外資服裝集團(tuán)銷售案例-SWIFT-最終版

外資服裝A集團(tuán)

案例教學(xué)手冊

LearningGuide

本案例為交通銀行上海市分行公司業(yè)務(wù)部和培訓(xùn)中心共同出品。本案例為虛構(gòu)設(shè)計(jì)案例，如有雷同，純屬巧合。非經(jīng)預(yù)先書面允許，均不可以任何形式復(fù)制或在課程之外使用，也不可將其存于數(shù)據(jù)庫或電腦中。目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說明案例考核目標(biāo)說明營銷過程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類知識思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論前言【案例概述】這是一個(gè)典型的四大行把持、毫無交行根底、非常難介入的優(yōu)質(zhì)客戶，這是一個(gè)表達(dá)了“兩化一行〞的典型業(yè)務(wù)，這是一個(gè)表達(dá)交行創(chuàng)新能力和交行人誠信、堅(jiān)忍不拔、協(xié)同合作的典型案例。本案例依據(jù)交通銀行上海市分行實(shí)際案例采集并改編本案例主要針對復(fù)雜的對公客戶的內(nèi)外營銷策略本案例的目的是幫助客戶經(jīng)理把實(shí)際經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的營銷套路【案例對象】交通銀行上海市分行公司業(yè)務(wù)部的中高級客戶經(jīng)理【案例分析思路】 案例分析將采用情節(jié)+關(guān)鍵營銷點(diǎn)思考+體系梳理總結(jié)的方式，將單獨(dú)的個(gè)別的案例中客戶、交行和對手的心態(tài)、行為、需求、方案、營銷策略和方法等進(jìn)行提取、抽象和總結(jié)，到達(dá)從知道說明的需求到理解真正的需求從知道外表的態(tài)度到理解真正的意愿從知道輸贏到理解為什么會輸、會贏的真正原因從個(gè)案的銷售到普遍情況下的合理銷售套路是什么從個(gè)別贏得與四大行的PK到普遍情況下如何贏得與四大行的PK目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說明案例考核目標(biāo)說明營銷過程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類知識思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論案例相關(guān)說明案例考核目標(biāo)說明“案例考核目標(biāo)〞的作用，主要是希望學(xué)員通過“案例考核目標(biāo)〞的幾個(gè)方向和維度，對案例進(jìn)行系統(tǒng)分析?！鞍咐己四繕?biāo)〞是案例學(xué)習(xí)的核心指引，也可以作為考官對學(xué)員進(jìn)行考核的根本依據(jù)?！苍诒景咐伎紗栴}當(dāng)中，均已涉及以下維度內(nèi)容〕投入產(chǎn)出投入，主要指銀行的資源〔平臺、費(fèi)用、高層角色等〕投入、客戶經(jīng)理的時(shí)間投入等產(chǎn)出，主要指業(yè)務(wù)品種、業(yè)務(wù)金額、客戶滿意度、品牌名譽(yù)度等客戶需求辨析主要指對客戶購置需求和購置偏好的分析，包括組織需求和個(gè)人需求

合理利用資源，制定方案的策略主要是考察學(xué)員是否可以對現(xiàn)有資源進(jìn)行全面盤點(diǎn)，并有效配置，以完成期望目標(biāo)產(chǎn)品知識主要是考察學(xué)員對交通銀行上海市分行業(yè)務(wù)與相關(guān)產(chǎn)品的熟悉程度，和對其定位的認(rèn)知營銷過程1.切入困難2021年交行強(qiáng)力推行名單制營銷，8月的某一天，客戶經(jīng)理在拿到該區(qū)納稅百強(qiáng)名單后，發(fā)現(xiàn)A客戶赫然排名前十，查詢交行客戶系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)：既沒有賬戶信息，也沒有任何交易記錄，顯然是一個(gè)從未有聯(lián)系的他行大客戶。