中國制造在全球-鍛造組織管理新紀(jì)元

目錄頁數(shù) 章節(jié)12310 4中國制造業(yè)國際化迅猛發(fā)展，國際化組織能力伴隨東方巨龍的騰飛，中國企業(yè)以驚人的速度在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上嶄露頭角，其迅猛的發(fā)展勢頭引起了全球的矚目。然而，隨著一系列新的挑戰(zhàn)和問題。伴隨出海進(jìn)程，國際市場競爭加劇，全球經(jīng)濟(jì)碎片化，貿(mào)易保護(hù)政和崗位能力薄弱。國際業(yè)務(wù)尚未得到與其戰(zhàn)略高度相匹配的資源賦能與授權(quán)支持，極大掣肘

“SAR”際化組織能力鍛造。STAR模型的核心分為四S（Strategy上而下牽引推進(jìn)業(yè)務(wù)開展，集團(tuán)層一把手固化協(xié)同機(jī)制，提升跨組織/部門的業(yè)務(wù)配充分賦能；A（ArchitectureandGlobal/部門層和區(qū)域的組織架構(gòu)和授權(quán)模式清晰；R（ReliableAA SS戰(zhàn)略決策層Decision）如何突破慣性束縛，快速?zèng)Q策響應(yīng)海外市場動(dòng)態(tài)？如何有效決策跨部?事宜，權(quán)責(zé)劃分合理，不相互推諉？T協(xié)同拉通層Engagement）如何跨部?有效溝通協(xié)作，流程分?清晰，打破部?墻限制？如何有效落地項(xiàng)?，解決關(guān)鍵難題，保障內(nèi)外部資源獲取？如何協(xié)同國內(nèi)外部??效響應(yīng)海外需求？A國際組織與區(qū)域管控層（ArchitectureandGlobalControl）如何轉(zhuǎn)變總部職能"為全球"，統(tǒng)籌?撐國內(nèi)與海外業(yè)務(wù)發(fā)展？域之間的合理權(quán)責(zé)分配？R落地?撐層（ReliableSupport)如何加強(qiáng)國內(nèi)職能/評體系牽引全球化發(fā)展？如何搭建?才體系和企業(yè)?化，推動(dòng)?才培養(yǎng)/?化建設(shè)？資料來源專家訪談羅蘭貝格 在新市場中，企業(yè)常常需要探索全新的商業(yè)模式和運(yùn)營機(jī)制，市場環(huán)境也長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，還需根據(jù)市場反饋及時(shí)調(diào)往對國際市場的重要性、變化多等特隊(duì)對海外市場了解有限，對海外風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)缺乏全局視野，往往在重。目前，國內(nèi)領(lǐng)先的制造企業(yè)在出海進(jìn)程中，通過在公司集團(tuán)層面設(shè)立專項(xiàng)小組，并以集團(tuán)高層牽頭拉動(dòng)各事業(yè)部板塊協(xié)同推進(jìn)，及時(shí)把握戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)以及強(qiáng)化跨體系的協(xié)同。

擔(dān)任督辦組長，全面負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的推進(jìn)。過程中通過“定期月會(huì)+重點(diǎn)事項(xiàng)靈活上會(huì)”的方式，保障上下信息的貫通與決策時(shí)效性。在頂層機(jī)制牽引下，該企業(yè)在兩年實(shí)現(xiàn)了三個(gè)關(guān)鍵市場的本地化制造項(xiàng)目導(dǎo)入與現(xiàn)地運(yùn)營。某國有制造企業(yè)自報(bào)，協(xié)同公司/部門按需參會(huì)，分管黨委對國際化的認(rèn)知與頂層決策管理能力的建設(shè)需要某制造企業(yè)在集團(tuán)層

時(shí)間的積累，但只有頂層充分重視、自上而下推動(dòng)體系轉(zhuǎn)變思維、充分重視，組織才能逐漸具備中國總部作為全球總部的思維。在制造企業(yè)的國際化進(jìn)程中，各部門之間的協(xié)同顯得尤為關(guān)鍵。出海需要Th/部門的通力合作。公司通常是在國內(nèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上全新設(shè)立，相比于國內(nèi)成熟業(yè)務(wù)體系，在資“短臂效應(yīng)般以銷服能力為主，全價(jià)值鏈能力有限，對國內(nèi)的支撐需求隨著國際競爭加劇越發(fā)強(qiáng)烈。認(rèn)為打造跨組織或部門的協(xié)同制度、保障機(jī)制集團(tuán)總部各職能部門及下屬企業(yè)應(yīng)定位為“海外事業(yè)伙伴明確總部各層級部門在海外事業(yè)（如售后統(tǒng)一對接海外事業(yè)相關(guān)需求，分解至相

