物流師學(xué)習(xí)手冊

中國物流與采購聯(lián)合會(huì)

全國物流標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)

CHINAFEDERATIONOFLOGISTICSANDPURCHASING

THENATIONALTECHNICALCOMMITTEEOF

STANDARDIZATIONINLOGISTICS

物流師取業(yè)資格認(rèn)證

培訓(xùn)學(xué)習(xí)手冊

（FOXCONN學(xué)員專用）

深圳市博維企業(yè)管理咨詢有限公司

二零零五年十二月?深圳

物流師職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)大綱及試卷結(jié)構(gòu)與形式

（中國物流與采購聯(lián)合會(huì)2U06年1月發(fā)布）

根據(jù)《物流師》國家標(biāo)準(zhǔn)中對“物流師”基本知識及專業(yè)知識的要求，確定《現(xiàn)代物流概

論》和《物流管理》2本教材是物流師必備的知識，《物流常用法律法規(guī)》作為參考書。

一、培訓(xùn)目的和要求

通過培訓(xùn)，要求學(xué)員掌握物流師所必須具備的專業(yè)知識，包括專業(yè)基本知識和基本技能。

培訓(xùn)合格后，可參加物流師職業(yè)資格認(rèn)證考試。

在培訓(xùn)過程中，教師講授與學(xué)員自學(xué)相結(jié)合，聽課與自學(xué)的比例大致是1：2,即聽1

學(xué)時(shí)課，自習(xí)2學(xué)時(shí)，并結(jié)合自己工作實(shí)踐，在理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行記憶。

要求每個(gè)學(xué)員必須認(rèn)真通讀教材。

二、培訓(xùn)內(nèi)容提要

按下列檔次：重點(diǎn)掌握、掌握、理解、一般了解

《現(xiàn)代物流概論》部分

第一章物流基礎(chǔ)知識

第一節(jié)：物流概論

物流與流通的關(guān)系，物流與生產(chǎn)掌握

物流、商流的概念，商物分離原則，物流的分類掌握

企業(yè)物流結(jié)構(gòu)、企業(yè)物流合理化的作用及途徑。重點(diǎn)掌握

第二節(jié)：物流科學(xué)的形成與發(fā)展

物流科學(xué)的產(chǎn)生理解

物流科學(xué)的發(fā)展過程，互秩網(wǎng)時(shí)代的物流特點(diǎn)掌握

物流科學(xué)的性質(zhì)。掌握

第三節(jié)：我國的物流發(fā)展歷程與現(xiàn)狀一般了解

第二章物流系統(tǒng)及其構(gòu)成

第一節(jié)：物流系統(tǒng)概述

系統(tǒng)與系統(tǒng)工程一般了解

物流系統(tǒng)概念、功能及其物流系統(tǒng)中存在的制約關(guān)系掌握

物流系統(tǒng)模式，物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素理解

物流系統(tǒng)化的目標(biāo)重點(diǎn)掌握

第二節(jié)：物流系統(tǒng)的構(gòu)成

運(yùn)輸方式及特點(diǎn)，運(yùn)輸合理化的途徑；倉庫的功能，倉儲(chǔ)合理化重點(diǎn)掌握

裝卸搬運(yùn)的概念、意義及其作業(yè)構(gòu)成掌握

裝卸搬運(yùn)作業(yè)合理化的原則；包裝合理化重點(diǎn)掌握

包裝的概念及箕在物流中作用，流通加工的概念及目的掌握

配送的概念及特點(diǎn)，配送物種類，配送中心的工作流程及其功能重點(diǎn)掌握

物流信息的定義與特點(diǎn)，物流信息系統(tǒng)的概念和特點(diǎn)掌握

物流信息系統(tǒng)的基本功能與結(jié)構(gòu)。理解

第三節(jié)：物流系統(tǒng)分析

物流系統(tǒng)分析的概念、作用、特點(diǎn)掌握

物流系統(tǒng)分析方法理解

第三章物流服務(wù)與物流質(zhì)量管理

第一節(jié)：物流服務(wù)管理

物流服務(wù)的內(nèi)涵，物流服務(wù)的特性重點(diǎn)掌握

物流客戶服務(wù)的基本特點(diǎn)，物流服務(wù)對企業(yè)競爭力的重要性掌握

物流服務(wù)與成本的關(guān)系，確定物流服務(wù)水準(zhǔn)的步驟理解

企業(yè)物流服務(wù)與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系，物流增值服務(wù)的概念及內(nèi)容掌握

第二節(jié)：物流質(zhì)量管理

物流質(zhì)量的內(nèi)容，企業(yè)物流質(zhì)量改進(jìn)的概念及方法掌握

企業(yè)物流質(zhì)量管理的基本途徑，IS09000族標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)代物流質(zhì)量管理理解

第四章物流成本管理

第一節(jié)：物流成本管理概述

物流成本概念與含義，物流成本管理的重要性重點(diǎn)掌

握

第二節(jié)：物流成本相關(guān)理論

物流成本冰山說、“黑大陸”學(xué)說、“第三利潤源”理解

物流成本交替損益概念及內(nèi)容掌

握

第三節(jié)：物流成本管理與控制

物流成本管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容，物流成本日?？刂葡到y(tǒng)的主要內(nèi)容重點(diǎn)掌

握

物流成本的綜合管理與控制理

解

第四節(jié)：物流成本的內(nèi)容及其核算

流通企業(yè)和制造企業(yè)的物流構(gòu)成

握

物流成本的核算目的、核算對象和核算方法分掌握

第五節(jié)：物流作業(yè)成本分析

物流作業(yè)成本法的概念和優(yōu)點(diǎn)