客戶經(jīng)理遂開始查找資料并參照樓宇銷售的通常做法-----打陌生給客戶前臺希望能轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部，前臺詢問有什么事，客戶經(jīng)理表示要洽談銀企合作事宜，前臺表示沒有這個(gè)必要，讓以后不要再打過來了，直接掛掉了?？蛻艚?jīng)理對此并不死心，想了各種方法變著把戲反復(fù)打過去，經(jīng)過2-3次嘗試，終于了解到他們財(cái)務(wù)部長是韓國人，財(cái)務(wù)部長下屬有一中方財(cái)務(wù)經(jīng)理，然后再經(jīng)過2-3次嘗試，終于拿到了該中方財(cái)務(wù)經(jīng)理的。接下來客戶經(jīng)理對該財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行了陌生拜訪，效果非常不好，根本連辦公室都進(jìn)不去。客戶經(jīng)理不死心，通過不斷聯(lián)系該經(jīng)理，前后經(jīng)過了近3個(gè)月孜孜不倦的接洽，終于有了一次見面的時(shí)機(jī)。見面后，財(cái)務(wù)經(jīng)理表示他們不差錢，不需要授信，且他們已有某四大行作為結(jié)算行，根本不可能變動。至于現(xiàn)金池管理，盡管所有連鎖零售的公司都有這方面的需求，但這會改變現(xiàn)有全國各地的店面運(yùn)營模式，實(shí)際上不可能采用。他還表示：他們的主辦行也來介紹過現(xiàn)金池管理方面的業(yè)務(wù)，也是因?yàn)橥瑯拥脑颍罱K沒有采用。聽完財(cái)務(wù)經(jīng)理的話，心都涼了，客戶的實(shí)際情況如此，不可能硬塞產(chǎn)品和效勞給客戶，看來這個(gè)客戶還是沒戲??！問題1：為什么新客戶的切入如此艱難？通常有哪些方法突破新客戶接觸？營銷過程：A集團(tuán)問題2：這句話表達(dá)了該客戶有何需求？這是何種類型的采購需求？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品能滿足嗎？問題3：為什么不吃飯也可以和該客戶建立個(gè)人關(guān)系？個(gè)人關(guān)系建立的模型是什么？營銷過程：A集團(tuán)4.SWIFT：時(shí)機(jī)還是陷阱2021年6月的某一天，客戶經(jīng)理接到了財(cái)務(wù)經(jīng)理的，說有事要商量一下。客戶經(jīng)理匆忙趕到客戶辦公室，財(cái)務(wù)經(jīng)理談到了一個(gè)來自韓國總部的需求：把全球各地的分公司和韓國運(yùn)營管理總部連接起來，既方便監(jiān)控也利于內(nèi)部審批，希望能在4個(gè)月之內(nèi)完成。

這個(gè)需求其實(shí)就是交行早前建立的SWIFT系統(tǒng)

，但當(dāng)時(shí)交行的SWIFT系統(tǒng)用戶很少，且只提供fin格式，缺乏中文字庫，如果交換電文的雙方語音不一致那么很難滿足實(shí)用要求。如果要滿足客戶的需求，就需要開發(fā)基于fineact格式的SWIFT系統(tǒng)，并完成和客戶韓國和中國的系統(tǒng)對接，這可不是交行的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或簡單的產(chǎn)品組合，涉及到很大的前期投入，而且關(guān)鍵是客戶并不承諾交行完成了開發(fā)就一定采用，事實(shí)上，財(cái)務(wù)經(jīng)理告訴客戶經(jīng)理，他授命要找各大銀行來談這個(gè)事，交行是他找的第二家，之前他已經(jīng)和主辦行談過了，對方要考慮一下再答復(fù)?？蛻艚?jīng)理覺得心很虛：這么大的投入，還不一定有結(jié)果，公司會怎么看，估計(jì)很難通過吧〔估計(jì)通過的幾率5%不到〕，可是如果自己不試試，恐怕就一點(diǎn)時(shí)機(jī)都沒有了。問題4：這意味著客戶有什么需求？我們有哪些相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合可以滿足該客戶？問題5：什么是SWIFT？要給該客戶提供SWIFT需要做哪些工作？難度在哪里？營銷過程：A集團(tuán)5.內(nèi)部營銷于是，客戶經(jīng)理連夜寫了一份方案

