中國制造在全球-鍛造組織管理新紀元

目錄頁數(shù) 章節(jié)12310 4中國制造業(yè)國際化迅猛發(fā)展，國際化組織能力伴隨東方巨龍的騰飛，中國企業(yè)以驚人的速度在世界經(jīng)濟舞臺上嶄露頭角，其迅猛的發(fā)展勢頭引起了全球的矚目。然而，隨著一系列新的挑戰(zhàn)和問題。伴隨出海進程，國際市場競爭加劇，全球經(jīng)濟碎片化，貿(mào)易保護政和崗位能力薄弱。國際業(yè)務尚未得到與其戰(zhàn)略高度相匹配的資源賦能與授權支持，極大掣肘

“SAR”際化組織能力鍛造。STAR模型的核心分為四S（Strategy上而下牽引推進業(yè)務開展，集團層一把手固化協(xié)同機制，提升跨組織/部門的業(yè)務配充分賦能；A（ArchitectureandGlobal/部門層和區(qū)域的組織架構和授權模式清晰；R（ReliableAA SS戰(zhàn)略決策層Decision）如何突破慣性束縛，快速決策響應海外市場動態(tài)？如何有效決策跨部?事宜，權責劃分合理，不相互推諉？T協(xié)同拉通層Engagement）如何跨部?有效溝通協(xié)作，流程分?清晰，打破部?墻限制？如何有效落地項?，解決關鍵難題，保障內(nèi)外部資源獲?。咳绾螀f(xié)同國內(nèi)外部??效響應海外需求？A國際組織與區(qū)域管控層（ArchitectureandGlobalControl）如何轉變總部職能"為全球"，統(tǒng)籌?撐國內(nèi)與海外業(yè)務發(fā)展？域之間的合理權責分配？R落地?撐層（ReliableSupport)如何加強國內(nèi)職能/評體系牽引全球化發(fā)展？如何搭建?才體系和企業(yè)?化，推動?才培養(yǎng)/?化建設？資料來源專家訪談羅蘭貝格 在新市場中，企業(yè)常常需要探索全新的商業(yè)模式和運營機制，市場環(huán)境也長遠戰(zhàn)略，還需根據(jù)市場反饋及時調(diào)往對國際市場的重要性、變化多等特隊對海外市場了解有限，對海外風險和業(yè)務機會缺乏全局視野，往往在重。目前，國內(nèi)領先的制造企業(yè)在出海進程中，通過在公司集團層面設立專項小組，并以集團高層牽頭拉動各事業(yè)部板塊協(xié)同推進，及時把握戰(zhàn)略動態(tài)以及強化跨體系的協(xié)同。

擔任督辦組長，全面負責具體業(yè)務的推進。過程中通過“定期月會+重點事項靈活上會”的方式，保障上下信息的貫通與決策時效性。在頂層機制牽引下，該企業(yè)在兩年實現(xiàn)了三個關鍵市場的本地化制造項目導入與現(xiàn)地運營。某國有制造企業(yè)自報，協(xié)同公司/部門按需參會，分管黨委對國際化的認知與頂層決策管理能力的建設需要某制造企業(yè)在集團層

時間的積累，但只有頂層充分重視、自上而下推動體系轉變思維、充分重視，組織才能逐漸具備中國總部作為全球總部的思維。在制造企業(yè)的國際化進程中，各部門之間的協(xié)同顯得尤為關鍵。出海需要Th/部門的通力合作。公司通常是在國內(nèi)業(yè)務的基礎上全新設立，相比于國內(nèi)成熟業(yè)務體系，在資“短臂效應般以銷服能力為主，全價值鏈能力有限，對國內(nèi)的支撐需求隨著國際競爭加劇越發(fā)強烈。認為打造跨組織或部門的協(xié)同制度、保障機制集團總部各職能部門及下屬企業(yè)應定位為“海外事業(yè)伙伴明確總部各層級部門在海外事業(yè)（如售后統(tǒng)一對接海外事業(yè)相關需求，分解至相

關下屬二級部門（如售后技術科室部門明確具體工作事項，委派對應人員加入海外專項項目組，形成“國內(nèi)+海外”聯(lián)動的工作矩陣；海外專項工作小組負責人可對加入的國內(nèi)業(yè)務同事進行一定比例的績效考在長期伴隨中國制造企業(yè)出海的進程中，我們觀察到越來越多的企業(yè)不再將海外業(yè)務孤立主體與國內(nèi)業(yè)務并行發(fā)展，而在現(xiàn)階段更多以“國內(nèi)賦能海外發(fā)展”為原則進行整體業(yè)務統(tǒng)國內(nèi)某領先制造企業(yè)了“海外子公司+多個國內(nèi)子公司”的聯(lián)合工障協(xié)同效率。33國際業(yè)務部門和其下屬區(qū)域組織是企何設置和管理國際業(yè)務組織并沒有標就職能而言，國際業(yè)務涵蓋的具體職能可按照前、中、后臺劃分，前臺注重海外市場的一線開拓和現(xiàn)地效率，中后臺則主要提供支持和管理，與集團總部的資源協(xié)同需求較高，并形成一定成本共擔。B而國際區(qū)域組織的形式伴隨國際業(yè)務成熟而演進，一般可分為三個主要階段。

