wèn)題。1.3.2研究?jī)?nèi)容研究?jī)?nèi)容：本文主要研究S集團(tuán)的采購(gòu)成本管理，通過(guò)分析采購(gòu)管理的現(xiàn)狀，從價(jià)值鏈的視角分析找到解決問(wèn)題的方法，結(jié)合成本分析理論研究采購(gòu)管理的流程，結(jié)合信息化、供應(yīng)鏈在企業(yè)中的應(yīng)用找到適合S集團(tuán)的問(wèn)題解決方案。研究動(dòng)機(jī)：本人從2020年9月份從S集團(tuán)實(shí)習(xí)至今，一直在采購(gòu)部門(mén)實(shí)習(xí)，了解企業(yè)在采購(gòu)中的流程、對(duì)采購(gòu)如何進(jìn)行管理以及為實(shí)現(xiàn)專業(yè)化采購(gòu)做出的努力?？梢缘玫郊瘓F(tuán)采購(gòu)相關(guān)的一手資料。S集團(tuán)作為民營(yíng)企業(yè)能夠達(dá)到今天的成就，每一步都蘊(yùn)含對(duì)采購(gòu)管理的理解。在集團(tuán)不斷發(fā)展的今天，采購(gòu)管理充滿著挑戰(zhàn)?；趦r(jià)值鏈降低采購(gòu)成本、優(yōu)化采購(gòu)流程，簡(jiǎn)化采購(gòu)節(jié)點(diǎn)，確保即高效又專業(yè)的采購(gòu)。希望基于價(jià)值鏈下找到企業(yè)降本的優(yōu)化方案。1.4研究思路與方法1.4.1研究思路學(xué)習(xí)相關(guān)理論，從價(jià)值鏈出發(fā)，結(jié)合采購(gòu)成本管理的四種模式，運(yùn)用綜合案例理論分析、比較案例分析等分析方法,找出S集團(tuán)現(xiàn)行采購(gòu)成本管理存在的問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題找到相應(yīng)的對(duì)策?；趦r(jià)值鏈發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)存在的采購(gòu)成本管理問(wèn)題，針對(duì)的發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題給出相應(yīng)的對(duì)策及優(yōu)化方法。1.4.2研究方法案例分析法案例研究有其特定的適用范疇，特別適用于“如何”和“怎么樣”的問(wèn)題，和“為什么”的問(wèn)題[1]。一方面可以對(duì)理論進(jìn)行驗(yàn)證、批判，同時(shí)又在構(gòu)建理論方面也有其作用。針對(duì)S集團(tuán)這一案例研究可以對(duì)單個(gè)情境進(jìn)行詳細(xì)深入的描述，有更大的研究?jī)?yōu)勢(shì)。本研究以S集團(tuán)為例，分析輪胎制造企業(yè)采購(gòu)成本管理模式的現(xiàn)狀，同時(shí)在價(jià)值鏈、采購(gòu)成本管理的模式下提出堅(jiān)決問(wèn)題的的建議和對(duì)策。，本文主要采用案例研究法，選取輪胎行業(yè)具有代表性的S集團(tuán)進(jìn)行單案例研究，首先提出基于價(jià)值鏈分析的采購(gòu)成本管理模式，在對(duì)S集團(tuán)采購(gòu)成本管理模式梳理的基礎(chǔ)上，給出了和進(jìn)一步完善和優(yōu)化采購(gòu)成本管理流程的措施。比較分析法比較分析法將S集團(tuán)的采購(gòu)成本管理與同行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本管理進(jìn)行價(jià)值鏈的橫向?qū)Ρ龋芽陀^事實(shí)相比較，多角度分析思考集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和不足，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題提出S集團(tuán)采購(gòu)成本管理的優(yōu)化對(duì)策。2.相關(guān)理論2.1相關(guān)概念界定2.1.1價(jià)值鏈價(jià)值鏈的這個(gè)概念最早由美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克·波特（1985）在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首次明確闡述。波特所指的垂直價(jià)值鏈主要含義是要泛指專門(mén)針對(duì)垂直業(yè)務(wù)一體化創(chuàng)業(yè)公司的,強(qiáng)調(diào)單個(gè)實(shí)體企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)。從最早的最大價(jià)值群體年輕化理念發(fā)展到當(dāng)今全球最大價(jià)值鏈條的概念,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確分析自身的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略的前提。2.1.2成本管理成本管理包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中的各項(xiàng)核算，是一系列管理成本科學(xué)行為的總和。采購(gòu)成本管理是一種從長(zhǎng)期出發(fā)的戰(zhàn)略，對(duì)采購(gòu)各環(huán)節(jié)的成本持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到動(dòng)態(tài)最優(yōu)化的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)企業(yè)各部門(mén)內(nèi)的溝通協(xié)作，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)存在的價(jià)值，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益和競(jìng)爭(zhēng)能力。