握

物流作業(yè)的定義與分析，作業(yè)成本法的實(shí)施理解

第五章物流技術(shù)及其裝備

第一節(jié)：物流技術(shù)及其裝備概述

物流技術(shù)及裝備在物流系統(tǒng)中的作用，物流技術(shù)裝備應(yīng)用配置原則。重點(diǎn)掌握

第二節(jié)：裝卸搬運(yùn)技術(shù)裝備

裝卸搬運(yùn)技術(shù)裝備的作用、類型和應(yīng)用特點(diǎn)掌握

起重機(jī)械類型及其主要的技術(shù)性能參數(shù)一般了解

運(yùn)輸機(jī)械的類型和使用特點(diǎn)，叉車的特點(diǎn)、類型一般了解

第三節(jié)：倉儲(chǔ)技術(shù)與裝備

倉儲(chǔ)技術(shù)裝備分類與特點(diǎn)，貨架的作用與種類掌握

堆垛起重機(jī)的類型與工作特點(diǎn)理解

自動(dòng)分揀系統(tǒng)的基本構(gòu)成及基本技術(shù)要求，分揀機(jī)的類型理解

自動(dòng)倉儲(chǔ)系統(tǒng)（AS/RS）妁概念與分類，自動(dòng)倉儲(chǔ)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)。掌握

第四節(jié)：集裝單元化技術(shù)及其裝備

集裝單元化的概念、特點(diǎn)與原則重點(diǎn)掌握

集裝箱的概念和分類，托盤的概念、特點(diǎn)和分類。重點(diǎn)掌握

第五節(jié)：包裝技術(shù)與裝備

包裝的功能與分類，包裝技術(shù)裝備的作用。重點(diǎn)掌握

第六章第三方物流

第一節(jié)：第三方物流概述

第三方物流的概念，采用第三方物流服務(wù)模式的意義與風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)掌握

企業(yè)物流業(yè)務(wù)對外委托的形態(tài)，第三方物流與傳統(tǒng)的物流委托的異同理解

第三方物流興起的原因，第三方物流的運(yùn)作模式掌握

第二節(jié)：第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀，第三方物流的發(fā)展方向理解

第三節(jié)：第四方物流概述

第四方物流的定義及特征.第四方物流和第三方物流的區(qū)別掌握

第七章物流標(biāo)準(zhǔn)化

第一節(jié)：物流標(biāo)準(zhǔn)化的概念

物流標(biāo)準(zhǔn)化的概念，物流標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的特點(diǎn)重點(diǎn)掌握

物流標(biāo)準(zhǔn)的種類，物流標(biāo)準(zhǔn)化的基本原則掌握

第二節(jié)：物流標(biāo)準(zhǔn)化的方法

物流標(biāo)準(zhǔn)化的形式，物流標(biāo)準(zhǔn)化的基本思路掌握

物流系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的方法理解

第三節(jié)：物流標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容理解

第四節(jié)：國內(nèi)外物流標(biāo)準(zhǔn)化淀設(shè)一般了解

第八章供應(yīng)鏈管理

第一節(jié)：供應(yīng)集的概念

供應(yīng)鏈的定義、特征重點(diǎn)掌握

供應(yīng)錢的結(jié)構(gòu)模型掌握

第二節(jié)：供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理的概念，供應(yīng)鏈管理的基本特征重點(diǎn)掌握

供應(yīng)鑄管理的產(chǎn)生和發(fā)展，理解

第三節(jié)：供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理的主要領(lǐng)域與主要內(nèi)容掌握

《物流管理》部分

第一章采購管理

第一節(jié)：采購決策

采購的含義，采購職能，采購模式，采購管理目標(biāo)掌握

采購品種戰(zhàn)略決策，供應(yīng)商戰(zhàn)略決策，采購方式及其選擇，跨國采購理解

第二節(jié)：采購組織管理

采購組織結(jié)構(gòu)類型一般了解

采購進(jìn)貨管理掌握

第三節(jié)：采購合同管理

物品采購合同的構(gòu)成、條款理解

采購合同管理基礎(chǔ)工作，合同執(zhí)行的績效考評掌握

第二章倉儲(chǔ)管理與庫存控制

第一節(jié)：倉儲(chǔ)管理

倉儲(chǔ)管理目標(biāo)，倉儲(chǔ)系統(tǒng)的構(gòu)成理解

倉儲(chǔ)空間規(guī)劃，貨位管理；倉儲(chǔ)質(zhì)量管理和績效評價(jià)掌握

第二節(jié)：庫存控制

庫存作用與弊端、庫存控制的任務(wù)、影響庫存水平的因素掌握

合理庫存量的確定，庫存分類管理重點(diǎn)掌握

定量訂貨法和定期訂貨法的計(jì)算方法、優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍重點(diǎn)掌握