鍵職能。國際公司或由國際公司和海外事業(yè)部共戰(zhàn)，主要聚焦“貿(mào)易型”海外市場拓展；滿足特定海外各區(qū)域總部和現(xiàn)地的資源需求響應更快。集團直管模式C總部對各區(qū)域的業(yè)務運營授予不同深度的決策權力，海外區(qū)域的管控模式一般分為三類?？偛咳轿还芸?，掌握大部分批與集團制造、研發(fā)等

準權限，區(qū)域負責業(yè)務執(zhí)行和給予總部信息輸入支持幫助決策。該模式戰(zhàn)略執(zhí)行一致性中臺職能P4P2其他職能中臺職能P4P2其他職能產(chǎn)品品牌?絡服務運營財務整?物流供應鏈制造研發(fā)戰(zhàn)略??前臺中臺后臺后臺職能主要提供管理、資源、后勤?持前臺職能主要?向終端?戶和渠道伙伴，負責銷售、服務等海外拓展效率相關 集團資源成本相關資料來源專家訪談羅蘭貝格 ?、設?獨?國際事業(yè)體集團總部?、設?獨?國際事業(yè)體集團總部?、下設NSC集團總部三、集團直管區(qū)域集團總部組織和職能演進特征研究院 ?制造 國際 研究院 ?制造 國際銷售服務品牌產(chǎn)品法務… 銷售服務品牌國家?公司銷售服務品牌KD 中 區(qū)國 域公 總司 部區(qū)域 …總部業(yè)務拓展?jié)M?特定市場的本?深耕要求，NSC市場及時的賦能、管理集團直管下，海外區(qū)域和國內(nèi)架構?平、資源共享，對現(xiàn)地的資源需求響應更快2職?、重銷服開拓?、延伸產(chǎn)品/品牌/產(chǎn)供職能三、全建制職能運營早期“躺平式”貿(mào)易的主要形態(tài)，利?既?多優(yōu)先拓展KD代?管理職能，強化屬地?海外事業(yè)體形成全?能?，但同時亦對能業(yè)有產(chǎn)品“快進快出”產(chǎn)銷協(xié)同能?原組織的制造、研發(fā)職能基礎有?要求完務備類度?持類“從后向前”“從兼到?！薄皬?到有”11區(qū)域組織形式產(chǎn)品品牌研發(fā)產(chǎn)品品牌研發(fā)供應鏈制造?絡服務戰(zhàn)略投融資數(shù)智化整?物流財務??認證與合規(guī)運營產(chǎn)品品牌研發(fā)?絡服務戰(zhàn)略投融資數(shù)智化財務??認證與合規(guī)運營產(chǎn)品品牌研發(fā)供應鏈制造?絡服務戰(zhàn)略投融資數(shù)智化整?物流財務??認證與合規(guī)運營

資料來源羅蘭貝格 高，跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)效率高，但決策速度較慢，且對市場的靈活響應不足；部分授權：總部負責和審批各區(qū)域戰(zhàn)略議執(zhí)行自主權。在總部把控關鍵方向的基礎總部僅審批各區(qū)域核心戰(zhàn)略議

但區(qū)域憑借自身能力實現(xiàn)高效決策和精準的市場反應。D出海企業(yè)應根據(jù)各區(qū)域的業(yè)務規(guī)模、市場潛組織形式和管控模式。劃分不同層級組織間的分不同層級組織間的職能界面，應遵循以下三大原則。全?位管控，掌握?部分批準權限運營管理類全?位管控，掌握?部分批準權限運營管理類戰(zhàn)略管控類總部集中 部分授權 區(qū)域?治核?業(yè)務的負責/審核給予總部信息輸核?業(yè)務的負責/審核給予總部信息輸??持幫助決策負責業(yè)務執(zhí)?給予總部信息輸??持幫助決策戰(zhàn)略管控類運營管理類知曉為主負責/審核審核審核批準給予總部信息輸??持幫助決策負責業(yè)務執(zhí)?戰(zhàn)略管控類運營管理類核?事項批準知曉為主負責/審核知曉為主掌握本地市場運營事項批準權限負責業(yè)務執(zhí)?給予總部/?區(qū)總信息輸??持幫助決策

