學(xué)習(xí)型組織課件

鄭美群zhengmq420@126.comQQ:1652746087管理專(zhuān)題:學(xué)習(xí)型組織吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院12/19/2024彼德.圣吉:1990《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》12/19/2024彼得·圣吉其人其事圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后進(jìn)入斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)并于1970年獲航空及工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論代表作《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》于1990年在美國(guó)出版，該書(shū)于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)并被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)選為在過(guò)去75年中影響最深遠(yuǎn)的管理書(shū)籍之一12/19/2024學(xué)習(xí)目標(biāo)與要求設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織（學(xué)習(xí)型學(xué)院、班級(jí)）明確學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵和特征理解學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉的內(nèi)涵能夠運(yùn)用系統(tǒng)基模分析實(shí)際問(wèn)題12/19/2024

全心投入，互動(dòng)參與相互學(xué)習(xí)，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入作業(yè)：小組完成一份設(shè)計(jì)報(bào)告?zhèn)€人寫(xiě)出一份讀書(shū)報(bào)告課程要求12/19/2024關(guān)于學(xué)習(xí)收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型說(shuō)+做（實(shí)踐）90%聽(tīng)20%看+聽(tīng)50%聽(tīng)+說(shuō)（討論）70%看10%12/19/2024Content學(xué)習(xí)型組織的涵義學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生

當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類(lèi)型：等級(jí)權(quán)力控制型是以等級(jí)為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的垂直型單向線性系統(tǒng)。它強(qiáng)調(diào)“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”，達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增加利潤(rùn)的目的。但在工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，尤其是進(jìn)入信息時(shí)代、知識(shí)時(shí)代以后，這種管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)取勝的需要。

非等級(jí)權(quán)力控制型管理模式，學(xué)習(xí)型組織理論就是在這樣一個(gè)大背景下產(chǎn)生的。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國(guó)麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術(shù)專(zhuān)家，是20世紀(jì)50年代早期世界第一部通用電腦“旋風(fēng)”創(chuàng)制小組的領(lǐng)導(dǎo)者。他開(kāi)創(chuàng)的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)是提供研究人類(lèi)動(dòng)態(tài)性復(fù)雜的方法。所謂動(dòng)態(tài)性復(fù)雜，就是將萬(wàn)事萬(wàn)物看成是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過(guò)程之中，仿佛是永不止息之流。12/19/20241956年，佛瑞斯特以他在自動(dòng)控制中學(xué)到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問(wèn)題時(shí)有了驚人的發(fā)現(xiàn)，從此致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動(dòng)結(jié)構(gòu)，究竟是如何影響各項(xiàng)活動(dòng)的，并回過(guò)頭來(lái)影響決策本身的起伏變化的形態(tài)。

12/19/2024學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》的論文，運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)原理，非常具體地構(gòu)想出未來(lái)企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開(kāi)放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向?yàn)楣ぷ骰锇殛P(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。這是關(guān)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的最初構(gòu)想。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生彼得?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學(xué)生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)為基礎(chǔ)的更理想的組織。1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，彼得?圣吉進(jìn)入麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛瑞斯特，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造理論、認(rèn)識(shí)科學(xué)等融合，發(fā)展出一種全新的組織概念。12/19/2024他用了近十年的時(shí)間對(duì)數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動(dòng)態(tài)的搭配能力，因?yàn)槿狈λ沟迷S多組織無(wú)法有效學(xué)習(xí)。之所以會(huì)如此，正是因?yàn)楝F(xiàn)代組織分工、負(fù)責(zé)的方式將組織切割，而使人們的行動(dòng)與其時(shí)空上相距較遠(yuǎn)。當(dāng)不需要為自己的行動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)時(shí)，人們就不會(huì)去修正其行為，也就是無(wú)法有效地學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024

《第五項(xiàng)修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)提升整體運(yùn)作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來(lái)的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。該書(shū)一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得?圣吉也被譽(yù)為20世紀(jì)90年代的管理大師，未來(lái)最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織的提出和一套完整的修練的確立，實(shí)際上宣告整個(gè)管理學(xué)的范式在彼得?圣吉這里發(fā)生了轉(zhuǎn)變。正是在這個(gè)意義上，不少學(xué)者認(rèn)為，《第五項(xiàng)修煉》以及隨后的《第五項(xiàng)修煉?實(shí)踐篇》、《變革之舞》的問(wèn)世，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論框架的基本形成。12/19/2024彼得·圣吉指出：“對(duì)組織而言，只有一個(gè)人在學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不管這個(gè)人是福特、斯隆，還是沃森。由高層管理者指出前景，而其他所有人跟隨這個(gè)天生的戰(zhàn)略家的指引，現(xiàn)實(shí)生活已不太可能再出現(xiàn)這樣的情況。未來(lái)真正優(yōu)秀的組織，將是能使組織內(nèi)部所有層級(jí)的員工都自覺(jué)進(jìn)行學(xué)習(xí)、發(fā)揮他們的學(xué)習(xí)能力的組織?！皩W(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024彼得·圣吉將學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)技能稱(chēng)為五項(xiàng)修煉，這五項(xiàng)修煉是:自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024建立學(xué)習(xí)型組織不僅能夠提高組織的素質(zhì)，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且能培育組織成員“使他們活出生命的意義?！?1世紀(jì)的人不應(yīng)僅是“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”，而應(yīng)該是能系統(tǒng)思考、不斷超越、不斷改善心智模式、積極參與組織學(xué)習(xí)、能在共同愿景下努力發(fā)展的人，他們把學(xué)習(xí)不僅看作是人的天性，而且也看作是使生命趣味盎然的源泉，他們是“學(xué)習(xí)型的人”。而為了人的學(xué)習(xí)和發(fā)展，就需要建立“學(xué)習(xí)型的社會(huì)”。12/19/2024第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的涵義一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的原因（1）組織的變化（2）工作的變化：80：20=復(fù)雜：簡(jiǎn)單（3）學(xué)習(xí)的變化：不進(jìn)則退二十一世紀(jì)的成功關(guān)鍵:人的創(chuàng)造力組織學(xué)習(xí)-構(gòu)筑企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

12/19/20242009.11人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第19頁(yè)

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿(mǎn)意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿(mǎn)意員工需求得到滿(mǎn)足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈——