2.1.3供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理指的是供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，利用組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)等管理手段，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程，各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小的成本迅速為客戶提供最大的附加值[2]。2.2相關(guān)理論概述2.2.1采購(gòu)成本管理模式分類基于成本驅(qū)動(dòng)因素的角度進(jìn)行梳理，我國(guó)制造企業(yè)的采購(gòu)成本管理模式可以分為以下四種：價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式；關(guān)系導(dǎo)向模式：流程優(yōu)化模式；戰(zhàn)略決策模式。（1）價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式指的是對(duì)整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)中涉及的產(chǎn)品、資產(chǎn)包括服務(wù)在內(nèi)的各項(xiàng)價(jià)格影響因素的管理。企業(yè)通過(guò)發(fā)布詢比價(jià)、招投標(biāo)等談判磋商方式了解市場(chǎng)中商品的價(jià)格等相關(guān)信息，最大化地幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本。在大型采購(gòu)項(xiàng)目中普遍使用招標(biāo)采購(gòu)，這種模式下企業(yè)采購(gòu)成本控制效果能夠直接通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映。但這種模式很可能產(chǎn)生只關(guān)心價(jià)格而忽視質(zhì)量問(wèn)題，并且此模式很難以維持穩(wěn)定的合作關(guān)系，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)成本管理延續(xù)性差。（2）關(guān)系導(dǎo)向模式關(guān)系導(dǎo)向模式可以理解為采購(gòu)活動(dòng)是在買賣雙方之間長(zhǎng)期互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。企業(yè)與供方在該模式下能夠建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，在多方面形成協(xié)同，此模式能夠有效降低采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。這種模式下可以加強(qiáng)采購(gòu)方和供方之間的信任，節(jié)省買賣雙方相互詢價(jià)、談判的溝通成本；然而弊端是合作伙伴間的關(guān)系超過(guò)限度可能會(huì)對(duì)雙方的良性發(fā)展造成影響，最終會(huì)引起采購(gòu)管理成本增加。（3）流程優(yōu)化模式流程優(yōu)化模式是對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行流程優(yōu)化，加強(qiáng)采購(gòu)全過(guò)程的管理，精簡(jiǎn)各采購(gòu)環(huán)節(jié)，同時(shí)保證信息和人員的適配，用最低的成本完成采購(gòu)目標(biāo)。這種模式下可以減少不必要的溝通成本和資源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)采購(gòu)系統(tǒng)效率的提升。（4）戰(zhàn)略決策模式戰(zhàn)略決策模式具有全局性和系統(tǒng)性，它可以整合企業(yè)各種采購(gòu)資源和采購(gòu)活動(dòng)，發(fā)揮采購(gòu)杠桿作用，提高供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源利用效率，戰(zhàn)略決策模式同樣結(jié)合價(jià)值鏈的思想，視采購(gòu)成本管理中的各項(xiàng)活動(dòng)為增值活動(dòng)。2.2.2采購(gòu)成本管理價(jià)值鏈模式分類內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析涉及原材料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售及服務(wù)等活動(dòng)。采購(gòu)不僅是采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)和職責(zé)，更多的是一項(xiàng)多部門(mén)參與、集體協(xié)調(diào)努力提升價(jià)值的活動(dòng)?？v向價(jià)值鏈分析縱向價(jià)值鏈分析主要從采購(gòu)方、供方、銷售伙伴之間出發(fā)，這一部分對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。針對(duì)縱向價(jià)值鏈進(jìn)行分析，可以了解相關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)選擇市場(chǎng)人群，同時(shí)對(duì)相關(guān)策略的制定起到很大的作用。橫向價(jià)值鏈分析橫向價(jià)值鏈分析的主要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出發(fā)，橫向價(jià)值鏈分析可以對(duì)公司的戰(zhàn)略定位提供參考。企業(yè)可以據(jù)此找出采購(gòu)成本管理中的相關(guān)問(wèn)題，學(xué)習(xí)和借鑒競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的優(yōu)秀的采購(gòu)成本管理策略，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析在前文提出的相關(guān)理論基礎(chǔ)上，本章從S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析進(jìn)行討論，S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析從采購(gòu)成本價(jià)值鏈三個(gè)方面研究，對(duì)影響S集團(tuán)采購(gòu)成本管理的直接成本和間接成本進(jìn)行管理現(xiàn)狀分析。