《廣發(fā)銀行H分行績效管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析報告》10000字（論文）

廣發(fā)銀行H分行績效管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u27746廣發(fā)銀行H分行績效管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析報告 1151841.1H分行簡介 1286131.2H分行發(fā)展概況 222031.1H分行績效管理現(xiàn)狀分析 334931.1.1績效管理目標(biāo) 3310601.1.2績效考核指標(biāo) 3188321.1.3績效管理組織機構(gòu) 5214911.1.4績效考核周期與流程 5257821.1.5績效評價反饋與結(jié)果運用 6325351.1.6H分行績效管理現(xiàn)狀評析 6298611.2H分行績效管理問題診斷 715023.3.1問卷調(diào)查設(shè)計 7319313.3.2問卷調(diào)查結(jié)果分析 822521圖3-7H分行績效評估結(jié)果應(yīng)用充分性 141.1H分行簡介廣發(fā)銀行是一家股份制商業(yè)銀行，總部設(shè)置在廣東省廣州市，截至目前廣發(fā)銀行已在幾十個中心城市設(shè)置分行，分支機構(gòu)超過100個。H分行是廣發(fā)銀行的一家地方分行，成立于1991年，現(xiàn)有員工93人，員工的平均年齡為36歲，分行本部有綜合管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部2個部門，下轄5個營業(yè)機構(gòu)，分別是分行營業(yè)部、3個經(jīng)營性分行和1個分理處，H分行組織結(jié)構(gòu)圖如下：綜合管理部綜合管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)營分行H分行營業(yè)部分理處圖3-1H分行組織結(jié)構(gòu)圖廣發(fā)銀行H分行按照“行長—分管副行長—部門主管”三級結(jié)構(gòu)管理，分行由分行行長和分行黨委書記全面領(lǐng)導(dǎo)，副行長與行長助理相互協(xié)調(diào)分管下設(shè)科室?？剖抑饕?fù)責(zé)人及各部室員工在這種組織結(jié)構(gòu)下開展工作。H分行在發(fā)展過程中堅持“顧客第一、創(chuàng)造價值”的服務(wù)理念，踏踏實實干事業(yè)，各項事業(yè)一直保持穩(wěn)定健康發(fā)展勢頭，除了積極辦理各種金融業(yè)務(wù)，還以多種方式落實社會責(zé)任，得到了社會各界的肯定，近八年七次獲評市金融工作“年度貢獻(xiàn)獎”、連續(xù)十年獲評“市銀行業(yè)金融機構(gòu)小微企業(yè)先進(jìn)工作單位”、所轄各支行多次榮獲‘文化金融特色單位’稱號，中國銀行“千佳”文明禮貌服務(wù)模范單位，多次榮獲中國銀行業(yè)五星級文明規(guī)范服務(wù)稱號、四星級營業(yè)網(wǎng)點。H分行以優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)提升客戶體驗，對接民眾生活，加快建設(shè)智慧、全面龍頭服務(wù)銀行。1.2H分行發(fā)展概況多年來H分行一直大力支持地區(qū)重點項目和政府民生工程建設(shè)，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)，以經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級為主線，并以“綠色信貸”為引領(lǐng)，倡導(dǎo)綠色金融，共建生態(tài)文明，加快推進(jìn)綠色金融創(chuàng)新，堅持綠色為本的運作。積極參與地區(qū)科技金融的發(fā)展、生態(tài)修復(fù)與環(huán)境治理工程等。此外分行也重視維護(hù)社會民生，把普惠金融做強，通過對產(chǎn)品的個性化創(chuàng)新、便于業(yè)務(wù)流程、專業(yè)的金融服務(wù)，關(guān)注小微企業(yè)，著力服務(wù)三農(nóng)，不斷滿足廣大中小企業(yè)需要、初創(chuàng)型科技創(chuàng)新企業(yè)資金需求呈多元化趨勢，有助于中小企業(yè)的發(fā)展。H分行一直在推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝優(yōu)化，積極推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與服務(wù)提升工程，完善網(wǎng)點環(huán)境，提升服務(wù)水平、市民的滿意度大大提高。