人力資源如何來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

12/19/2024案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來(lái)詢(xún)問(wèn)比索匯率。接線生回答了顧客的提問(wèn)后接著問(wèn)是否需要進(jìn)一步計(jì)算兌換結(jié)果。顧客欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達(dá)幾百萬(wàn)，于是她又問(wèn)：“您是想存上這筆錢(qián)，還是兌換成現(xiàn)金呢？”顧客回答：“實(shí)際上，我想拿這筆錢(qián)進(jìn)行投資?！庇谑墙泳€生立刻查詢(xún)了提供咨詢(xún)的名單，安排了合適的人與這位顧客進(jìn)行聯(lián)系。在星期一早晨，就已經(jīng)有兩三個(gè)人著手為銀行和這位顧客創(chuàng)造利潤(rùn)了。公司的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力是由那些掌握并且應(yīng)用知識(shí)的員工所創(chuàng)造的12/19/2024《21世紀(jì)世界預(yù)測(cè)》金哲、鄧偉志

最近30年產(chǎn)生的知識(shí)總量等于過(guò)去2000年產(chǎn)生的知識(shí)總和；到2003年，知識(shí)總量比現(xiàn)在增加一倍；到2020年知識(shí)的總量是現(xiàn)在的3到4倍；到2050年，目前的知識(shí)只占屆時(shí)知識(shí)總量的1%。12/19/2024二、學(xué)習(xí)型組織的涵義

（一）學(xué)習(xí)型組織的概念

將組織這個(gè)整體作為學(xué)習(xí)的主體來(lái)看待。組織沒(méi)有“大腦”，它卻有記憶和認(rèn)知系統(tǒng)，通過(guò)這些功能，組織可以形成并保持特定的行為模式、思維準(zhǔn)則、文化以及價(jià)值觀等。12/19/2024圣吉：學(xué)習(xí)型組織是這樣一個(gè)組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。加爾文：善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識(shí)、并以新知識(shí)、新見(jiàn)解為指導(dǎo)，勇于修整自己行為的組織。羅賓斯:不斷開(kāi)發(fā)與變革能力的組織。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織就是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)改革組織本身的組織。學(xué)習(xí)在個(gè)人、團(tuán)體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。如何判斷組織在學(xué)習(xí)（1）能夠不斷地獲取知識(shí)，在組織內(nèi)部傳遞知識(shí)并不斷地創(chuàng)造新知識(shí)；（2）能夠不斷地增強(qiáng)組織自身的能力；（3）能夠帶來(lái)行為和績(jī)效的改善。12/19/2024學(xué)習(xí)型組織的真諦學(xué)習(xí)型組織快樂(lè)工作創(chuàng)新Textinhere學(xué)習(xí)力12/19/2024組織的學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)智障局限思考?xì)w罪于外專(zhuān)注于個(gè)別事件缺乏主動(dòng)積極的整體思考溫水煮青蛙效應(yīng)從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)集體性的管理迷思······12/19/2024

（二）學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的差異

傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織對(duì)變革的態(tài)度只要事情還能運(yùn)轉(zhuǎn)就不改變它如果不改變它則運(yùn)轉(zhuǎn)不了多久對(duì)新思想的態(tài)度如果不能付諸實(shí)踐，就不要理它如果一再為實(shí)踐所證明，就算不上新思想誰(shuí)對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)組織中的每一個(gè)人最擔(dān)心的事情犯錯(cuò)誤不學(xué)習(xí)，不改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和技能管理者的職責(zé)控制其他人推動(dòng)和支持其他人12/19/2024（三）學(xué)習(xí)型組織的基本特征1.有著在周密計(jì)劃的基礎(chǔ)上敢冒風(fēng)險(xiǎn)、帶頭實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者；2.分層式的決策和對(duì)職工授權(quán)；3.提倡一專(zhuān)多能，考核學(xué)習(xí)能力；4.有共享學(xué)習(xí)并把它應(yīng)用到工作中去的系統(tǒng)；5.鼓勵(lì)職工主動(dòng)精神的工資和機(jī)制；6.關(guān)心長(zhǎng)期性成果和對(duì)別人工作的影響；7.經(jīng)常運(yùn)用橫向式組織功能作業(yè)的團(tuán)隊(duì)；8.有從日常經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；9.提倡信息反饋和信息展示。12/19/2024組織設(shè)計(jì)：

無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)

組織文化：

強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛(ài)信任領(lǐng)導(dǎo)力：

共同的愿景協(xié)作信息共享：

開(kāi)放及時(shí)精確學(xué)習(xí)型組織

圖1-1學(xué)習(xí)型組織的特征

12/19/2024（四）

學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)1.工作學(xué)習(xí)化2.學(xué)習(xí)工作化3.在所有層次上學(xué)習(xí)4.產(chǎn)生變革的學(xué)習(xí)12/19/2024第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

系統(tǒng)思考12/19/2024一、自我超越人的潛能一個(gè)值夜班的工人半夜回家，由于月亮不錯(cuò)，他決定穿過(guò)墳場(chǎng)按近路回家，不小心跌進(jìn)一個(gè)墓穴，他急著要爬出去，可是墓穴太深，他爬得精疲力盡，仍然無(wú)濟(jì)于事。最后，他決定干脆休息一下，等明天早上再向路人求救。這位工人在墓穴一角半夢(mèng)半醒中，忽然一個(gè)醉漢也從上面掉了下來(lái)，那人沒(méi)有注意到坑里已經(jīng)有一個(gè)人了，一心想要爬上去，雙手在兩旁亂抓，可是怎么爬都爬不上去。12/19/2024那位工人不忍看他白費(fèi)勁，就好心伸手抓住醉漢的腳說(shuō)：“老兄，我試過(guò)了，不可能從這里爬出去的?！闭l(shuí)知他話音剛落，那醉漢尖叫一聲：“鬼呀！”然后三下五除二地從坑里躥了出去。

人在緊要關(guān)頭完全激發(fā)他的全部潛能，實(shí)現(xiàn)他原來(lái)根本就不可想象能夠達(dá)到的目標(biāo)。

思考：你有過(guò)自我超越的經(jīng)歷嗎？12/19/2024自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。具有自我超越意識(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，根植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時(shí)需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對(duì)于學(xué)習(xí)如同對(duì)待自己的生命一般全身心地投入進(jìn)學(xué)習(xí)型組織。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。12/19/2024自我超越的實(shí)現(xiàn)1.要開(kāi)展境界教育。2.要把工具性工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性工作觀。3.要向極限挑戰(zhàn)。12/19/2024二、改善心智模式（一）心智模式的概念心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、對(duì)事物作出價(jià)值評(píng)價(jià)，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察覺(jué)。心智模式影響自我表現(xiàn)出來(lái)的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。

心智模式就是我們每一個(gè)人理解與看待周?chē)挛锏乃季S模式.