總部統(tǒng)?指揮決策，命令執(zhí)?度?職責類別授權總深部職責類別授權總深部職能部? 度核?原則區(qū)域負責?國家負責?優(yōu)劣勢分析職能部?區(qū)域領導層戰(zhàn)略統(tǒng)?資源協(xié)調(diào)決策速度市場適配

核?戰(zhàn)略管控仍由總部把控職能團隊逐漸健全，總部協(xié)調(diào)能?下降管理靈活度上升，緊急事項可快速響應本地運營管理由區(qū)域決策，準確性提升

總部弱把控，區(qū)域可能與總部期望偏差區(qū)域職能健全實現(xiàn)?治區(qū)域?治，決策反饋速度最快資料來源專家訪談羅蘭貝格 職能是否有較高的本地響應和市牌管理等職能，一般直接由區(qū)域/海外子公海外業(yè)務是否能夠有效利用集團職能是否涉及企業(yè)的資金安全、各部門總監(jiān)及以上高級管理人員的招聘任命具有決策權?？紤]中后臺職能共享的同時，各區(qū)域需具備必要的職能能力開展業(yè)務。新開拓區(qū)域的職能配置應遵循“三個優(yōu)先”原則，通過本地職能建立發(fā)揮現(xiàn)地優(yōu)勢，非優(yōu)先職能前期可通過總部職能資源共享的形式降低區(qū)域運營成本。

面向用戶端的前臺業(yè)務優(yōu)先：屬地化能力要求高的優(yōu)先:價值趨勢；市場特性有要求的優(yōu)先：例如，優(yōu)先搭建產(chǎn)的業(yè)務模式。基于滿足職能劃分和配置的一般性原則，部分領先出海企業(yè)在實踐中探索了諸多成功經(jīng)驗。例如，各層級間職能部門定義高度一致，匯報接口清晰且便于跨區(qū)域資源調(diào)配；強化大中臺（阿米巴概念，統(tǒng)籌處理各區(qū)域特性需求輸派駐BP業(yè)務伙伴轉變至區(qū)域公司獨立設置后臺職能。44國際化組織的有效落地需要目標設數(shù)字化系統(tǒng)等一系列舉措作為支撐。其中，國內(nèi)國際一盤棋拉通的績效考績效考核是協(xié)同集團總體資源賦能國際業(yè)務發(fā)展的重要手段，羅蘭貝格總結得出以下關鍵舉措，幫助出海企業(yè)系統(tǒng)提升績效目標牽引能力。

不同職能考核有側重：前臺部門績效與銷是否按照內(nèi)部制度流程執(zhí)行，如任務及時薪部分為主。海外人才管理涉及人才數(shù)量、人才結構、人才能力要求、人才管理機制以及人才培育體系等諸多課題。合理配置外派員工與屬地員工，建設高質(zhì)量的本地人才團隊是其中的關鍵。區(qū)域籌備期主要依賴KPI國際業(yè)務發(fā)展績效指標KPI國際事業(yè)部參與對相關職能的月度目標跟針對國際與國內(nèi)業(yè)務關注執(zhí)行進度與質(zhì)量；

部中方人員把控，特別是總經(jīng)理/副總經(jīng)理渠道管理等職能執(zhí)行層員工以本地招聘為務開展的文化環(huán)境；核心管理層負責企業(yè)（如財務等以派駐員工擔任關鍵職位；與國內(nèi)總部對接頻繁的崗位（如產(chǎn)品和研發(fā)派駐如需對本地運營環(huán)境有較深入理解國際化文化建設是打造人才團隊、提升組織凝聚力不可或缺的環(huán)節(jié)，而適配企業(yè)全球化業(yè)務發(fā)展特性的文化建設應滿足以下要求。以企業(yè)基因為基礎，俱進具有國際特色；文化在組織中有效落地：深入員工日常言行，潛移默化引導；制度層注重激勵與考”全E企業(yè)?化精神內(nèi)核設置原則以企業(yè)基因為基礎，以未來?標為導向，激發(fā)員?凝聚?企業(yè)?化精神內(nèi)核設置原則以企業(yè)基因為基礎，以未來?標為導向，激發(fā)員?凝聚?以易懂易記為原則，達成?泛傳播度隨企業(yè)發(fā)展階段?變化，?為層深?員??常??，潛移默化引導企業(yè)?化落地原則：企業(yè)?化上下、內(nèi)外、?期?致性達成需?為層、制度層、傳播層的全?位配合制度層注重激勵與考核，保證拳拳到?傳播層實現(xiàn)“眼??”全感官環(huán)繞，確保全?位、深刻傳達資料來源制度層注重激勵與考核，保證拳拳到?傳播層實現(xiàn)“眼??”全感官環(huán)繞，確保全?位、深刻傳達結語結束近十年的高速出海滲透，中國制造業(yè)國際化發(fā)展已經(jīng)從萌芽期進入成長期，單純比拼市場拓展