3.1數(shù)據(jù)收集一手資料：（1）實(shí)際工作環(huán)境中對(duì)信息的收集獲取；（2）與相關(guān)同事的交流溝通；二手資料：（1）工作文檔的下載，日常流程的梳理；（2）S集團(tuán)的公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表等。全面的收集分析和接收及所有相關(guān)資料源的相關(guān)信息數(shù)據(jù),保證了相關(guān)數(shù)據(jù)及資料信息真實(shí)性、準(zhǔn)確性,增強(qiáng)本研究的說(shuō)服力。3.2S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析3.2.1內(nèi)部采購(gòu)成本價(jià)值鏈一項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)需要多個(gè)部門(mén)共同參與配合完成，S集團(tuán)采購(gòu)流程如表1所示。表1流程優(yōu)化分析：S集團(tuán)采購(gòu)中心各部門(mén)按照物料進(jìn)行分類。集團(tuán)采購(gòu)人員約40人，采購(gòu)中心下設(shè)原材料采購(gòu)部、原輔材料采購(gòu)部、設(shè)備采購(gòu)部、基建采購(gòu)部、非生產(chǎn)物料采購(gòu)部、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部。采購(gòu)活動(dòng)的執(zhí)行，采購(gòu)活動(dòng)涉及到的部門(mén)主有研發(fā)、運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、信息中心、各需求部門(mén)；一個(gè)完整的采購(gòu)活動(dòng)，在采購(gòu)需求提報(bào)時(shí)需要需求部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)反復(fù)進(jìn)行需求信息確認(rèn)；在采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中需要信息中心、財(cái)務(wù)中心、法務(wù)部同時(shí)參與。采購(gòu)各環(huán)節(jié)活動(dòng)主要由采購(gòu)部門(mén)承擔(dān)，造成各方面信息不完善，比如采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部只負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)部供方的運(yùn)營(yíng)管理，造成其它采購(gòu)部門(mén)需要每個(gè)采購(gòu)員成為供方管理員，嚴(yán)重影響供方的審核；合同的主體應(yīng)當(dāng)從法務(wù)部門(mén)出發(fā)，以法務(wù)部門(mén)為主，現(xiàn)階段采購(gòu)員任務(wù)量巨大，導(dǎo)致項(xiàng)目延長(zhǎng)采購(gòu)周期，不利于采購(gòu)成本的降低?，F(xiàn)有系統(tǒng)的使用不充分，各系統(tǒng)存在壁壘。戰(zhàn)略決策模式分析S集團(tuán)制定了2025計(jì)劃，到2025年位列世界輪胎行業(yè)的前八。這要求采購(gòu)員的思想不能停在執(zhí)行采購(gòu)，將商品采購(gòu)回來(lái)的水平，要進(jìn)行成本分析和學(xué)會(huì)知識(shí)積累，將采購(gòu)變?yōu)橐豁?xiàng)增值活動(dòng)。有助于形成一支高效、專業(yè)化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。需要從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)對(duì)整個(gè)采購(gòu)成本管理提出新要求。3.2.2縱向采購(gòu)成本價(jià)值鏈（1）價(jià)格驅(qū)動(dòng)模型分析S集團(tuán)作為輪胎制造企業(yè)需要用到大量的橡膠，橡膠分為天然橡膠和合成橡膠。橡膠是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)影響較大的物料，在期貨市場(chǎng)需要時(shí)刻關(guān)注著橡膠價(jià)格的變化及波動(dòng)，需要在價(jià)格低點(diǎn)提前進(jìn)行存貨，確保生產(chǎn)的進(jìn)行。在企業(yè)設(shè)備采購(gòu)方面,通過(guò)大批量的采購(gòu),將企業(yè)年度成本統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量投入作為重要籌碼,與設(shè)備供方直接簽訂基于信息的框架采購(gòu)協(xié)議可以降低采購(gòu)價(jià)格,同時(shí)針對(duì)框架協(xié)議下的商品實(shí)現(xiàn)下單采購(gòu)，節(jié)約了采購(gòu)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)有效降低企業(yè)采購(gòu)管理成本。（2）關(guān)系導(dǎo)向模型分析在關(guān)系導(dǎo)向模型下，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)成本管理要求采購(gòu)方與供方建立良好穩(wěn)定的合作關(guān)系。同時(shí)為了防止單一供貨渠道可能導(dǎo)致的缺貨價(jià)格失真，S集團(tuán)采用多源采購(gòu)模式，確保多家供貨，各家良性競(jìng)爭(zhēng)，維持貨物的穩(wěn)定和價(jià)格的真實(shí)性。維持多源采購(gòu)使得供方數(shù)量增多，供方數(shù)量地增加，會(huì)將供方關(guān)系維護(hù)成本增加，直接造成了采購(gòu)成本的上升。以某采購(gòu)部常供方為例。