，方案中談到：這個(gè)客戶的需求看似只是一個(gè)客戶的需求，其實(shí)代表的是所有外資企業(yè)的需求，盡管該客戶確實(shí)不能承諾業(yè)務(wù)一定給我行，可是其他行〔包括某主辦行〕在這個(gè)業(yè)務(wù)上和我行是同一起跑線，如果我行充分發(fā)揮審批流程比大行少、產(chǎn)品創(chuàng)新比大行快、國外機(jī)構(gòu)比普通商業(yè)銀行多且普通商行更加短視，這個(gè)工程就是一個(gè)典型的符合交行的業(yè)務(wù)定位和開展趨勢的好工程。退一萬步講，即使這個(gè)工程最終交行沒有拿到，也會為營銷其他外資客戶積累平臺和對需求的理解，同時(shí)，該客戶會感受到我行的誠意和快速創(chuàng)新的精神，后期也一定會有其他業(yè)務(wù)進(jìn)來。第二天，客戶經(jīng)理向客戶部主管做了匯報(bào)，客戶部主管反復(fù)詢問了具體情形，表示他非常重視這個(gè)工程的短期和長期意義，但要滿足客戶的需求，那么一定要得到公司部老總的支持并成立工程組，所有相關(guān)部門派代表參與才有可能做成這件事。不過，即使這樣，后期的工程管理需要客戶經(jīng)理做大量細(xì)致的工作，包括局部內(nèi)部同事可能的不理解。之后，客戶部主管向公司部管理層做了匯報(bào)，正是公司部發(fā)起了外部名單營銷的方案，而這個(gè)工程有可能成為該方案的一個(gè)代表工程，又經(jīng)過反復(fù)溝通，最終決定成立工程組：公司部負(fù)責(zé)牽頭，客戶經(jīng)理是工程聯(lián)絡(luò)人，電子銀行部，科技信息部〔負(fù)責(zé)開發(fā)〕，國際部〔負(fù)責(zé)SWIFT系統(tǒng)〕，會計(jì)部〔負(fù)責(zé)客戶結(jié)算〕，賬務(wù)中心〔負(fù)責(zé)具體操作〕，法律合作部等七個(gè)部門各派代表參與工程。得知工程組成立的消息，客戶經(jīng)理噓了一口氣，萬里長征終于跨出了第一步??！與此同時(shí)，客戶經(jīng)理得知：除了交行和其主辦行外，其他銀行都拒絕了客戶的請求。問題6：如果是你來寫該方案，你會如何寫？該方案在內(nèi)部通過的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？營銷過程：A集團(tuán)6.前期投入：工程管理工程組成立并不等于萬事大吉

，事實(shí)上，開局并不順利。因?yàn)橛械牟块T代表覺得這個(gè)工程有點(diǎn)小題大做：明明公司有類似的產(chǎn)品和系統(tǒng)，為什么一定要如此大動干戈。一時(shí)間很為難，除了再次解釋工程的意義和作用之外，也有其他部門代表表示：而且以后也會遇到類似問題的，與其拆東墻補(bǔ)西墻，反正要做的，不如抓住這個(gè)時(shí)機(jī)把SWIFT做好，盡管投入大點(diǎn)，但可以一勞永逸，各位，你們也不希望以后每次都來參與類似的工程都是縫補(bǔ)綴補(bǔ)、煩死人吧？好不容易統(tǒng)一了內(nèi)部想法，并確定了工作機(jī)制：每周開一次會，跟蹤工程進(jìn)展，和客戶交流需求和確認(rèn)系統(tǒng)功能?？墒?，問題還是不停的出現(xiàn)：因?yàn)槲覀儗蛻舻男枨罄斫獠粔?，有的時(shí)候一周的工作結(jié)果被客戶完全否認(rèn)，必須重頭來過，這對內(nèi)部又是一個(gè)打擊。由于客戶決策都在韓國，雖然客戶方配有翻譯但語言交流始終不暢，就這樣，磕磕絆絆，3個(gè)多月后系統(tǒng)根本開發(fā)完畢并根本到達(dá)客戶的要求?？蛻艚?jīng)理終于放下了心中那個(gè)最大的那塊石頭。可是，對方的主辦行也在開發(fā)，是否能花落交行，還要一番龍爭虎斗啊！7.競爭較量四個(gè)月的期限到了，到了正面競爭的時(shí)候了?？蛻艚?jīng)理了解到：客戶一直在跟蹤我行和其主辦行的開發(fā)進(jìn)度，并需評估需求滿足程度，由于當(dāng)時(shí)其主辦行正好內(nèi)部主要精力用于其內(nèi)部系統(tǒng)大集中的改造，在這個(gè)工程上的投入和工程管理都不盡如人意，無論是SWIFT的開發(fā)進(jìn)度還是質(zhì)量都不及我行，而且我行積極進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的精神和決策、執(zhí)行效率都讓客戶贊賞有加。盡管客戶主辦行實(shí)力強(qiáng)大且不斷給客戶做工作，但經(jīng)過客戶審慎考慮

