3.BSC戰(zhàn)略解碼課件

.2.開展年度差距分析與市場(chǎng)洞察3.修訂并理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理股份公司高層人力人力等職能部門采購(gòu)銷售研發(fā)生產(chǎn)制造子公司圖：ABP股份組織架構(gòu)）；）；u1999年《財(cái)富》周刊刊登過文章《CEO失敗的根本原因》并公布了一組數(shù)據(jù)：“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)u2003年以后中國(guó)掀起了“戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)”研究與實(shí)踐的熱潮，其研究的課題是如何實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的無(wú)縫隙產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)管理流程圖：戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙），），華為運(yùn)用“戰(zhàn)略解碼”實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行一致性。戰(zhàn)略解碼是DSTE（DevelopStrategytoExecute從戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理流程的三大環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略解碼執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼執(zhí)行監(jiān)控看行業(yè)（趨勢(shì)）看市場(chǎng)（客戶）BSC&PBC/OKR(年度計(jì)劃、預(yù)算、考核)執(zhí)行監(jiān)控/評(píng)估與修正看競(jìng)爭(zhēng)（對(duì)手）看行業(yè)（趨勢(shì)）看市場(chǎng)（客戶）BSC&PBC/OKR(年度計(jì)劃、預(yù)算、考核)執(zhí)行監(jiān)控/評(píng)估與修正看競(jìng)爭(zhēng)（對(duì)手）看自己看機(jī)會(huì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)窗口業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算/績(jī)效：體系目標(biāo)/行動(dòng)策略/行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)/預(yù)算體系/組織KPI定控制點(diǎn)定目標(biāo)定策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與能使命與愿景/財(cái)業(yè)務(wù)組合/產(chǎn)品力建設(shè)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)與市場(chǎng)/增長(zhǎng)路目標(biāo)徑/支持策略戰(zhàn)略定位/財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)三年規(guī)劃:三年戰(zhàn)略方向/三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)/客戶與市場(chǎng)策略/解決方案策略/技術(shù)與平臺(tái)策略/質(zhì)量與成本策略華為DSTE已更新到2.0版本，戰(zhàn)略分析從4月份開始，9月份完成戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)；戰(zhàn)略規(guī)劃文件（SP）發(fā)布后，進(jìn)一月二月三月十二月四月五月六月七月八月九月十月一月二月三月十二月戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼執(zhí)行監(jiān)控從BLM到BEM，再到戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡（2017年），華為公司在戰(zhàn)略解碼工具選擇上經(jīng)歷了很多嘗試的調(diào)整戰(zhàn)略解碼在操作中分為五個(gè)操作步驟（又稱：年），u財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源u中高層經(jīng)理的PBC《年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書》是戰(zhàn)略解碼的重要輸出文件,可以分為5個(gè)部分,其中第l、2部分是戰(zhàn)略分析與規(guī)劃環(huán)節(jié)的年度滾動(dòng)內(nèi)容,但為了確保SP對(duì)BP做正確地輸入,確保年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書的完整性,也將其成果作為《年度業(yè)務(wù)計(jì)劃書》的組成部分,同時(shí)其余相關(guān)預(yù)算套表、PBC皆可以作為附件2.戰(zhàn)略滾動(dòng)2.戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂要點(diǎn)3.年度目標(biāo)與計(jì)劃4.財(cái)務(wù)預(yù)算5.注意要點(diǎn)1.年度差距分析與市場(chǎng)洞察1.年度差距分析與市場(chǎng)洞察u差距分析u問題清單轉(zhuǎn)換u財(cái)務(wù)預(yù)算表u年度業(yè)務(wù)計(jì)劃u市場(chǎng)洞察u業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)u公司戰(zhàn)略圖卡表u人力預(yù)算表實(shí)施注意要點(diǎn)u創(chuàng)新焦點(diǎn)u關(guān)鍵任務(wù)u部門OGSMB打造世界一流汽車企業(yè)打造世界一流汽車企業(yè)CS53S53戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)研業(yè)執(zhí)評(píng)評(píng)究和規(guī)務(wù)計(jì)劃行和監(jiān)估及審價(jià)與考劃劃控控計(jì)計(jì)核核組織及能力流程及標(biāo)準(zhǔn)信息化3333.2.開展年度差距分析與市場(chǎng)洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績(jī)承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理差距分析按照總體業(yè)績(jī)回顧、產(chǎn)品（或服務(wù)）業(yè)績(jī)回顧、關(guān)鍵任務(wù)回顧、業(yè)績(jī)差距分析、機(jī)會(huì)差距分析、差距分析u財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)uA產(chǎn)品業(yè)績(jī)uA關(guān)u管理業(yè)績(jī)uC產(chǎn)品業(yè)績(jī)uC關(guān)鍵任務(wù)u業(yè)績(jī)差距3總體業(yè)績(jī)回顧重點(diǎn)看過去一年（每季度或每月度）/過去五年趨勢(shì)、目標(biāo)值與實(shí)際值對(duì)比、行業(yè)標(biāo)桿企標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析長(zhǎng)注：過去總體業(yè)務(wù)趨勢(shì)回顧還需要將目標(biāo)值與實(shí)際值進(jìn)行差距對(duì)比產(chǎn)品業(yè)績(jī)回顧同樣要重點(diǎn)看過去一年（每季度