第三章配送管理

第一節(jié)：配送控制

配送需求的概念與含義，配送需求計(jì)劃概念及其優(yōu)缺點(diǎn)掌握

配送中心作業(yè)環(huán)節(jié)及其流程的優(yōu)化管理掌握

配送方案的制訂、實(shí)施控制重點(diǎn)掌握

第二節(jié)：配送中心運(yùn)營

配送中心的概念、作用、基本類別、基本模式掌握

配送中心的基本運(yùn)作理解

第三節(jié)：配送中心管理

配送中心要素管理、配送中心管理內(nèi)容重點(diǎn)掌握

配送中心績效管理理解

第四節(jié)：配送中心規(guī)劃與發(fā)展

配送中心規(guī)劃原則掌握

配送中心的布局規(guī)劃，配送中心的發(fā)展策略理解

第五節(jié)：配送技術(shù)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

配送技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)狀，配送技術(shù)發(fā)展趨勢一般了解

第六節(jié)：配送模式的發(fā)展趨勢

共同配送的概念、類型、實(shí)施共同配送的決策過程重點(diǎn)掌握

越庫配送的概念、運(yùn)行及應(yīng)考慮的問題掌握

第四章運(yùn)輸管理

第一節(jié)：運(yùn)輸組織與運(yùn)輸方案的制訂

綜合運(yùn)輸體系的概念，國際多式聯(lián)運(yùn)的定義、特征及其優(yōu)越性重點(diǎn)掌握

國際多式聯(lián)運(yùn)的組織形式理解

運(yùn)輸成本的構(gòu)成，運(yùn)價(jià)的構(gòu)成，運(yùn)輸定價(jià)的原則掌握

運(yùn)輸計(jì)劃的作用、內(nèi)容及其編制原則掌握

運(yùn)輸封劃的編制程序理解

運(yùn)輸優(yōu)化方法及計(jì)算重點(diǎn)掌握

第二節(jié)：運(yùn)輸商務(wù)管理

運(yùn)輸市場的涵義與特征，運(yùn)輸需求的含義和特征，運(yùn)輸市場結(jié)構(gòu)掌握

運(yùn)輸市場機(jī)制的概念，市場功能，運(yùn)輸市場的宏觀調(diào)控與監(jiān)督掌握

運(yùn)輸市場營銷理解

運(yùn)輸市場管理的概念、特點(diǎn)和目標(biāo)掌握

運(yùn)輸法規(guī)與合同一般了解

運(yùn)輸保險(xiǎn)的概念，運(yùn)輸保險(xiǎn)承保的風(fēng)險(xiǎn)類型掌握

運(yùn)載工具保險(xiǎn)，理賠與索賠理解

第五章生產(chǎn)物流

第一節(jié)：生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)

現(xiàn)代生產(chǎn)物流系統(tǒng)的構(gòu)成，生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則重點(diǎn)掌握

生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與優(yōu)化方法，汽車物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)案例理解

第二節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)物流裝備系統(tǒng)

生產(chǎn)物流裝備的內(nèi)容掌握

生產(chǎn)車間連續(xù)輸送系統(tǒng)理解

第三節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造

生產(chǎn)企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造的原因、目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)物料流轉(zhuǎn)分析掌握

第四節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP—MRPII—ERP

MRP計(jì)算方法，MRP處理，MRPII系統(tǒng)的特點(diǎn)掌握

ERP與MRP/MRPII的聯(lián)系掌握

第五節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之jn'與TOC

生產(chǎn)現(xiàn)場五項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容，精益物流系統(tǒng)，看板管理理解

約束理論的概念、最新生產(chǎn)技術(shù)的概念與物流原則掌握

最新生產(chǎn)技術(shù)的計(jì)劃與控制一般了解

第六章國際貨運(yùn)管理

第一節(jié)：國際班輪航線管理

國際班輪航線基礎(chǔ)知識、輪船期表基本知識掌樨

第二節(jié)：國際集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)

集裝箱貨運(yùn)流程理解

集裝箱提單的概念、功能、分類重點(diǎn)掌握

提單的正面內(nèi)容掌握

提單的背面條款重點(diǎn)掌握

提單業(yè)務(wù)理解

第三節(jié)：國際運(yùn)輸運(yùn)價(jià)管理

國際班輪運(yùn)價(jià)基本知識理解

航次租船費(fèi)率估算方法掌握

第四節(jié)：國際貨運(yùn)主要相關(guān)法規(guī)

國際貨運(yùn)法規(guī)的特點(diǎn)，海上貨運(yùn)合同的種類和形式重點(diǎn)掌握

承運(yùn)人和托運(yùn)人的權(quán)利和義務(wù)掌握

與提單運(yùn)輸相關(guān)的法律制度，航次租船合同的法律制度理解

第五節(jié)：國際貨物運(yùn)輸事故處理

船舶安全生產(chǎn)管理，船舶貨運(yùn)質(zhì)量管理理解

第七章物流信息系統(tǒng)建設(shè)

第一節(jié)：物流管理信息系統(tǒng)

物流中心佶息系統(tǒng)類別及特征掌握

業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)功能組成理解

運(yùn)輸信息化技術(shù)，運(yùn)輸管理系統(tǒng)功能框架掌握

構(gòu)建區(qū)域物流信息平臺的核心問題掌握

第二節(jié)：物流信息系統(tǒng)實(shí)施一般了解

三、試題結(jié)構(gòu)和形式

試題結(jié)構(gòu)：按基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識的分?jǐn)?shù)比例

物流師：基礎(chǔ)部分（現(xiàn)代物流概論）占總分的25%,

專業(yè)部分（物流管理）占總分的75%。

試題形式：本試卷分客觀題和主觀題兩種，分?jǐn)?shù)比例各50%。

客觀題有以下幾種題型：

選擇題（包括單選和多選題）、是非題（亦稱判斷題）；

主觀題主要是簡答題、論述題、案例分析題、計(jì)算題。

案例編號：BV-LCS-31（物流系統(tǒng)）

物流與分銷的距離-漸行漸近？

在上游制造穩(wěn)定發(fā)展后，飛利浦開始把營銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了渠道，并借此重新整合其供應(yīng)錐資源。這

表明飛利浦正在從以前的生產(chǎn)制造型企業(yè)向市場引導(dǎo)型企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，渠道扁平化整合的重要一步就是

更換其華南地區(qū)的總代理。2005年8月26日，各家IT經(jīng)銷商翹首盼望的結(jié)果讓人大跌眼鏡，最后的中選

者是一家名不見經(jīng)傳的物流公司-深圳市越海全球物流有限公司。一夜之間，隨著成為飛利浦顯示器在深

圳地區(qū)的總代理，越海這個(gè)陌生的字眼瞬間便出現(xiàn)在各路財(cái)經(jīng)媒體的報(bào)道當(dāng)中。這也是國內(nèi)苜個(gè)由物流

商向經(jīng)銷商延伸的個(gè)案。

越海總裁張泉在形容這件事情時(shí)說道："成為飛利浦的總代，并不僅僅出于商業(yè)上的考慮，更重要的

是我們把物流與代理的功能集合到一起，更大的優(yōu)化了整個(gè)供應(yīng)鏈流程，這樣不僅為我們自身，更為客

戶節(jié)約了許多成本?！?/p>

越海是飛利浦長期的物流服務(wù)合作伙伴，為飛利浦東莞的工廠提供原材料進(jìn)口運(yùn)輸及成品顯示器出

口及國內(nèi)物流配送等方面的服務(wù)，1997年成立的越海，主要業(yè)務(wù)為香港到內(nèi)陸的運(yùn)輸，伴隨著同年飛利

浦在東莞的顯示器生產(chǎn)工廠竣工，越海便承接了飛利浦顯示器的原材料進(jìn)口的報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉

儲(chǔ)等物流業(yè)務(wù)。之后隨著雙方合作和了解的深入，越海進(jìn)一步承接了￡利浦顯示器成品出口的運(yùn)輸，初

期飛利浦東莞工廠生產(chǎn)的成品幾乎100%外銷出口。2004年，越海又順理成章的承接了工廠內(nèi)銷部分的運(yùn)

輸、進(jìn)出口代理貿(mào)易等業(yè)務(wù)。越海作為物流提供商除了給飛利浦提供在東莞的倉庫等一系列物流資源，

甚至為飛利浦提供代墊貨款等資金支持。

對于越海物流，在IT產(chǎn)品物流配送利潤越來越少的情況下，與老客戶發(fā)展的新業(yè)務(wù)，不僅是公司未

來的一個(gè)利潤增長點(diǎn)，更重要的是，在成為飛利浦顯示器的深圳總代理后，越海覆蓋了除中間的工廠生

產(chǎn)環(huán)節(jié)外的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，緩解了飛利浦不少的成本壓力，也提高了物流效率，從而提升了自己在客

戶供應(yīng)鏈中的位置。

從最初的原材料進(jìn)口配送，到后來的成品運(yùn)輸，進(jìn)出口代理貿(mào)易，再到打通銷售通路成為代理商，

伴隨著飛利浦在國內(nèi)的發(fā)展，越海的發(fā)展似乎順理成章。但畢竟目前國內(nèi)從物流商向經(jīng)銷商功能延伸并

無先例可循。在之前沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的情況下，越海最終轉(zhuǎn)型成功的把握有多大？

“越海并不是從一家單純的物流商轉(zhuǎn)型為單純的分銷商，而是在做好物流服務(wù)的同時(shí)把手沿著供應(yīng)鏈伸

的更K一些?！痹谶x擇成為飛利浦代理商的過程中，越海已經(jīng)做了詳細(xì)的分析，考由于之前已經(jīng)為飛利浦

顯示器在采購、成品配送、進(jìn)出口代理貿(mào)易等關(guān)鍵的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中提供了物流服務(wù)，因此在成為其代理

商之后，即使代理這個(gè)環(huán)節(jié)利潤不大，但從整個(gè)供應(yīng)鏈的K遠(yuǎn)戰(zhàn)略考量，各個(gè)環(huán)節(jié)可以互相補(bǔ)充，因而

從總體來說，坯是完全值得嘗試的。

而越海在為飛利浦顯示器提供多年的成品配送服務(wù)后，對飛利浦的產(chǎn)品特性及渠道中的各個(gè)環(huán)節(jié)也有了

比較深的認(rèn)識，“至少從目前的情況來看，越海成為飛利浦的代理商后，對飛利浦是有利的，他們并沒有

因此而擔(dān)負(fù)很大的風(fēng)險(xiǎn)。”張泉說。

在業(yè)界質(zhì)疑的眼光下，衡量越海此舉是否成功的最大決定因素則是銷售業(yè)績?nèi)绾危?月份越海交上了

一份漂亮的成績單，當(dāng)月14000多臺顯示器的銷量打破了以往飛利浦顯示器在深圳地區(qū)的月銷售記錄。這

個(gè)結(jié)果再次引起了人們的驚嘆，越海做了什么？越海的銷售策略很簡單一把該給渠道的利澗全部留給渠

道，而自己的利潤來自于市場規(guī)模的增量和物流系統(tǒng)的整合。例如；在飛利浦的市場政策中，會(huì)給其代

理商一部分資金來做品牌宣傳、渠道拓展等工作，越海將這筆資金毫無保留的拔給了下線的渠道商，希

望能給他們帶來更多的利益，下線集道商自然提高了積極性。“我們在給飛利浦提供物流配送服務(wù)的時(shí)候,

已經(jīng)得到了我們應(yīng)該得到的那部分利潤，而成為其代理商，本身就是對公司創(chuàng)新的一次嘗試，而給我們

下線渠道商更多的利益，從長遠(yuǎn)的角度看，對我們沒有壞處。”張泉說。

事實(shí)上，飛利浦在深圳地區(qū)實(shí)行的渠道“換血”只是更換了深圳的總代理，對于總代理下面的二級分銷

商及零售網(wǎng)點(diǎn)并沒有進(jìn)行任何替換。越海接手深圳總代理后，也沒有對原來的渠道進(jìn)行大的改動(dòng)，無論

下游的渠道商，還是銷售人員，都保持著與原先一樣的狀態(tài)。

為了留住以往物流服務(wù)的其它品牌客戶，越海避開了為同類型產(chǎn)品提供物流服務(wù)，比如不再給其它

品牌的顯示器提供物流服務(wù)?！艾F(xiàn)在又有一些品牌讓我們參照與飛利浦的合作模式，為他們的產(chǎn)品提供代

理服務(wù)，這里面包括了兩家非常著名的臺灣代工企業(yè)，口前此項(xiàng)目正在談判中。”張泉說。

在物流行業(yè)的利潤逐漸趨淡的背景下，如果越海轉(zhuǎn)型成功，這無異為國內(nèi)類似的物流企業(yè)找到了一

條新出路。在國際上，歐美的物流企業(yè)通常專注于物流服務(wù)，不做渠道；而日本臺灣等地的物流企業(yè)的

廣義物流服務(wù)就包括了與貨主之間的物權(quán)轉(zhuǎn)移，臺灣的聯(lián)強(qiáng)國際就是一個(gè)以行業(yè)通路為核心競爭力的典

范。

案例討論題：

1.對于飛利浦這樣的鏈主企業(yè)，為什么會(huì)一反常態(tài)選擇物流商年為渠道總代理？其風(fēng)險(xiǎn)在哪里？

2.相比起過去單純的物流配送服務(wù)，越海成為總代理后的利潤來源在哪里？

3.這種模式具有普遍推廣的意義嗎？適用于什么類型的產(chǎn)品和哨售方式？

本案例據(jù)《環(huán)球供應(yīng)鏈》2005年11月相關(guān)文章改寫

案例編號：BV-LCS-32(供應(yīng)鏈管理)