，最終還是決定采用我行的SWIFT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)其中國公司和韓國總部的系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控和實(shí)時(shí)審批的功能。經(jīng)過一年多的接觸和四個(gè)多月的系統(tǒng)開發(fā)，終于和該集團(tuán)邁出了重大合作的第一步。問題7：客戶經(jīng)理在這里扮演了什么角色？他的職責(zé)是什么？問題8：估計(jì)一下，客戶決策之前，其主辦行做了哪些工作？再假想一下，客戶內(nèi)部是如何決策的：內(nèi)部有哪些人，都有什么意見？營銷過程：A集團(tuán)問題9：為什么前期交行和其主辦行都很難推動的業(yè)務(wù)現(xiàn)在成功推動了？結(jié)合客戶的購置模式，對營銷優(yōu)質(zhì)客戶的粘性產(chǎn)品有什么借鑒意義？目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說明案例考核目標(biāo)說明營銷過程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類知識思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論案例階段性思考題目原文01：打陌生給客戶前臺希望能轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部，前臺詢問有什么事，客戶經(jīng)理表示要洽談銀企合作事宜，前臺表示沒有這個(gè)必要，讓以后不要再打過來了，直接掛掉了。接下來客戶經(jīng)理對該財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行了陌生拜訪，效果非常不好，根本連辦公室都進(jìn)不去?？蛻艚?jīng)理不死心，通過不斷聯(lián)系該經(jīng)理，前后經(jīng)過了近3個(gè)月孜孜不倦的接洽，終于有了一次見面的時(shí)機(jī)。思考01：為什么新客戶的切入如此艱難？通常有哪些方法突破新客戶接觸？分析思路及參考：通常進(jìn)行樓宇新客戶銷售的成功率為3-5%PDC總結(jié)的樓宇新客戶拓展四個(gè)步驟前臺決策人10%的成功率30-50%的成功率樓宇前期調(diào)研Step1Research確定樓宇策略Step2Solution接觸商戶人員Step3ContactSellStep4向決策人銷售案例階段性思考題目思考02：這句話表達(dá)了該客戶有何需求？這是何種類型的采購需求？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品能滿足嗎？分析思路及參考：這句話表達(dá)該客戶有個(gè)人消費(fèi)貸款的需求，且該客戶應(yīng)該從未嘗試過個(gè)人消費(fèi)貸款，不知道該業(yè)務(wù)的要求和流程，尚未立項(xiàng)，沒有對手。該采購類型如下：個(gè)貸買車，新體驗(yàn)，個(gè)貸新需求全新采購(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(C)立項(xiàng)前(1)方案中(2)權(quán)衡中(3)案例階段性思考題目原文03：就這樣，終于和該經(jīng)理建立起了個(gè)人關(guān)系，但事實(shí)上客戶經(jīng)理從未請?jiān)撠?cái)務(wù)經(jīng)理吃過飯。思考03：為什么不吃飯也可以和該客戶建立個(gè)人關(guān)系？個(gè)人關(guān)系建立的模型是什么？分析思路及參考：個(gè)人關(guān)系的建立模型如下：為什么不請客戶吃飯也能建立客戶關(guān)系？從上圖模型可以看出，只要前四步完成并到達(dá)“欠我人情〞的效果，任何方式都可以建立客戶關(guān)系1:交換基本信息2:交換基本想法3:交換基本情感4:有一段記憶深刻且愉快的共同經(jīng)歷5:基于信任的語言和動作6:交換深層的想法和情感7:相互承諾并且信守了承諾8:相互依賴，同生共死親密信賴陌生兩清欠我互欠關(guān)系人情0+1+2+3接受案例階段性思考題目原文04：財(cái)務(wù)經(jīng)理談到了一個(gè)來自韓國總部的需求：把全球各地的分公司和韓國運(yùn)營管理總部連接起來，既方便監(jiān)控也利于內(nèi)部審批，希望能在4個(gè)月之內(nèi)完成。