《平衡記分卡相關(guān)理論綜述》3700字

平衡記分卡相關(guān)理論綜述第一節(jié)績(jī)效管理一是績(jī)效和績(jī)效管理的含義。表現(xiàn)具有特殊的意義和價(jià)值。一般意義上的績(jī)效是績(jī)效，即:員工的結(jié)果;效果是效率，即員工的力量和速度。從本質(zhì)上講，它既包括工作人員的個(gè)人能力，也包括相應(yīng)的態(tài)度，因此，績(jī)效不僅與行為有關(guān)，而且與結(jié)果有關(guān)，而行為在涵蓋自身結(jié)果的同時(shí)，也是一種輔助工具，它是成功完成工作的身心努力，以及可以與結(jié)果分開(kāi)判斷的行為。績(jī)效管理具有一定的連續(xù)性，是一個(gè)管理過(guò)程?？?jī)效管理體系的五個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和訪(fǎng)談、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核是績(jī)效管理的基本職能之一，是績(jī)效管理體系的一部分?？?jī)效管理體系構(gòu)成如表2-1所示。在績(jī)效考核的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，常常會(huì)有一定的偏頗，不能將對(duì)員工的績(jī)效管理，僅僅局限于對(duì)員工的績(jī)效考核。而應(yīng)當(dāng)結(jié)合銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、銀行文化等多方面，合理恰當(dāng)?shù)闹贫?jī)效考核計(jì)劃、客觀(guān)看待考評(píng)結(jié)果、淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工。表2-1績(jī)效管理環(huán)節(jié)及說(shuō)明匯總表績(jī)效管理環(huán)節(jié)說(shuō)明績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)績(jī)效實(shí)施管理者對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督績(jī)效考核績(jī)效管理流程的核心環(huán)節(jié)，收集績(jī)效數(shù)據(jù)，評(píng)估績(jī)效反饋和溝通管理者與員工進(jìn)行績(jī)效考核溝通使員工意識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)，并指出需要改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足協(xié)商下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用用于績(jī)效診斷、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃招聘、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展等績(jī)效評(píng)估結(jié)果薪酬的調(diào)整與分配其次是績(jī)效考核和管理應(yīng)遵循的原則。一是公平公正原則。要使績(jī)效考核體系發(fā)揮作用，應(yīng)遵循的基礎(chǔ)是公平、公正的原則。二是客觀(guān)評(píng)價(jià)原則?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須有明確、客觀(guān)的指標(biāo)，才能保證評(píng)價(jià)的客觀(guān)性。三是綜合考核原則?？?jī)效考核指標(biāo)應(yīng)避免單一性和片面性，應(yīng)保持多元化、系統(tǒng)化、全面性的評(píng)價(jià)。四是結(jié)果差異原則。銀行對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果不應(yīng)相同。考核結(jié)果應(yīng)有一定的差異，以促進(jìn)員工之間的相互激勵(lì)，發(fā)揮績(jī)效考核的作用。第五，及時(shí)反饋的原則。用人單位在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)與員工建立良好的互動(dòng)溝通關(guān)系，與此同時(shí)也應(yīng)當(dāng)將考核的結(jié)果，在第一時(shí)間向員工反饋，最大限度的促進(jìn)考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體績(jī)效管理原則如圖2-2所示?？?jī)效管理原則績(jī)效管理原則公平公正原則客觀(guān)評(píng)價(jià)原則全面考核原則結(jié)果差別原則及時(shí)反饋原則圖2-2績(jī)效管理原則此外，它是績(jī)效管理的作用。有效的績(jī)效管理可以提高員工、部門(mén)和銀行的整體績(jī)效。績(jī)效管理通過(guò)持續(xù)的分析、溝通、指導(dǎo)、優(yōu)化等措施，促進(jìn)員工績(jī)效和組織績(jī)效達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在一個(gè)連續(xù)的循環(huán)中，引導(dǎo)員工實(shí)施有利于組織目標(biāo)的工作，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。一是有利于銀行。無(wú)論是提升銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化銀行組織結(jié)構(gòu)，還是充分調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)創(chuàng)新，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氛圍，都在一定程度上發(fā)揮著積極作用。二是使管理者受益。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理并不是單純的績(jī)效考核，銀行的管理者在對(duì)單位的情況進(jìn)行充分了解的基礎(chǔ)上，能夠充分的參與到績(jī)效管理和后期的應(yīng)用過(guò)程中，能夠?yàn)殂y行的更好管理和發(fā)展，提供一定的依據(jù)。三是使員工受益。在銀行實(shí)施績(jī)效管理，可以最大程度地為銀行員工的績(jī)效提供依據(jù)。