供方常用供方現(xiàn)有供方單位：家78165表2使用率=常用供方/現(xiàn)有供方使用率：47.27%通過(guò)分析計(jì)算企業(yè)相關(guān)供方的使用率可以了解到,如果減少部分現(xiàn)有替代供方,通過(guò)有效維護(hù)企業(yè)現(xiàn)有合作供方，維持良好的關(guān)系達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作可以實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)采購(gòu)管理成本的目標(biāo)。供方合作地位通過(guò)供方的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及價(jià)值構(gòu)建模型對(duì)現(xiàn)有供方關(guān)系進(jìn)行整理，分類標(biāo)準(zhǔn)詳見(jiàn)下表：數(shù)據(jù)來(lái)源（2020年度S集團(tuán)采購(gòu)中心某部門(mén)供方統(tǒng)計(jì)表）表3對(duì)現(xiàn)有供方進(jìn)行分類：供方類別數(shù)量比重I95.45%II84.85%III116.67%IV13783.03%合計(jì)165100.00%表4表中數(shù)據(jù)顯示IV類供方所占比重最大，II類最少，表明產(chǎn)品目前合作的多數(shù)供方風(fēng)險(xiǎn)較小，且產(chǎn)品重要程度較低；核心供方數(shù)量較少，應(yīng)該加強(qiáng)供方伙伴的選擇，對(duì)于一般類型產(chǎn)品，由于供方數(shù)量多，市場(chǎng)已經(jīng)形成了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，可以減少供方的投入，降低成本，節(jié)省這類供方的開(kāi)發(fā)管理力度；針對(duì)III類產(chǎn)品要維系供方的關(guān)系；I、II供方由于風(fēng)險(xiǎn)性的增加，需要更加的對(duì)供方及時(shí)進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)。3.2.3橫向采購(gòu)成本價(jià)值鏈橫向采購(gòu)成本價(jià)值鏈從產(chǎn)品的價(jià)格和數(shù)量、采購(gòu)政策等方面對(duì)輪胎行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)做對(duì)比。與輪胎行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的比較-P公司：P公司與1931年創(chuàng)建，“以卓越品質(zhì)貢獻(xiàn)社會(huì)”是該企業(yè)的方針，P公司針對(duì)不同消費(fèi)需求的用戶提供各自喜愛(ài)的商品；為了贏得市場(chǎng)的認(rèn)可，P公司不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升自身業(yè)務(wù)能力，同時(shí)升級(jí)服務(wù)水平、擴(kuò)張企業(yè)產(chǎn)品。P公司進(jìn)行全球擴(kuò)張，其中重點(diǎn)區(qū)域考慮廉價(jià)的勞動(dòng)力以縮減成本；其次重視研發(fā)，發(fā)揮其獨(dú)有優(yōu)勢(shì)降低滾阻提高濕滑性能[4]。在采購(gòu)領(lǐng)域，P公司公司發(fā)布了新的全球可持續(xù)采購(gòu)政策，以幫助識(shí)別和評(píng)估合格的供方，推廣最佳方案，并為行業(yè)提供溝通和改進(jìn)工具。明確了復(fù)雜供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵問(wèn)題的期望，P公司將與其供方和合作伙伴合作，確保他們收到并了解該政策。確認(rèn)后，供方將收到自評(píng)調(diào)查問(wèn)卷。P公司目前正在為供方進(jìn)行天然橡膠可追溯性的額外評(píng)估，并將努力與行業(yè)和其他合格專家合作，幫助支持對(duì)供方合規(guī)性的持續(xù)監(jiān)控[5]。與輪胎行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的比較-L公司：L公司作為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，與S集團(tuán)十分相近。從最初的起點(diǎn)出發(fā)，堅(jiān)持質(zhì)量、科技，同時(shí)在技術(shù)改造、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新等發(fā)面打造“L速度”，在快速發(fā)展壯大輪胎主業(yè)的基礎(chǔ)上，不斷拉長(zhǎng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，打造了以輪胎主業(yè)作為核心，能源供應(yīng)、原料生產(chǎn)等一體化的集群。在研發(fā)方面L公司已經(jīng)配合世界一流汽車廠進(jìn)行整車研發(fā)工作，形成了自有的研發(fā)體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)。L公司的“陽(yáng)光采購(gòu)”工程,運(yùn)用物價(jià)監(jiān)察，有效地規(guī)范相關(guān)采購(gòu)行為,取得了良好的收益。根據(jù)兩家企業(yè)的對(duì)比采用低成本策略、差異性戰(zhàn)略，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，從提高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)出發(fā)，不盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，制定不同的策略，使自身在面臨同行業(yè)公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能保持不敗之地。橫向價(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響、投資決策問(wèn)題。