《平衡記分卡相關(guān)理論綜述》3700字

平衡記分卡相關(guān)理論綜述第一節(jié)績效管理一是績效和績效管理的含義。表現(xiàn)具有特殊的意義和價值。一般意義上的績效是績效，即:員工的結(jié)果;效果是效率，即員工的力量和速度。從本質(zhì)上講，它既包括工作人員的個人能力，也包括相應(yīng)的態(tài)度，因此，績效不僅與行為有關(guān)，而且與結(jié)果有關(guān)，而行為在涵蓋自身結(jié)果的同時，也是一種輔助工具，它是成功完成工作的身心努力，以及可以與結(jié)果分開判斷的行為?？冃Ч芾砭哂幸欢ǖ倪B續(xù)性，是一個管理過程。績效管理體系的五個環(huán)節(jié)是績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和訪談、績效結(jié)果的應(yīng)用。績效考核是績效管理的基本職能之一，是績效管理體系的一部分?？冃Ч芾眢w系構(gòu)成如表2-1所示。在績效考核的實(shí)際應(yīng)用過程中，常常會有一定的偏頗，不能將對員工的績效管理，僅僅局限于對員工的績效考核。而應(yīng)當(dāng)結(jié)合銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、銀行文化等多方面，合理恰當(dāng)?shù)闹贫冃Э己擞媱?、客觀看待考評結(jié)果、淡化績效考核的加薪晉級導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵員工的手段和引導(dǎo)員工。表2-1績效管理環(huán)節(jié)及說明匯總表績效管理環(huán)節(jié)說明績效計劃績效管理過程的起點(diǎn)績效實(shí)施管理者對工作過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督績效考核績效管理流程的核心環(huán)節(jié)，收集績效數(shù)據(jù)，評估績效反饋和溝通管理者與員工進(jìn)行績效考核溝通使員工意識到自己的優(yōu)勢，并指出需要改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足協(xié)商下一個績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)果的應(yīng)用用于績效診斷、制定績效改進(jìn)計劃招聘、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展等績效評估結(jié)果薪酬的調(diào)整與分配其次是績效考核和管理應(yīng)遵循的原則。一是公平公正原則。要使績效考核體系發(fā)揮作用，應(yīng)遵循的基礎(chǔ)是公平、公正的原則。二是客觀評價原則?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)必須有明確、客觀的指標(biāo)，才能保證評價的客觀性。三是綜合考核原則?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)避免單一性和片面性，應(yīng)保持多元化、系統(tǒng)化、全面性的評價。四是結(jié)果差異原則。銀行對員工的績效考核結(jié)果不應(yīng)相同?？己私Y(jié)果應(yīng)有一定的差異，以促進(jìn)員工之間的相互激勵，發(fā)揮績效考核的作用。第五，及時反饋的原則。用人單位在對員工進(jìn)行績效考核的時候，應(yīng)當(dāng)與員工建立良好的互動溝通關(guān)系，與此同時也應(yīng)當(dāng)將考核的結(jié)果，在第一時間向員工反饋，最大限度的促進(jìn)考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體績效管理原則如圖2-2所示?？冃Ч芾碓瓌t績效管理原則公平公正原則客觀評價原則全面考核原則結(jié)果差別原則及時反饋原則圖2-2績效管理原則此外，它是績效管理的作用。有效的績效管理可以提高員工、部門和銀行的整體績效?？冃Ч芾硗ㄟ^持續(xù)的分析、溝通、指導(dǎo)、優(yōu)化等措施，促進(jìn)員工績效和組織績效達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在一個連續(xù)的循環(huán)中，引導(dǎo)員工實(shí)施有利于組織目標(biāo)的工作，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。一是有利于銀行。無論是提升銀行綜合競爭力，優(yōu)化銀行組織結(jié)構(gòu)，還是充分調(diào)動員工積極性，鼓勵創(chuàng)新，開展團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氛圍，都在一定程度上發(fā)揮著積極作用。二是使管理者受益。對管理者來說，績效管理并不是單純的績效考核，銀行的管理者在對單位的情況進(jìn)行充分了解的基礎(chǔ)上，能夠充分的參與到績效管理和后期的應(yīng)用過程中，能夠?yàn)殂y行的更好管理和發(fā)展，提供一定的依據(jù)。三是使員工受益。在銀行實(shí)施績效管理，可以最大程度地為銀行員工的績效提供依據(jù)。