思考：

為什么有些單位不愿意用年齡大的員工？為什么會(huì)有“代溝”？

12/19/2024心智模式的特點(diǎn)根深蒂固，深植于人們的心中多數(shù)人都是“自我感覺(jué)良好”“人無(wú)完人”，每個(gè)人的心智模式必有欠缺之處12/19/2024梭子魚(yú)綜合癥有一條來(lái)自北方的梭子魚(yú)被養(yǎng)在一個(gè)分隔為兩半的大水族箱里。在這個(gè)大水族箱里有許多鯉魚(yú)和梭子魚(yú)。但鯉魚(yú)和梭子魚(yú)之間被玻璃隔開(kāi)了。餓了的梭子魚(yú)為吃到鯉魚(yú)做了無(wú)數(shù)次的努力，但每次都是無(wú)望地被玻璃阻擋住。最后，梭子魚(yú)認(rèn)識(shí)到要接近鯉魚(yú)是不可能的。這時(shí)，玻璃隔板被拿走了，但梭子魚(yú)并不去攻擊鯉魚(yú)。思考：對(duì)這個(gè)故事你有何感受？你認(rèn)為“梭子魚(yú)綜合癥”的表現(xiàn)是什么？12/19/2024

（二）心智模式形成的步驟1.觀察得到的資料2.解釋資料3.作出假設(shè)4.形成信念5.根據(jù)信念采取行動(dòng)討厭撒謊的人認(rèn)為:撒謊是害自己,因?yàn)樗麄儚男【吐?tīng)過(guò)狼來(lái)的故事商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)?“零和”還是“雙贏”12/19/2024三個(gè)犯人

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)允許他們?nèi)艘粋€(gè)人提一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了，接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了２００％，為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯。”12/19/2024（三）改善心智模式的方法

1.必須學(xué)會(huì)首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己。

2.必須學(xué)會(huì)有效地表達(dá)自己的想法。

3.必須學(xué)會(huì)開(kāi)放自己的心靈，容納別人的想法。

12/19/2024三、建立共同愿景

（一）什么是共同愿景

“愿景”一詞包含了兩層意思：一是愿望，二是遠(yuǎn)景。共同愿景：組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景。是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。意義：對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，為學(xué)習(xí)聚集、提供能量。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。共產(chǎn)黨為什么能打敗國(guó)民黨?12/19/2024（二）建立共同愿景的原則1.重視個(gè)人愿景，不能排斥和壓制；2.要學(xué)會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織的愿景；3.共同愿景應(yīng)隨形勢(shì)和環(huán)境而變化。12/19/2024四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)云和太陽(yáng)云披著五顏六色的花裙洋洋自得，它抬頭看了看太陽(yáng)，想：“太陽(yáng)火辣辣的，太刺眼了，誰(shuí)愿意瞧它呢？而我千姿百態(tài)，多么漂亮，肯定會(huì)得到大家的喜歡。”正想著，太陽(yáng)下山去了，云頓時(shí)失去了美麗的色彩。云這才明白，自己的美麗離不開(kāi)太陽(yáng)的光輝。12/19/2024

一個(gè)人想在事業(yè)上成功，固然要靠自己的努力，但我們發(fā)現(xiàn)，除了自己的努力之外，還需要?jiǎng)e人的合作；一個(gè)人如果只知有己，不知有人，那么他努力的成績(jī)就會(huì)在別人反對(duì)之下被抵銷(xiāo)。12/19/2024彼得.圣吉和他的工作伙伴曾調(diào)查了4000家企業(yè),發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象:很多團(tuán)隊(duì),每個(gè)人的智商都在120分以上,但團(tuán)隊(duì)智商卻只有62分.為什么？12/19/2024團(tuán)體整體搭配的奧秘不斷激發(fā)個(gè)人能量而整體不良的團(tuán)體整體搭配的團(tuán)體未能整體搭配的團(tuán)體12/19/2024

假如我們能夠從組織中把政治權(quán) 術(shù)、勾心斗角和官僚作風(fēng)的垃圾排除掉，我們就能把國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值提高20%，而且每周的工作日減至三天。

——漢諾瓦保險(xiǎn)公司 前總裁奧布萊恩

12/19/2024四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（一）什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)人組成，這些人具有相互補(bǔ)充的技能，為達(dá)到共同的目的和績(jī)效目標(biāo)，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔(dān)責(zé)任。12/19/2024團(tuán)體學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配,形成合力與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) 能力的過(guò)程。團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。

12/19/2024團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的意義：使團(tuán)隊(duì)智商遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快；使團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)造性的同時(shí)，又產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)；使團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成果能迅速擴(kuò)散到組織的其他部門(mén)，以提高組織的整體素質(zhì)。12/19/2024（二）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的形式是深度匯談

“深度匯談”（dialogue）是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個(gè)人深入的見(jiàn)解。以有創(chuàng)造性的方式察覺(jué)別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。

12/19/2024深度匯談的基本條件（1）“懸掛”假設(shè)

“懸掛”你的假設(shè)意思是，將自己的假設(shè)“懸掛”在團(tuán)隊(duì)成員前面，以便不斷地接受詢(xún)問(wèn)與探詢(xún)。（2）相互信任的伙伴關(guān)系

（3）一個(gè)好的“輔導(dǎo)者”

12/19/2024深度匯談與討論的區(qū)別討論深度匯談1.提出不同看法，加以辯護(hù)，目的為了贏1.提出不同看法，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，獲得新的見(jiàn)解，取得共贏或多贏2.比較集中，通過(guò)分析評(píng)判選擇其中最佳者2.具有發(fā)散性，為了掌握深層次的復(fù)雜問(wèn)題3.用于形成決議3.用于探究復(fù)雜性的問(wèn)題12/19/2024深度匯談和討論的主要原則：必須表達(dá)出內(nèi)心最忠誠(chéng)的聲音，講真話；成為一個(gè)真正的聆聽(tīng)者。停止交談，不要打岔，注視、反應(yīng)，表現(xiàn)興趣，從肢體語(yǔ)言中，搜尋言外之意；暫緩自己的主觀見(jiàn)解；相互尊重，給予不同意見(jiàn)的人發(fā)表看法的空間。12/19/2024關(guān)于學(xué)習(xí)收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型說(shuō)+做（實(shí)踐）90%聽(tīng)20%看+聽(tīng)50%聽(tīng)+說(shuō)（討論）70%看10%12/19/2024（三）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的障礙—自我防衛(wèi)