長期以來一直以融享財富理財產(chǎn)品、大額存單為主、國債等產(chǎn)品，還有學(xué)校、養(yǎng)老、交通罰沒繳費等便民服務(wù)情況，專業(yè)的客戶經(jīng)理團(tuán)隊，為廣大人民群眾提供了高效，靈活、細(xì)致溫馨金融服務(wù)。數(shù)十年來廣發(fā)銀行H分行始終堅持‘誠信為本，兢兢業(yè)業(yè)，以顧客為本、依法經(jīng)營，與時俱進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展’的服務(wù)宗旨，滿足顧客需求，H分行規(guī)模越來越大，服務(wù)質(zhì)量得到提高，取得了較快的收益增長，現(xiàn)在H分行已經(jīng)成為具有優(yōu)良資產(chǎn)的銀行、競爭力強，發(fā)展態(tài)勢好的商業(yè)銀行。目前存款規(guī)模16億元，貸款規(guī)模5億元，在金融服務(wù)業(yè)中，全市納稅前20名。廣發(fā)銀行H分行緊跟廣發(fā)銀行總行以及市委市政府提出的“加速發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型、推動新跨越”的主基調(diào)，牢記金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的初心使命，凝心聚力，開拓創(chuàng)新，深度對接廣東省的戰(zhàn)略行動，為地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和決勝脫貧攻堅貢獻(xiàn)力量。H分行績效管理現(xiàn)狀分析1.1.1績效管理目標(biāo)經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，廣發(fā)銀行H分行的業(yè)務(wù)量和人員規(guī)模迅速增長。原有的組織模式已經(jīng)不能適應(yīng)組織的發(fā)展。2015年以來，企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的組織變革和組織重構(gòu)，建立了新的組織機構(gòu)形式。在新的組織模式下，如何保證組織中成員的一致性，如何解決協(xié)調(diào)問題，如何持續(xù)激勵員工，成為困擾廣發(fā)銀行H分行發(fā)展的重要問題，為此廣發(fā)銀行H分行開始進(jìn)行績效管理。廣發(fā)銀行H分行根據(jù)人力資源管理現(xiàn)狀和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始完善績效管理體系，創(chuàng)新績效評價模式。2016年初，H分行開始實行績效評價指標(biāo)，并建立起績效評價指標(biāo)的整體體系，主要的考核指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)（財務(wù)）指標(biāo)為主，目標(biāo)是使工作成果和崗位晉升，勞動報酬與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，起到激勵的作用。在每個季度末，廣發(fā)銀行H分行對季度工作進(jìn)行總體評價，總結(jié)所有部門的績效評價結(jié)果，經(jīng)最終批準(zhǔn)的結(jié)果由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)分別告知到每個員工，并將應(yīng)用于每個人的績效評價指標(biāo)及年終獎金的分配，從而激勵員工的行動，最終的目的是真正把企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長與績效評價指標(biāo)結(jié)合起來，促進(jìn)銀行又好又快發(fā)展。1.1.2績效考核指標(biāo)關(guān)于績效考核指標(biāo)，H分行人力資源部、績效管理部在前期進(jìn)行了多方的調(diào)研、討論以及動員，并完成了《廣發(fā)銀行H分行績效管理辦法》的制定，按照這份方案，部門以及員工的績效管理工作全面的展開?？冃Э己酥饕饬康氖轻槍ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)，部門和員工的貢獻(xiàn)情況，在選擇考核目標(biāo)的時候，把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)很好地體現(xiàn)出來。