學(xué)習(xí)型組織課件

鄭美群zhengmq420@126.comQQ:1652746087管理專題:學(xué)習(xí)型組織吉林財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院12/19/2024彼德.圣吉:1990《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》12/19/2024彼得·圣吉其人其事圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后進(jìn)入斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)并于1970年獲航空及工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論代表作《第五項修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會最高榮譽的開拓者獎并被《哈佛商業(yè)評論》評選為在過去75年中影響最深遠(yuǎn)的管理書籍之一12/19/2024學(xué)習(xí)目標(biāo)與要求設(shè)計學(xué)習(xí)型組織（學(xué)習(xí)型學(xué)院、班級）明確學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵和特征理解學(xué)習(xí)型組織五項修煉的內(nèi)涵能夠運用系統(tǒng)基模分析實際問題12/19/2024

全心投入，互動參與相互學(xué)習(xí)，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入作業(yè)：小組完成一份設(shè)計報告?zhèn)€人寫出一份讀書報告課程要求12/19/2024關(guān)于學(xué)習(xí)收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型說+做（實踐）90%聽20%看+聽50%聽+說（討論）70%看10%12/19/2024Content學(xué)習(xí)型組織的涵義學(xué)習(xí)型組織的五項修煉學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生

當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型：等級權(quán)力控制型是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對上級負(fù)責(zé)的垂直型單向線性系統(tǒng)。它強調(diào)“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”，達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增加利潤的目的。但在工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，尤其是進(jìn)入信息時代、知識時代以后，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的競爭取勝的需要。

非等級權(quán)力控制型管理模式，學(xué)習(xí)型組織理論就是在這樣一個大背景下產(chǎn)生的。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術(shù)專家，是20世紀(jì)50年代早期世界第一部通用電腦“旋風(fēng)”創(chuàng)制小組的領(lǐng)導(dǎo)者。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學(xué)是提供研究人類動態(tài)性復(fù)雜的方法。所謂動態(tài)性復(fù)雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。12/19/20241956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學(xué)到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發(fā)現(xiàn)，從此致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結(jié)構(gòu)，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態(tài)。

12/19/2024學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計》的論文，運用系統(tǒng)動力學(xué)原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向為工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。這是關(guān)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的最初構(gòu)想。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生彼得?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學(xué)生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)的更理想的組織。1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，彼得?圣吉進(jìn)入麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛瑞斯特，研究系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造理論、認(rèn)識科學(xué)等融合，發(fā)展出一種全新的組織概念。12/19/2024他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動態(tài)的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學(xué)習(xí)。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負(fù)責(zé)的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠(yuǎn)。當(dāng)不需要為自己的行動的結(jié)果負(fù)責(zé)時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024

《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得?圣吉也被譽為20世紀(jì)90年代的管理大師，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學(xué)的范式在彼得?圣吉這里發(fā)生了轉(zhuǎn)變。正是在這個意義上，不少學(xué)者認(rèn)為，《第五項修煉》以及隨后的《第五項修煉?實踐篇》、《變革之舞》的問世，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論框架的基本形成。12/19/2024彼得·圣吉指出：“對組織而言，只有一個人在學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不管這個人是福特、斯隆，還是沃森。由高層管理者指出前景，而其他所有人跟隨這個天生的戰(zhàn)略家的指引，現(xiàn)實生活已不太可能再出現(xiàn)這樣的情況。未來真正優(yōu)秀的組織，將是能使組織內(nèi)部所有層級的員工都自覺進(jìn)行學(xué)習(xí)、發(fā)揮他們的學(xué)習(xí)能力的組織。“學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024彼得·圣吉將學(xué)習(xí)型組織的五項技能稱為五項修煉，這五項修煉是:自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024建立學(xué)習(xí)型組織不僅能夠提高組織的素質(zhì)，增強組織的競爭能力，而且能培育組織成員“使他們活出生命的意義。”21世紀(jì)的人不應(yīng)僅是“經(jīng)濟(jì)人”和“社會人”，而應(yīng)該是能系統(tǒng)思考、不斷超越、不斷改善心智模式、積極參與組織學(xué)習(xí)、能在共同愿景下努力發(fā)展的人，他們把學(xué)習(xí)不僅看作是人的天性，而且也看作是使生命趣味盎然的源泉，他們是“學(xué)習(xí)型的人”。而為了人的學(xué)習(xí)和發(fā)展，就需要建立“學(xué)習(xí)型的社會”。12/19/2024第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的涵義一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的原因（1）組織的變化（2）工作的變化：80：20=復(fù)雜：簡單（3）學(xué)習(xí)的變化：不進(jìn)則退二十一世紀(jì)的成功關(guān)鍵:人的創(chuàng)造力組織學(xué)習(xí)-構(gòu)筑企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢

12/19/20242009.11人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第19頁

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈——

人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值

12/19/2024案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢問比索匯率。接線生回答了顧客的提問后接著問是否需要進(jìn)一步計算兌換結(jié)果。顧客欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達(dá)幾百萬，于是她又問：“您是想存上這筆錢，還是兌換成現(xiàn)金呢？”顧客回答：“實際上，我想拿這筆錢進(jìn)行投資。”于是接線生立刻查詢了提供咨詢的名單，安排了合適的人與這位顧客進(jìn)行聯(lián)系。在星期一早晨，就已經(jīng)有兩三個人著手為銀行和這位顧客創(chuàng)造利潤了。公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應(yīng)用知識的員工所創(chuàng)造的12/19/2024《21世紀(jì)世界預(yù)測》金哲、鄧偉志