思考04：這意味著客戶有什么需求？我們有哪些相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合可以滿足該客戶？分析思路及參考：該需求的定位如下：我行已有的類似產(chǎn)品有：SWIFT，09年客戶很少，只有fin格式，無法實(shí)現(xiàn)中韓雙方系統(tǒng)的對接跨國數(shù)據(jù)交換全新采購(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(C)立項(xiàng)前(1)方案中(2)權(quán)衡中(3)案例階段性思考題目原文05：客戶經(jīng)理覺得心很虛：這么大的投入，還不一定有結(jié)果，公司會怎么看，估計(jì)很難通過吧〔估計(jì)通過的幾率5%不到〕。思考05：為什么客戶經(jīng)理覺得“心很虛〞？他還要努力爭取，除了其韌性外，該工程的優(yōu)勢是什么？分析思路及參考：“心虛〞的原因：為了拿一個(gè)客戶，需要動用總行級的資源去完善產(chǎn)品即使開發(fā)完成，也不一定就能贏得該工程優(yōu)勢在于：不是所有的銀行都提供SWIFT產(chǎn)品，競爭對手少在09年，提供SWIFT的銀行都是基于fin格式的，如果要開發(fā)fineact格式，交行和中行處于同一起跑線上，敗缺乏惜，勝那么翻天！案例階段性思考題目原文06：客戶經(jīng)理連夜寫了一份方案。思考06：如果是你來寫該方案，你會如何寫？該方案在內(nèi)部通過的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？案例階段性思考題目原文07：客戶經(jīng)理終于放下了心中那個(gè)最大的那塊石頭。思考07：客戶經(jīng)理在這里扮演了什么角色？他的職責(zé)是什么？分析思路及參考：客戶經(jīng)理扮演了工程經(jīng)理的角色。工程經(jīng)理通常的職責(zé)包括：招納工程成員，成立工程小組明確工程目標(biāo)，分解目標(biāo)統(tǒng)一工程組意見，加強(qiáng)工程組凝聚力進(jìn)行工程過程管理〔里程碑管理〕，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題組織工程小組和客戶溝通，確保工程組對需求的理解是一致的和統(tǒng)一的準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)交付工程，完成對客戶的承諾完成對工程小組的績效評價(jià)案例階段性思考題目原文08：客戶主辦行實(shí)力強(qiáng)大且不斷給客戶做工作。思考08：估計(jì)一下，客戶決策之前，其主辦行做了哪些工作？你估計(jì)客戶內(nèi)部是如何決策的？分析思路及參考：其主辦行通常的做法：要求拖延時(shí)間，再給時(shí)機(jī)派分行、總行領(lǐng)導(dǎo)拜訪客戶，贈送禮品，表示歉意，希望再給一次時(shí)機(jī)邀請韓方財(cái)務(wù)經(jīng)理吃韓國燒烤、唱K等客戶內(nèi)部的看法很可能是：韓國總部有統(tǒng)一的時(shí)間表，不以分公司的意志為轉(zhuǎn)移對主辦行的大國企辦事風(fēng)格敬而遠(yuǎn)之，但不愿徹底得罪，畢竟是四大銀行盡管交行也不是100%，但交行的態(tài)度、溝通是順暢的案例階段性思考題目原文09：客戶最終還是決定采用我行的現(xiàn)金池產(chǎn)品-----蘊(yùn)通賬戶思考09：為什么前期交行和其主辦行都很難推動的業(yè)務(wù)現(xiàn)在成功推動了？結(jié)合客戶的購置模式，對新客戶的蘊(yùn)通賬戶營銷有什么借鑒意義？分析思路及參考：工程對客戶和我方的定位模型：借鑒意義：迂回策略更適合蘊(yùn)通賬戶小中大大我方非常重視對方不在意我方更重視的大生意雙方高度重視，特別能體現(xiàn)供應(yīng)商能力中對方是小事我方事不小雙方重視度一般對方更重視小荒蕪之地舉手之勞幫對方一個(gè)小忙舉手之勞解決對方大問題項(xiàng)目對我的生意影響工程對客戶自身的影響小中大大蘊(yùn)通賬戶中SWIFT小目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說明案例考核目標(biāo)說明營銷過程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類知識思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論案例總體思考題目及回應(yīng)參考問題1：通常而言，一個(gè)新客戶的采購有幾種模式？