如何做到總成本最低，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問(wèn)題及原因根據(jù)上述案例分析，我們發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)采購(gòu)部在流程優(yōu)化、戰(zhàn)略決策、價(jià)格驅(qū)動(dòng)、關(guān)系導(dǎo)向模式上有自己的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)存在一些問(wèn)題。本章我們從采購(gòu)流程設(shè)計(jì)、信息化水平、供方管理三個(gè)方面進(jìn)一步闡述S集團(tuán)采購(gòu)部在成本管理實(shí)施中存在的缺陷和問(wèn)題，明確S集團(tuán)采購(gòu)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)。4.1問(wèn)題分解從價(jià)值鏈的三個(gè)維度出發(fā)，結(jié)合采購(gòu)成本管理的四種模式，找出現(xiàn)有模式存在的缺陷以及具體的優(yōu)化路徑。采購(gòu)成本管理可分為間接成本和直接成本，從流程設(shè)計(jì)、信息化水平、供方體系等三方面對(duì)間接成本進(jìn)行研究，從采購(gòu)人員專業(yè)化水平、采購(gòu)合作伙伴的關(guān)系分析兩方面對(duì)直接成本進(jìn)行研究。4.2S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問(wèn)題分析本章從間接成本：流程設(shè)計(jì)、信息化水平、供方體系等三方面進(jìn)行研究。4.2.1采購(gòu)流程設(shè)計(jì)不合理通過(guò)案例發(fā)現(xiàn)S采購(gòu)部在采購(gòu)職能設(shè)計(jì)、采購(gòu)作業(yè)流程等方面進(jìn)行采購(gòu)流程優(yōu)化改進(jìn)，下文針對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)的分析。從采購(gòu)部各部門(mén)的職能看，各個(gè)部門(mén)相互獨(dú)立采購(gòu)活動(dòng)獨(dú)立進(jìn)行。信息的不對(duì)稱，人員工作的分散增加了大量的人員成本，采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部卻存在著其它部門(mén)人員活動(dòng)的重疊、資源的浪費(fèi)，運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)供方的考察、開(kāi)發(fā)、評(píng)估和管理。針對(duì)重疊部分，各部門(mén)采購(gòu)員也需要肩負(fù)供方的開(kāi)發(fā)和管理，使采購(gòu)員的采購(gòu)活動(dòng)增加了供方這一環(huán)節(jié)，增加了采購(gòu)成本。各個(gè)采購(gòu)小組信息的不對(duì)稱，只關(guān)注自己的利益而忽視集體的利益。從采購(gòu)流程整體來(lái)看，影響采購(gòu)質(zhì)量的最大因素就是采購(gòu)需求。采購(gòu)產(chǎn)品是需要需求部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、供方等多方的努力。采購(gòu)部門(mén)與其它部門(mén)作業(yè)分配不均。其它部門(mén)沒(méi)有結(jié)合采購(gòu)部的實(shí)際情況，只關(guān)注自己的進(jìn)度。各個(gè)環(huán)節(jié)中信息交流障礙導(dǎo)致交流成本不斷上升，各部門(mén)負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容雖然不同，但在工作職責(zé)上的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致。實(shí)際工作中，一項(xiàng)采購(gòu)工作按流程進(jìn)行，需要很長(zhǎng)的采購(gòu)時(shí)間、精力，信息傳遞很容易失真，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延期。甚至可能出現(xiàn)采購(gòu)項(xiàng)目結(jié)束需求仍未滿足的情況。4.2.2信息化水平處于瓶頸信息化等工具在采購(gòu)扮演了很大的角色，對(duì)整個(gè)采購(gòu)成本管理提供全程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，信息化建設(shè)在前期需要大量的信息技術(shù)研發(fā)投入，因?yàn)閷?shí)施采購(gòu)信息化管理前期的建設(shè)持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，影響整個(gè)采購(gòu)效率。信息化建設(shè)也需要實(shí)際部門(mén)的工作相結(jié)合，不斷地發(fā)起功能的變更。目前集團(tuán)存在的各系統(tǒng)分散沒(méi)有實(shí)現(xiàn)結(jié)合，SAP、SRM、EIP、ERP等系統(tǒng)功能已經(jīng)完善，數(shù)據(jù)存在服務(wù)器中難以獲取，如何利用這一數(shù)據(jù)進(jìn)行采購(gòu)全活動(dòng)的支持尤為關(guān)鍵。在信息化采購(gòu)的背景下，開(kāi)發(fā)和應(yīng)用還需要繼續(xù)完善，如何集成各系統(tǒng)是首要的問(wèn)題。4.2.3供方管理體系不健全通過(guò)對(duì)案例進(jìn)行分析，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在關(guān)系導(dǎo)向模式中供方的總數(shù)、供方所處的地位、供方的選擇與評(píng)價(jià)等存在著問(wèn)題，下文將進(jìn)行詳細(xì)的分析。各供方的分類標(biāo)準(zhǔn)不夠全面，II類供方即使偶爾出現(xiàn)交貨的問(wèn)題，S采購(gòu)部仍然將其當(dāng)為重要的合作伙伴，這一行為必然加劇供方討價(jià)還價(jià)的能力，使采購(gòu)方陷于被動(dòng)，不利于采購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行。