最近30年產(chǎn)生的知識總量等于過去2000年產(chǎn)生的知識總和；到2003年，知識總量比現(xiàn)在增加一倍；到2020年知識的總量是現(xiàn)在的3到4倍；到2050年，目前的知識只占屆時知識總量的1%。12/19/2024二、學(xué)習(xí)型組織的涵義

（一）學(xué)習(xí)型組織的概念

將組織這個整體作為學(xué)習(xí)的主體來看待。組織沒有“大腦”，它卻有記憶和認(rèn)知系統(tǒng)，通過這些功能，組織可以形成并保持特定的行為模式、思維準(zhǔn)則、文化以及價值觀等。12/19/2024圣吉：學(xué)習(xí)型組織是這樣一個組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。加爾文：善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識、并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修整自己行為的組織。羅賓斯:不斷開發(fā)與變革能力的組織。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織就是通過不斷學(xué)習(xí)來改革組織本身的組織。學(xué)習(xí)在個人、團(tuán)體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。如何判斷組織在學(xué)習(xí)（1）能夠不斷地獲取知識，在組織內(nèi)部傳遞知識并不斷地創(chuàng)造新知識；（2）能夠不斷地增強組織自身的能力；（3）能夠帶來行為和績效的改善。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織的真諦學(xué)習(xí)型組織快樂工作創(chuàng)新Textinhere學(xué)習(xí)力12/19/2024組織的學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)智障局限思考?xì)w罪于外專注于個別事件缺乏主動積極的整體思考溫水煮青蛙效應(yīng)從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺集體性的管理迷思······12/19/2024

（二）學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的差異

傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織對變革的態(tài)度只要事情還能運轉(zhuǎn)就不改變它如果不改變它則運轉(zhuǎn)不了多久對新思想的態(tài)度如果不能付諸實踐，就不要理它如果一再為實踐所證明，就算不上新思想誰對創(chuàng)新負(fù)責(zé)研究與開發(fā)部門組織中的每一個人最擔(dān)心的事情犯錯誤不學(xué)習(xí)，不改進(jìn)競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識和技能管理者的職責(zé)控制其他人推動和支持其他人12/19/2024（三）學(xué)習(xí)型組織的基本特征1.有著在周密計劃的基礎(chǔ)上敢冒風(fēng)險、帶頭實踐的領(lǐng)導(dǎo)者；2.分層式的決策和對職工授權(quán)；3.提倡一專多能，考核學(xué)習(xí)能力；4.有共享學(xué)習(xí)并把它應(yīng)用到工作中去的系統(tǒng)；5.鼓勵職工主動精神的工資和機制；6.關(guān)心長期性成果和對別人工作的影響；7.經(jīng)常運用橫向式組織功能作業(yè)的團(tuán)隊；8.有從日常經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的機會；9.提倡信息反饋和信息展示。12/19/2024組織設(shè)計：

無邊界團(tuán)隊授權(quán)

組織文化：

強互動關(guān)系團(tuán)體意識關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)力：

共同的愿景協(xié)作信息共享：

開放及時精確學(xué)習(xí)型組織

圖1-1學(xué)習(xí)型組織的特征

12/19/2024（四）

學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)1.工作學(xué)習(xí)化2.學(xué)習(xí)工作化3.在所有層次上學(xué)習(xí)4.產(chǎn)生變革的學(xué)習(xí)12/19/2024第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊學(xué)習(xí)

系統(tǒng)思考12/19/2024一、自我超越人的潛能一個值夜班的工人半夜回家，由于月亮不錯，他決定穿過墳場按近路回家，不小心跌進(jìn)一個墓穴，他急著要爬出去，可是墓穴太深，他爬得精疲力盡，仍然無濟(jì)于事。最后，他決定干脆休息一下，等明天早上再向路人求救。這位工人在墓穴一角半夢半醒中，忽然一個醉漢也從上面掉了下來，那人沒有注意到坑里已經(jīng)有一個人了，一心想要爬上去，雙手在兩旁亂抓，可是怎么爬都爬不上去。12/19/2024那位工人不忍看他白費勁，就好心伸手抓住醉漢的腳說：“老兄，我試過了，不可能從這里爬出去的?！闭l知他話音剛落，那醉漢尖叫一聲：“鬼呀！”然后三下五除二地從坑里躥了出去。

人在緊要關(guān)頭完全激發(fā)他的全部潛能，實現(xiàn)他原來根本就不可想象能夠達(dá)到的目標(biāo)。

思考：你有過自我超越的經(jīng)歷嗎？12/19/2024自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。具有自我超越意識的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。組織整體對于學(xué)習(xí)的意愿與能力，根植基于個別成員對于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對于學(xué)習(xí)如同對待自己的生命一般全身心地投入進(jìn)學(xué)習(xí)型組織。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。12/19/2024自我超越的實現(xiàn)1.要開展境界教育。2.要把工具性工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性工作觀。3.要向極限挑戰(zhàn)。12/19/2024二、改善心智模式（一）心智模式的概念心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察覺。心智模式影響自我表現(xiàn)出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。

心智模式就是我們每一個人理解與看待周圍事物的思維模式.