或每月度）/過去五年趨勢(shì)、目標(biāo)值與實(shí)際值對(duì)比、行業(yè)標(biāo)企業(yè)名稱企業(yè)名稱銷量（萬(wàn)盒）銷量（萬(wàn)盒）標(biāo)桿企銷量（萬(wàn)盒）銷量（萬(wàn)盒）銷量（萬(wàn)盒）注：重點(diǎn)產(chǎn)品過去總體業(yè)務(wù)趨勢(shì)回顧還需要將目標(biāo)值與實(shí)際值進(jìn)行差距對(duì)比關(guān)鍵任務(wù)回顧主要著眼于關(guān)鍵任務(wù)結(jié)點(diǎn)目標(biāo)與實(shí)施結(jié)果的對(duì)比，要尋找問題123456業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)實(shí)際值和目標(biāo)值之間差距，業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率來(lái)填補(bǔ)，并且一般不需要序號(hào)差距描述業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)差距說(shuō)明1營(yíng)收規(guī)模差距√營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)速度較快，但與十三五期初制定的目標(biāo)值有差距，近三年大約85%2市值目標(biāo)差距√市值目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，與總體差距較大，202X年僅為XX億3產(chǎn)品差距√①A產(chǎn)品成長(zhǎng)性較差，與預(yù)期目標(biāo)差異較大，市場(chǎng)占有率僅為1%；②B產(chǎn)品有一定程度提高，但與對(duì)標(biāo)競(jìng)品如斯達(dá)舒、摩羅丹、胃蘇等相比，仍有較大的銷量③C產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)乏力，根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，C產(chǎn)品20XX年總體銷量甚至有下滑的趨勢(shì)；④D產(chǎn)品增長(zhǎng)較快，但總體規(guī)模較小，仍需要時(shí)間擴(kuò)大規(guī)模。4AB與CA協(xié)同發(fā)展的機(jī)會(huì)①在價(jià)格下降背景下，AB業(yè)務(wù)增速仍達(dá)到8%左右，AB業(yè)務(wù)能夠擴(kuò)大體量，盡管利潤(rùn)率很低，但與CC有供應(yīng)鏈協(xié)同，目前已經(jīng)出售②CC龍頭企業(yè)紛紛連鎖布局，行業(yè)集中度正在有效提升，錯(cuò)過了在全國(guó)跑馬圈地的發(fā)展時(shí)機(jī)；目前在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，體量很小，但可能存在區(qū)域內(nèi)滲透的機(jī)會(huì)，建議關(guān)注5新產(chǎn)品研發(fā)上市機(jī)會(huì)√①E1、F3、G12等新品需求大，但產(chǎn)品實(shí)際研發(fā)進(jìn)度緩慢，沒有按時(shí)推出上市，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)②競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集、產(chǎn)品管線規(guī)劃等方面存在嚴(yán)重不足，慢性病產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)迫在眉睫機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)成果和新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化評(píng)估，換句話說(shuō)機(jī)會(huì)差高戰(zhàn)略執(zhí)行效率能夠填補(bǔ)的，往往需要有公司有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。機(jī)會(huì)差距識(shí)別要看新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)、管理創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，在過去有哪些機(jī)會(huì)沒有抓住。來(lái)源與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧序號(hào)差距描述業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)差距說(shuō)明1營(yíng)收規(guī)模差距√營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)速度較快，但與十三五期初制定的目標(biāo)值有差距，近三年大約85%2市值目標(biāo)差距√市值目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，與總體差距較大，202X年僅為XX億①A產(chǎn)品成長(zhǎng)性較差，與預(yù)期目標(biāo)差異較大，市場(chǎng)占有率僅為1%；②B產(chǎn)品有一定程度提高，但與對(duì)標(biāo)競(jìng)品如斯達(dá)舒、摩羅丹、胃蘇等相比，仍有較大的銷量3產(chǎn)品差距√③C產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)乏力，根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，C產(chǎn)品20XX年總體銷量甚至有下滑的趨勢(shì)；④D產(chǎn)品增長(zhǎng)較快，但總體規(guī)模較小，仍需要時(shí)間擴(kuò)大規(guī)模。4AB與CA協(xié)同發(fā)展的機(jī)會(huì)√①在價(jià)格下降背景下，AB業(yè)務(wù)增速仍達(dá)到8%左右，AB業(yè)務(wù)能夠擴(kuò)大體量，盡管利潤(rùn)率很低，但與CC有供應(yīng)鏈協(xié)同，目前已經(jīng)出售②CC龍頭企業(yè)紛紛連鎖布局，行業(yè)集中度正在有效提升，錯(cuò)過了在全國(guó)跑馬圈地的發(fā)展時(shí)機(jī)；目前在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，體量很小，但可能存在區(qū)域內(nèi)滲透的機(jī)會(huì)，建議關(guān)注5新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度√①E1、F3、G12等新品需求大，但產(chǎn)品實(shí)際研發(fā)進(jìn)度緩慢，沒有按時(shí)推出上市，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)②競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集、產(chǎn)品管線規(guī)劃等方面存在嚴(yán)重不足，慢性病產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)迫在眉睫差距小結(jié)（1）AA產(chǎn)品（1）AA產(chǎn)品一品獨(dú)大（2）新產(chǎn)品增長(zhǎng)乏（2）新產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力進(jìn)度緩慢（4）多元化發(fā)（4）多元化發(fā)展機(jī)會(huì)不明解決思路一.