就本案例而言，是通過什么客戶的什么采購模式而大獲成功的？參考分析：為什么要全新采購？遇到大問題，還是有新想法？方案確實(shí)能達(dá)到新的目標(biāo)，或解決以前的問題嗎？新的方案勢必對已有的人和利益產(chǎn)生影響，如何平衡以讓阻力最小？外面有人打招呼怎么辦？為什么要優(yōu)化？以前出了什么問題？還是換領(lǐng)導(dǎo)了？有新想法了？受影響了？方案真的能達(dá)到優(yōu)化的效果嗎？會不會帶來新的問題？真的能達(dá)到優(yōu)化效果嗎？會不會被人攻擊？外面有人打招呼？過去的采購后有沒有什么大的變動：產(chǎn)品、服務(wù)、決策人、銷售等把過去的問題擴(kuò)大化、縮小化現(xiàn)有關(guān)系和利益的連續(xù)性，受其他人的攻擊可能，外面打招呼的可能全新采購(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(C)立項(xiàng)前(1)方案中(2)權(quán)衡中(3)2.個(gè)貸買車，新體驗(yàn)，個(gè)貸新需求3.SWIFT，全新搭建，新需求6.內(nèi)保外貸，新需求4.蘊(yùn)通賬戶，（現(xiàn)金池）優(yōu)化性需求7.短期融資，優(yōu)化性需求1.剛接觸，簡單重復(fù)性，穩(wěn)定合作5.代發(fā)工資，簡單重復(fù)性需求，穩(wěn)定合作全新采購(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(C)案例總體思考題目及回應(yīng)參考問題2：一個(gè)客戶內(nèi)部通常會有幾種角色、幾種態(tài)度？就該案例而言，出現(xiàn)了那幾個(gè)角色，工程前期和后期分別是什么態(tài)度？參考分析：六種客戶角色-看門人：通常是總機(jī)、助理、傳達(dá)室、門衛(wèi)等-操作人：通常是IT總監(jiān)、網(wǎng)管等-財(cái)務(wù)決策人：通常是財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)等-業(yè)務(wù)決策人：通常是銷售總監(jiān)、營銷副總等-影響決策人：通常是總裁秘書、參謀等-最終決策人：通常是總裁、副總裁等五種變革態(tài)度-積極推動者：表達(dá)為積極籌劃、倡導(dǎo)、推動變革等行為且百折不撓-倡導(dǎo)者：表達(dá)為贊成變革，跟隨主導(dǎo)推動者，提供力所能及的幫助，但不會冒風(fēng)險(xiǎn)-中立者：表達(dá)為被動的接受，既不贊成也不反對-消極怠工者：表達(dá)為思想上抗拒，行動上拖沓走樣-強(qiáng)力反對者：表達(dá)為動用各種力量抗拒變革，終止變革強(qiáng)烈反對者消極怠工者中立者倡導(dǎo)者積極推動者看門人：前臺操作員：集團(tuán)及各省分公司出納財(cái)務(wù)決策人：韓方財(cái)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)決策人：韓方影響決策人：中方財(cái)務(wù)經(jīng)理最終決策人：韓方案例總體思考題目及回應(yīng)參考問題3：對公大客戶銷售的主要流程是什么？就本案例而言，該工程取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？參考分析：對公大客戶銷售的主要流程如下，和工業(yè)品的區(qū)別明顯可見：銷售步驟1234567工業(yè)品銷售接觸客戶挖掘需求設(shè)計(jì)方案平衡關(guān)系商務(wù)談判簽訂合同錢貨兩清銀行業(yè)對公銷售接觸客戶挖掘需求設(shè)計(jì)方案通過貸審會（內(nèi)部營銷）平衡關(guān)系，商務(wù)談判（資產(chǎn)）授信（負(fù)債）辦理業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）促進(jìn)使用授信（負(fù)債）交叉銷售我行與他行的區(qū)別更有毅力、更堅(jiān)持真正公私聯(lián)營真正創(chuàng)新，協(xié)同作戰(zhàn)更快速決策更誠懇，更誠信更熱忱，更負(fù)責(zé)更注重口碑，做好一個(gè)再一個(gè)本項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)內(nèi)部營銷、項(xiàng)目管理、協(xié)同營銷案例總體思考題目及回應(yīng)參考問題4：通過這個(gè)案例，看出對公大客戶銷售和大客戶經(jīng)營有何區(qū)別？