思考：

為什么有些單位不愿意用年齡大的員工？為什么會有“代溝”？

12/19/2024心智模式的特點根深蒂固，深植于人們的心中多數(shù)人都是“自我感覺良好”“人無完人”，每個人的心智模式必有欠缺之處12/19/2024梭子魚綜合癥有一條來自北方的梭子魚被養(yǎng)在一個分隔為兩半的大水族箱里。在這個大水族箱里有許多鯉魚和梭子魚。但鯉魚和梭子魚之間被玻璃隔開了。餓了的梭子魚為吃到鯉魚做了無數(shù)次的努力，但每次都是無望地被玻璃阻擋住。最后，梭子魚認(rèn)識到要接近鯉魚是不可能的。這時，玻璃隔板被拿走了，但梭子魚并不去攻擊鯉魚。思考：對這個故事你有何感受？你認(rèn)為“梭子魚綜合癥”的表現(xiàn)是什么？12/19/2024

（二）心智模式形成的步驟1.觀察得到的資料2.解釋資料3.作出假設(shè)4.形成信念5.根據(jù)信念采取行動討厭撒謊的人認(rèn)為:撒謊是害自己,因為他們從小就聽過狼來的故事商場如戰(zhàn)場?“零和”還是“雙贏”12/19/2024三個犯人

有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長允許他們?nèi)艘粋€人提一個要求。美國人愛抽雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了，接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了２００％，為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯。”12/19/2024（三）改善心智模式的方法

1.必須學(xué)會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己。

2.必須學(xué)會有效地表達(dá)自己的想法。

3.必須學(xué)會開放自己的心靈，容納別人的想法。

12/19/2024三、建立共同愿景

（一）什么是共同愿景

“愿景”一詞包含了兩層意思：一是愿望，二是遠(yuǎn)景。共同愿景：組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景。是個人、團(tuán)隊、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標(biāo)。意義：對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，為學(xué)習(xí)聚集、提供能量。只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。共產(chǎn)黨為什么能打敗國民黨?12/19/2024（二）建立共同愿景的原則1.重視個人愿景，不能排斥和壓制；2.要學(xué)會將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織的愿景；3.共同愿景應(yīng)隨形勢和環(huán)境而變化。12/19/2024四、團(tuán)隊學(xué)習(xí)云和太陽云披著五顏六色的花裙洋洋自得，它抬頭看了看太陽，想：“太陽火辣辣的，太刺眼了，誰愿意瞧它呢？而我千姿百態(tài)，多么漂亮，肯定會得到大家的喜歡?！闭胫栂律饺チ?，云頓時失去了美麗的色彩。云這才明白，自己的美麗離不開太陽的光輝。12/19/2024

一個人想在事業(yè)上成功，固然要靠自己的努力，但我們發(fā)現(xiàn)，除了自己的努力之外，還需要別人的合作；一個人如果只知有己，不知有人，那么他努力的成績就會在別人反對之下被抵銷。12/19/2024彼得.圣吉和他的工作伙伴曾調(diào)查了4000家企業(yè),發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象:很多團(tuán)隊,每個人的智商都在120分以上,但團(tuán)隊智商卻只有62分.為什么？12/19/2024團(tuán)體整體搭配的奧秘不斷激發(fā)個人能量而整體不良的團(tuán)體整體搭配的團(tuán)體未能整體搭配的團(tuán)體12/19/2024

假如我們能夠從組織中把政治權(quán) 術(shù)、勾心斗角和官僚作風(fēng)的垃圾排除掉，我們就能把國內(nèi)生產(chǎn)總值提高20%，而且每周的工作日減至三天。

——漢諾瓦保險公司 前總裁奧布萊恩

12/19/2024四、團(tuán)隊學(xué)習(xí)（一）什么是團(tuán)隊團(tuán)隊是由少數(shù)人組成，這些人具有相互補充的技能，為達(dá)到共同的目的和績效目標(biāo)，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔(dān)責(zé)任。12/19/2024團(tuán)體學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配,形成合力與實現(xiàn)共同目標(biāo) 能力的過程。團(tuán)體的集體智慧高干個人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。

12/19/2024團(tuán)隊學(xué)習(xí)的意義：使團(tuán)隊智商遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人智商，使個人成長的速度更快；使團(tuán)隊具有創(chuàng)造性的同時，又產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動；使團(tuán)隊的學(xué)習(xí)成果能迅速擴(kuò)散到組織的其他部門，以提高組織的整體素質(zhì)。12/19/2024（二）團(tuán)隊學(xué)習(xí)的形式是深度匯談

“深度匯談”（dialogue）是一個團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個人深入的見解。以有創(chuàng)造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。

12/19/2024深度匯談的基本條件（1）“懸掛”假設(shè)

“懸掛”你的假設(shè)意思是，將自己的假設(shè)“懸掛”在團(tuán)隊成員前面，以便不斷地接受詢問與探詢。（2）相互信任的伙伴關(guān)系

（3）一個好的“輔導(dǎo)者”

12/19/2024深度匯談與討論的區(qū)別討論深度匯談1.提出不同看法，加以辯護(hù)，目的為了贏1.提出不同看法，以發(fā)現(xiàn)問題，獲得新的見解，取得共贏或多贏2.比較集中，通過分析評判選擇其中最佳者2.具有發(fā)散性，為了掌握深層次的復(fù)雜問題3.用于形成決議3.用于探究復(fù)雜性的問題12/19/2024深度匯談和討論的主要原則：必須表達(dá)出內(nèi)心最忠誠的聲音，講真話；成為一個真正的聆聽者。停止交談，不要打岔，注視、反應(yīng)，表現(xiàn)興趣，從肢體語言中，搜尋言外之意；暫緩自己的主觀見解；相互尊重，給予不同意見的人發(fā)表看法的空間。12/19/2024關(guān)于學(xué)習(xí)收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型說+做（實踐）90%聽20%看+聽50%聽+說（討論）70%看10%12/19/2024（三）團(tuán)隊學(xué)習(xí)的障礙—自我防衛(wèi)