鞏固優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，確保市場(chǎng)地位①逐步建立產(chǎn)品經(jīng)理制度，全程跟進(jìn)AA產(chǎn)品的全生命周期管理②鞏固和保持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并對(duì)其二次開發(fā)，擴(kuò)充適應(yīng)癥以提升銷量二.挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品潛力，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)①對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行篩選，選擇潛力產(chǎn)品重點(diǎn)突破②擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品銷售渠道，開發(fā)第三終端，未來(lái)伺機(jī)進(jìn)入第二終端③加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度，通過學(xué)術(shù)推廣和賦能渠道，提升新產(chǎn)品銷量三.加大投入力度，擴(kuò)充產(chǎn)品品類①建立整合的研發(fā)流程和制度，加快研發(fā)速度，盡快投入市場(chǎng)②尋找新產(chǎn)品機(jī)會(huì)，通過兼并、收購(gòu)、合作等方式擴(kuò)充公司品類資源四.通過市場(chǎng)分析，確定相關(guān)多元化機(jī)會(huì)①完善投資管理研究和決策流程，逐步向數(shù)據(jù)決策方向轉(zhuǎn)變②建立投資業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，使投資業(yè)務(wù)反哺主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)洞察主要涉及宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、能力與資源、SWOT分析、年度戰(zhàn)略修訂啟示等五個(gè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析修訂的啟示修訂的啟示在分析前最好對(duì)PEST結(jié)構(gòu)清單進(jìn)行一次與行業(yè)的相關(guān)因素變化與趨勢(shì)?熱點(diǎn)政治事件的出現(xiàn)?所在國(guó)稅收政策?合同法與消費(fèi)者法律?人力資源相關(guān)法律法規(guī)?環(huán)保安全相關(guān)法律法規(guī)?所在國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況與趨勢(shì)?利率與貨幣政策?匯率變化趨勢(shì)?能源供給成本?客戶總體實(shí)力與結(jié)構(gòu)?人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)?勞動(dòng)力與流動(dòng)性?社會(huì)教育水平?宗教信仰與風(fēng)俗觀念?社會(huì)福利與生活條件?職業(yè)態(tài)度與企業(yè)家精神?政府科技開支?產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平?新型發(fā)明專利?技術(shù)迭代趨勢(shì)與速度?信息技術(shù)變革產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具是波特五力模型，波特認(rèn)為行業(yè)五種力量變化會(huì)決定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，進(jìn)而具體的變化與趨勢(shì)從產(chǎn)業(yè)政策保護(hù)、規(guī)模資源投入、技術(shù)壁壘、專有供應(yīng)與銷售渠道等制約性因素，看未來(lái)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆可能性替代品轉(zhuǎn)換成本、替代品性能/價(jià)格、買方對(duì)替代品偏好供方可替代材料、自身對(duì)供方重要性、轉(zhuǎn)換供方成本等因素客戶價(jià)格影響度、買方自身轉(zhuǎn)換成本等因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品差異性、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出壁壘根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)所擁有的能力與資源進(jìn)行分析，尋找優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)利潤(rùn)利利潤(rùn)利潤(rùn)標(biāo)桿狀態(tài)企業(yè) 將PEST、波特五力模型、波特內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析總結(jié)出來(lái)的機(jī)遇與威脅、優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)-strengths劣勢(shì)-weaknessesW1：機(jī)會(huì)-opportunitiesO1：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)WO策略利用機(jī)會(huì)WO1:WO2:WO3:威脅-threatsT1：WT策略Strength(優(yōu)勢(shì))Weakness(劣勢(shì))1.產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：拳頭品種，潛力品種，未來(lái)之星2.營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)：處方藥營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)3.管理優(yōu)勢(shì)：公司組織資產(chǎn)及管理體系的優(yōu)勢(shì)，高管人員的理念、背景、目標(biāo)一致4.品牌優(yōu)勢(shì)：四川唯一的中華老字號(hào)制藥品牌、中國(guó)馳名商標(biāo)、國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)1.營(yíng)銷劣勢(shì)：OTC營(yíng)銷體系2.研發(fā)劣勢(shì)：研發(fā)體系缺失，研發(fā)能力不強(qiáng)3.人才劣勢(shì)：中基層管理、營(yíng)銷、技術(shù)人才缺乏Opportunity(機(jī)會(huì))1.大健康產(chǎn)業(yè)：大健康領(lǐng)域快速增長(zhǎng)，人口老齡化1.加速雙跨品種的雙線齊推1.積極開展學(xué)術(shù)與品略1.大力發(fā)展OTC營(yíng)銷2.加快中藥系列產(chǎn)品發(fā)展1.建立OTC營(yíng)銷模式（盈利體系、樣板市場(chǎng)、推廣方式、直營(yíng)1.引進(jìn)、培養(yǎng)、留住 核心人才（OTC、網(wǎng)銷、康養(yǎng)、醫(yī)院管理、牌推廣牌推廣2.改革紅利：醫(yī)藥政策帶來(lái)機(jī)遇（如兩票制、持有人制度、原料備案制度、經(jīng)典名方、鼓勵(lì)規(guī)范用藥對(duì)口服制劑利好等）1.加大經(jīng)典名方研究2.加大現(xiàn)有獨(dú)家中成藥學(xué)術(shù)及科研進(jìn)度1.增加省區(qū)進(jìn)入醫(yī)保目錄的品種數(shù)量1.推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)1.大力開展口服制劑院外OTC推廣2.加大經(jīng)典名方研究1.提升普藥銷售規(guī)模2.探索更符合當(dāng)下政策的OTC創(chuàng)新推廣模式1.擴(kuò)大新品研發(fā)范圍（持有人制度、原料備案制度、經(jīng)典名方）2.