為更好發(fā)揮績效考核的激勵和導(dǎo)向作用，不斷提升經(jīng)營效能，廣發(fā)銀行H分行明確了績效考核指標(biāo)，根據(jù)辦法對員工進(jìn)行定量考核與定性評價?？冃Э己丝趶椒譃樾б尕暙I(xiàn)類指標(biāo)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量類指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、轉(zhuǎn)型發(fā)展指標(biāo)等，按照此指標(biāo)，績效考核指標(biāo)內(nèi)容主要包括五個方面，分別是銀行全量資金、有效客戶、經(jīng)濟(jì)增加值、綜合競爭力、風(fēng)險管理水平，然后將五個指標(biāo)又劃分為多個二級指標(biāo)，目前H分行績效考核指標(biāo)如下：表3-1H分行現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系序號一級指標(biāo)二級指標(biāo)分值1銀行全量資金1.總量貢獻(xiàn)度102.增量貢獻(xiàn)度102有效客戶1.總量貢獻(xiàn)度102.增量貢獻(xiàn)度103經(jīng)濟(jì)增加值1.經(jīng)濟(jì)增加值貢獻(xiàn)度102.撥備前利潤增量貢獻(xiàn)度104綜合競爭力1.撥備前利潤計劃完成率12.撥備前利潤四行占比93.中間業(yè)務(wù)凈收入計劃完成率14.中間業(yè)務(wù)凈收入四行占比95風(fēng)險管理水平1.不良貸款率52.逾期貸款率43.墊款14.新暴露不良貸款比率45.風(fēng)險成本率36.監(jiān)管資本管控31.全量資金是由一般性存貸款組成，結(jié)構(gòu)性存款及同業(yè)活期存款日余額；出售或代理出售非存款類金融產(chǎn)品，如資管產(chǎn)品（包括理財，基金，包括專戶等），信托，保險，貴金屬，國債，CTS，債券，同業(yè)存單）日均余額；向境外分行或子公司推薦客戶購買境外分行或子公司產(chǎn)品的日平均余額。包括小微客戶買入資金、保險、理財及其他非存款類金融產(chǎn)品的日平均余額，不列入考核范圍。債券和同業(yè)存單是分行將我行所發(fā)行的金融債券出售給轄區(qū)內(nèi)金融機構(gòu)客戶、我行主要承銷并持有債券、我行推出同業(yè)存單，分行轄下客戶和總行之間進(jìn)行債券借貸業(yè)務(wù)所產(chǎn)生交易量。排除我行的投資、交易及理財賬戶所認(rèn)購債券之大小。2.有效客戶：有效客戶是客戶金融總量、當(dāng)年賬務(wù)性交易量和產(chǎn)品覆蓋了高于一定標(biāo)準(zhǔn)的客戶。被納入個人有效客戶確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的個人類產(chǎn)品有十幾種：個人類存款、金融社保IC卡、信用卡、個人外幣業(yè)務(wù)、代辦基金、個人住房貸款、個人理財產(chǎn)品、個人消費借款和快捷綁卡等等。3.經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)濟(jì)增加值=考核凈利潤－經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本成本率，指標(biāo)口徑同綜合經(jīng)營計劃。4.中間業(yè)務(wù)凈收入，經(jīng)外部監(jiān)管及內(nèi)部審計確認(rèn)違規(guī)收費所得，會被考核剔除；一些為小微客戶提供信貸服務(wù)和所購資金、保險、理財及其他與投資理財產(chǎn)品有關(guān)的中收，不在考核范圍內(nèi)。5.不良貸款率：不良貸款率=（期末次級類加可疑類加損失類貸款）/期末貸款余額。6.風(fēng)險成本率：風(fēng)險成本率=（資產(chǎn)減值準(zhǔn)備支出+經(jīng)濟(jì)資本成本）/主營業(yè)務(wù)收入。7.監(jiān)管資本管控：考核表內(nèi)信貸資產(chǎn)風(fēng)險權(quán)重均值和表外信貸業(yè)務(wù)折算系數(shù)均值。通過分析可以看出，H分行現(xiàn)行績效考核指標(biāo)主要是以財務(wù)指標(biāo)為主，分行幾乎所有部門考核的重點都在財務(wù)指標(biāo)上的，其他指標(biāo)考核的較少。1.1.3績效管理組織機構(gòu)為了進(jìn)行實施績效管理活動，H分行成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以分行班子為主體，實行一把手負(fù)責(zé)制，主要由副行長負(fù)責(zé)各科室績效考核總體部署、具體指導(dǎo)，全程監(jiān)督，部門績效和部門主管負(fù)責(zé)各部門員工的評價結(jié)果、對考核申訴做出最后裁決。