哈佛大學(xué)阿吉瑞斯對許多企業(yè)研究指出：大部分管理團(tuán)隊都會在壓力面前出現(xiàn)智障。四種妥協(xié)：為了保護(hù)自己——不提沒把握的問題為了維護(hù)團(tuán)結(jié)——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問題為了使大家接受——只作折衷性的結(jié)論12/19/2024五、系統(tǒng)思考（一）什么是系統(tǒng)系統(tǒng)是指由兩個或兩個以上相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的，在一定環(huán)境條件下，具有特定功能的并從屬于更大系統(tǒng)的有機整體。12/19/2024（二）系統(tǒng)理論的基本思想系統(tǒng)學(xué)派在組織理論方面的主要觀點有：①研究組織必須采用系統(tǒng)論的方法②把組織看作一個開放的社會系統(tǒng)③強調(diào)組織的整體系統(tǒng)觀系統(tǒng)理論的基本思想就是全面地、本質(zhì)地、動態(tài)地把握事物。12/19/2024怎樣做到系統(tǒng)思考12/19/2024作為開放系統(tǒng)的組織原材料人力資源資本技術(shù)信息輸入雇員工作活動管理活動技術(shù)與運營方法轉(zhuǎn)換產(chǎn)品和服務(wù)財務(wù)結(jié)果信息人事結(jié)果輸出反饋環(huán)境環(huán)境12/19/2024盲人摸象12/19/2024

蝴蝶效應(yīng)釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，戰(zhàn)士絕；戰(zhàn)士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家亡。12/19/2024

青蛙現(xiàn)象美國神經(jīng)科醫(yī)生做了一個實驗，把青蛙扔入沸騰的水中，青蛙反應(yīng)靈敏并能迅速跳出來；半小時后將青蛙放入冷水鍋里，在下面慢慢加熱，青蛙被活活煮死。12/19/2024系統(tǒng)思考與五項修煉之關(guān)系12/19/2024第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建一、學(xué)習(xí)型組織的“畫像

從表面上看，學(xué)習(xí)型組織與非學(xué)習(xí)型組織并沒有什么不一樣的。但是，如果仔細(xì)分析，走向?qū)W習(xí)型的組織在個人、團(tuán)隊、組織、社會四個層次都會發(fā)生變化，這些變化如表2所示。12/19/2024表２學(xué)習(xí)型組織與非學(xué)習(xí)型組織的不同

非學(xué)習(xí)型組織被壓制的、松散的、臨時性的；學(xué)習(xí)沒有一貫性連續(xù)性；被學(xué)習(xí)到的是無力感。對過程學(xué)習(xí)不加注意，只注意集中到工作上的某一點和個人的學(xué)習(xí)報酬不對團(tuán)隊而對個人、部門分細(xì)、獨立表面性的，與每個人過去的技能無關(guān)，學(xué)習(xí)半途而廢。不注意學(xué)習(xí)障礙（結(jié)構(gòu)性僵化）。

隧道愿景：忽視政策對社會的貢獻(xiàn)和影響。試圖控制社會性影響學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)是持續(xù)性的，學(xué)習(xí)被戰(zhàn)略性地結(jié)合到未來的組織需求上；可以階段性地培養(yǎng)的學(xué)習(xí)。自我超越：對條件挑戰(zhàn)、探索的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)焦點放在集團(tuán)的發(fā)展和團(tuán)隊共同性的技能上。報酬對團(tuán)隊和整個部門。功能橫斷性、自我管理型。

在以往所獲得技能的基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)。創(chuàng)造促進(jìn)大家學(xué)習(xí)的靈活結(jié)構(gòu)。相互依存性的認(rèn)識和對整個社會的貢獻(xiàn)。為建立理想的未來，持續(xù)地調(diào)查、預(yù)測未來的趨勢。

個人團(tuán)隊組織社會12/19/2024二、學(xué)習(xí)型組織的“7C”模式建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該做到以下七個“C”，即：Continuous——持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)Collaborative——親密合作的關(guān)系Connected——彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)Collective——集體共享的觀念Creative——創(chuàng)新發(fā)展的精神CapturedandCodified——系統(tǒng)存取的方法Capacitybuilding——建立能力的目的。這七個C成為學(xué)習(xí)型組織是否建成的檢查體系。12/19/2024（一）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)

由于組織中的學(xué)習(xí)在時間上受到制約，因而是選擇性的，非自主性的，它是按照組織上的需要，而不是按接受學(xué)習(xí)方面的需要來進(jìn)行的。適時培訓(xùn)是使學(xué)習(xí)者可以在需要的時候接受培訓(xùn)，對成人來說，學(xué)習(xí)的關(guān)聯(lián)性高，有直接利害關(guān)系時會更好地學(xué)習(xí)。當(dāng)學(xué)習(xí)與工作經(jīng)驗直接有關(guān)時，就會更有意義。12/19/2024在組織中，學(xué)習(xí)機會應(yīng)當(dāng)是容易得到的并受到鼓勵的，這一點可通過以下幾方面加以把握：1．正規(guī)的培訓(xùn)是否聯(lián)系實際工作中的問題；

2．職工能否運用有關(guān)能力開發(fā)的方法；

3．報酬制度是否成為鼓勵學(xué)習(xí)新技能的東西；

4．失敗時是否要被處罰，從失敗中學(xué)習(xí)是否受到鼓勵；

5．在教室以外，是否有從領(lǐng)導(dǎo)、教練、職務(wù)輪換和挑戰(zhàn)性工作中學(xué)習(xí)的機會。12/19/2024（二）親密合作的關(guān)系

共同學(xué)習(xí)可以通過與別的參加者合作完成有意義的工作來進(jìn)行。管理者的決策不僅要考慮經(jīng)濟(jì)利益，而且還必須反映出對人的關(guān)心。在組織中，人是最重要的資產(chǎn)，必須長期地重視這一點。有了一起學(xué)習(xí)的機會，組織還要鼓勵互惠式的學(xué)習(xí)，承認(rèn)它的價值。這樣，人們就能不斷地共同合作、共同學(xué)習(xí)。12/19/2024我們可以通過以下四個方面對此進(jìn)行把握：