這個(gè)案例經(jīng)歷了幾個(gè)階段？參考分析：一、大客戶銷售和大客戶經(jīng)營的區(qū)別二、該案例經(jīng)過幾個(gè)階段大客戶銷售基于時(shí)機(jī)，如某個(gè)貸款需求、票據(jù)需求等目的：贏這單，無論何種代價(jià)只需搞定有限的決策人搞不定，找關(guān)系硬壓大客戶經(jīng)營〔管理〕基于客戶目的：贏得長期的持續(xù)業(yè)務(wù)，占最大份額，拿最好業(yè)務(wù)不僅是一個(gè)工程的有限決策人，還要對客戶上上下下各種影響決策人和業(yè)務(wù)決策人要誠懇、平衡，而很少硬來消費(fèi)個(gè)貸：大客戶經(jīng)營（交叉銷售）SWIFT攻堅(jiān)：大客戶銷售授信并開戶：大客戶經(jīng)營蘊(yùn)通賬戶：大客戶經(jīng)營（交叉銷售）工資代發(fā)：大客戶經(jīng)營（交叉銷售）案例總體思考題目及回應(yīng)參考問題5：通過這個(gè)案例，可以看出初級銷售、中高級銷售的主要區(qū)別在哪里？參考分析：初級中級高級產(chǎn)品銷售的能力：熟悉產(chǎn)品、接觸客戶、挖掘基本需求項(xiàng)目銷售的能力：能深入挖掘需求、合理制定贏單策略、進(jìn)行一定內(nèi)部營銷、可以管理項(xiàng)目客戶經(jīng)營的能力：對大客戶的經(jīng)營管理有深刻認(rèn)識，能充分調(diào)動內(nèi)外資源并多贏變革期：有體系化的概念，具備大局觀、團(tuán)隊(duì)管理等能力管理者目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說明案例考核目標(biāo)說明營銷過程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類知識思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論產(chǎn)品知識類思考題目及回應(yīng)參考問題1：什么是SWIFT？企業(yè)要實(shí)現(xiàn)銀企SWIFT合作需要什么條件？參考分析：什么是SWIFT？SWIFT又稱：“環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會〞，是國際銀行同業(yè)間的國際合作組織，成立于一九七三年，目前全球大多數(shù)國家大多數(shù)銀行已使用SWIFT系統(tǒng)。SWIFT的使用，使銀行的結(jié)算提供了平安、可靠、快捷、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的通訊業(yè)務(wù)，從而大大提高了銀行的結(jié)算速度。SWIFT特點(diǎn)SWIFT需要會員資格。我國較早參加該組織的銀行主要有工、農(nóng)、中、建、交和國開行，近年來，其他銀行業(yè)紛紛參加。SWIFT的費(fèi)用較低。同樣多的內(nèi)容，SWIFT的費(fèi)用只有TELEX〔電傳〕的18%左右，只有CABLE〔電報(bào)〕的2.5%左右。SWIFT的平安性較高。SWIFT的密押比電傳的密押可靠性強(qiáng)、保密性高，且具有較高的自動化。SWIFT的格式具有標(biāo)準(zhǔn)化。對于SWIFT電文，SWIFT組織有著統(tǒng)一的要求和格式。企業(yè)要開展銀企SWIFT合作需要什么條件？企業(yè)在該業(yè)務(wù)開展前，企業(yè)需要取得SWIFT認(rèn)可資質(zhì)并擁有生效的BEICODE，并與成員單位完成RMA交換。產(chǎn)品知識類思考題目及回應(yīng)參考問題2：本案例所提到SWIFT的fin格式和fineact格式是怎么回事？工程小組最開始的意見分歧主要是哪方面的？目前交行的SWIFT相對他行優(yōu)勢在哪方面？參考分