H分行由行長任組長的績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、推動各部門考核工作。下設(shè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人作為網(wǎng)點員工的直線管理者，負(fù)責(zé)制定網(wǎng)點考核分配實施細(xì)則?？冃Ч芾硇〗M的成員有責(zé)任對績效管理辦法的擬訂情況進(jìn)行審查，細(xì)化考核任務(wù)等，組織擬訂具體的考核方案，統(tǒng)籌內(nèi)部分工，審議評估的主要事項、研究辦理、審議考核報告，報告有關(guān)工作情況。分行按季度統(tǒng)一安排部門績效考核工作。各處室結(jié)合本單位業(yè)務(wù)經(jīng)營實際情況，組織開展每月及每季度一次的團(tuán)隊及員工個人考核工作，并且把平時考核列為年度考核中的一項重要內(nèi)容。年度績效考核由分行副行長負(fù)責(zé)績效考核及等級評定，季度的考核原則上是各科室科長或部門主管負(fù)責(zé)。副行長或科室一把手的考核等級的確定主要依據(jù)該機構(gòu)的績效考核等級，分行績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組綜合個人其他業(yè)績表現(xiàn)最終確定。機構(gòu)一把手負(fù)責(zé)對機構(gòu)其他員工的績效考核及績效考核等級評價工作。銀行的內(nèi)部考核實行多人制，具體來說，就是通過責(zé)任分?jǐn)?，使每個人都能承擔(dān)一部分的責(zé)任，并享受到對應(yīng)的權(quán)利。主管領(lǐng)導(dǎo)可以將權(quán)力分發(fā)到能力較強的經(jīng)理手中。比如讓其負(fù)責(zé)對應(yīng)的戰(zhàn)略制訂和客戶對接。如果任務(wù)工期較長，那么所指定的經(jīng)理就要具有基本的規(guī)劃和綜合實踐能力，至少可以獨立完成從制訂對應(yīng)方案，到給員工分配任務(wù)，再到階段性進(jìn)行成果檢驗等方面。1.1.4績效考核周期與流程在績效考核周期上，目前廣發(fā)銀行H分行員工的績效考核時間周期是中長期，以季度考核評價為基礎(chǔ)，年度考核為主，通過每季度及時考核評價防止問題積累，然后每年年末進(jìn)行年度績效考核，季度考核，年度結(jié)算，以年終獎的形式表現(xiàn)出來。在績效考核流程方面，廣發(fā)銀行H分行績效考核主要分為四個過程：（1）部門負(fù)責(zé)人每季度對員工績效評價分?jǐn)?shù)及考核指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)指標(biāo)后把考核方案發(fā)至各部門工作人員郵箱。（2）員工按照郵件中的指示，進(jìn)入KPI系統(tǒng)，對各自的績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行填寫。（3）各部門主管對工作人員的情況進(jìn)行核對，隨后上傳到人力資源部，負(fù)責(zé)人進(jìn)入KPI系統(tǒng)中對工作人員填入的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行審查，審查后報人力資源部。（4）匯總各部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)，形成總分值，數(shù)據(jù)保存，存檔，將績效評價指標(biāo)的得分打印出來，發(fā)放到個人手中，同時報副總審核簽字。1.1.5績效評價反饋與結(jié)果運用績效評估完成后，H分行給出了簡單的反饋渠道，主要以電子郵件、QQ/企業(yè)微信為主，員工有意見的可以反饋，為方便與員工的溝通，一般通過QQ/企業(yè)微信等，人力資源部與各部門員工進(jìn)行溝通，有效了解員工狀況，糾正時間并處理它們。雖然如此，但線上交流只是短期交流，沒有主題內(nèi)容，沒有定期交流，也沒有開啟早會和周會的機制。員工對績效評價指標(biāo)內(nèi)容不滿意，無法與管理者有效溝通，無法在考核評價過程中進(jìn)行糾正和完善。在績效評價結(jié)果運用方面，目前H分行績效評估結(jié)果主要與績效工資、榮譽稱號調(diào)整相聯(lián)系。主要用于榮譽獎賞，給予“杰出”“優(yōu)秀”稱號；以及績效工資和年度獎金發(fā)放，連續(xù)一年被評為“優(yōu)秀”，工資將提高一級；屬于“杰出”的，工資上調(diào)二級，反之季度考核評價結(jié)果三次“不合格”的，調(diào)整為待業(yè)狀態(tài)，考核結(jié)果同獎勵制度相銜接，重視員工獎懲，但是在具體的實施中，成效并不理想。