1．是否鼓勵熱愛自己的工作；

2．是否歡迎多樣性；

3．作為領(lǐng)導(dǎo)人、指導(dǎo)、團(tuán)隊成員，是否彼此相互學(xué)習(xí)；４.發(fā)生糾紛時，是否設(shè)法盡量減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。

12/19/2024（三）彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)在學(xué)習(xí)型組織中，人們是為長期性目標(biāo)而不是短期性利潤而工作，切實感覺到了自己的工作和產(chǎn)品對周圍人們的生活改善有用。企業(yè)原來就是與供應(yīng)商、顧客、社會這一大環(huán)境聯(lián)系起來的。有人說學(xué)習(xí)型組織是神經(jīng)中樞彼此復(fù)雜地結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，具有組織內(nèi)每一部分功能多樣地結(jié)合的可能性。要使組織內(nèi)各部門相互學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)必須是促進(jìn)高度互惠關(guān)系的。同時，為了使企業(yè)實現(xiàn)社會責(zé)任，企業(yè)的社會環(huán)境的改善，職工的生活質(zhì)量都是聯(lián)系在一起的。

12/19/2024聯(lián)系性是通過實踐和期待而建立起來的。我們可以用以下項目來把握這一尺度：

1．職工是否真正成為內(nèi)部顧客和外部顧客真正的伙伴；

2．職工的所有權(quán)是否是通過利潤分配、股票優(yōu)先權(quán)等鼓勵性計劃促成的；

3．企業(yè)在社會責(zé)任方面的努力，在長期改善企業(yè)整個社會環(huán)境方面是否規(guī)定了目標(biāo)。12/19/2024（四）集體共享的觀念

集體性學(xué)習(xí)是把個人和團(tuán)體所共有的學(xué)習(xí)匯總集合起來的學(xué)習(xí)。集體性學(xué)習(xí)是個人和團(tuán)體集體決定組織行為意志的方法。在集體學(xué)習(xí)中，包含了超越境界的探索、為理解種種觀點和課題的對話、朝著共同理解的方向互動前進(jìn)。這樣的精神模型可以通過坦率而自由的討論來建立。12/19/2024這可由以下幾方面來加以把握：

1．人們是否經(jīng)常就自己的工作進(jìn)行商量，交換信息，討論問題；

2．在各個層次上的管理人員，是否談?wù)摮掷m(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量、多樣性、項目等，使大家了解這些具有怎樣的意義；

3．職工如果感到有其他值得考慮的前景，是否會對這樣的前景挑戰(zhàn)；

4．如果職工對現(xiàn)狀常抱有疑問，領(lǐng)導(dǎo)是否能支持他們。12/19/2024（五）創(chuàng)新發(fā)展的精神

對于什么是創(chuàng)造性這個問題，專家的意見并不完全一致。學(xué)習(xí)型組織把創(chuàng)造性定義為用新的方法思考，特別表現(xiàn)為組織學(xué)習(xí)使自己的顧客滿意時的方法。因為，顧客決定組織的命運，顧客所期望得到的產(chǎn)品或服務(wù)，只有以顧客滿意的方式及時得到它時，顧客才會高興。所以，提供這樣的產(chǎn)品或服務(wù)對企業(yè)來說是重要的行動。對于一個組織只有有了創(chuàng)造性，才能超越種種界限把組織調(diào)動起來，使成員充滿對未來的憧憬。

12/19/2024組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)的創(chuàng)造性，可用下面幾個方面來把握：1．職工是否學(xué)習(xí)顧客將來需要什么，努力使顧客滿意；2．職工對自己的工作是否具有在健全意義上的“輕松”；3．創(chuàng)新沒有產(chǎn)生直接的效益，是否也給予獎勵；4．對職工的實驗和所擔(dān)風(fēng)險，是否給予恰當(dāng)?shù)膱蟪辏?．職工用新技術(shù)工作，制造出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新工藝，是否得到相應(yīng)的獎勵。12/19/2024（六）系統(tǒng)存取的方法

系統(tǒng)存取的方法是指通過系統(tǒng)地建立計劃、制度和信息系統(tǒng)，使組織成員能有效地存儲、獲得和共享學(xué)習(xí)資源。對于任何一項改革，如果沒有確立基本政策和程序，就不會堅持下去。因此，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)如同職工建議制度、質(zhì)量管理小組那樣，構(gòu)筑起有效地發(fā)揮激勵作用并容易理解的制度。12/19/2024我們可以通過以下幾方面來把握組織系統(tǒng)存取的情況：1．能力開發(fā)計劃是否是全年目標(biāo)設(shè)定過程的一部分，是否成為業(yè)績考核的一部分；2．全體職工能否不經(jīng)過長時間的批準(zhǔn)手續(xù)，就能得到自己的學(xué)習(xí)資金；3．組織是否擁有適當(dāng)?shù)某绦?，明確平時需要的能力，對職工傳達(dá)能力開發(fā)和職業(yè)培訓(xùn)計劃；4．職工是否把電子信息系統(tǒng)和其他交流系統(tǒng)應(yīng)用到學(xué)習(xí)上；5．在公司內(nèi)外收集到的關(guān)于顧客的信息，是否有使職工定期共享的制度；6．重要項目結(jié)束后，是否鼓勵職工總結(jié)他們的經(jīng)驗，使他們能改變現(xiàn)有計劃和制定新的計劃。12/19/2024（七）建立能力的目的