一方面，員工要正視自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，根據(jù)績(jī)效管理目標(biāo)不斷改進(jìn)。另一方面，它可以不斷為員工提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，員工還能夠參與到績(jī)效管理的過(guò)程中，充分體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)自己的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動(dòng)性積極性。第二節(jié)平衡積分卡績(jī)效考核的特點(diǎn)與意義績(jī)效管理的主要工具有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)管理、360考核和平衡計(jì)分卡。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)是一種有針對(duì)性的量化管理指標(biāo)，即在銀行內(nèi)部工作流程中，對(duì)各工作環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵因素進(jìn)行設(shè)定、抽樣、分析、測(cè)量、將銀行的總體目標(biāo)分解，量化為各工作環(huán)節(jié)的操作子目標(biāo);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的缺陷主要表現(xiàn)在:一是銀行員工只按關(guān)鍵指標(biāo)工作，只追求當(dāng)前的績(jī)效結(jié)果，而忽視銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo);二是關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置方式缺乏科學(xué)、專(zhuān)業(yè)的工具和手段，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)存在一定的不合理性;三是忽略了不可量化的指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的前提是可量化的，導(dǎo)致銀行形象、文化價(jià)值等長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)被忽視，不利于銀行健康可持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)管理法(MBO)主張員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程，將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)融入部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)，員工和銀行管理者共同制定相互預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，在考核期后，各個(gè)部門(mén)和員工的績(jī)效將根據(jù)這一目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。然而，目標(biāo)管理方法也有一些局限性。不能在部門(mén)和員工之間設(shè)定共同的目標(biāo)，員工考核不能橫向比較，不能為人力資源管理提升干部提供考核依據(jù)。360度評(píng)估方法是一種多維評(píng)估方法。360程度評(píng)估從多個(gè)角度和方向評(píng)估員工。考核結(jié)果更加客觀(guān)準(zhǔn)確。與單一上級(jí)評(píng)價(jià)的考核方法相比，更有利于人力資源管理。360度評(píng)估法是一個(gè)明確的評(píng)估目標(biāo)?？脊賹?duì)考官進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要事先告知其評(píng)價(jià)的角度、方向和目的，使評(píng)價(jià)信息具有實(shí)用性;二是考官的個(gè)人品格。考官需要堅(jiān)持公平、公正、客觀(guān)的原則，使被評(píng)價(jià)的信息能夠真實(shí);三是考官的個(gè)人素質(zhì)，考官本人需要具備一定的綜合素質(zhì)能力，能根據(jù)考核目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)資料具備。但是，360績(jī)效評(píng)估模式，考核中側(cè)重于工作的性質(zhì)與方式，被考核者工作中情緒與氛圍非常容易受到影響。并且該考核方式歷時(shí)較長(zhǎng)，考核方式的選擇，還需要大量培訓(xùn)成本的投入?？己酥笜?biāo)常常也較為單一，并不能夠與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密的結(jié)合。在這樣的背景下，平衡計(jì)分卡由管理學(xué)家Robert和Dvid提出。平衡計(jì)分卡成為銀行績(jī)效考核的重要工具，為銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供幫助。其基本內(nèi)容有4個(gè)維度，分別是客戶(hù)層面、財(cái)務(wù)模塊、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。通過(guò)4個(gè)維度構(gòu)建銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體時(shí)間歷程如下表所示3-1。在平衡記分卡提出后的應(yīng)用推廣期，則分為初期、中期、后期三個(gè)時(shí)期。在平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用初期，主要是解決對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，逐步突破財(cái)務(wù)考核的局限性。戰(zhàn)略地圖出現(xiàn)在中期，平衡計(jì)分卡的功能從最初的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具演變?yōu)殂y行的戰(zhàn)略規(guī)劃工具。后期則是戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡的結(jié)合，將戰(zhàn)略績(jī)效轉(zhuǎn)化為持續(xù)的流程。平衡計(jì)分卡應(yīng)用推廣期的三個(gè)主要發(fā)展階段如表3-2所示。