1.1.6H分行績效管理現(xiàn)狀評析從2016年開始，H分行開展績效考核工作已經(jīng)有五年了，在以前年度的績效考核中，采用定性定量結(jié)合的方法，在定量考核中，采用百分制，把上級行分配的各項工作指標(biāo)，根據(jù)其重要程度，賦予一定分值。在定性考核中，根據(jù)工作任務(wù)的描述，采用民主評議的方法，對其工作任務(wù)情況進(jìn)行評分。根據(jù)定性和定量的指標(biāo)考核，合計出總分，也不用溝通，直接公布，根據(jù)排名獎懲。近年來，H分行績效考核工作確定一定成效：第一，推動全行業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致行風(fēng)行貌發(fā)生變化。二是員工的思想觀念、精神面貌有明顯的改變，業(yè)績意識增強、強化了競爭意識。第三，調(diào)動員工積極性。將該考核結(jié)果較全面地應(yīng)用于人力資源管理。通過評估，員工工作狀態(tài)出現(xiàn)喜人變化，敬業(yè)精神、危機意識明顯增強，給H分行各方面業(yè)務(wù)的長足發(fā)展?fàn)I造了良好環(huán)境。但與此同時，我們看到了H分行績效管理存在一些不足，績效考核的執(zhí)行流程不夠健全，配套機制不夠完善，對于績效考核的認(rèn)識不夠全面等等。2020年至2022年，因為新冠疫情的影響，加上H分行內(nèi)部管理不暢，導(dǎo)致H分行的年收入有所下降。廣發(fā)銀行H分行在內(nèi)部管理尤其是績效評價中出現(xiàn)諸多問題，員工對H分行發(fā)展目標(biāo)不清楚，員工學(xué)習(xí)成長動力不足，進(jìn)而導(dǎo)致整個H分行績效有所下降，收入有所降低。在進(jìn)行績效考核時，考評只注重結(jié)果，而忽視過程，績效考評中資料收集不夠全面，資料的來源不清楚，績效考核很難落到實處，這樣易造成個人的思想偏見，影響考評結(jié)果，最終導(dǎo)致績效管理的效果不盡如人意。H分行績效管理問題診斷3.3.1問卷調(diào)查設(shè)計（1）調(diào)研目的為了全面深入地了解H分行績效管理的現(xiàn)狀，本文將通過問卷調(diào)查法來進(jìn)行研究，采集H分行員工對績效管理體系的態(tài)度，除問卷調(diào)查在還利用了座談會、宣講會等方式，以此了解管理人員及員工對當(dāng)前員工績效管理體系的理解，按照調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，并找到問題的成因。（2）調(diào)查內(nèi)容此次問卷調(diào)查的內(nèi)容可劃分成兩個部分來進(jìn)行：首先，對調(diào)查對象的性別、崗位、工作年限等基本情況進(jìn)行調(diào)查了解；其次，就調(diào)查對象是如何看待H分行的績效管理的，調(diào)查H分行績效目標(biāo)制定，績效考核指標(biāo)，績效管理反饋，績效考核結(jié)果運用等內(nèi)容，進(jìn)行對H分行是否重視績效考核工作、經(jīng)常會采用哪些績效考核方法等進(jìn)行調(diào)查了解。（3）問卷發(fā)放與回收2022年6月到2022年10月期間，筆者前往H分行開展問卷調(diào)查工作，本調(diào)查采用現(xiàn)場發(fā)放與回收問卷相結(jié)合的形式，總共發(fā)出了93份外出問卷，共回收有效問卷93份，有效問卷90份，有效率96.7%。（4）調(diào)查對象樣本學(xué)統(tǒng)計表3-2H分行被調(diào)查人員的基本信息統(tǒng)計分類指標(biāo)占比性別男56.36%女43.64%年齡25歲以下18.18%25-35歲58.18%35-45歲14.55%45歲以上9.09%崗位柜面人員29.09%零售客戶經(jīng)理21.45%企業(yè)客戶經(jīng)理29.09%分行中層10.18%高層管理者10.18%工作時間1年以下11.82%1-5年38.18%5-10年40.00%10年以上10.00%學(xué)歷專科及以下4%本科90.55%研究生及以上5.45%通過對調(diào)查樣本的人口學(xué)統(tǒng)計可以發(fā)現(xiàn)，女性比例為43.64%，男性所占比例為56.36%，男性要多于女性，而且年齡以25-35歲為主，從工齡來看，1-5年和5-10年工齡最多，共占78.18%，1年以下和10年以上的員工較少。學(xué)歷以本科生最高，由于H分行近年來錄用人員均采取校園招聘方式，而且學(xué)歷門檻需要是本科學(xué)歷，大專學(xué)歷以老員工為主，但同時又以在職培養(yǎng)等來提升學(xué)歷，從目前的工作人員看，研究生的比例相對較小，由此可見，從分行層面上，研究生學(xué)歷水平的員工涵蓋偏少。