組織學(xué)習(xí)的目的，就在于加強整個組織進(jìn)行改革的能力。在取得成功的學(xué)習(xí)型組織中，創(chuàng)造了構(gòu)筑整個組織持續(xù)學(xué)習(xí)的制度。例如，在工作現(xiàn)場培養(yǎng)基礎(chǔ)能力的計劃，使組織的基礎(chǔ)技能提高了。職工如果學(xué)習(xí)了創(chuàng)造性地解決問題的方法，并學(xué)習(xí)了集體開發(fā)，他們就可以按照共享的愿景，用協(xié)調(diào)方法進(jìn)行工作，加強組織能力。12/19/2024對于這方面的工作我們可以用下面尺度把握：1．組織是否對研究開發(fā)進(jìn)行投資；2．組織是否通過現(xiàn)場基礎(chǔ)能力計劃，并進(jìn)行學(xué)習(xí)投資；3．組織是否對全體成員，或者對外部利害關(guān)系人，也進(jìn)行學(xué)習(xí)投資。12/19/2024案例：通用成就學(xué)習(xí)型組織的十一步韋爾奇剛剛接任CEO的時候，GE的總市值為130億美元，而2000年春GE已經(jīng)成為世界上最值錢的公司，達(dá)到5960億美元的天價(不過，2001年和2002年股票市值大幅度下滑)。毫無疑問，韋爾奇的學(xué)習(xí)型組織在將GE從一家年邁的制造業(yè)官僚機構(gòu)改造為世界上最大、最有價值的跨國企業(yè)之一的過程中起到了顯著的作用。12/19/20241．在開始著手全面培育學(xué)習(xí)文化這樣的事情之前，韋爾奇的首要措施是夯實公司的財務(wù)根基1981年的GE擁有2.5萬位經(jīng)理人員和好幾十個管理層級。韋爾奇認(rèn)為，除非公司有強大的財務(wù)基礎(chǔ)，否則建立學(xué)習(xí)型組織會很困難，甚至對生產(chǎn)率提高產(chǎn)生負(fù)面影響。12/19/2024

2．確定權(quán)威的戰(zhàn)略方向，確保向企業(yè)所有的人解釋清楚戰(zhàn)略構(gòu)想1986年，韋爾奇花了60億美元購買美國無線電公司(RCA)，從而為公司購得了國家廣播公司(NBC)，使GE成為全國最大的服務(wù)公司之一。這是將GE從一個年邁的工業(yè)制造商改造成一個增長潛力巨大的、靈活的服務(wù)提供商的關(guān)鍵步驟。(GE資本基金作為公司金融服務(wù)的臂膀，2002年為公司貢獻(xiàn)了大約一半的利潤。)12/19/2024重要的一點是：韋爾奇將公司的一切都納入他的改組行動之中。許多企業(yè)內(nèi)部人對他的大規(guī)模變動很不高興，但是他們都理解他的構(gòu)想，能夠理解即將到來的更大前景。

韋爾奇也作了一些其他的戰(zhàn)略決策。其中最重要的一點是他的“必須居全行業(yè)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略，提高了GE所有業(yè)務(wù)的門檻。他公開宣揚，他的惟一目標(biāo)是讓GE成為世界上最具競爭力的企業(yè)。

12/19/20243．確保公司有一套確定的價值觀價值觀念充當(dāng)了GE“憲章”的角色，有助于指導(dǎo)公司順利應(yīng)付在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)歷的變化。這種價值觀有時被修正用以反映GE最新的優(yōu)先事項或全公司的首創(chuàng)精神。例如，1985年通用電氣的價值觀包括“變化是持續(xù)的”、“自相矛盾是一種常態(tài)”等話語。與之相對照的是，2002年通用電氣宣傳的價值觀包括“對消費者要有感情”(這是第一位的)、“每個人、每個思想都是有價值的”、“要有進(jìn)取精神”。韋爾奇將這些價值觀視為企業(yè)文化藍(lán)圖中的關(guān)鍵部分，他說，經(jīng)理人如果不能做到，就要被解雇，即使他們實現(xiàn)了自己的財務(wù)目標(biāo)。

12/19/20244．建立一個信任和開放的環(huán)境韋爾奇總結(jié)道，經(jīng)理要能夠傾聽工人的意見，他知道經(jīng)理與工人之間如果沒有有意義的對話，那么形勢就很難有大的改觀。

5．創(chuàng)建一個“無邊界組織”到1989年，韋爾奇已經(jīng)了解到經(jīng)理人員不與雇員對話的情況，他知道需要實施一個項目或創(chuàng)意來結(jié)束這種狀況。韋爾奇認(rèn)為，做這項工作的人對怎樣辦好事情有很好的想法。12/19/2024這是韋爾奇文化創(chuàng)意“群策群力”的推動力?！叭翰呷毫Α被顒悠陂g(一般持續(xù)3天)，工人們可以向經(jīng)理們提出改進(jìn)生產(chǎn)過程等重要工作流程的建議，經(jīng)理們必須說“是”、“不是”或“我將在某某時間內(nèi)去找你”。結(jié)果如何？經(jīng)理們80%以上會說“是”?！叭翰呷毫Α被顒邮鞘蛊髽I(yè)成為更加符合韋爾奇企業(yè)理念的一個工具，他稱之為“無邊界”，拆除了傳統(tǒng)上擋在經(jīng)理與雇員、市場營銷與產(chǎn)品制造、員工與消費者之間的墻。20世紀(jì)80年代后期到20世紀(jì)90年代中期，“無邊界”運動開展得如火如荼。12/19/20246．速度、靈活性、創(chuàng)新是無邊界組織