與研發(fā)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系3.資本機(jī)會(huì)：新三板及資本市場(chǎng)快速發(fā)展1.推動(dòng)優(yōu)良企業(yè)并購(gòu)1.選擇優(yōu)良標(biāo)的物，實(shí)施并購(gòu)1.推動(dòng)IPO轉(zhuǎn)板1.嘗試參股或控股研發(fā)機(jī)構(gòu)2.引入戰(zhàn)略資本，加快新藥和仿制藥的研發(fā)Threat(威脅)1.政策風(fēng)險(xiǎn)：一致性評(píng)價(jià)（欣可來(lái)、1.加快一致性評(píng)價(jià)速度1.做好競(jìng)爭(zhēng)預(yù)備方案1.尋找一致性評(píng)價(jià)的備用方案（營(yíng)銷）1.做好進(jìn)一致性評(píng)價(jià)后的新的學(xué)術(shù)與推廣方案（同競(jìng)爭(zhēng)預(yù)備方1.增加適合OTC營(yíng)銷1.加快一致性評(píng)價(jià)速度1.加強(qiáng)OTC管理人員的政策培訓(xùn)W的處方藥品種W2.競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)集中度進(jìn)一步提高，小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱1.打造四個(gè)拳頭品種1.提升業(yè)務(wù)規(guī)模2.提升企業(yè)管理者的管理水平1.加強(qiáng)品牌推廣、宣傳1.在樣板市場(chǎng)和全國(guó)市場(chǎng)分別試點(diǎn)創(chuàng)新模式1.篩選差異化產(chǎn)品1.建立人才的激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略啟示1設(shè)立專業(yè)銷售公司，加速雙跨品種的雙線齊推，大力發(fā)展OTC營(yíng)銷2加快中藥系列產(chǎn)品發(fā)展3加大經(jīng)典名方研究4加大現(xiàn)有獨(dú)家中成藥學(xué)術(shù)及科研進(jìn)度5積極開展學(xué)術(shù)與品牌推廣6進(jìn)軍專科醫(yī)療、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)7大力開展口服制劑院外OTC推廣8增加省區(qū)進(jìn)入醫(yī)保目錄的品種數(shù)量9選擇優(yōu)良標(biāo)的物，實(shí)施并購(gòu)?fù)苿?dòng)IPO轉(zhuǎn)板加強(qiáng)品牌推廣、宣傳提升普藥銷售規(guī)模擴(kuò)大新品研發(fā)范圍（持有人制度、原料備案制度、經(jīng)典名方）課堂練習(xí)Em看“行業(yè)”?政治、GDP等經(jīng)濟(jì)規(guī)模、人口數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、技術(shù)的變化與危機(jī)？?你所處市場(chǎng)規(guī)模和未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期如何？產(chǎn)業(yè)鏈上下游變化與危機(jī)？看“客戶”?你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？看“競(jìng)爭(zhēng)”?競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上發(fā)生了或者正在發(fā)生什么變化？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪幾類？誰(shuí)是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？?他們的經(jīng)營(yíng)狀況如何？未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的主要策略是什么？看“自己”?我們的優(yōu)勢(shì)是什么？我們的劣勢(shì)是什么？?我們還有哪些隱藏的、未被利用的資源？看“機(jī)會(huì)”?未來(lái)在客戶領(lǐng)域我們有哪些新的投資機(jī)會(huì)？?現(xiàn)有與未來(lái)投資機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)屬性是什么？SPAN圖（市場(chǎng)吸引力/公司競(jìng)爭(zhēng)地位）將業(yè)務(wù)分為明星、金牛、問題、瘦狗四類。.2.開展差距分析與市場(chǎng)洞察3.修訂并理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理u產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新分析u產(chǎn)品創(chuàng)新分析u管理創(chuàng)新分析u使命、愿景與價(jià)值觀u總體戰(zhàn)略目標(biāo)u客戶選擇u價(jià)值主張u價(jià)值獲取u活動(dòng)范圍u戰(zhàn)略控制u風(fēng)險(xiǎn)控制u關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)u實(shí)施原則與計(jì)劃u價(jià)值鏈分析u關(guān)鍵成功要素重點(diǎn)輸出“戰(zhàn)略啟示”創(chuàng)新焦點(diǎn)要求我們通過“差距分析與市場(chǎng)洞察”尋找到新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，對(duì)這些業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行，每年產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力4分產(chǎn)業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)力分析模型核心核心業(yè)務(wù)2核心業(yè)務(wù)1產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力N簡(jiǎn)述修訂要點(diǎn)說(shuō)明原規(guī)劃內(nèi)容調(diào)整后內(nèi)容備注12345678其次還要總結(jié)SP對(duì)BP輸入N123.2.開展年度差距分析與市場(chǎng)洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績(jī)承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理財(cái)年XX年考核得分資本收益率供貨時(shí)間生產(chǎn)周期流程錯(cuò)誤率4、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)上表：美國(guó)ADI公司平衡計(jì)分卡第一階段:平衡計(jì)分卡發(fā)展階段（關(guān)鍵詞：突破財(cái)務(wù)考核 將戰(zhàn)略圖卡表作為呈現(xiàn)“公司/部門年度目標(biāo)與計(jì)劃”的主要載體文件，戰(zhàn)略地圖是主要載體文件的起點(diǎn) 1使命：為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值觀：創(chuàng)新、敏捷、團(tuán)隊(duì)愿景：成為全球排名第一的香水瓶供應(yīng)商財(cái)務(wù)2財(cái)務(wù)2報(bào)客戶3客戶344765765程化ABC8989長(zhǎng) 大區(qū)利潤(rùn)//生產(chǎn)力戰(zhàn)略成本費(fèi)用率/流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)/客戶卓越產(chǎn)品與市場(chǎng)組合/新增戰(zhàn)略客戶數(shù)/新品增長(zhǎng)率/綜合滿意度/敏捷、快速協(xié)同訂單滿足率/敏捷研發(fā)管理技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)量技術(shù)研發(fā)實(shí)施計(jì)劃成長(zhǎng)人力資本準(zhǔn)備度每一元薪資支出收入貢獻(xiàn)關(guān)鍵人才培養(yǎng)計(jì)劃任職資格達(dá)標(biāo)率信息資本準(zhǔn)備度信息化系統(tǒng)建設(shè)（GS）信息化建設(shè)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)數(shù)/組織資本準(zhǔn)備度A類創(chuàng)新成果/企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃 第一負(fù)責(zé)人：人力行政副總經(jīng)理；第二負(fù)責(zé)人：人力資源部長(zhǎng)12、成功標(biāo)志：形成《LILLE公司人才培養(yǎng)體系實(shí)施規(guī)劃設(shè)計(jì)調(diào)研》。