績效考核排序法

排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的

金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜

就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于

上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度同款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數排名，如全勤倒數排名、回款倒數排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關鍵業(yè)績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法cKPI已經成為企業(yè)界的

流行縮寫了。

KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美

國哈怫大學商學院的說法，

另一種是來自英式，KeyProcessIndication。

現在，國內主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標進

行了歸類，并對其中影響刀最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如

海的繁雜指標體系。

何謂關鍵？

我們認為，關鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責相關的指標；

一類是與上級要求完成任務的指標。

如何選取？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標，從關鍵成功領域和關

鍵價值樹中尋找關鍵績效指標。

這種做法在大企業(yè)中已經形成共識，并頗為盛行C

對于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復雜，只要抓住“關鍵”二字即可：目

前公司最為關注的、上級領導最為關心的，就是“關鍵”；屬于自身核心職責的、

崗位中最為基本的，就是“關鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經驗，為350多家企業(yè)提供了績

效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幕助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標庫，然

后根據.上述“關鍵”定義抽取KPI。

咨詢經驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5—7個，占其崗

位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關

鍵狀態(tài)了。

一般情況下，一個人數較多、事情比較復雜的部門，部門經理的KPI為5

-7個；而一個人數較少、事務單一的部門，部門經理的KPI可能就是1―3個。

指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，

公司領導對于一個崗位的關鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責及其對于首要任務的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內的大中型企業(yè)基本上

都采取了這種方法。

這應該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平

衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛大

學教授卡普蘭與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾

頓于上世紀90年代提出來的。

一些專家認為，BSC太復雜，對于基礎數據的依賴性太強，建議中小企業(yè)

不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調了“平衡”，尤其強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要

求管理者不應僅僅突出財務指標的完成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者

在選取KPI的時候，不要一味的關注財務指標或其他指標。

在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標，需要關注四類指標，這四

類指標相互制約，構建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標的達成，因此，他們稱

由此I四類指標組成的指標樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標包括：

財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基c

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關注客戶滿意。

內部運營指標：這是對于內部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠發(fā)展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠

性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結

合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經理以及中高層管理者進行

BSC的考核，避免他們只關心某些指標，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經濟業(yè)績指

標的完成，還要考核他對于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內部管理上建

立了什么樣的制度（內部運營）、你給員T進行了什么樣的培訓（學習與成長）、

你的任期內，客戶滿意度提升多少（客戶類）。

BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標不是同樣的權重，可以根據公司的戰(zhàn)略目標要

求和階段任務，選擇不同的權重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關注了長遠目標（成長）和短期目標（財務）的平衡；

關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）的平衡；

關注了內部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方

法，不過，它更注重這些指標對于戰(zhàn)略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關鍵點：

首先，公司四大類指標的權重取決于公司戰(zhàn)略目標的年度重點，部門指標

的權重取決于部門的任務重點和職責。

其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持一致，

以便形成公司的戰(zhàn)略地圖，

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成

第三，提前做好宣傳和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓所有

員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關指標并構建BSC體系，因為其

中需要耐心的大量溝通，也需要專'也的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、

相關數據的采集。

案例：某司法培訓學校

第八種，經濟附加值考核法（EVA）

EVA是經濟附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫簡稱.是由美國學

者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經營層的考核。

它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績

效考核方法，側重于財務評價。

這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企采取了這樣的考核方

法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內訓體系長期實施的凈利潤考

核方法就是這種的變種，只是對于收入數據和成本數據的要求比較嚴格。從定

義上看，EVA指標所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是

我們所說的會計利潤，而成為一種經濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA

指標與傳統(tǒng)的會計指標不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標

體系。

它的一般計算公式是：

EVA=^后利潤-資本費用

其中：稅后利潤=營業(yè)利潤■所得稅額。

資本費用=總資本X平均資本費用率

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構成率+負債費用率X

負債構成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體

是中央企業(yè)，因其計算復雜、操作復雜，對于會計手段和數據收集的要求比較高，

很多企業(yè)不敢使用，我建設中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者

上市以后再說。

而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比

較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權把握在于自己

手中，周博士推薦使用的足混合型考核，并與國富團隊一起開發(fā)了混合型的國富

考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績效管理的9大關鍵占?

黃鍵點1：績效管理.系建設要內部人員與外部專家相結合。

關鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關鍵點