的三大特征如果你的管理團(tuán)隊成員沒有使用這些詞匯描述你的公司，那么就說明你在通往無邊界的道路上還有一些距離。多年來，韋爾奇一直強調(diào)他要把小公司的工作精神逐漸輸入到GE這樣機構(gòu)龐大的大型公司。他堅信，小公司更明白在市場中行動遲緩、猶豫不決帶來的后果，GE就像小公司那樣在市場中迅速準(zhǔn)確地做出反應(yīng)。12/19/20247．確保企業(yè)中的每個人都受到鼓勵，

隨時準(zhǔn)備去尋求最佳方案韋爾奇多次指出，能夠從某處獲得好的建議是一種榮譽的象征。例如，他是第一個接受六西格瑪?shù)娜?，但是最初并不是由他或通用電氣開發(fā)出來的，而是由摩托羅拉提出來的。關(guān)鍵是確保企業(yè)中的人從每一個地方，特別是競爭對手那兒搜尋新思想。在一個學(xué)習(xí)型企業(yè)里，學(xué)習(xí)并不斷調(diào)節(jié)環(huán)境使之適應(yīng)新思想，是每一個員工的責(zé)任。12/19/20248．實施最優(yōu)的執(zhí)行計劃

最優(yōu)執(zhí)行是實現(xiàn)目標(biāo)的最有效途徑，是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵所在。在韋爾奇的指導(dǎo)下，通用電氣開始系統(tǒng)地周游世界，從世界上最優(yōu)秀的公司那里學(xué)習(xí)做事情的更好途徑。1989年底，韋爾奇發(fā)起一場全面的最優(yōu)執(zhí)行運動，持續(xù)了3個工作日。

為了加強確保通用電氣能夠向優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)，他布置下任務(wù)，要求公司一位高級業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理尋找世界級公司加以學(xué)習(xí)。(福特和惠普是首批被研究的公司。)韋爾奇將GE描述為“精神飽滿具有無限求知欲的企業(yè)”，一家致力于尋找最優(yōu)秀的人和“開發(fā)員工無限求知欲的企業(yè)”。12/19/20249．對那些促進(jìn)學(xué)習(xí)型文化的行為和行動給予褒獎韋爾奇認(rèn)為，與公司目標(biāo)相配套的公司報酬和獎勵制度至關(guān)重要。相應(yīng)地，他督促GE高級管理人員要做到褒獎與結(jié)果相稱，他是這樣要求別人的，自己也一直是這么做的。他成為首席執(zhí)行官的時候，股票期權(quán)只給予幾百個公司高級管理人員。他離任的時候，已經(jīng)有3萬個GE經(jīng)理人員參加了公司盈利頗豐的股票期權(quán)計劃。12/19/202410．建立充分利用學(xué)習(xí)收益的基礎(chǔ)設(shè)施為了確保學(xué)習(xí)和治理能夠讓企業(yè)各部門分享，需要有計劃地舉辦會議、評論、培訓(xùn)等活動。每年為GE培訓(xùn)7000多名經(jīng)理人員。韋爾奇以身作則，不僅頻繁地到GE的學(xué)習(xí)機構(gòu)中接受培訓(xùn)，而且還到那里任教。12/19/202411．利用遍及全公司的創(chuàng)新活動傳布福音韋爾奇在任期內(nèi)發(fā)動了五項遍及全公司的創(chuàng)新舉措，永久地改變了韋爾奇稱之為GEDNA的東西。這些創(chuàng)舉包括：全球化、改進(jìn)管理方式(公司惟一的文化創(chuàng)新)、服務(wù)、六西格瑪(一項質(zhì)量計劃)和數(shù)碼化(電子商務(wù))。為了實施這些綜合項目，韋爾奇創(chuàng)造了影響深遠(yuǎn)的方法，促進(jìn)有關(guān)最新創(chuàng)舉和培訓(xùn)經(jīng)理的信息的傳播。讓每個人都參與到學(xué)習(xí)型組織中去是提高生產(chǎn)率的真正關(guān)鍵所在，這是韋爾奇擔(dān)任CEO最后一年思考出來的結(jié)論。12/19/2024討論題：

1.你認(rèn)為GE公司現(xiàn)在是學(xué)習(xí)型組織嗎？為什么？

2.如果你是韋爾奇，你還將采取哪些措施來建立學(xué)習(xí)型組織？12/19/2024設(shè)計學(xué)習(xí)型組織愿景:我們期望的未來圖象價值觀:我們?nèi)绾晤A(yù)期到達(dá)我們的目的地使命:組織要完成的任務(wù)目標(biāo):我們期望在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑計劃:具體內(nèi)容、時間、人員、地點、方法等方面的安排。12/19/2024注解一：組織的學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)智障局限思考?xì)w罪于外專注于個別事件缺乏主動積極的整體思考溫水煮青蛙效應(yīng)從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺集體性的管理迷思······12/19/2024組織的學(xué)習(xí)智障

一、局限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強烈,以致將自身跟工作混淆.

八十年代初,美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了.該公司提供所有被調(diào)職的鋼鐵廠工人新的工作訓(xùn)練.但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用,這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境.一群心理學(xué)家應(yīng)邀到該公司找出問題的癥結(jié),結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認(rèn)同危機.這些工人說:“我怎能夠做其他工作我是個車床工.”

當(dāng)一般人被問起如何維生時,大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴(kuò)大范圍會說明他們企業(yè)的目標(biāo)是什么.多數(shù)人認(rèn)為自己對于整體只有很小或毫無影響能力.他們在自己的工作崗位上埋首苦干,結(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi).