一方面，員工要正視自身的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)績效管理目標(biāo)不斷改進(jìn)。另一方面，它可以不斷為員工提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會。與此同時，員工還能夠參與到績效管理的過程中，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性積極性。第二節(jié)平衡積分卡績效考核的特點(diǎn)與意義績效管理的主要工具有關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理、360考核和平衡計分卡。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是一種有針對性的量化管理指標(biāo)，即在銀行內(nèi)部工作流程中，對各工作環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵因素進(jìn)行設(shè)定、抽樣、分析、測量、將銀行的總體目標(biāo)分解，量化為各工作環(huán)節(jié)的操作子目標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo)法的缺陷主要表現(xiàn)在:一是銀行員工只按關(guān)鍵指標(biāo)工作，只追求當(dāng)前的績效結(jié)果，而忽視銀行的長遠(yuǎn)目標(biāo);二是關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置方式缺乏科學(xué)、專業(yè)的工具和手段，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)存在一定的不合理性;三是忽略了不可量化的指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的前提是可量化的，導(dǎo)致銀行形象、文化價值等長遠(yuǎn)目標(biāo)被忽視，不利于銀行健康可持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)管理法(MBO)主張員工參與績效目標(biāo)的制定過程，將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)融入部門和個人目標(biāo)，員工和銀行管理者共同制定相互預(yù)期的績效目標(biāo)，在考核期后，各個部門和員工的績效將根據(jù)這一目標(biāo)進(jìn)行評估。然而，目標(biāo)管理方法也有一些局限性。不能在部門和員工之間設(shè)定共同的目標(biāo)，員工考核不能橫向比較，不能為人力資源管理提升干部提供考核依據(jù)。360度評估方法是一種多維評估方法。360程度評估從多個角度和方向評估員工?？己私Y(jié)果更加客觀準(zhǔn)確。與單一上級評價的考核方法相比，更有利于人力資源管理。360度評估法是一個明確的評估目標(biāo)。考官對考官進(jìn)行評價時，需要事先告知其評價的角度、方向和目的，使評價信息具有實(shí)用性;二是考官的個人品格?？脊傩枰獔?jiān)持公平、公正、客觀的原則，使被評價的信息能夠真實(shí);三是考官的個人素質(zhì)，考官本人需要具備一定的綜合素質(zhì)能力，能根據(jù)考核目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的考核評價，評價資料具備。但是，360績效評估模式，考核中側(cè)重于工作的性質(zhì)與方式，被考核者工作中情緒與氛圍非常容易受到影響。并且該考核方式歷時較長，考核方式的選擇，還需要大量培訓(xùn)成本的投入?？己酥笜?biāo)常常也較為單一，并不能夠與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密的結(jié)合。在這樣的背景下，平衡計分卡由管理學(xué)家Robert和Dvid提出。平衡計分卡成為銀行績效考核的重要工具，為銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供幫助。其基本內(nèi)容有4個維度，分別是客戶層面、財務(wù)模塊、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。通過4個維度構(gòu)建銀行經(jīng)營業(yè)績評價體系，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體時間歷程如下表所示3-1。在平衡記分卡提出后的應(yīng)用推廣期，則分為初期、中期、后期三個時期。在平衡計分卡的推廣應(yīng)用初期，主要是解決對業(yè)績的評價，逐步突破財務(wù)考核的局限性。戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)在中期，平衡計分卡的功能從最初的業(yè)績評價工具演變?yōu)殂y行的戰(zhàn)略規(guī)劃工具。后期則是戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡的結(jié)合，將戰(zhàn)略績效轉(zhuǎn)化為持續(xù)的流程。