IV類供方較多，占總供方83.03%，可見(jiàn)這類產(chǎn)品供方數(shù)量眾多，更需要加強(qiáng)管理和評(píng)價(jià)，這些供方會(huì)增加不必要的采購(gòu)成本支出。同時(shí)供方中超過(guò)半數(shù)的供方?jīng)]有相關(guān)合作，在系統(tǒng)中仍然存在沒(méi)有及時(shí)處理。這類供方可占IV類供方的48.17%4.3采購(gòu)人員的專業(yè)化水平分析目前S集團(tuán)采購(gòu)還停留在按照需求部門(mén)采購(gòu)需求：產(chǎn)品采購(gòu)?fù)瓿杉床少?gòu)工作完成；價(jià)格是降低采購(gòu)成本的最直接方式，但采購(gòu)是一項(xiàng)專業(yè)的技能，現(xiàn)在的采購(gòu)更需要專業(yè)的人員，對(duì)采購(gòu)活動(dòng)做成本分析，獲得合理的采購(gòu)價(jià)格，降低采購(gòu)成本。采購(gòu)員需要具備：道德素質(zhì)、總成本原則、談判技巧、掌握市場(chǎng)中的變化、供應(yīng)商關(guān)系管理、集中采購(gòu)管理、樹(shù)立創(chuàng)新求進(jìn)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。通過(guò)表1我們了解到，S集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由采購(gòu)員全面負(fù)責(zé)，采購(gòu)員的水平影響了整個(gè)采購(gòu)流程。同時(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)采購(gòu)合同也是由采購(gòu)員整理發(fā)起。目前集團(tuán)采購(gòu)人員的專業(yè)化程度較低，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程、談判的技巧、采購(gòu)的認(rèn)知不夠清晰，仍然停留在采購(gòu)初步階段，限制公司的進(jìn)一步發(fā)展，造成人力成本的損失，采購(gòu)成本的浪費(fèi)。集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)人員的不斷增加也伴隨著成本的增加。4.4采購(gòu)合作伙伴的關(guān)系分析合作伙伴即供方。如何處理和供方的關(guān)系，加強(qiáng)雙方的合作都有助于各自的發(fā)展。由于目前所處的階段，除生產(chǎn)材料領(lǐng)域的供方長(zhǎng)期合作簽署戰(zhàn)略協(xié)議外，大多數(shù)供方合作還停留在一事一議的階段。（1）采購(gòu)活動(dòng)中采購(gòu)方所處的地位造成了采購(gòu)成本的增加：在面對(duì)II類供應(yīng)商的情況下當(dāng)采購(gòu)方處于弱勢(shì)地位是，采購(gòu)的成本往往會(huì)高于預(yù)期，供方的強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)致采購(gòu)方?jīng)]有談判的籌碼和地位，只能接受強(qiáng)勢(shì)供方的報(bào)價(jià)，采購(gòu)弱勢(shì)對(duì)采購(gòu)成本的影響是顯著的；在面對(duì)IV類供應(yīng)商的情況下當(dāng)采購(gòu)方處在強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，對(duì)采購(gòu)是有利的，為了得到采購(gòu)訂單，供方會(huì)犧牲一部分的利潤(rùn)得到采購(gòu)訂單，在面對(duì)I、III類供應(yīng)商時(shí)采購(gòu)方和供應(yīng)商所處地位相當(dāng)，如何降低采購(gòu)成本同時(shí)提高采購(gòu)質(zhì)量就需要每個(gè)采購(gòu)員的能力。（2）一事一議由于采購(gòu)數(shù)量的影響，采購(gòu)?fù)貌坏阶顑?yōu)惠的價(jià)格，有很多的產(chǎn)品由于采購(gòu)需求提報(bào)達(dá)不到統(tǒng)一采購(gòu)，造成采購(gòu)成本的增加，制約了采購(gòu)成本管理。造成相同項(xiàng)目重復(fù)采購(gòu)，采購(gòu)成本沒(méi)有爭(zhēng)取最優(yōu)惠價(jià)格。采購(gòu)單位可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。以某部門(mén)為例，項(xiàng)目合同數(shù)量詳見(jiàn)下表：合同類別數(shù)量比重一事一議4581.82%框架協(xié)議1018.18%合計(jì)55100%表55.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理對(duì)策研究5.1價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理改進(jìn)措施通過(guò)前文對(duì)S集團(tuán)的案例與存在的問(wèn)題分析，存在的問(wèn)題主要是采購(gòu)部門(mén)職能、信息化管理、供方分類、采購(gòu)人員專業(yè)化程度等方面。5.1.1流程優(yōu)化模式改進(jìn)措施通過(guò)前文的分析，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在流程優(yōu)化模式中存在的問(wèn)題包括兩方面：采購(gòu)部門(mén)職能不明確、采購(gòu)信息化應(yīng)用局限性。結(jié)合價(jià)值鏈理論與相關(guān)案例資料，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題給出自己的對(duì)策和建議。采購(gòu)部門(mén)職能集中化S集團(tuán)各個(gè)采購(gòu)部門(mén)和采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部之間的問(wèn)題較為突出。