關(guān)下屬二級部門（如售后技術(shù)科室部門明確具體工作事項(xiàng)，委派對應(yīng)人員加入海外專項(xiàng)項(xiàng)目組，形成“國內(nèi)+海外”聯(lián)動(dòng)的工作矩陣；海外專項(xiàng)工作小組負(fù)責(zé)人可對加入的國內(nèi)業(yè)務(wù)同事進(jìn)行一定比例的績效考在長期伴隨中國制造企業(yè)出海的進(jìn)程中，我們觀察到越來越多的企業(yè)不再將海外業(yè)務(wù)孤立主體與國內(nèi)業(yè)務(wù)并行發(fā)展，而在現(xiàn)階段更多以“國內(nèi)賦能海外發(fā)展”為原則進(jìn)行整體業(yè)務(wù)統(tǒng)國內(nèi)某領(lǐng)先制造企業(yè)了“海外子公司+多個(gè)國內(nèi)子公司”的聯(lián)合工障協(xié)同效率。33國際業(yè)務(wù)部門和其下屬區(qū)域組織是企何設(shè)置和管理國際業(yè)務(wù)組織并沒有標(biāo)就職能而言，國際業(yè)務(wù)涵蓋的具體職能可按照前、中、后臺(tái)劃分，前臺(tái)注重海外市場的一線開拓和現(xiàn)地效率，中后臺(tái)則主要提供支持和管理，與集團(tuán)總部的資源協(xié)同需求較高，并形成一定成本共擔(dān)。B而國際區(qū)域組織的形式伴隨國際業(yè)務(wù)成熟而演進(jìn)，一般可分為三個(gè)主要階段。

鍵職能。國際公司或由國際公司和海外事業(yè)部共戰(zhàn)，主要聚焦“貿(mào)易型”海外市場拓展；滿足特定海外各區(qū)域總部和現(xiàn)地的資源需求響應(yīng)更快。集團(tuán)直管模式C總部對各區(qū)域的業(yè)務(wù)運(yùn)營授予不同深度的決策權(quán)力，海外區(qū)域的管控模式一般分為三類?？偛咳轿还芸?，掌握大部分批與集團(tuán)制造、研發(fā)等

準(zhǔn)權(quán)限，區(qū)域負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)行和給予總部信息輸入支持幫助決策。該模式戰(zhàn)略執(zhí)行一致性中臺(tái)職能P4P2其他職能中臺(tái)職能P4P2其他職能產(chǎn)品品牌?絡(luò)服務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)整?物流供應(yīng)鏈制造研發(fā)戰(zhàn)略??前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)后臺(tái)職能主要提供管理、資源、后勤?持前臺(tái)職能主要?向終端?戶和渠道伙伴，負(fù)責(zé)銷售、服務(wù)等海外拓展效率相關(guān) 集團(tuán)資源成本相關(guān)資料來源專家訪談羅蘭貝格 ?、設(shè)?獨(dú)?國際事業(yè)體集團(tuán)總部?、設(shè)?獨(dú)?國際事業(yè)體集團(tuán)總部?、下設(shè)NSC集團(tuán)總部三、集團(tuán)直管區(qū)域集團(tuán)總部組織和職能演進(jìn)特征研究院 ?制造 國際 研究院 ?制造 國際銷售服務(wù)品牌產(chǎn)品法務(wù)… 銷售服務(wù)品牌國家?公司銷售服務(wù)品牌KD 中 區(qū)國 域公 總司 部區(qū)域 …總部業(yè)務(wù)拓展?jié)M?特定市場的本?深耕要求，NSC市場及時(shí)的賦能、管理集團(tuán)直管下，海外區(qū)域和國內(nèi)架構(gòu)?平、資源共享，對現(xiàn)地的資源需求響應(yīng)更快2職?、重銷服開拓?、延伸產(chǎn)品/品牌/產(chǎn)供職能三、全建制職能運(yùn)營早期“躺平式”貿(mào)易的主要形態(tài)，利?既?多優(yōu)先拓展KD代?管理職能，強(qiáng)化屬地?海外事業(yè)體形成全?能?，但同時(shí)亦對能業(yè)有產(chǎn)品“快進(jìn)快出”產(chǎn)銷協(xié)同能?原組織的制造、研發(fā)職能基礎(chǔ)有?要求完務(wù)備類度?持類“從后向前”“從兼到?！薄皬?到有”11區(qū)域組織形式產(chǎn)品品牌研發(fā)產(chǎn)品品牌研發(fā)供應(yīng)鏈制造?絡(luò)服務(wù)戰(zhàn)略投融資數(shù)智化整?物流財(cái)務(wù)??認(rèn)證與合規(guī)運(yùn)營產(chǎn)品品牌研發(fā)?絡(luò)服務(wù)戰(zhàn)略投融資數(shù)智化財(cái)務(wù)??認(rèn)證與合規(guī)運(yùn)營產(chǎn)品品牌研發(fā)供應(yīng)鏈制造?絡(luò)服務(wù)戰(zhàn)略投融資數(shù)智化整?物流財(cái)務(wù)??認(rèn)證與合規(guī)運(yùn)營