表3-1平衡計(jì)分卡產(chǎn)生時(shí)間表時(shí)間階段1988年到1990年理論萌芽期1990年理論研究階段1990年到1994年雛形的理論研究階段1995年后應(yīng)用推廣時(shí)期表3-2平衡計(jì)分卡應(yīng)用推廣期的三大發(fā)展階段階段內(nèi)容初期重點(diǎn)解決績(jī)效的評(píng)價(jià)，突破財(cái)務(wù)考核的局限性中期出現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡的功能由原有的績(jī)效評(píng)價(jià)工具演變成銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的工具后期戰(zhàn)略地圖加平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略績(jī)效轉(zhuǎn)化為持續(xù)的流程平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾方面。平衡計(jì)分卡是一種強(qiáng)有力的管理工具，對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)具有一定的指導(dǎo)作用。平衡計(jì)分卡以財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度衡量企業(yè)，能夠有效支持銀行戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡記分卡維度關(guān)系圖如圖3-1所示。銀行戰(zhàn)略目標(biāo)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部流程維度什么樣的內(nèi)部流程才能使客戶(hù)滿(mǎn)意？客戶(hù)維度企業(yè)需要提供什么價(jià)值給客戶(hù)？財(cái)務(wù)維度解決股東對(duì)我們的要求是什么？員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度我們需要學(xué)習(xí)什么，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？圖3-1平衡記分卡維度關(guān)系圖在財(cái)務(wù)層面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接結(jié)果是幫助股東創(chuàng)造價(jià)值。由于不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略存在一定差異，對(duì)利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)期限的要求也不同。從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)一直追求的最終目標(biāo)是利潤(rùn)。在客戶(hù)維度，在當(dāng)今時(shí)代，客戶(hù)普遍擁有至高無(wú)上的地位。如何為客戶(hù)提供最滿(mǎn)意的服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，已成為企業(yè)重視的重要課題，也是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的必然條件。顧客是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)，并據(jù)此做出消費(fèi)決策。在內(nèi)部流程方面，企業(yè)內(nèi)部組織是否合理，其流程是否科學(xué)，一直存在爭(zhēng)議。對(duì)于優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)也應(yīng)該從這個(gè)基礎(chǔ)出發(fā)制定考核指標(biāo)。在員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度，員工的能力與企業(yè)的成長(zhǎng)水平有著密切的關(guān)系。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)需要讓員工進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能獲得更高的發(fā)展水平。具體平衡記分卡與其他績(jī)效考核工具的比較如表3-1所示。表3-1不同績(jī)效考核工具的比較考核工具優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)會(huì)商業(yè)銀行績(jī)效考核威脅KPI目標(biāo)明確，利于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)提取難度大企業(yè)內(nèi)部分工明確忽略人為因素和彈性對(duì)員工管理具有針對(duì)性員工積極性不易調(diào)動(dòng)交易構(gòu)建績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化考核容易機(jī)械化有利于組織與個(gè)體利益共同體的形成非量化指標(biāo)難以考核360度考核意見(jiàn)來(lái)自多方面受多方面因素影響對(duì)企業(yè)要求較為成熟一般作為其他考核方式的補(bǔ)充工具，不單獨(dú)使用有助于個(gè)體發(fā)展不同來(lái)源的評(píng)價(jià)具有差異性才有意義適合中高層、具有一定規(guī)模的企業(yè)促進(jìn)組織間個(gè)體的溝通與互動(dòng)平衡記分卡特別強(qiáng)調(diào)公司的戰(zhàn)略實(shí)施難度較大、工作量較大適合具有KPI基礎(chǔ)且管理規(guī)范的企業(yè)考核系統(tǒng)龐大、短期見(jiàn)效較慢，很多商業(yè)銀行不愿采取財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重指標(biāo)體系的構(gòu)建較為困難長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)并重部分指標(biāo)的量化工作落實(shí)困難在銀行績(jī)效考核過(guò)程中，銀行運(yùn)用BDC可以有效避免單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系造成的片面性，促進(jìn)銀行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種