平衡計分卡應(yīng)用推廣期的三個主要發(fā)展階段如表3-2所示。表3-1平衡計分卡產(chǎn)生時間表時間階段1988年到1990年理論萌芽期1990年理論研究階段1990年到1994年雛形的理論研究階段1995年后應(yīng)用推廣時期表3-2平衡計分卡應(yīng)用推廣期的三大發(fā)展階段階段內(nèi)容初期重點(diǎn)解決績效的評價，突破財務(wù)考核的局限性中期出現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，平衡計分卡的功能由原有的績效評價工具演變成銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的工具后期戰(zhàn)略地圖加平衡計分卡，將戰(zhàn)略績效轉(zhuǎn)化為持續(xù)的流程平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾方面。平衡計分卡是一種強(qiáng)有力的管理工具，對企業(yè)的管理活動具有一定的指導(dǎo)作用。平衡計分卡以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度衡量企業(yè)，能夠有效支持銀行戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡記分卡維度關(guān)系圖如圖3-1所示。銀行戰(zhàn)略目標(biāo)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部流程維度什么樣的內(nèi)部流程才能使客戶滿意？客戶維度企業(yè)需要提供什么價值給客戶？財務(wù)維度解決股東對我們的要求是什么？員工的學(xué)習(xí)與成長維度我們需要學(xué)習(xí)什么，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展？圖3-1平衡記分卡維度關(guān)系圖在財務(wù)層面，企業(yè)經(jīng)營活動的直接結(jié)果是幫助股東創(chuàng)造價值。由于不同企業(yè)的經(jīng)營策略存在一定差異，對利潤率和經(jīng)營期限的要求也不同。從長期來看，企業(yè)一直追求的最終目標(biāo)是利潤。在客戶維度，在當(dāng)今時代，客戶普遍擁有至高無上的地位。如何為客戶提供最滿意的服務(wù)，滿足客戶需求，提升自身競爭力，已成為企業(yè)重視的重要課題，也是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的必然條件。顧客是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面來檢驗(yàn)企業(yè)，并據(jù)此做出消費(fèi)決策。在內(nèi)部流程方面，企業(yè)內(nèi)部組織是否合理，其流程是否科學(xué)，一直存在爭議。對于優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)也應(yīng)該從這個基礎(chǔ)出發(fā)制定考核指標(biāo)。在員工學(xué)習(xí)與成長的維度，員工的能力與企業(yè)的成長水平有著密切的關(guān)系。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)需要讓員工進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能獲得更高的發(fā)展水平。具體平衡記分卡與其他績效考核工具的比較如表3-1所示。表3-1不同績效考核工具的比較考核工具優(yōu)勢劣勢商業(yè)銀行績效考核機(jī)會商業(yè)銀行績效考核威脅KPI目標(biāo)明確，利于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)提取難度大企業(yè)內(nèi)部分工明確忽略人為因素和彈性對員工管理具有針對性員工積極性不易調(diào)動交易構(gòu)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化考核容易機(jī)械化有利于組織與個體利益共同體的形成非量化指標(biāo)難以考核360度考核意見來自多方面受多方面因素影響對企業(yè)要求較為成熟一般作為其他考核方式的補(bǔ)充工具，不單獨(dú)使用有助于個體發(fā)展不同來源的評價具有差異性才有意義適合中高層、具有一定規(guī)模的企業(yè)促進(jìn)組織間個體的溝通與互動平衡記分卡特別強(qiáng)調(diào)公司的戰(zhàn)略實(shí)施難度較大、工作量較大適合具有KPI基礎(chǔ)且管理規(guī)范的企業(yè)考核系統(tǒng)龐大、短期見效較慢，很多商業(yè)銀行不愿采取財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重指標(biāo)體系的構(gòu)建較為困難長期目標(biāo)與短期目標(biāo)并重部分指標(biāo)的量化工作落實(shí)困難在銀行績效考核過程中，銀行運(yùn)用BDC可以有效避免單純依靠財務(wù)指標(biāo)評價體系造成的片面性，促進(jìn)銀行生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種