資料來源羅蘭貝格 高，跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)效率高，但決策速度較慢，且對市場的靈活響應(yīng)不足；部分授權(quán)：總部負(fù)責(zé)和審批各區(qū)域戰(zhàn)略議執(zhí)行自主權(quán)。在總部把控關(guān)鍵方向的基礎(chǔ)總部僅審批各區(qū)域核心戰(zhàn)略議

但區(qū)域憑借自身能力實(shí)現(xiàn)高效決策和精準(zhǔn)的市場反應(yīng)。D出海企業(yè)應(yīng)根據(jù)各區(qū)域的業(yè)務(wù)規(guī)模、市場潛組織形式和管控模式。劃分不同層級組織間的分不同層級組織間的職能界面，應(yīng)遵循以下三大原則。全?位管控，掌握?部分批準(zhǔn)權(quán)限運(yùn)營管理類全?位管控，掌握?部分批準(zhǔn)權(quán)限運(yùn)營管理類戰(zhàn)略管控類總部集中 部分授權(quán) 區(qū)域?治核?業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)/審核給予總部信息輸核?業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)/審核給予總部信息輸??持幫助決策負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)?給予總部信息輸??持幫助決策戰(zhàn)略管控類運(yùn)營管理類知曉為主負(fù)責(zé)/審核審核審核批準(zhǔn)給予總部信息輸??持幫助決策負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)?戰(zhàn)略管控類運(yùn)營管理類核?事項(xiàng)批準(zhǔn)知曉為主負(fù)責(zé)/審核知曉為主掌握本地市場運(yùn)營事項(xiàng)批準(zhǔn)權(quán)限負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)?給予總部/?區(qū)總信息輸??持幫助決策

總部統(tǒng)?指揮決策，命令執(zhí)?度?職責(zé)類別授權(quán)總深部職責(zé)類別授權(quán)總深部職能部? 度核?原則區(qū)域負(fù)責(zé)?國家負(fù)責(zé)?優(yōu)劣勢分析職能部?區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略統(tǒng)?資源協(xié)調(diào)決策速度市場適配

核?戰(zhàn)略管控仍由總部把控職能團(tuán)隊(duì)逐漸健全，總部協(xié)調(diào)能?下降管理靈活度上升，緊急事項(xiàng)可快速響應(yīng)本地運(yùn)營管理由區(qū)域決策，準(zhǔn)確性提升

總部弱把控，區(qū)域可能與總部期望偏差區(qū)域職能健全實(shí)現(xiàn)?治區(qū)域?治，決策反饋速度最快資料來源專家訪談羅蘭貝格 職能是否有較高的本地響應(yīng)和市牌管理等職能，一般直接由區(qū)域/海外子公海外業(yè)務(wù)是否能夠有效利用集團(tuán)職能是否涉及企業(yè)的資金安全、各部門總監(jiān)及以上高級管理人員的招聘任命具有決策權(quán)?？紤]中后臺(tái)職能共享的同時(shí)，各區(qū)域需具備必要的職能能力開展業(yè)務(wù)。新開拓區(qū)域的職能配置應(yīng)遵循“三個(gè)優(yōu)先”原則，通過本地職能建立發(fā)揮現(xiàn)地優(yōu)勢，非優(yōu)先職能前期可通過總部職能資源共享的形式降低區(qū)域運(yùn)營成本。