哈佛大學(xué)阿吉瑞斯對(duì)許多企業(yè)研究指出：大部分管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)在壓力面前出現(xiàn)智障。四種妥協(xié)：為了保護(hù)自己——不提沒(méi)把握的問(wèn)題為了維護(hù)團(tuán)結(jié)——不提分歧性的問(wèn)題為了不使人難堪——不提質(zhì)疑性的問(wèn)題為了使大家接受——只作折衷性的結(jié)論12/19/2024五、系統(tǒng)思考（一）什么是系統(tǒng)系統(tǒng)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的，在一定環(huán)境條件下，具有特定功能的并從屬于更大系統(tǒng)的有機(jī)整體。12/19/2024（二）系統(tǒng)理論的基本思想系統(tǒng)學(xué)派在組織理論方面的主要觀點(diǎn)有：①研究組織必須采用系統(tǒng)論的方法②把組織看作一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)③強(qiáng)調(diào)組織的整體系統(tǒng)觀系統(tǒng)理論的基本思想就是全面地、本質(zhì)地、動(dòng)態(tài)地把握事物。12/19/2024怎樣做到系統(tǒng)思考12/19/2024作為開(kāi)放系統(tǒng)的組織原材料人力資源資本技術(shù)信息輸入雇員工作活動(dòng)管理活動(dòng)技術(shù)與運(yùn)營(yíng)方法轉(zhuǎn)換產(chǎn)品和服務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果信息人事結(jié)果輸出反饋環(huán)境環(huán)境12/19/2024盲人摸象12/19/2024

蝴蝶效應(yīng)釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，戰(zhàn)士絕；戰(zhàn)士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國(guó)家亡。12/19/2024

青蛙現(xiàn)象美國(guó)神經(jīng)科醫(yī)生做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把青蛙扔入沸騰的水中，青蛙反應(yīng)靈敏并能迅速跳出來(lái)；半小時(shí)后將青蛙放入冷水鍋里，在下面慢慢加熱，青蛙被活活煮死。12/19/2024系統(tǒng)思考與五項(xiàng)修煉之關(guān)系12/19/2024第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建一、學(xué)習(xí)型組織的“畫(huà)像

從表面上看，學(xué)習(xí)型組織與非學(xué)習(xí)型組織并沒(méi)有什么不一樣的。但是，如果仔細(xì)分析，走向?qū)W習(xí)型的組織在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)四個(gè)層次都會(huì)發(fā)生變化，這些變化如表2所示。12/19/2024表２學(xué)習(xí)型組織與非學(xué)習(xí)型組織的不同

非學(xué)習(xí)型組織被壓制的、松散的、臨時(shí)性的；學(xué)習(xí)沒(méi)有一貫性連續(xù)性；被學(xué)習(xí)到的是無(wú)力感。對(duì)過(guò)程學(xué)習(xí)不加注意，只注意集中到工作上的某一點(diǎn)和個(gè)人的學(xué)習(xí)報(bào)酬不對(duì)團(tuán)隊(duì)而對(duì)個(gè)人、部門(mén)分細(xì)、獨(dú)立表面性的，與每個(gè)人過(guò)去的技能無(wú)關(guān)，學(xué)習(xí)半途而廢。不注意學(xué)習(xí)障礙（結(jié)構(gòu)性僵化）。

隧道愿景：忽視政策對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)和影響。試圖控制社會(huì)性影響學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)是持續(xù)性的，學(xué)習(xí)被戰(zhàn)略性地結(jié)合到未來(lái)的組織需求上；可以階段性地培養(yǎng)的學(xué)習(xí)。自我超越：對(duì)條件挑戰(zhàn)、探索的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)焦點(diǎn)放在集團(tuán)的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)共同性的技能上。報(bào)酬對(duì)團(tuán)隊(duì)和整個(gè)部門(mén)。功能橫斷性、自我管理型。

在以往所獲得技能的基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)。創(chuàng)造促進(jìn)大家學(xué)習(xí)的靈活結(jié)構(gòu)。相互依存性的認(rèn)識(shí)和對(duì)整個(gè)社會(huì)的貢獻(xiàn)。為建立理想的未來(lái)，持續(xù)地調(diào)查、預(yù)測(cè)未來(lái)的趨勢(shì)。

個(gè)人團(tuán)隊(duì)組織社會(huì)12/19/2024二、學(xué)習(xí)型組織的“7C”模式建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該做到以下七個(gè)“C”，即：Continuous——持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)Collaborative——親密合作的關(guān)系Connected——彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)Collective——集體共享的觀念Creative——?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展的精神CapturedandCodified——系統(tǒng)存取的方法Capacitybuilding——建立能力的目的。這七個(gè)C成為學(xué)習(xí)型組織是否建成的檢查體系。12/19/2024（一）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)

由于組織中的學(xué)習(xí)在時(shí)間上受到制約，因而是選擇性的，非自主性的，它是按照組織上的需要，而不是按接受學(xué)習(xí)方面的需要來(lái)進(jìn)行的。適時(shí)培訓(xùn)是使學(xué)習(xí)者可以在需要的時(shí)候接受培訓(xùn)，對(duì)成人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)的關(guān)聯(lián)性高，有直接利害關(guān)系時(shí)會(huì)更好地學(xué)習(xí)。當(dāng)學(xué)習(xí)與工作經(jīng)驗(yàn)直接有關(guān)時(shí)，就會(huì)更有意義。12/19/2024在組織中，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)是容易得到的并受到鼓勵(lì)的，這一點(diǎn)可通過(guò)以下幾方面加以把握：1．正規(guī)的培訓(xùn)是否聯(lián)系實(shí)際工作中的問(wèn)題；

2．職工能否運(yùn)用有關(guān)能力開(kāi)發(fā)的方法；

3．報(bào)酬制度是否成為鼓勵(lì)學(xué)習(xí)新技能的東西；

4．失敗時(shí)是否要被處罰，從失敗中學(xué)習(xí)是否受到鼓勵(lì)；

5．在教室以外，是否有從領(lǐng)導(dǎo)、教練、職務(wù)輪換和挑戰(zhàn)性工作中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。12/19/2024（二）親密合作的關(guān)系

共同學(xué)習(xí)可以通過(guò)與別的參加者合作完成有意義的工作來(lái)進(jìn)行。管理者的決策不僅要考慮經(jīng)濟(jì)利益，而且還必須反映出對(duì)人的關(guān)心。在組織中，人是最重要的資產(chǎn)，必須長(zhǎng)期地重視這一點(diǎn)。有了一起學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，組織還要鼓勵(lì)互惠式的學(xué)習(xí)，承認(rèn)它的價(jià)值。這樣，人們就能不斷地共同合作、共同學(xué)習(xí)。12/19/2024我們可以通過(guò)以下四個(gè)方面對(duì)此進(jìn)行把握：