戴爾：供應(yīng)鏈為什么不會(huì)被過剩庫存燒傷？

惠普公司的CEO卡莉?費(fèi)奧瑞納通常在公眾場合把戴爾叫做“那個(gè)沒有核心技術(shù)的公司”。但是即便是

她本人也不能不承認(rèn)，“那個(gè)沒有核心技術(shù)的公司”創(chuàng)造了供應(yīng)鏈的奇跡。這個(gè)奇跡導(dǎo)致一旦戴爾2003年

7月進(jìn)入惠普多年來獨(dú)霸一方的打印機(jī)市場，短時(shí)間內(nèi)后者的市場占有率立刻從59%降到了54%。

在由直銷推動(dòng)的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動(dòng)的。在這個(gè)被叫做“戴爾模式”的供應(yīng)鏈里，

直銷和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整起了至關(guān)重要的作用。

在這個(gè)供應(yīng)鏈的模型里，直銷意味著一方面通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸，和顧客建立了良好

的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，它也通過網(wǎng)絡(luò)，利用信息交換，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)

確的知道公司所需零件的數(shù)量、時(shí)間，從而大大降低了存貨。一般情況下，戴爾的物料庫存相當(dāng)于4天

的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當(dāng)于戴爾近幾倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星

期下降大約1%。如果競爭對手的庫存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著有2%

或3%的差異。

與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售

商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息,由于是在

網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題(戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn))。另外，因?yàn)槿ヌ盍肆闶凵?/p>

所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，乂降低了一部分運(yùn)營成本。這

樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三名共同形成了一個(gè)完整鏈條。

即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應(yīng)商的庫存降到最低.因?yàn)樽蠲黠@的例子是,

思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和組織生產(chǎn)商的能力，但仍舊被過剩庫存“燒傷”過。

更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。維持供

應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡這一點(diǎn)是幾乎被人們忽略掉的。

通過網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道收集上來的不準(zhǔn)確信息完全不

同。這讓戴爾馬上能知道有多少真實(shí)需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會(huì)通過系統(tǒng)告訴

供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷交換，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個(gè)星期的預(yù)期批量，

還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的補(bǔ)充供貨請求的數(shù)據(jù)。這實(shí)際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的。調(diào)

整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫存。

假設(shè)說戴爾每天從網(wǎng)絡(luò)要接受幾萬個(gè)PC定單，那么這些定單將實(shí)時(shí)在戴爾的系統(tǒng)中分解成無數(shù)有關(guān)

零件的小定單。這些小定單再通過統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行分類，變成對戴爾和它供應(yīng)商的近5000多種物料需求，這

些需求用A、B、C不同的等級來標(biāo)識，表示輕重緩急。在需求產(chǎn)生的同時(shí)，通過和供應(yīng)商的信息連接，

對他們的需求通知也隨即下發(fā)，同時(shí)3PL也根據(jù)流程的需要，把這些材料從戴爾或者它的供應(yīng)商的倉庫

處送到指定的工位來進(jìn)行安裝。

在這個(gè)過程中，戴爾的首要任務(wù)是讓供應(yīng)商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險(xiǎn)象環(huán)

生戴爾不可能想要什么就去跟供應(yīng)商要，戴爾要給供應(yīng)商一個(gè)大概的庫存預(yù)測。他們的全年銷售額計(jì)

劃(MSP)在定單計(jì)劃和實(shí)際發(fā)貨計(jì)劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調(diào)整，而市場、物流、管理人員

也要對進(jìn)入主生產(chǎn)計(jì)劃(MPP)的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，最后才能變成準(zhǔn)確的物料計(jì)劃(MRP)下達(dá)出去。

在整個(gè)過程中，最重要也是最容易被忽略的是調(diào)整——在戴爾給供應(yīng)商的預(yù)測數(shù)字里，不重要的產(chǎn)

品是一周一次調(diào)整，變化迅速而且重要的零件需求預(yù)測則是幾小時(shí)一次。動(dòng)態(tài)的刷新頻率越密集，就會(huì)

讓供應(yīng)商倉庫里的存量越接近真實(shí)。而供應(yīng)商的穩(wěn)定性也是一個(gè)因素，三年中，戴爾遍及全球的400多

家供應(yīng)商名單里，最大的供應(yīng)商只變動(dòng)了兩家或三家。

支撐這個(gè)簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決需求突然增長的問題，戴爾會(huì)要求長期

合作供應(yīng)商確認(rèn)是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果不行，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量一所有這一切,

都會(huì)在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦用盡了所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員

進(jìn)行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時(shí)間；或者反

向地實(shí)施某種促銷活動(dòng)：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價(jià)提供19英寸顯示器。這樣，促使

需求發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)c

即便是這樣，這個(gè)完美的供應(yīng)鏈模式也不能脫離兩個(gè)前提而單獨(dú)存在，一是直銷，二是究竟什么樣

的產(chǎn)品適合如此操作。

直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)上實(shí)時(shí)的真實(shí)需求，否則按定單生產(chǎn)無從談起。后者則是戴爾用于衡量該

進(jìn)入哪些市場的標(biāo)準(zhǔn)。戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的

打印機(jī)等。一是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化程度高的行業(yè)方便進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，以PC為例，人們不用現(xiàn)場看也知道標(biāo)準(zhǔn)

PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動(dòng)非標(biāo)產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測算，一旦某個(gè)行業(yè)

基本成熟，而贏利空間仍舊很大時(shí)，戴爾的進(jìn)入會(huì)一下子將該行業(yè)的價(jià)格拉低。客戶受價(jià)格吸引去買戴

爾的產(chǎn)品，而因?yàn)樽约旱墓?yīng)鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時(shí)仍舊有贏利空間。

這個(gè)原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動(dòng)作。在PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，

楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結(jié)崗上盡量扁

平化。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理一細(xì)分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理,

讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。但是，在無法拋棄既有

渠道的基礎(chǔ)上，本身沒有引領(lǐng)市場的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場上用這種辦

法來建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價(jià)格優(yōu)勢，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務(wù)這

樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。

戴爾的策略就是等著惠普和其他公司把一些領(lǐng)域培育成熟后乘機(jī)殺入。實(shí)踐證明，技術(shù)型的公司，

尤其是在市場上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。這些公司包括了惠普、舊M和

思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢的特色，需要增值服務(wù)，囚此這些公司

不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理，戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，而思科這些技術(shù)領(lǐng)

先的公司，曾經(jīng)被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了?；蛟S在鑒別供應(yīng)鏈內(nèi)哪時(shí)屬于實(shí)際需求方面預(yù)期過高，

因此它的供應(yīng)商也無法做出判斷——這就是技術(shù)推動(dòng)者要冒的風(fēng)險(xiǎn)。

案例討論題：

1.在戴爾模式中，從物流系統(tǒng)的柔性運(yùn)作角度看，對倉儲(chǔ)管理和運(yùn)輸（配送）系統(tǒng)的要求體現(xiàn)在哪些主

要方面？

2.同樣是技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，戴爾模式在其他行業(yè)如：快速消費(fèi)品行業(yè)或汽車制造業(yè)是否適用？

3.對于采用代理商銷售方式的企業(yè)，戴爾模式在哪些方面可資借鑒？

案例編號：BV-LCS-33（采購首理）

本田美國公司的供應(yīng)商關(guān)系

本田美國公司在俄亥俄州的生產(chǎn)基地，與供應(yīng)商保持長期關(guān)系并支持其發(fā)展。本田總成本的8C%都是外部

采購——在全球汽車制造商中比例最高。它還把發(fā)展臨近工廠的供應(yīng)源作為一項(xiàng)策略，該策略加強(qiáng)了本田和供

應(yīng)商的緊密關(guān)系，使供應(yīng)商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時(shí)配送，本田的大部分產(chǎn)品只保持不到3小時(shí)的存

貨。

1982年，27家美國供應(yīng)商向石田共出售價(jià)值1400萬美元的零部件。到1990年，175家美國供應(yīng)商共向

其出售價(jià)值22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商離裝配廠不到150英里。1999年，俄亥俄州建立的本田工廠已

有超過90%的物品在當(dāng)?shù)夭少?，雖然有些物料仍需從日本購進(jìn)。

本田的成功離不開強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實(shí)力發(fā)展本土供應(yīng)商，這樣的供應(yīng)商能嚴(yán)格滿足公司

的績效標(biāo)準(zhǔn)。本田的目標(biāo)是對供應(yīng)商的采購量至少占供應(yīng)商總產(chǎn)量的30%,甚至達(dá)到100%。公司要與供應(yīng)商

之間創(chuàng)造?種彼此信賴的氛圍。有時(shí)，它會(huì)得到供應(yīng)商的?小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供應(yīng)商會(huì)把它看為重要客戶。

本田對供應(yīng)商的尊重使它與供應(yīng)商之間能保持長久的信用關(guān)系。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商就是其終身的供應(yīng)

商c即使供應(yīng)商有暫時(shí)的績效問題，本田也依然支持供應(yīng)商。本田大規(guī)模的供應(yīng)商改善和發(fā)展活動(dòng)的一個(gè)主要

目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫以滿足本田公司的要求。本m提共不同的資源支持和發(fā)展使供應(yīng)庫達(dá)到一流

水平：

采購部門中40個(gè)全職工程師共同幫助改進(jìn)供應(yīng)商生產(chǎn)率和質(zhì)量。質(zhì)量控制部門有120個(gè)工程師處理購進(jìn)

零部件和供應(yīng)商的質(zhì)量問題。本田在部分領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持，如：塑料技術(shù)、焊接、沖壓和鋁模具。

多數(shù)公司不愿做出供應(yīng)商發(fā)展和績效改進(jìn)的承諾.不參與供應(yīng)商管理的公司,不愿提供供應(yīng)商發(fā)展的必要

資源。此外，一些供應(yīng)商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進(jìn)行價(jià)格談判，相反，公司只提出

目標(biāo)成本并與供應(yīng)商一起努力實(shí)現(xiàn)，本田公司對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)細(xì)致的了解。與一些獨(dú)立的美國

供應(yīng)商很難達(dá)到詳細(xì)的成本共享，這也是對于某些產(chǎn)品本田在美國發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。

Donnelly公司和本田公司間的關(guān)系就是很好的例子。本田1986年就選擇Donnelly公司為其美國出產(chǎn)的汽

車生產(chǎn)所有的內(nèi)部反光鏡。那時(shí)，Connelly是生產(chǎn)內(nèi)部反光鏡的專家。幾年后，由于具有相同的文化和價(jià)值觀,

雙方發(fā)展了密切的關(guān)系。本田請求Donnelly和它們一塊討論關(guān)于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這

一領(lǐng)域。在本田的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新品牌的工廠專門生產(chǎn)本田所需的外部反光鏡。Donnelly與

本出第一年的業(yè)務(wù)額為500萬美元，到1997年，已增加到6000萬美元。這種發(fā)展的努力要求兩個(gè)公司間有

承諾，而不單是在采購和銷售人員之間。

案例討論題

1.根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個(gè)采購要求，

2.本田在提高對供應(yīng)商的吸引力和提高業(yè)務(wù)價(jià)值方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？

3.Donnelly公司在本田的供應(yīng)體系中處于何種地位？應(yīng)當(dāng)如何維護(hù)和發(fā)展采購商-供應(yīng)商關(guān)系？為什么？

本案例據(jù)《采購與供應(yīng)能管理》相關(guān)案例改寫

案例編號：BV-LCS-34(物流信息管理)

RFID帶動(dòng)供應(yīng)鏈革命

無線射頻識別技術(shù)RFID(Radiofrequencyidentification)的出現(xiàn)，現(xiàn)有商品條形碼的地位受到了挑戰(zhàn)，