2--32、成功標(biāo)志：形成《LILLE公司人才培養(yǎng)體系--4--52、成功標(biāo)志：形成LILLE公司優(yōu)良作風(fēng)提煉與傳導(dǎo)N戰(zhàn)略目標(biāo)KPI或GS（支撐哪個(gè)核行動(dòng)計(jì)劃名稱起始時(shí)間步驟內(nèi)容內(nèi)容及衡量標(biāo)準(zhǔn)描述）責(zé)任人備注1234分為轉(zhuǎn)化問題清單、開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖、確定公司BSC、編制公司行動(dòng)計(jì)劃、分解部門OGSM/BSC/目標(biāo)卡等為了確保戰(zhàn)略規(guī)劃SP對(duì)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP正確地輸入，需借助《戰(zhàn)略地圖問題清單第四步編制公司行動(dòng)計(jì)劃表第五步分解部門OGSM/BSC第四步編制公司行動(dòng)計(jì)劃表第五步分解部門OGSM/BSC/第三步確定公司平衡計(jì)分卡第一步轉(zhuǎn)化問題清單第二步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖問題清單為SP與BP的轉(zhuǎn)化提供了一個(gè)接口，明確了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）對(duì)（BP）要做哪些輸入，將SP中的內(nèi)容與BP中的戰(zhàn)略地圖相匹配。在實(shí)際操作中，問題清單部分問題如果在SP中沒有描述，則需要單獨(dú)進(jìn)行分析與決策維度問題清單與SP文件的對(duì)應(yīng)章節(jié)戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略意圖：使命、愿景與價(jià)值觀財(cái)務(wù)2.衡量股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略目標(biāo)客戶3.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)路徑是什么？(客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值選擇、活動(dòng)范圍、增長(zhǎng)路徑）？4.客戶價(jià)值主張是什么？哪些是優(yōu)勢(shì)/短板？如何設(shè)置目標(biāo)？創(chuàng)新焦點(diǎn)：SPAN分析、三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值選擇、活動(dòng)范圍、增長(zhǎng)路徑內(nèi)部運(yùn)營(yíng)5.滿足客戶價(jià)值主張的關(guān)鍵舉措是什么？如何設(shè)置目標(biāo)？6.實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的關(guān)鍵舉措是什么？如何設(shè)置目標(biāo)？7.流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措是什么？如何設(shè)置目標(biāo)？關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與計(jì)劃學(xué)習(xí)成長(zhǎng)8.人力資本準(zhǔn)備度目標(biāo)有哪些？如何設(shè)置目標(biāo)？9.信息資本準(zhǔn)備度目標(biāo)有哪些？如何設(shè)置目標(biāo)？10.組織資本準(zhǔn)備度目標(biāo)有哪些？如何設(shè)置目標(biāo)？關(guān)鍵任務(wù)：關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與計(jì)劃YYYYYNYYYYYYYYY潤(rùn)模上圖“杜邦財(cái)務(wù)模型”幫助企業(yè)設(shè)定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定客戶類年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以使用安索夫矩陣幫助我們進(jìn)行思考，該工具是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路徑識(shí)別工具，可以從客戶與產(chǎn)品兩個(gè)維度，將公司的年度銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)手段分為市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多角業(yè)務(wù)四種增長(zhǎng)手段提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率老產(chǎn)品銷售給新客戶新客戶提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率老產(chǎn)品銷售給新客戶新客戶通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)新產(chǎn)品—心老產(chǎn)品客戶價(jià)值增長(zhǎng)路徑活動(dòng)范圍價(jià)值獲取產(chǎn)品開發(fā)：通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率客戶價(jià)值增長(zhǎng)路徑活動(dòng)范圍價(jià)值獲取產(chǎn)品開發(fā)：通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率▲△△△△△△★▲▲△△△△△△★★△★▲△△★△△△★★△▲▲▲△△▲★★△△★★△△△★★新產(chǎn)品、新市場(chǎng)老產(chǎn)品銷售給新客戶;客戶選擇屬性客戶價(jià)值取向客戶價(jià)值主張說(shuō)明客戶價(jià)值主張度量客戶價(jià)值優(yōu)勢(shì)客戶價(jià)值維持客戶價(jià)值短板客戶維度戰(zhàn)略目標(biāo)精煉/灌裝組織/人力/財(cái)務(wù)/行政……/////舉措4：?//舉措5：?舉措6：?//實(shí)現(xiàn)服務(wù)快速響應(yīng)///舉措7：?//舉措8：?推動(dòng)卓越新產(chǎn)品上市舉措9：?//舉措10：?