1．是否鼓勵(lì)熱愛(ài)自己的工作；

2．是否歡迎多樣性；

3．作為領(lǐng)導(dǎo)人、指導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)成員，是否彼此相互學(xué)習(xí)；４.發(fā)生糾紛時(shí)，是否設(shè)法盡量減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。

12/19/2024（三）彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)在學(xué)習(xí)型組織中，人們是為長(zhǎng)期性目標(biāo)而不是短期性利潤(rùn)而工作，切實(shí)感覺(jué)到了自己的工作和產(chǎn)品對(duì)周?chē)藗兊纳罡纳朴杏?。企業(yè)原來(lái)就是與供應(yīng)商、顧客、社會(huì)這一大環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的。有人說(shuō)學(xué)習(xí)型組織是神經(jīng)中樞彼此復(fù)雜地結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，具有組織內(nèi)每一部分功能多樣地結(jié)合的可能性。要使組織內(nèi)各部門(mén)相互學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)必須是促進(jìn)高度互惠關(guān)系的。同時(shí)，為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)環(huán)境的改善，職工的生活質(zhì)量都是聯(lián)系在一起的。

12/19/2024聯(lián)系性是通過(guò)實(shí)踐和期待而建立起來(lái)的。我們可以用以下項(xiàng)目來(lái)把握這一尺度：

1．職工是否真正成為內(nèi)部顧客和外部顧客真正的伙伴；

2．職工的所有權(quán)是否是通過(guò)利潤(rùn)分配、股票優(yōu)先權(quán)等鼓勵(lì)性計(jì)劃促成的；

3．企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面的努力，在長(zhǎng)期改善企業(yè)整個(gè)社會(huì)環(huán)境方面是否規(guī)定了目標(biāo)。12/19/2024（四）集體共享的觀念

集體性學(xué)習(xí)是把個(gè)人和團(tuán)體所共有的學(xué)習(xí)匯總集合起來(lái)的學(xué)習(xí)。集體性學(xué)習(xí)是個(gè)人和團(tuán)體集體決定組織行為意志的方法。在集體學(xué)習(xí)中，包含了超越境界的探索、為理解種種觀點(diǎn)和課題的對(duì)話、朝著共同理解的方向互動(dòng)前進(jìn)。這樣的精神模型可以通過(guò)坦率而自由的討論來(lái)建立。12/19/2024這可由以下幾方面來(lái)加以把握：

1．人們是否經(jīng)常就自己的工作進(jìn)行商量，交換信息，討論問(wèn)題；

2．在各個(gè)層次上的管理人員，是否談?wù)摮掷m(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量、多樣性、項(xiàng)目等，使大家了解這些具有怎樣的意義；

3．職工如果感到有其他值得考慮的前景，是否會(huì)對(duì)這樣的前景挑戰(zhàn)；

4．如果職工對(duì)現(xiàn)狀常抱有疑問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)是否能支持他們。12/19/2024（五）創(chuàng)新發(fā)展的精神

對(duì)于什么是創(chuàng)造性這個(gè)問(wèn)題，專(zhuān)家的意見(jiàn)并不完全一致。學(xué)習(xí)型組織把創(chuàng)造性定義為用新的方法思考，特別表現(xiàn)為組織學(xué)習(xí)使自己的顧客滿(mǎn)意時(shí)的方法。因?yàn)椋櫩蜎Q定組織的命運(yùn)，顧客所期望得到的產(chǎn)品或服務(wù)，只有以顧客滿(mǎn)意的方式及時(shí)得到它時(shí)，顧客才會(huì)高興。所以，提供這樣的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要的行動(dòng)。對(duì)于一個(gè)組織只有有了創(chuàng)造性，才能超越種種界限把組織調(diào)動(dòng)起來(lái)，使成員充滿(mǎn)對(duì)未來(lái)的憧憬。

12/19/2024組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)的創(chuàng)造性，可用下面幾個(gè)方面來(lái)把握：1．職工是否學(xué)習(xí)顧客將來(lái)需要什么，努力使顧客滿(mǎn)意；2．職工對(duì)自己的工作是否具有在健全意義上的“輕松”；3．創(chuàng)新沒(méi)有產(chǎn)生直接的效益，是否也給予獎(jiǎng)勵(lì)；4．對(duì)職工的實(shí)驗(yàn)和所擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是否給予恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬；5．職工用新技術(shù)工作，制造出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新工藝，是否得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。12/19/2024（六）系統(tǒng)存取的方法

系統(tǒng)存取的方法是指通過(guò)系統(tǒng)地建立計(jì)劃、制度和信息系統(tǒng)，使組織成員能有效地存儲(chǔ)、獲得和共享學(xué)習(xí)資源。對(duì)于任何一項(xiàng)改革，如果沒(méi)有確立基本政策和程序，就不會(huì)堅(jiān)持下去。因此，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)如同職工建議制度、質(zhì)量管理小組那樣，構(gòu)筑起有效地發(fā)揮激勵(lì)作用并容易理解的制度。12/19/2024我們可以通過(guò)以下幾方面來(lái)把握組織系統(tǒng)存取的情況：1．能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃是否是全年目標(biāo)設(shè)定過(guò)程的一部分，是否成為業(yè)績(jī)考核的一部分；2．全體職工能否不經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的批準(zhǔn)手續(xù)，就能得到自己的學(xué)習(xí)資金；3．組織是否擁有適當(dāng)?shù)某绦?，明確平時(shí)需要的能力，對(duì)職工傳達(dá)能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃；4．職工是否把電子信息系統(tǒng)和其他交流系統(tǒng)應(yīng)用到學(xué)習(xí)上；5．在公司內(nèi)外收集到的關(guān)于顧客的信息，是否有使職工定期共享的制度；6．重要項(xiàng)目結(jié)束后，是否鼓勵(lì)職工總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)，使他們能改變現(xiàn)有計(jì)劃和制定新的計(jì)劃。12/19/2024（七）建立能力的目的