在被調(diào)查著的崗位上，分行以柜面人員，客戶經(jīng)理為主，中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)較少，在某種程度上體現(xiàn)了H分行晉升通道一般，員工職位集中在基層。3.3.2問卷調(diào)查結(jié)果分析通過對H分行績效管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)選擇不確定與不太符合的占比最多，每項占比25%-40%不等，初步可以看出大多數(shù)人表示對績效管理不了解，或者不太滿意。表3-3H分行績效管理調(diào)查結(jié)果表結(jié)果項目有效問卷90人完全符合比較符合不確定不太符合完全不符合績效考核戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰14%17%38%28%3%績效考核指標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)10%12%43%31%4%績效組織管理結(jié)構(gòu)是否完善6%17%37%35%5%考核周期流程是否合理16%18%28%36%2%績效反饋輔導(dǎo)溝通是否規(guī)范2%22%26%43%7%績效結(jié)果運用是否充分10%15%22%41%12%（1）績效管理目標(biāo)不明確通過調(diào)查結(jié)果表明，14%和17%的員工表示H分行績效管理十分明確和較為明確，38%的員工表示不確定，有28%的員工表示銀行很不注重績效考核，績效考核目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠明確，還有3%的員工表示對績效考核戰(zhàn)略目標(biāo)很不明確，具體調(diào)查結(jié)果見圖3-2。圖3-2H分行績效管理目標(biāo)清晰度從問卷調(diào)查可知，31%的員工表示銀行績效考核目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠明確，分行的戰(zhàn)略目標(biāo)無法在績效管理體系中得到有效地傳遞，而且相當(dāng)一部分人認(rèn)為沒有作用。深入訪談得知，廣發(fā)銀行H分行目前的績效管理體系雖然是緊密關(guān)聯(lián)了總行的經(jīng)營目標(biāo)，但只是關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)這一個方面，無法很好地對公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳遞。目前廣發(fā)銀行H分行照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗，盲目地模仿或抄襲其他公司績效考核指標(biāo)，片面追求經(jīng)濟(jì)效益，許多商業(yè)銀行都存在這方面的問題，尤其是那些發(fā)展非?？焖俚纳虡I(yè)銀行，急于讓銷售業(yè)績得到提升，廣發(fā)銀行H分行也是如此，把更多的目光放在了如何讓市場份額提升、讓經(jīng)營收入提升方面，沒有足夠精力關(guān)注企業(yè)文化、員工成長等績效管理，導(dǎo)致相關(guān)的考核者既沒有足夠的理論知識，也沒有足夠的操作技能來很好地開展工作，績效管理體系沒有立足于戰(zhàn)略分解而形成的目標(biāo)導(dǎo)向，這就導(dǎo)致了廣發(fā)銀行H分行現(xiàn)在的績效管理體系不能很好地顯示總體戰(zhàn)略，也不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)傳遞，進(jìn)而導(dǎo)致考核失去了他應(yīng)有的效用，對于全局的發(fā)展也會成為一個非常不利的因素。（2）績效考核指標(biāo)體系不健全調(diào)查績效考核指標(biāo)體系科學(xué)性，結(jié)果表明只有22%的員工表示績效考核指標(biāo)體系非常科學(xué)和較為科學(xué)，其中43%的員工表示不清楚，31%的員工表示H分行績效考核指標(biāo)體系不太科學(xué)，相對不夠健全，還有4%的員工認(rèn)為績效考核指標(biāo)體系很不健全，具體的調(diào)查結(jié)果見圖3-3。圖3-3H分行績效考核指標(biāo)體系科學(xué)性對員工考核指標(biāo)進(jìn)行確定是一大難題之一，同時也是重點之一。