//舉措11：?mm請(qǐng)回憶公司的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，填寫下表：對(duì)應(yīng)章節(jié)答案簡(jiǎn)述u運(yùn)用“五因素分析法”幫助我們將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為核心衡u運(yùn)用“五因素分析法”幫助我們將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為核心衡量指標(biāo)五因素分析法可以幫助我們將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為核心衡量指標(biāo)，核心衡量指標(biāo)有KPI與GS兩種√√大區(qū)利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入生產(chǎn)力戰(zhàn)略√成本費(fèi)用率√流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶卓越產(chǎn)品與市場(chǎng)組合√√新增戰(zhàn)略客戶數(shù)√√新品增長(zhǎng)率√綜合滿意度敏捷、快速協(xié)同√訂單滿足率敏捷研發(fā)管理√√技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)量√成長(zhǎng)人力資本準(zhǔn)備度每一元薪資支出收入貢獻(xiàn)√√任職資格達(dá)標(biāo)率信息資本準(zhǔn)備度√√√信息化系統(tǒng)建設(shè)（GS）√√競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)數(shù)組織資本準(zhǔn)備度√√A類創(chuàng)新成果數(shù)量√戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素現(xiàn)狀差距分析對(duì)比改進(jìn)措施建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化架構(gòu)1、編制企業(yè)文化綱領(lǐng)2、梳理制度文化,檢查制度與文化的匹配性3、對(duì)外合作完成公司vl建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化架構(gòu)1、編制企業(yè)文化綱領(lǐng)2、梳理制度文化,檢查制度與文化的匹配性3、對(duì)外合作完成公司vl系統(tǒng)升級(jí),并推動(dòng)實(shí)施總目標(biāo):與戰(zhàn)略相適應(yīng)文化認(rèn)同度達(dá)到70%以上1、至少舉行4次企業(yè)文化稅務(wù)主題活動(dòng)2、修訂員工手冊(cè)讓95%員工認(rèn)知企業(yè)文化1、制定企業(yè)文化傳播策略,渠道評(píng)估2、梳理企業(yè)文化管理流程與制度建立高效的企業(yè)文化傳播的方法與流程1、企業(yè)核心文化理念僅基2、與行為制度文化邏輯關(guān)系不清晰;3、企業(yè)表層文化不健全員工企業(yè)文化認(rèn)知與認(rèn)同管理處于自發(fā)狀態(tài)目前公司沒有統(tǒng)一的流程制度與方法來(lái)確保文化的傳播課堂練習(xí)mvm外部客戶才才要特別注意部門財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的含義。部門財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)定主要來(lái)自于公司年度目標(biāo)與指標(biāo)的度用基本目標(biāo)與指標(biāo)2021年第1季度第2季度第3季度第4季度1.提升人力資源效能人員總量人均產(chǎn)值人均利潤(rùn)2.實(shí)現(xiàn)人才管理員工敬業(yè)度關(guān)鍵人才流失率3.提升人力資源管理水平HR服務(wù)比內(nèi)生人才比后備干部比部門年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃分解可以運(yùn)用《分解矩陣公司2024年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與指標(biāo)《目標(biāo)與指《目標(biāo)與指幫部門年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃分解可以運(yùn)用《價(jià)值樹產(chǎn)品部產(chǎn)品部技術(shù)部 新品與老產(chǎn)品改造目標(biāo)成本降低C301/產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評(píng)價(jià)國(guó)產(chǎn)化率產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本提高國(guó)產(chǎn)化率加強(qiáng)供應(yīng)商管理，降低采購(gòu)價(jià)格質(zhì)量保證部、直屬車間生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部技術(shù)部?jī)?nèi)部質(zhì)量損失成本工時(shí)定額準(zhǔn)確率定員符合率成本費(fèi)用 新品與老產(chǎn)品改造目標(biāo)成本降低C301/產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評(píng)價(jià)國(guó)產(chǎn)化率產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本提高國(guó)產(chǎn)化率加強(qiáng)供應(yīng)商管理，降低采購(gòu)價(jià)格質(zhì)量保證部、直屬車間生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部技術(shù)部?jī)?nèi)部質(zhì)量損失成本工時(shí)定額準(zhǔn)確率定員符合率成本費(fèi)用管理費(fèi)用人工成本總額工藝改善成功項(xiàng)目數(shù)量消耗目標(biāo)降低達(dá)成率銷售費(fèi)用設(shè)備維修降成本達(dá)成率物流規(guī)劃通過及時(shí)性物流改善計(jì)劃完成率設(shè)備可動(dòng)率財(cái)務(wù)費(fèi)用工藝改善成功項(xiàng)目數(shù)量降成本目標(biāo)達(dá)成率加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理 定崗定編薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制設(shè)備維修成本生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善與實(shí)施保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善上圖：戰(zhàn)略圖BSC的目標(biāo)與指標(biāo)分解到部門示例部門或下屬單位年度目標(biāo)與計(jì)劃也可以直接使人力資源部年平衡計(jì)分卡核心衡量指標(biāo)預(yù)算支出主要責(zé)任人F1提高人均產(chǎn)值收益人均產(chǎn)值收益每一元薪資成本支出產(chǎn)值收益業(yè)務(wù)收入與員工人數(shù)增長(zhǎng)比cl提供卓越人力資源用戶體驗(yàn)人力資源綜合滿意度C2建立最佳雇主形象核心崗位人才平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)核心崗位人才培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率核心崗位人才需求平均到崗周期15組建HRBP團(tuán)隊(duì)HRBP團(tuán)隊(duì)建設(shè)率人力資源部門任職資格達(dá)標(biāo)率L2協(xié)同HR信息規(guī)劃與實(shí)施甚至可以選擇另外的工具OGSM來(lái)簡(jiǎn)化部門年度經(jīng)營(yíng)目戰(zhàn)略目標(biāo)短期目標(biāo)策略衡量指標(biāo)(Measurementl)行動(dòng)計(jì)劃預(yù)算?打造卓越的銷售團(tuán)隊(duì)??1年打造一支售團(tuán)隊(duì)其中12名銷售工程師,23名資經(jīng)理?