面向用戶端的前臺(tái)業(yè)務(wù)優(yōu)先：屬地化能力要求高的優(yōu)先:價(jià)值趨勢；市場特性有要求的優(yōu)先：例如，優(yōu)先搭建產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式?；跐M足職能劃分和配置的一般性原則，部分領(lǐng)先出海企業(yè)在實(shí)踐中探索了諸多成功經(jīng)驗(yàn)。例如，各層級間職能部門定義高度一致，匯報(bào)接口清晰且便于跨區(qū)域資源調(diào)配；強(qiáng)化大中臺(tái)（阿米巴概念，統(tǒng)籌處理各區(qū)域特性需求輸派駐BP業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)變至區(qū)域公司獨(dú)立設(shè)置后臺(tái)職能。44國際化組織的有效落地需要目標(biāo)設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)等一系列舉措作為支撐。其中，國內(nèi)國際一盤棋拉通的績效考績效考核是協(xié)同集團(tuán)總體資源賦能國際業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段，羅蘭貝格總結(jié)得出以下關(guān)鍵舉措，幫助出海企業(yè)系統(tǒng)提升績效目標(biāo)牽引能力。

不同職能考核有側(cè)重：前臺(tái)部門績效與銷是否按照內(nèi)部制度流程執(zhí)行，如任務(wù)及時(shí)薪部分為主。海外人才管理涉及人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、人才能力要求、人才管理機(jī)制以及人才培育體系等諸多課題。合理配置外派員工與屬地員工，建設(shè)高質(zhì)量的本地人才團(tuán)隊(duì)是其中的關(guān)鍵。區(qū)域籌備期主要依賴KPI國際業(yè)務(wù)發(fā)展績效指標(biāo)KPI國際事業(yè)部參與對相關(guān)職能的月度目標(biāo)跟針對國際與國內(nèi)業(yè)務(wù)關(guān)注執(zhí)行進(jìn)度與質(zhì)量；

部中方人員把控，特別是總經(jīng)理/副總經(jīng)理渠道管理等職能執(zhí)行層員工以本地招聘為務(wù)開展的文化環(huán)境；核心管理層負(fù)責(zé)企業(yè)（如財(cái)務(wù)等以派駐員工擔(dān)任關(guān)鍵職位；與國內(nèi)總部對接頻繁的崗位（如產(chǎn)品和研發(fā)派駐如需對本地運(yùn)營環(huán)境有較深入理解國際化文化建設(shè)是打造人才團(tuán)隊(duì)、提升組織凝聚力不可或缺的環(huán)節(jié)，而適配企業(yè)全球化業(yè)務(wù)發(fā)展特性的文化建設(shè)應(yīng)滿足以下要求。以企業(yè)基因?yàn)榛A(chǔ)，俱進(jìn)具有國際特色；文化在組織中有效落地：深入員工日常言行，潛移默化引導(dǎo)；制度層注重激勵(lì)與考”全E企業(yè)?化精神內(nèi)核設(shè)置原則以企業(yè)基因?yàn)榛A(chǔ)，以未來?標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員?凝聚?企業(yè)?化精神內(nèi)核設(shè)置原則以企業(yè)基因?yàn)榛A(chǔ)，以未來?標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員?凝聚?以易懂易記為原則，達(dá)成?泛傳播度隨企業(yè)發(fā)展階段?變化，?為層深?員??常??，潛移默化引導(dǎo)企業(yè)?化落地原則：企業(yè)?化上下、內(nèi)外、?期?致性達(dá)成需?為層、制度層、傳播層的全?位配合制度層注重激勵(lì)與考核，保證拳拳到?傳播層實(shí)現(xiàn)“眼??”全感官環(huán)繞，確保全?位、深刻傳達(dá)資料來源制度層注重激勵(lì)與考核，保證拳拳到?傳播層實(shí)現(xiàn)“眼??”全感官環(huán)繞，確保全?位、深刻傳達(dá)結(jié)語結(jié)束近十年的高速出海滲透，中國制造業(yè)國際化發(fā)展已經(jīng)從萌芽期進(jìn)入成長期，單純比拼市場拓展