現(xiàn)階段H分行在制定考核指標(biāo)及考核內(nèi)容方面還有待完善，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績效考核指標(biāo)不太科學(xué)和很不科學(xué)，主要表現(xiàn)如下：一是過分關(guān)注財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，缺少必要的非財務(wù)指標(biāo)。目前廣發(fā)銀行H分行在財務(wù)指標(biāo)上比較重視，比較重視全量資金、客戶金融總量、經(jīng)濟(jì)增加值、中間業(yè)務(wù)凈收入、不良貸款率，而對非財務(wù)指標(biāo)的重視較少。雖然財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以直觀地反映H分行的經(jīng)營情況，比如上一季度銀行的營業(yè)額、利潤和利潤增長。但是從全面性的影響來看，財務(wù)報表只能反映H分行的經(jīng)濟(jì)業(yè)績，并不能全面反映企業(yè)的所有情況，不能單憑財務(wù)指標(biāo)就預(yù)測未來的發(fā)展方向。目前，H分行的員工考核評價指標(biāo)仍以收入和利息收入為主。財務(wù)指標(biāo)固然重要，但還應(yīng)兼顧其他指標(biāo)比如員工成長、客戶滿意度這樣才能協(xié)調(diào)發(fā)展，但是現(xiàn)行績效評價指標(biāo)的設(shè)計只強調(diào)財務(wù)導(dǎo)向，無法全面推動H分行的發(fā)展。二是忽視客戶滿意度評價的指標(biāo)?？蛻羰倾y行盈利的主要來源，目前H分行雖然有有效客戶指標(biāo)，但主要集中在客戶經(jīng)濟(jì)總量貢獻(xiàn)度、增量貢獻(xiàn)度方面，都是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，沒有客戶滿意度相關(guān)指標(biāo)，注重客戶評價可以提高H分行口碑，但是因為廣發(fā)銀行H分行是金融行業(yè)，在某種程度上而言又是“壟斷行業(yè)”，因此對客戶的評價和關(guān)注度的較少。目前廣發(fā)銀行H分行只考慮顧客數(shù)的每年增量以及客戶的平均收益。沒有考慮新老客戶對員工服務(wù)質(zhì)量的評價，尤其是顧客的投訴率，這會使得在拓展業(yè)務(wù)時，只注重規(guī)模上的增量，而忽略了長期的客戶培養(yǎng)以及客戶黏性的增加，長久來看不利于銀行的發(fā)展。三是績效考核指標(biāo)短期化。目前廣發(fā)銀行H分行只關(guān)注短期利益，側(cè)重于短期經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不關(guān)注員工長久的職業(yè)規(guī)劃和成長，整個績效評價指標(biāo)缺乏人文理念，忽視了對員工學(xué)習(xí)和成長的幫助和發(fā)展，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿甚至被動破壞，可以說績效評價指標(biāo)整體缺乏對員工工作過程的整體評價，缺乏完整性和一致性，只考慮到階段性的業(yè)績，沒有考慮到廣發(fā)銀行H分行長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。四是領(lǐng)導(dǎo)把績效評價理解為單純考核和懲罰，認(rèn)為績效評價指標(biāo)的主要對象只是工作的業(yè)績，設(shè)定較高的績效目標(biāo)，讓員工被動接受，當(dāng)員工無法達(dá)到目標(biāo)時，就給以懲罰。但在現(xiàn)實中，業(yè)績完成情況只是績效評價指標(biāo)的一個方面。實際上績效評價指標(biāo)并不僅僅是為了考察業(yè)績完成情況，更多的是為了促進(jìn)員工的成長，目標(biāo)應(yīng)該包括員工個人學(xué)習(xí)能力、綜合素質(zhì)水平、自身發(fā)展?jié)摿Φ?，但目前廣發(fā)銀行H分行的領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到績效評價指標(biāo)對個人成長的作用，只是把業(yè)績完成量作為單一考核評價指標(biāo)。（3）績效管理組織結(jié)構(gòu)不完善調(diào)查績效考核組織管理結(jié)構(gòu)的完善性，結(jié)果表明，31%的員工表示H分行績效管理組織結(jié)構(gòu)不夠完善，較為冗雜，4%的員工表示績效考核組織結(jié)構(gòu)很冗余，內(nèi)部績效考核由上至下級進(jìn)行考核責(zé)任分配不清，僅有22%的調(diào)查對象認(rèn)為H分行績效管理的組織結(jié)構(gòu)是合理的，具體的調(diào)查結(jié)果見圖3-4。