12/19/2024為什么日本人能夠以較低的成本

做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于:日本車在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分.而美國汽車同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車的組裝較慢和成本較高.為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢因為在底特律的設(shè)計單位有三組工程師,每一組只對自己的零件負(fù)責(zé).日本的公司則由一位設(shè)計師負(fù)責(zé)整個引擎或范圍更廣的裝配.諷刺的是這三組美國工程師,每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的,因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯.

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二、歸罪于外

當(dāng)事情出了問題,我們往往傾向歸罪于外界.這種傾向在組織中最為明顯.行銷部門責(zé)任制造部門:"我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因,是我們的品質(zhì)無法跟別人競爭";制造部門責(zé)怪工程部門;工程部門又回頭責(zé)怪行銷部隊"如果他們不干擾我們的設(shè)計,讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計產(chǎn)品.我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者."

當(dāng)我們歸罪于外時,已將"系統(tǒng)"切割.而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于吶"與"外"互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道.

12/19/2024三、缺乏整體思考的主動積極

主動積極一般是說,我們不應(yīng)一再拖延,而必須有所行動,并在問題擴(kuò)大成為危機之前,加以解決.它被視為是消極被動的解毒劑.采取主動積極的行動常能解決問題;但是在處理復(fù)雜問題時,尤其是"動態(tài)性復(fù)雜問題"時,這樣做卻常常適得其反.

"今天不做,明天就會后悔''常流于一種只有理想,信仰與決心的"一廂情愿",與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃.真正具有前瞻性的積極行動,除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細(xì)密量化,模擬我們立意極佳的構(gòu)想,可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果.

12/19/2024四、專注于個別事件在組織當(dāng)中,談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件:上個月的銷售,新的預(yù)算削減,最近一季的營業(yè)收入,誰剛獲得擢升或被開除.競爭者剛宣布的新產(chǎn)品,我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等.媒體更強化了大家專注于事件的傾向,再重要的事件,過了兩天.就被新事件所掩蓋.專注于事件,導(dǎo)致“事件”解釋;報紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降十六點,因為昨天宣布的第四季度利潤降低”.這樣的說明在某個片段范圍內(nèi)或許是真實的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài),并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因.12/19/2024如果人們的思考充斥著短期事件,那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個組織之中便難以持續(xù).如果我們專注于事件,最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測,作出最佳的反應(yīng),而仍然無法學(xué)會如何創(chuàng)造.

12/19/2024五、煮青蛙的故事

在系統(tǒng)研究中,我們發(fā)覺導(dǎo)致許多公司失敗的原因,常常是對于緩緩而來的致命威脅習(xí)而不察.有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況.如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中,它會立刻試著跳出.但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中,不去驚嚇?biāo)?他將呆著不動.現(xiàn)在,如果你慢慢加溫,當(dāng)溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無其事,甚至自得其樂.可悲的是,當(dāng)溫度慢慢上升時,青蛙將變得愈來愈虛弱,最后無法動彈.雖然沒有什么限制它脫離困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟.為什么會這樣因為青蛙內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官,只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化,而不是針對緩慢,漸進(jìn)的變化.12/19/2024類似的事情也發(fā)生在美國的汽車產(chǎn)業(yè).在六十年代,美國汽車占有絕大部分北美市場.但這樣風(fēng)光的日子以很慢的速度漸漸改變.1962年日本車的美國市場占有率低于4%,底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅.1967年日本車的占有率接近10%的時候,這樣的威脅也不曾被正視.1974年日本車的占有率達(dá)到稍低于15%的時候,三大汽車廠仍悠然自在.八十年代初期,三大汽車廠商開始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè),但日本車在美國市場的占有率已經(jīng)上升到21.3%.到了1989年日本車的市場占有率已接近30%.美國車只剩6O%左右.12/19/2024要學(xué)習(xí)看出緩慢,漸進(jìn)的過程,必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào),并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化.如果你坐下來仔細(xì)觀看那些退潮后的水洼,最初你不會看到有多少事情發(fā)生.然而,如果你看的時間夠長,你會發(fā)現(xiàn)生物世界原來是動態(tài)和如此美麗的;但是移動太過緩慢,而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率,因此很難察覺較慢的頻率.除非我們學(xué)習(xí)放慢速度,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程,否則無法避免被煮青蛙的命運.

12/19/2024六、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺

最強有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗.自幼我們透過直接嘗試錯誤,學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通,采取某個行動之后,先看看行動的后果,再采取新的行動.但是如果我們不再能觀察到自己行動所產(chǎn)生的后果怎么辦如果我們行動的后果要隔一段時間才發(fā)生,或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門,我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗學(xué)習(xí)從經(jīng)驗學(xué)習(xí)有其時空極限,因為任何行動在時空上都有其有效范圍,在此范圍內(nèi)我們得以評估行動是否有效;當(dāng)我們行動的后果超出了這個時空的范圍,就不可能直接從經(jīng)驗中學(xué)習(xí).

12/19/2024組織的學(xué)習(xí)也遭遇到同樣的困境;能從經(jīng)驗學(xué)習(xí)當(dāng)然是最好的,但是對于許多重要決定的后果,我們無從學(xué)習(xí).往往在組織中所作最重要的決定,對整個系統(tǒng)的影響,延伸長達(dá)幾年或幾十年.例如研制發(fā)展部門所作決定的影響,首當(dāng)其沖的是行銷與制造.新生產(chǎn)設(shè)施與流程的投資,影響品質(zhì)與交貨的可靠性,可能長達(dá)十年或更久.提拔新人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位,對于策略與組織氣候的塑造,更會有多年的影響.12/19/2024正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼(DraperKauffman.jr)所舉的例子:"當(dāng)某一個行業(yè)暫時發(fā)生