目前采購(gòu)中心采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部職能主要是負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)供方和評(píng)價(jià)，其它部門(mén)采購(gòu)員同樣做相關(guān)的工作，出現(xiàn)采購(gòu)職能重疊、采購(gòu)資源浪費(fèi)等問(wèn)題，造成采購(gòu)資源整合困難。需要將供方開(kāi)發(fā)與評(píng)價(jià)集中到采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部，采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部統(tǒng)一進(jìn)行供方的一系列活動(dòng)，這樣可以承擔(dān)其它采購(gòu)小組的供方開(kāi)發(fā)等責(zé)任，同時(shí)能形成專業(yè)化的管理，減少資源浪費(fèi)，有效提高采購(gòu)部門(mén)工作效率。S集團(tuán)應(yīng)明確采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部與各個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)部的職責(zé)，采購(gòu)執(zhí)活動(dòng)由采購(gòu)的各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，采購(gòu)涉及的供方交給采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)。提高信息化水平伴隨著采購(gòu)管理要求的提升，采購(gòu)作業(yè)的規(guī)范性要求也隨之提高[7]。對(duì)信息化要求也提高。采購(gòu)信息化管理特點(diǎn)：前期開(kāi)發(fā)投入大、員工適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)、信息系統(tǒng)不斷變更。目前S集團(tuán)采購(gòu)部己經(jīng)使用了較為成熟的電子化采購(gòu)系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、EIP系統(tǒng)等，為S集團(tuán)采購(gòu)部的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和信息共享提供了較為便捷的信息化平臺(tái)。但S集團(tuán)在采購(gòu)信息化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用上還有很多問(wèn)題，如各個(gè)系統(tǒng)壁壘明顯，難以實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合，發(fā)揮不出系統(tǒng)的最大功能，同時(shí)作為采購(gòu)環(huán)節(jié)中那個(gè)最為重要之一的合同在系統(tǒng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。真正發(fā)揮采購(gòu)信息化管理的作用還需要進(jìn)一步地開(kāi)發(fā)和變更。在實(shí)際應(yīng)用中積累經(jīng)驗(yàn)。此外，采購(gòu)成本管理貫穿于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各種采購(gòu)活動(dòng)，同時(shí)采購(gòu)成本管理又和企業(yè)的預(yù)算相關(guān)，需要與企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行交互，所以電子采購(gòu)系統(tǒng)能否在企業(yè)內(nèi)部被大多數(shù)員工接受和采用，還需要企業(yè)不斷完善管理規(guī)范和制度環(huán)境，借助信息化系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)預(yù)算業(yè)務(wù)的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管控制[8]。同時(shí)離不開(kāi)高層管理者的鼓勵(lì)和倡導(dǎo)，在取得大家支持后，才能真正投入信息化系統(tǒng)的使用，才能成功的在企業(yè)內(nèi)部逐漸完成推廣。5.1.2關(guān)系導(dǎo)向模式改進(jìn)措施通過(guò)上一章的分析，S集團(tuán)在關(guān)系導(dǎo)向模型上存在的問(wèn)題：供方數(shù)量、供方的選擇與評(píng)價(jià)、雙方建立的關(guān)系關(guān)系對(duì)采購(gòu)方式的選擇等。下文主要給出這些問(wèn)題的措施和建議。優(yōu)化供方數(shù)量、加強(qiáng)供方選擇與評(píng)價(jià)S目前供方數(shù)量較多，供方數(shù)量太多且大于需求數(shù)量導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加，要將供方淘汰流程真正地進(jìn)行使用，及時(shí)地進(jìn)行供方清理。根據(jù)供方在采購(gòu)成本縱向價(jià)值鏈上所處的地位，需要制訂科學(xué)明晰的供方風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、全方位的指標(biāo)體系，需要制度落地真正的進(jìn)行實(shí)時(shí)執(zhí)行。同時(shí)在衡量供方風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，需要對(duì)供方的供貨水平和交貨能力進(jìn)行周期的檢查，做好供方評(píng)價(jià)，全方位、全角度地評(píng)定供方的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)在供方關(guān)系管理上的最大程度利用，進(jìn)而提高采購(gòu)效率，達(dá)到采購(gòu)的降本增效。優(yōu)化采購(gòu)模式完善制度流程，從規(guī)范性與效益性兼顧的角度出發(fā)，研究處于不同市場(chǎng)地位時(shí)的內(nèi)部控制要點(diǎn)和控制規(guī)范，確保更加全面地適應(yīng)多變的外部市場(chǎng)環(huán)境[10]。