圖3-4H分行績效考核組織管理結(jié)構(gòu)完善性通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績效管理組織結(jié)構(gòu)不完善，不夠健全。主要表現(xiàn)下一下兩個方面：首先，H分行進(jìn)行績效管理的組織主要是行長領(lǐng)導(dǎo)，各部門主管一把手負(fù)責(zé)，目前主要規(guī)定是由主管部門來負(fù)責(zé)制定考核指標(biāo)的，不過許多情況下都是上級部門直接下達(dá)指標(biāo)，主管部門有時候會對上級下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行簡單的修改之后再施行，可見其在整個指標(biāo)設(shè)計的過程當(dāng)中都沒有考慮到具體部門及工作崗位的實際情況，過于簡單。其次，被考核者普遍缺乏參與的積極性，整個考核過程當(dāng)中，被考核者的看法和意見等都沒有被考慮在內(nèi)，考核對象也不會主動去咨詢被考核對象的意見，導(dǎo)致被考核對象或是不理解考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容，覺得績效考核就是對自身的一種監(jiān)督或是懲罰，消極抵觸情緒較為嚴(yán)重。（4）績效考核周期流程不合理關(guān)于績效考核周期流程的合理性，研究結(jié)果表明，36%的員工表示H分行績效考核周期不合理，績效管理方法相對簡單，2%的員工表示績效考核方法非常簡單，純屬吃大鍋飯的想法，對不同員工的績效考慮不足，具體的調(diào)查結(jié)果如圖3-5。圖3-5H分行績效考核周期流程合理性通過調(diào)查可知，將近38%的員工表示績效考核周期和流程不合理，目前H分行按照員工工作表現(xiàn)來評價其工作狀態(tài)，但還沒有建立起一套科學(xué)的、高效的績效考核方法體系，還只是單純地采用上級評分、日?？记诘葞追N比較簡單的考核方法來進(jìn)行考核，全過程考核方式尚未實現(xiàn)。同時負(fù)責(zé)考核的部門在考核過程當(dāng)中也沒有端正心態(tài)，總是覺得應(yīng)付式完成上級所交代下來的任務(wù)就行了，這就使得其采用了太過簡單的績效考核方法來對員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果也較為片面。在績效管理具體實施過程中，績效管理部門沒有能夠非常全面的落實工作，沒有制定完善且明確的考核方案，也沒有形成重點的指標(biāo)，所以員工無法深入地了解績效管理的理論觀念，甚至?xí)霈F(xiàn)一些錯誤的認(rèn)識。就近幾年而言，廣發(fā)銀行H分行員工沒有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃枷牍ぷ髯黠L(fēng)，沒有適當(dāng)?shù)奈C感，日常面對工作的時候，都是比較懶散的態(tài)度，從而公司制定了員工考核績效體系，但績效管理部門工作落實不到位，比如在接受績效體系培訓(xùn)的時候，員工沒有很高熱情參與到培訓(xùn)中來，并且公司在培訓(xùn)的時候，都是用的員工的個人休息時間，沒有考慮通過脫崗的方式來完成專項的培訓(xùn)計劃，員工肯定會在一定程度上有反感情緒，而且員工也并不很清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及年度工作計劃等情況，沒有合適的機會，也沒有強烈的意愿去了解工作績效管理的具體的考核計劃以及要求，員工會錯誤的認(rèn)為，對于績效管理，由上而下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都是在敷衍工作，這就使得績效管理在開展的時候無法保證其應(yīng)有的質(zhì)量。同時在實施績效管理的過程中，企業(yè)信息管理系統(tǒng)不健全，信息是否精細(xì)，質(zhì)量如何直接關(guān)系著績效管理應(yīng)用能否順利進(jìn)行，但是H分行缺乏科學(xué)的信息管理平臺和系統(tǒng)，資料收集不全，由于資料精細(xì)度和質(zhì)量不過關(guān)，對員工績效考核產(chǎn)生影響，不能有效地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行測量。（5）績效管理過程溝通反饋不暢關(guān)于績效反饋輔導(dǎo)與溝通的規(guī)范性，通過調(diào)查結(jié)果顯示，43%的員工表示績效考核過程中反饋溝通不規(guī)范，還有7%的員工表示績效反饋、輔導(dǎo)溝通非常不規(guī)范，這說明H分行的戰(zhàn)略目標(biāo)在制定績效管理的時候并沒有與員工進(jìn)行溝通，員工也沒有充分的理解和及時反饋。圖3-6H分行績效管理反饋溝通的通暢性員工作為指標(biāo)考核的對象，若在績效考核之中未參