零售業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨新的革命。根據(jù)科爾尼國際管理咨詢公司(A.T.Kearney)的計(jì)算，零售商采用RFID

后的利益來源于三個(gè)方面：降低庫存水平、減少店內(nèi)和倉庫人工成本、提高周轉(zhuǎn)，減少缺貨。

盡管RFID可以為零售業(yè)帶來很多益處，但是由于標(biāo)簽的成本過高，而且缺少整個(gè)行業(yè)的支持，RFID仍

然發(fā)展很慢，未能普遍采用。

2003年7月份，這一狀況得到了改變。沃爾瑪公司要求它最大的100家供應(yīng)商在2005年以前要在他們

的商品貨箱和托盤中采用RFID標(biāo)笠。他們計(jì)劃在所有的商品中加上RFID標(biāo)簽，甚至包括牙簽這樣的小東西，

以提高物流效率。于是我們將會(huì)在不久的將來看到以下的場景：Mike走入沃爾瑪超市，在冷柜旁，拿起一罐A

牌冰淇淋，悠然自得地繼續(xù)前仃，也忽然注意到B牌冰淇淋的包裝上標(biāo)注著“低熱量”。十是Mike迅速地在貨

架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車?yán)铩?/p>

在這半分鐘內(nèi)，主機(jī)通過RFID標(biāo)簽讀取到了A牌冰淇淋離開又返回的信息，并將其傳回A公司的總部，這值

得市場人員好好研究一番。

Mike推著滿滿一車東西走出了超市大門，在經(jīng)過門口的收銀系統(tǒng)時(shí)，Mike購物車上的會(huì)員卡報(bào)告了他的

身份，RFID讀取器在瞬間識別出所有商品的數(shù)量和價(jià)格，銀行轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)據(jù)此從Mike的賬戶上劃出了相應(yīng)的金

額。

以前超市是用條形碼來加快收費(fèi)速度的，當(dāng)消費(fèi)者在收銀臺付過賬后，商品上的磁條就失去效用了。但是

與磁條不同的是，RFID標(biāo)簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識別。對于商家來說，有關(guān)消費(fèi)習(xí)慣的信息是最珍貴

的，所以在商品到達(dá)消費(fèi)者手中之后，商家是否舍得讓RFID標(biāo)簽馬上失效呢？

使用RFID標(biāo)簽，商家和銀行就可以聯(lián)合起來勾畫出Mike逛街的路線圖：周六下午2點(diǎn)，Mike在商場購

得xx牌牛仔褲一條；2點(diǎn)15分，他走進(jìn)書店，門口的RFID讀取器識別到他手里拎著的牛仔褲；3點(diǎn)，Mike

離開書店，門口的讀取器再次讀到褲子的信息,同時(shí)識別到一本名為《時(shí)代》的雜志;3點(diǎn)30分，Mike進(jìn)入

便利店，10分鐘后，便利店讀取器識別出褲子、雜志，以及一袋薯片……

Mick所有的購物金額都由銀行卡支付，于是在卡片賬號和這些商品之間就建立起對應(yīng)的關(guān)系，能總結(jié)出

“Mike喜歡低熱量食品”這樣的單項(xiàng)結(jié)論，或者統(tǒng)計(jì)出類似“買尿布的男士也喜歡買薯片'的群體消費(fèi)結(jié)論。

據(jù)零售業(yè)分析師估計(jì)，通過采用RFID,沃爾瑪每年可以節(jié)省83.5億美元，其中大部分是因?yàn)椴恍枰斯?/p>

查看進(jìn)貨的條碼而節(jié)省的勞動(dòng)力成本。亳無疑問，RFID有助于解決零售業(yè)兩個(gè)最大的難題：商品斷貨和損耗

（因盜竊和供應(yīng)鏈被攪亂而損失的產(chǎn)品）。

由于RFID標(biāo)簽的存儲(chǔ)容量是2的96次方以卜.所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界卜所有的商品

每一個(gè)都以惟一的代碼表示。以往使用條形碼，由于長度的限制，物流行業(yè)只能給每一類產(chǎn)品定義一個(gè)代碼，

就是說，一批牛奶，不管保質(zhì)期是哪一天，他們在商場的代碼都是?樣的，商場無法通過代碼判斷每一件產(chǎn)品

的準(zhǔn)確庫存周期。RFID徹底拋棄了這種限制，現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都可以享受獨(dú)一無二的ID。這對ERP（企業(yè)資

源規(guī)劃）和SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)來說是一種革命性的突破，過去的物料編號無法實(shí)現(xiàn)對單一部件的跟蹤，

而今天，物料的精確化管理卻將觸角伸到了每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)部件，無論是質(zhì)量控制、自動(dòng)化管理、產(chǎn)品的

生命周期管理都將面對過去無法想象的便利。例如，對產(chǎn)品次品率的分析可以將次品來源定位在某一點(diǎn)，而倉

庫中的某一個(gè)產(chǎn)品也不會(huì)因?yàn)橥活惍a(chǎn)品的數(shù)量過多而被單獨(dú)過久放置。

在供應(yīng)鏈管理上，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)用RFID都可以提供更高的技術(shù)支持，獲得更佳的管理效果。要想提高

物流供應(yīng)鏈管理的效益，就必須使供應(yīng)銃上的成員及時(shí)獲得其他成員和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的運(yùn)行信息，而信息的共

享不足就會(huì)發(fā)生供應(yīng)鏈的斷裂和效率低下。先進(jìn)的射頻技術(shù)信息可以加強(qiáng)這些環(huán)節(jié)的自動(dòng)化程度。這樣便可提

高業(yè)務(wù)運(yùn)行的自動(dòng)化程度，大幅降低差錯(cuò)率，提高供應(yīng)鏈的透明度和管理效率。

RFID在物流行業(yè)的具體應(yīng)用價(jià)值，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

一、零售環(huán)節(jié)。RFID可以改進(jìn)零售商的庫存管理，實(shí)現(xiàn)適時(shí)補(bǔ)貨，有效跟蹤運(yùn)輸與庫存，提高效率，減