選:選準(zhǔn)勝任人員?KPI:關(guān)鍵銷售崗位任職資格達(dá)標(biāo)率?GS::建立1套銷售勝任力模型?GS:建立1套銷售勝任力評(píng)價(jià)體系?2月完成模型設(shè)計(jì)并過會(huì)?4月底前完成90人評(píng)價(jià)?育:專業(yè)化化培養(yǎng)?KPI:月度培養(yǎng)項(xiàng)目完成率?GS:銷售人員培訓(xùn)體系建設(shè)?3月建立銷售培訓(xùn)體系?3月至12月實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃?用:明確職責(zé)與流程?GS:完善1本職責(zé)手冊(cè)?GS:完善1本流程手冊(cè)?5月完成職責(zé)與流程培訓(xùn)和學(xué)習(xí)?留:優(yōu)化評(píng)價(jià)與激勵(lì)?KPI:淘汰率15%、補(bǔ)充率15%?GS:建立1套KPI評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制?3月完成評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)并過會(huì)課堂練習(xí) 第一步：研讀研究院戰(zhàn)略規(guī)劃等文件，結(jié)合脫敏后的年度軍工任務(wù)要求，開發(fā)并研討研究院層面年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃第二步：結(jié)合權(quán)屬單位、部門的職能分工，運(yùn)用《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與指標(biāo)分解矩陣》，分解公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心衡量指標(biāo)第三步：結(jié)合權(quán)屬單位與部門戰(zhàn)略規(guī)劃文件、《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與指標(biāo)分解矩陣》，開發(fā)權(quán)屬單位、部門層面年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃第四步：權(quán)屬單位與部門績(jī)效指標(biāo)倉(cāng)庫(kù)匯總編制（區(qū)分年度與任期指標(biāo)屬性）第五步：撰寫并研討年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督、監(jiān)督、評(píng)估、審計(jì)與修訂文件（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度）上圖：w軍工企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖演繹年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的操作步驟.2.開展年度差距分析與市場(chǎng)洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績(jī)承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。資本預(yù)算*業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。而業(yè)務(wù)預(yù)算是起點(diǎn)，從銷售預(yù)算開始到庫(kù)存、生產(chǎn)、設(shè)備維修、采購(gòu)預(yù)算、專項(xiàng)源，最后結(jié)合投資預(yù)算來(lái)匯總財(cái)務(wù)預(yù)算。華為公司將人力資源從財(cái)務(wù)預(yù)*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。資本預(yù)算*業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫(kù)存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算設(shè)備維修預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算）；N行動(dòng)計(jì)劃資源需求規(guī)劃重點(diǎn)投入方向重點(diǎn)投入說(shuō)明備注123N投資類別資產(chǎn)類別具體項(xiàng)目投入金額投資目的（從差距導(dǎo)入，詳細(xì)闡述投資需解決的問題是什么？）投資說(shuō)明1短期投資基于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，需要的投入。2中長(zhǎng)期投資基于中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃，確實(shí)需要在當(dāng)前年度投資布局，才能滿足未來(lái)的需求。N業(yè)務(wù)類型/部門屬性銷售收入（萬(wàn)元）人員效率（萬(wàn)元/人）人年均收入（萬(wàn)元）2023年2024年2023年2024年2023年2024年2023年2024年1234項(xiàng)目行次2020年實(shí)際2021年預(yù)算2020年預(yù)算2021年預(yù)算20/21年差距1-9月實(shí)際10-12月預(yù)測(cè)全年預(yù)估一季度二季度三季度四季度全年合計(jì)金額%一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入減:主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)加:其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)項(xiàng)目行次2020年實(shí)際2021年預(yù)算2020年預(yù)算2021年預(yù)算20/21年差距1-9月實(shí)際10-12月預(yù)測(cè)全年預(yù)估一季度二季度三季度四季度全年合計(jì)金額%一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入減:主營(yíng)業(yè)務(wù)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)加:其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)減:營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)加:投資收益補(bǔ)貼收入營(yíng)業(yè)外收入減:營(yíng)業(yè)外支出四、利潤(rùn)總額減:企業(yè)所得稅五、凈利潤(rùn)加：折舊費(fèi)用攤銷其它六、營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量<流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)>企業(yè)名稱行次12312月末預(yù)估一季度二季度三季度四季度金額No.501單位:人民幣千元%其他流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資：長(zhǎng)期股權(quán)投資長(zhǎng)期債權(quán)投資<長(zhǎng)期資產(chǎn)合計(jì)>固定資產(chǎn)原價(jià)減：累計(jì)折舊固定資產(chǎn)凈值工程物資在建工程固定資產(chǎn)清理<固定資產(chǎn)合計(jì)>無(wú)形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)：無(wú)形資產(chǎn)長(zhǎng)期待攤費(fèi)用其他長(zhǎng)期資產(chǎn)遞延稅款借項(xiàng)<<資產(chǎn)總計(jì)>>