組織學(xué)習(xí)的目的，就在于加強(qiáng)整個(gè)組織進(jìn)行改革的能力。在取得成功的學(xué)習(xí)型組織中，創(chuàng)造了構(gòu)筑整個(gè)組織持續(xù)學(xué)習(xí)的制度。例如，在工作現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)基礎(chǔ)能力的計(jì)劃，使組織的基礎(chǔ)技能提高了。職工如果學(xué)習(xí)了創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的方法，并學(xué)習(xí)了集體開(kāi)發(fā)，他們就可以按照共享的愿景，用協(xié)調(diào)方法進(jìn)行工作，加強(qiáng)組織能力。12/19/2024對(duì)于這方面的工作我們可以用下面尺度把握：1．組織是否對(duì)研究開(kāi)發(fā)進(jìn)行投資；2．組織是否通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)能力計(jì)劃，并進(jìn)行學(xué)習(xí)投資；3．組織是否對(duì)全體成員，或者對(duì)外部利害關(guān)系人，也進(jìn)行學(xué)習(xí)投資。12/19/2024案例：通用成就學(xué)習(xí)型組織的十一步韋爾奇剛剛接任CEO的時(shí)候，GE的總市值為130億美元，而2000年春GE已經(jīng)成為世界上最值錢(qián)的公司，達(dá)到5960億美元的天價(jià)(不過(guò)，2001年和2002年股票市值大幅度下滑)。毫無(wú)疑問(wèn)，韋爾奇的學(xué)習(xí)型組織在將GE從一家年邁的制造業(yè)官僚機(jī)構(gòu)改造為世界上最大、最有價(jià)值的跨國(guó)企業(yè)之一的過(guò)程中起到了顯著的作用。12/19/20241．在開(kāi)始著手全面培育學(xué)習(xí)文化這樣的事情之前，韋爾奇的首要措施是夯實(shí)公司的財(cái)務(wù)根基1981年的GE擁有2.5萬(wàn)位經(jīng)理人員和好幾十個(gè)管理層級(jí)。韋爾奇認(rèn)為，除非公司有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，否則建立學(xué)習(xí)型組織會(huì)很困難，甚至對(duì)生產(chǎn)率提高產(chǎn)生負(fù)面影響。12/19/2024

2．確定權(quán)威的戰(zhàn)略方向，確保向企業(yè)所有的人解釋清楚戰(zhàn)略構(gòu)想1986年，韋爾奇花了60億美元購(gòu)買(mǎi)美國(guó)無(wú)線電公司(RCA)，從而為公司購(gòu)得了國(guó)家廣播公司(NBC)，使GE成為全國(guó)最大的服務(wù)公司之一。這是將GE從一個(gè)年邁的工業(yè)制造商改造成一個(gè)增長(zhǎng)潛力巨大的、靈活的服務(wù)提供商的關(guān)鍵步驟。(GE資本基金作為公司金融服務(wù)的臂膀，2002年為公司貢獻(xiàn)了大約一半的利潤(rùn)。)12/19/2024重要的一點(diǎn)是：韋爾奇將公司的一切都納入他的改組行動(dòng)之中。許多企業(yè)內(nèi)部人對(duì)他的大規(guī)模變動(dòng)很不高興，但是他們都理解他的構(gòu)想，能夠理解即將到來(lái)的更大前景。

韋爾奇也作了一些其他的戰(zhàn)略決策。其中最重要的一點(diǎn)是他的“必須居全行業(yè)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略，提高了GE所有業(yè)務(wù)的門(mén)檻。他公開(kāi)宣揚(yáng)，他的惟一目標(biāo)是讓GE成為世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

12/19/20243．確保公司有一套確定的價(jià)值觀價(jià)值觀念充當(dāng)了GE“憲章”的角色，有助于指導(dǎo)公司順利應(yīng)付在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)歷的變化。這種價(jià)值觀有時(shí)被修正用以反映GE最新的優(yōu)先事項(xiàng)或全公司的首創(chuàng)精神。例如，1985年通用電氣的價(jià)值觀包括“變化是持續(xù)的”、“自相矛盾是一種常態(tài)”等話語(yǔ)。與之相對(duì)照的是，2002年通用電氣宣傳的價(jià)值觀包括“對(duì)消費(fèi)者要有感情”(這是第一位的)、“每個(gè)人、每個(gè)思想都是有價(jià)值的”、“要有進(jìn)取精神”。韋爾奇將這些價(jià)值觀視為企業(yè)文化藍(lán)圖中的關(guān)鍵部分，他說(shuō)，經(jīng)理人如果不能做到，就要被解雇，即使他們實(shí)現(xiàn)了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

12/19/20244．建立一個(gè)信任和開(kāi)放的環(huán)境韋爾奇總結(jié)道，經(jīng)理要能夠傾聽(tīng)工人的意見(jiàn)，他知道經(jīng)理與工人之間如果沒(méi)有有意義的對(duì)話，那么形勢(shì)就很難有大的改觀。

5．創(chuàng)建一個(gè)“無(wú)邊界組織”到1989年，韋爾奇已經(jīng)了解到經(jīng)理人員不與雇員對(duì)話的情況，他知道需要實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目或創(chuàng)意來(lái)結(jié)束這種狀況。韋爾奇認(rèn)為，做這項(xiàng)工作的人對(duì)怎樣辦好事情有很好的想法。12/19/2024這是韋爾奇文化創(chuàng)意“群策群力”的推動(dòng)力?！叭翰呷毫Α被顒?dòng)期間(一般持續(xù)3天)，工人們可以向經(jīng)理們提出改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程等重要工作流程的建議，經(jīng)理們必須說(shuō)“是”、“不是”或“我將在某某時(shí)間內(nèi)去找你”。結(jié)果如何？經(jīng)理們80%以上會(huì)說(shuō)“是”。“群策群力”活動(dòng)是使企業(yè)成為更加符合韋爾奇企業(yè)理念的一個(gè)工具，他稱(chēng)之為“無(wú)邊界”，拆除了傳統(tǒng)上擋在經(jīng)理與雇員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品制造、員工與消費(fèi)者之間的墻。20世紀(jì)80年代后期到20世紀(jì)90年代中期，“無(wú)邊界”運(yùn)動(dòng)開(kāi)展得如火如荼。12/19/20246．速度、靈活性、創(chuàng)新是無(wú)邊界組織

的三大特征如果你的管理團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有使用這些詞匯描述你的公司，那么就說(shuō)明你在通往無(wú)邊界的道路上還有一些距離。多年來(lái)，韋爾奇一直強(qiáng)調(diào)他要把小公司的工作精神逐漸輸入到GE這樣機(jī)構(gòu)龐大的大型公司。他堅(jiān)信，小公司更明白在市場(chǎng)中行動(dòng)遲緩、猶豫不決帶來(lái)的后果，GE就像小公司那樣在市場(chǎng)中迅速準(zhǔn)確地做出反應(yīng)。12/19/20247．確保企業(yè)中的每個(gè)人都受到鼓勵(lì)，