根據(jù)供方在采購(gòu)成本縱向價(jià)值鏈上的關(guān)鍵地位，選擇適當(dāng)?shù)暮献鞣绞?，基于價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略的合作，提高采購(gòu)效率。堅(jiān)持“分級(jí)管理，集中采購(gòu)[11]；根據(jù)采購(gòu)地位作出采購(gòu)策略調(diào)整，針對(duì)杠桿類產(chǎn)品爭(zhēng)取達(dá)成戰(zhàn)略合作的模式，依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展和供方簽訂戰(zhàn)略合作，達(dá)成合作伙伴的關(guān)系，降低采購(gòu)成本；針對(duì)年度采購(gòu)產(chǎn)品簽署框架協(xié)議；針對(duì)常規(guī)類產(chǎn)品，盡快達(dá)成合作意向，減少重復(fù)詢價(jià)的過(guò)程。同時(shí)基于價(jià)值鏈增強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)方之間的聯(lián)系，讓雙方有更多、更深層面的了解，供方在提供產(chǎn)品時(shí)能夠更好地滿足集團(tuán)的需要，同時(shí)能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)合采購(gòu)模式也是一個(gè)選擇。采用了聯(lián)合式集中采購(gòu)方式,集團(tuán)將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上所有企業(yè)都統(tǒng)一到各個(gè)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行大批量采購(gòu),統(tǒng)一的對(duì)外,極大程度降低了采購(gòu)的成本,對(duì)一些普通、量多的物資可以進(jìn)行統(tǒng)一集中式采購(gòu),分地、各種交貨,降低了價(jià)格的效果顯著。關(guān)于定價(jià)方式，在集團(tuán)的不斷發(fā)展中，明確戰(zhàn)略合作，盡可能地減少招投標(biāo)項(xiàng)目；節(jié)約時(shí)間提高采購(gòu)效率，最大程度地降低了采購(gòu)成本。5.1.3戰(zhàn)略決策模式改進(jìn)措施通過(guò)案例的分析和問(wèn)題的分解，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在戰(zhàn)略決策模型上存在的問(wèn)題主要包括對(duì)采購(gòu)及采購(gòu)人才的重視。戰(zhàn)略決策模式需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行和制的長(zhǎng)期管理。在這個(gè)模式下S集團(tuán)需要提高采購(gòu)在公司戰(zhàn)略中的定位，將采購(gòu)職能上升到戰(zhàn)略高度，增加采購(gòu)員的綜合素質(zhì)[9]。提拔一批專業(yè)采購(gòu)技術(shù)管理人才，重視掌握專業(yè)管理技術(shù)，培養(yǎng)和培訓(xùn)配備一批技能具有較高專業(yè)素質(zhì)的產(chǎn)品采購(gòu)供應(yīng)管理專業(yè)人才，能夠有效地直接負(fù)責(zé)組織實(shí)施產(chǎn)品采購(gòu)/管理供應(yīng)商等各項(xiàng)采購(gòu)管理工作，這些都可以是采購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)期開(kāi)展產(chǎn)品采購(gòu)和供應(yīng)改進(jìn)管理工作的基本理論依據(jù)，也是改進(jìn)采購(gòu)成本管理獲得更多的資源支持和發(fā)展空間的基礎(chǔ)。采購(gòu)者既能夠充分地理解市場(chǎng)需求部門(mén)的情況和需求、了解集團(tuán)的情況和需求、了解企業(yè)和集團(tuán)的情況和需求、了解國(guó)家相關(guān)的法律和稅務(wù)等專業(yè)知識(shí)，具有充分地考慮到綜合費(fèi)用和成本的思維頭腦、既能充分地領(lǐng)悟集團(tuán)對(duì)于整體供應(yīng)鏈的重視性和要求、還可以作為一個(gè)談判的高手、善于協(xié)調(diào)和處理自己的人際關(guān)系和社會(huì)交往、并且能夠熟練運(yùn)用集團(tuán)的信息化系統(tǒng)、良好的學(xué)習(xí)能力。將采購(gòu)的概念帶動(dòng)到其他行業(yè)，使整個(gè)公司都能夠正確地認(rèn)識(shí)到采購(gòu)，支撐著采購(gòu)。在崗位職責(zé)上，采購(gòu)工作或供應(yīng)商的管理工作都要由采購(gòu)單位負(fù)責(zé)人牽頭，各個(gè)部門(mén)聯(lián)合參加。由于目前中國(guó)的一些大型企業(yè)的采購(gòu)目前遠(yuǎn)未完全達(dá)到一個(gè)專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，因此要想立足這些企業(yè)的現(xiàn)狀，通過(guò)自身的實(shí)踐和培訓(xùn)方法來(lái)增強(qiáng)采購(gòu)技術(shù)人員的，專業(yè)化才會(huì)更加優(yōu)秀。此外,積極有效地考核和評(píng)價(jià)采購(gòu)人員在各項(xiàng)工作中的表現(xiàn)及績(jī)效，對(duì)于成就突出的人員采用適當(dāng)?shù)氖侄斡枰约?lì)和認(rèn)可，同樣是一種有效的改進(jìn)措施。6.結(jié)論S集團(tuán)處在快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，如何解決好目前存在的問(wèn)題，需要從多方面去解決。結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有的采購(gòu)模式，充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)不斷完善自己的信息化系統(tǒng)，在信息