No.503單位：人民幣千元20年/21年差距2021年預(yù)算"2020年預(yù)算2020年2021年一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金退回的增值稅收到除增值稅以外的其他稅費(fèi)返還收到的其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金現(xiàn)金流入小計(jì)購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金支付的增值稅款支付的所得稅款支付除增值稅、所得稅以外其他稅支付的其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金現(xiàn)金流出小計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算1-9月實(shí)際10-12月預(yù)測(cè)全年預(yù)估一季度二季度三季度四季度全年合計(jì)金額%現(xiàn)金流量表預(yù)算"2021年預(yù)算20年/21年差距2020年9月末實(shí)際減：固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備固定資產(chǎn)資產(chǎn)凈額流動(dòng)資產(chǎn)貨幣資金短期投資應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收股利應(yīng)收利息應(yīng)收帳款其他應(yīng)收款預(yù)付帳款應(yīng)收補(bǔ)貼款存貨待攤費(fèi)用一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期債權(quán)投資2020年2021年預(yù)算2021年損益預(yù)算No.502企業(yè)名稱單位：人民幣千元<無(wú)形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計(jì)><無(wú)形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計(jì)>預(yù)算相對(duì)于戰(zhàn)略圖卡表的輸入不是單向被動(dòng)的，在預(yù)算平衡會(huì)議中還會(huì)根據(jù)預(yù)算平衡的要求反年度差距分析與環(huán)境掃描召開戰(zhàn)略研討會(huì)，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，輸入《戰(zhàn)略圖卡表》初稿庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算年度預(yù)算平衡會(huì)匯總編制根據(jù)預(yù)算滾動(dòng)修訂調(diào)整、確定《戰(zhàn)略圖卡表》設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，落實(shí)修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、執(zhí)行監(jiān)督修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、執(zhí)行監(jiān)督與考核流程制度《指標(biāo)實(shí)操性檢查》第三步：撰寫《指標(biāo)解釋表》《指標(biāo)解釋表》《個(gè)人業(yè)績(jī)承諾書》第一部分：結(jié)果目標(biāo)承諾（50%）第二部分：團(tuán)隊(duì)管理承諾（40%）【說(shuō)明】識(shí)別團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需支撐和解決的組織架構(gòu)、組織運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的問題，從組織能力提升、梯隊(duì)建設(shè)和人12第三部分：個(gè)人提升承諾（10%）2、個(gè)人能力提升維度可以參考領(lǐng)導(dǎo)力，根據(jù)能力素質(zhì)模型中該項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力要求進(jìn)行相應(yīng)提升改善；1實(shí)踐選擇-PBC還是OKR？O度005過高4.06務(wù)未達(dá)到原銷售目標(biāo)100%過高05OKR的全球最佳實(shí)踐可分為四種類型,第一種模式在歐美國(guó)家盛行,而后面三種則是我們中國(guó)企業(yè)的獨(dú)創(chuàng)·KPI+OKR雙軌制u·KPI+OKR雙軌制u實(shí)施KPI+OKR目標(biāo)與關(guān)uKPI比重60%自上而下分解,OKR比重40%自下而上性、資源配置、追蹤管理uKPI與OKR考核的得分匯總后決定激勵(lì)分配·OKR與業(yè)績(jī)產(chǎn)出結(jié)合考核中融入了KPI等元素,讓員工以季度為周期設(shè)置自己的OKR年度獎(jiǎng)金分配、激勵(lì)工具直接掛鉤用于過程管理并與單獨(dú)的正激勵(lì)掛鉤,主要用作員工目標(biāo)自我管理·OKRA推動(dòng)員工創(chuàng)新u部門總裁及以上職位的u部門內(nèi)部員工工具選擇權(quán)利下放給部門老大,一般則區(qū)分不同業(yè)務(wù)屬u選擇OKRA部門員工PBC2.0與KPI格式存在較大方法與格式的差異·OKR+PEERREVIEWu全員(或可選)皆實(shí)施OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法uOKR與績(jī)效考核完全分離,僅僅用于員工目標(biāo)自我管理u績(jī)效考核完全交給PEERREVIEW,OKR與PEERREVIEW無(wú)直接對(duì)應(yīng)關(guān)系u根據(jù)PEERREVIEW得分決定員工激勵(lì)回報(bào).2.開展年度差距分析與市場(chǎng)洞察3.理解并修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）5.鏈接預(yù)算，確定《業(yè)績(jī)承諾書》6.戰(zhàn)略解碼后的執(zhí)行監(jiān)督與管理主要管理工作包括：組織能力審視、報(bào)告追蹤、會(huì)議追蹤、閉環(huán)追蹤、評(píng)估審計(jì)、計(jì)劃修訂、考注：組織能力審視屬于能力建設(shè)；報(bào)告追蹤、會(huì)議監(jiān)控、閉環(huán)管理屬/與審計(jì)2：管控模式與準(zhǔn)則2：管控模式與準(zhǔn)則價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值創(chuàng)造與管控準(zhǔn)則與權(quán)管控準(zhǔn)則與權(quán)3：管控流程與組織架構(gòu)3：管控流程與組織架構(gòu)管控流程供應(yīng)管控流程主導(dǎo)部門4：人才梯隊(duì)與企業(yè)文化4：人才梯隊(duì)與企業(yè)文化外派總部人力分層文化組織能力審視的在實(shí)際操作中按照組織診斷、管控模式與權(quán)責(zé)劃分、管控流程與組織架構(gòu)、崗112345678報(bào)告系統(tǒng)分為日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、半年頻度對(duì)戰(zhàn)監(jiān)控周期監(jiān)控周期主要目的主要目的監(jiān)控指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)報(bào)告結(jié)構(gòu)報(bào)告結(jié)構(gòu)對(duì)比維度對(duì)比維度日日生產(chǎn)、批售、零售、庫(kù)存計(jì)劃完成率、同比周周報(bào)重要問題事項(xiàng)，及時(shí)預(yù)警行業(yè)、重要問題事項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比、重點(diǎn)工作周追蹤、