隨時(shí)準(zhǔn)備去尋求最佳方案韋爾奇多次指出，能夠從某處獲得好的建議是一種榮譽(yù)的象征。例如，他是第一個(gè)接受六西格瑪?shù)娜?，但是最初并不是由他或通用電氣開(kāi)發(fā)出來(lái)的，而是由摩托羅拉提出來(lái)的。關(guān)鍵是確保企業(yè)中的人從每一個(gè)地方，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒搜尋新思想。在一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)里，學(xué)習(xí)并不斷調(diào)節(jié)環(huán)境使之適應(yīng)新思想，是每一個(gè)員工的責(zé)任。12/19/20248．實(shí)施最優(yōu)的執(zhí)行計(jì)劃

最優(yōu)執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最有效途徑，是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵所在。在韋爾奇的指導(dǎo)下，通用電氣開(kāi)始系統(tǒng)地周游世界，從世界上最優(yōu)秀的公司那里學(xué)習(xí)做事情的更好途徑。1989年底，韋爾奇發(fā)起一場(chǎng)全面的最優(yōu)執(zhí)行運(yùn)動(dòng)，持續(xù)了3個(gè)工作日。

為了加強(qiáng)確保通用電氣能夠向優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)，他布置下任務(wù)，要求公司一位高級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)經(jīng)理尋找世界級(jí)公司加以學(xué)習(xí)。(福特和惠普是首批被研究的公司。)韋爾奇將GE描述為“精神飽滿(mǎn)具有無(wú)限求知欲的企業(yè)”，一家致力于尋找最優(yōu)秀的人和“開(kāi)發(fā)員工無(wú)限求知欲的企業(yè)”。12/19/20249．對(duì)那些促進(jìn)學(xué)習(xí)型文化的行為和行動(dòng)給予褒獎(jiǎng)韋爾奇認(rèn)為，與公司目標(biāo)相配套的公司報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度至關(guān)重要。相應(yīng)地，他督促GE高級(jí)管理人員要做到褒獎(jiǎng)與結(jié)果相稱(chēng)，他是這樣要求別人的，自己也一直是這么做的。他成為首席執(zhí)行官的時(shí)候，股票期權(quán)只給予幾百個(gè)公司高級(jí)管理人員。他離任的時(shí)候，已經(jīng)有3萬(wàn)個(gè)GE經(jīng)理人員參加了公司盈利頗豐的股票期權(quán)計(jì)劃。12/19/202410．建立充分利用學(xué)習(xí)收益的基礎(chǔ)設(shè)施為了確保學(xué)習(xí)和治理能夠讓企業(yè)各部門(mén)分享，需要有計(jì)劃地舉辦會(huì)議、評(píng)論、培訓(xùn)等活動(dòng)。每年為GE培訓(xùn)7000多名經(jīng)理人員。韋爾奇以身作則，不僅頻繁地到GE的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)中接受培訓(xùn)，而且還到那里任教。12/19/202411．利用遍及全公司的創(chuàng)新活動(dòng)傳布福音韋爾奇在任期內(nèi)發(fā)動(dòng)了五項(xiàng)遍及全公司的創(chuàng)新舉措，永久地改變了韋爾奇稱(chēng)之為GEDNA的東西。這些創(chuàng)舉包括：全球化、改進(jìn)管理方式(公司惟一的文化創(chuàng)新)、服務(wù)、六西格瑪(一項(xiàng)質(zhì)量計(jì)劃)和數(shù)碼化(電子商務(wù))。為了實(shí)施這些綜合項(xiàng)目，韋爾奇創(chuàng)造了影響深遠(yuǎn)的方法，促進(jìn)有關(guān)最新創(chuàng)舉和培訓(xùn)經(jīng)理的信息的傳播。讓每個(gè)人都參與到學(xué)習(xí)型組織中去是提高生產(chǎn)率的真正關(guān)鍵所在，這是韋爾奇擔(dān)任CEO最后一年思考出來(lái)的結(jié)論。12/19/2024討論題：

1.你認(rèn)為GE公司現(xiàn)在是學(xué)習(xí)型組織嗎？為什么？

2.如果你是韋爾奇，你還將采取哪些措施來(lái)建立學(xué)習(xí)型組織？12/19/2024設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織愿景:我們期望的未來(lái)圖象價(jià)值觀:我們?nèi)绾晤A(yù)期到達(dá)我們的目的地使命:組織要完成的任務(wù)目標(biāo):我們期望在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑計(jì)劃:具體內(nèi)容、時(shí)間、人員、地點(diǎn)、方法等方面的安排。12/19/2024注解一：組織的學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)智障局限思考?xì)w罪于外專(zhuān)注于個(gè)別事件缺乏主動(dòng)積極的整體思考溫水煮青蛙效應(yīng)從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)集體性的管理迷思······12/19/2024組織的學(xué)習(xí)智障

一、局限思考

我們長(zhǎng)久以來(lái)被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強(qiáng)烈,以致將自身跟工作混淆.

八十年代初,美國(guó)有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了.該公司提供所有被調(diào)職的鋼鐵廠工人新的工作訓(xùn)練.但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用,這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境.一群心理學(xué)家應(yīng)邀到該公司找出問(wèn)題的癥結(jié),結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強(qiáng)烈的認(rèn)同危機(jī).這些工人說(shuō):“我怎能夠做其他工作我是個(gè)車(chē)床工.”

當(dāng)一般人被問(wèn)起如何維生時(shí),大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作,而不會(huì)擴(kuò)大范圍會(huì)說(shuō)明他們企業(yè)的目標(biāo)是什么.多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)于整體只有很小或毫無(wú)影響能力.他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧下袷卓喔?結(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi).

12/19/2024為什么日本人能夠以較低的成本

做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于:日本車(chē)在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分.而美國(guó)汽車(chē)同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車(chē)的組裝較慢和成本較高.為什么美國(guó)公司要使用三種不同的螺栓呢因?yàn)樵诘滋芈傻脑O(shè)計(jì)單位有三組工程師,每一組只對(duì)自己的零件負(fù)責(zé).日本的公司則由一位設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)引擎或范圍更廣的裝配.諷刺的是這三組美國(guó)工程師,每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的,因?yàn)樗麄兊穆菟ㄅc裝配在性能上都不錯(cuò).

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二、歸罪于外

當(dāng)事情出了問(wèn)題,我們往往傾向歸罪于外界.這種傾向在組織中最為明顯.行銷(xiāo)部門(mén)責(zé)任制造部門(mén):"我們一直達(dá)不到銷(xiāo)售目標(biāo)的原因,是我們的品質(zhì)無(wú)法跟別人競(jìng)爭(zhēng)";制造部門(mén)責(zé)怪工程部門(mén);工程部門(mén)又回頭責(zé)怪行銷(xiāo)部隊(duì)"如果他們不干擾我們的設(shè)計(jì),讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品.我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者."

當(dāng)我們歸罪于外時(shí),已將"系統(tǒng)"切割.而永遠(yuǎn)無(wú)法認(rèn)清那些存在于吶"與"外"互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及其解決之道.

12/19/2024三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極

主動(dòng)積極一般是說(shuō),我們不應(yīng)一再拖延,而必須有所行動(dòng),并在問(wèn)題擴(kuò)大成為危機(jī)之前,加以解決.它被視為是消極被動(dòng)的解毒劑.采取主動(dòng)積極的行動(dòng)常能解決問(wèn)題;但是在處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí),尤其是"動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問(wèn)題"時(shí),這樣做卻常常適得其反.

"今天不做,明天就會(huì)后悔''常流于一種只有理想,信仰與決心的"一廂情愿",與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃.真正具有前瞻性的積極行動(dòng),除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細(xì)密量化,模擬我們立意極佳的構(gòu)想,可能會(huì)造成哪些我們極其不易覺(jué)察的后果.

12/19/2024四、專(zhuān)注于個(gè)別事件在組織當(dāng)中,談話的內(nèi)容往往充斥著各類(lèi)事件:上個(gè)月的銷(xiāo)售,新的預(yù)算削減,最近一季的營(yíng)業(yè)收入,誰(shuí)剛獲得擢升或被開(kāi)除.競(jìng)爭(zhēng)者剛宣布的新產(chǎn)品,我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等.媒體更強(qiáng)化了大家專(zhuān)注于事件的傾向,再重要的事件,過(guò)了兩天.就被新事件所掩蓋.專(zhuān)注于事件,導(dǎo)致“事件”解釋;報(bào)紙宣稱(chēng)“道瓊指數(shù)今天平均下降十六點(diǎn),因?yàn)樽蛱煨嫉牡谒募径壤麧?rùn)降低”.這樣的說(shuō)明在某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看事件背后變化的形態(tài),并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因.12/19/2024如果人們的思考充斥著短期事件,那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個(gè)組織之中便難以持續(xù).如果我們專(zhuān)注于事件,最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè),作出最佳的反應(yīng),而仍然無(wú)法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造.

12/19/2024五、煮青蛙的故事

在系統(tǒng)研究中,我們發(fā)覺(jué)導(dǎo)致許多公司失敗的原因,常常是對(duì)于緩緩而來(lái)的致命威脅習(xí)而不察.有一則煮青蛙的寓言可用以說(shuō)明以上情況.如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中,它會(huì)立刻試著跳出.但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中,不去驚嚇?biāo)?他將呆著不動(dòng).現(xiàn)在,如果你慢慢加溫,當(dāng)溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無(wú)其事,甚至自得其樂(lè).可悲的是,當(dāng)溫度慢慢上升時(shí),青蛙將變得愈來(lái)愈虛弱,最后無(wú)法動(dòng)彈.雖然沒(méi)有什么限制它脫離困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟.為什么會(huì)這樣因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官,只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化,而不是針對(duì)緩慢,漸進(jìn)的變化.12/19/2024類(lèi)似的事情也發(fā)生在美國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè).在六十年代,美國(guó)汽車(chē)占有絕大部分北美市場(chǎng).但這樣風(fēng)光的日子以很慢的速度漸漸改變.1962年日本車(chē)的美國(guó)市場(chǎng)占有率低于4%,底特律的三大汽車(chē)廠商完全不把日本看作生存的威脅.1967年日本車(chē)的占有率接近10%的時(shí)候,這樣的威脅也不曾被正視.1974年日本車(chē)的占有率達(dá)到稍低于15%的時(shí)候,三大汽車(chē)廠仍悠然自在.八十年代初期,三大汽車(chē)廠商開(kāi)始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè),但日本車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到21.3%.到了1989年日本車(chē)的市場(chǎng)占有率已接近30%.美國(guó)車(chē)只剩6O%左右.12/19/2024要學(xué)習(xí)看出緩慢,漸進(jìn)的過(guò)程,必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào),并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化.如果你坐下來(lái)仔細(xì)觀看那些退潮后的水洼,最初你不會(huì)看到有多少事情發(fā)生.然而,如果你看的時(shí)間夠長(zhǎng),你會(huì)發(fā)現(xiàn)生物世界原來(lái)是動(dòng)態(tài)和如此美麗的;但是移動(dòng)太過(guò)緩慢,而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率,因此很難察覺(jué)較慢的頻率.除非我們學(xué)習(xí)放慢速度,察覺(jué)構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過(guò)程,否則無(wú)法避免被煮青蛙的命運(yùn).

12/19/2024六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)

最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn).自幼我們透過(guò)直接嘗試錯(cuò)誤,學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通,采取某個(gè)行動(dòng)之后,先看看行動(dòng)的后果,再采取新的行動(dòng).但是如果我們不再能觀察到自己行動(dòng)所產(chǎn)生的后果怎么辦如果我們行動(dòng)的后果要隔一段時(shí)間才發(fā)生,或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門(mén),我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)有其時(shí)空極限,因?yàn)槿魏涡袆?dòng)在時(shí)空上都有其有效范圍,在此范圍內(nèi)我們得以評(píng)估行動(dòng)是否有效;當(dāng)我們行動(dòng)的后果超出了這個(gè)時(shí)空的范圍,就不可能直接從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí).

12/19/2024組織的學(xué)習(xí)也遭遇到同樣的困境;能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)當(dāng)然是最好的,但是對(duì)于許多重要決定的后果,我們無(wú)從學(xué)習(xí).往往在組織中所作最重要的決定,對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響,延伸長(zhǎng)達(dá)幾年或幾十年.例如研制發(fā)展部門(mén)所作決定的影響,首當(dāng)其沖的是行銷(xiāo)與制造.新生產(chǎn)設(shè)施與流程的投資,影響品質(zhì)與交貨的可靠性,可能長(zhǎng)達(dá)十年或更久.提拔新人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位,對(duì)于策略與組織氣候的塑造,更會(huì)有多年的影響.12/19/2024正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼(DraperKauffman.jr)所舉的例子:"當(dāng)某一個(gè)行業(yè)暫時(shí)發(fā)生