少出錯(cuò)。同時(shí)，智能標(biāo)簽?zāi)軐δ承r(shí)效性強(qiáng)的商品的有效期限進(jìn)行監(jiān)控：商店還能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)掃描和計(jì)費(fèi)，從而

取代人工收款。

二、存儲(chǔ)環(huán)節(jié)。在倉庫里，射頻技術(shù)最廣泛的使用是存取貨物與庫存盤點(diǎn)，它能用來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的存貨和

取貨等操作。在整個(gè)倉庫管理中，將供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)制定的收貨計(jì)劃、取貨計(jì)劃、裝運(yùn)計(jì)劃等與射頻識別技術(shù)

相結(jié)合，能夠高效地完成各種業(yè)務(wù)噪作，如指定堆放區(qū)域、，架取貨與補(bǔ)貨等。RFID技術(shù)的另一個(gè)好處在于

在庫存盤點(diǎn)時(shí)不需要人工的檢查或掃瞄條碼，更加快速準(zhǔn)確，并且減少了損耗。

三、運(yùn)輸環(huán)節(jié)。在途運(yùn)輸?shù)呢浳锖蛙囕v貼上RFID標(biāo)簽，運(yùn)輸線的一些檢查點(diǎn)上安裝上RFID接收轉(zhuǎn)發(fā)裝

置，接收裝置收到RFID標(biāo)簽信息后，連同接收地的位置信息上傳至通信衛(wèi)星，再由衛(wèi)星傳送給運(yùn)輸調(diào)度中心，

送入數(shù)據(jù)庫中。

四、配送/分銷環(huán)節(jié)。在配送環(huán)節(jié)，采用射頻技術(shù)能大大加快配送的速度和提高揀選與分發(fā)過程的效率與

準(zhǔn)確率，并能減少人工、降低配送成本。如果到達(dá)中央配送中心的所有商品都貼有RFID標(biāo)簽，在進(jìn)入中央配

送中心時(shí)，托盤通過一個(gè)閱讀器，讀取托盤上所有貨箱上的標(biāo)簽內(nèi)容。系統(tǒng)將這些信息與發(fā)貨記錄進(jìn)行核對，

以檢測出可能的錯(cuò)誤，然后將RFID標(biāo)簽更新為最新的商品存放地點(diǎn)和狀態(tài)。

五、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)制造壞節(jié)應(yīng)用RFID技術(shù)，口J以完成自動(dòng)化生產(chǎn)線運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)在整個(gè)生產(chǎn)線上對原

材料、零部件、半成品和產(chǎn)成品的識別與跟蹤，減少人工識別成本和出錯(cuò)率，提高效率和效益。特別是在采用

JIT（Just-in-Time）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的流水線上，原材料與零部件必須準(zhǔn)時(shí)送達(dá)到工位上。采用了RFID技術(shù)

之后，就能通過識別電子標(biāo)簽來快速從品類繁多的庫存中準(zhǔn)確地找出工位所需的原材料和零部件。RFID技術(shù)

還能幫助管理人員及時(shí)根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度發(fā)出補(bǔ)貨信息，實(shí)現(xiàn)流水線均衡、穩(wěn)步生產(chǎn)，同時(shí)也加強(qiáng)了對質(zhì)量的控制

與追蹤。

案例討論題：

1.RFID作為一項(xiàng)成熟的技術(shù)，主要解決的是信息系統(tǒng)中的哪些瓶頸問題？

2.當(dāng)前推廣使用RFID的主要障礙是什么？能夠簡單地用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)嗎，

3.如果在零售業(yè)全面實(shí)施RFID,會(huì)否對消費(fèi)者的個(gè)人隱私權(quán)構(gòu)成法律問題？

案例編號：BV-LCS-35(運(yùn)輸管理)

Apex肥皂產(chǎn)品公司的運(yùn)輸問題

Apex肥皂產(chǎn)品公司(ApexSoapProducts,ASP)成立于1987年，主要產(chǎn)品是可生物降解的環(huán)保安全型

洗滌產(chǎn)品。由ASP的創(chuàng)始人約翰?阿帕克斯(JohnApes)建立的。阿帕克斯是一個(gè)化學(xué)家和發(fā)明家，ASP的

口常管理由艾倫?弗拉什(AllenFlash)負(fù)責(zé)。在20世紀(jì)90年代早期，弗拉什把精力集中在ASP洗滌產(chǎn)品的

市場發(fā)展上，到了1997年ASP已經(jīng)占據(jù)了同類洗滌劑市場相當(dāng)大的份額。最近，弗拉什發(fā)現(xiàn)，他需要將更多

的時(shí)間花在了ASP的運(yùn)作管理上。

當(dāng)弗拉什評估1998年的運(yùn)營結(jié)果時(shí)，他不得不考慮客觀的利潤空間下降的趨勢。1996年以來，銷售量

增加了10%,但是利潤卻下降了5個(gè)百分點(diǎn)。一部分的利潤下降歸囚于ASP為了適應(yīng)可生物降解洗滌劑市場

激烈競爭導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)而對其主要客戶實(shí)行降價(jià)策略。但是，更要嚴(yán)重的是為了保證不致因客戶服務(wù)水平降低

而流失客戶，ASP的配送成本增加了17%,其中主要是運(yùn)輸成本的增加。

最近，弗拉什讀到了一篇報(bào)告，是一個(gè)自有運(yùn)輸行'也組織編制的1997年自有車隊(duì)的基準(zhǔn)性研究。這篇文

章吸引了弗拉什，因?yàn)锳SP擁有一支很大的自有運(yùn)輸車隊(duì)，包括5。輛牽引車、180輛拖車和80名司機(jī)，ASP

產(chǎn)品的80%以上由這個(gè)自有的車隊(duì)運(yùn)輸。

該行業(yè)組織的研究報(bào)告說：1296年運(yùn)作一個(gè)貨運(yùn)半掛車的平均成本為1.30美元/每英里。弗拉什計(jì)算了

ASP車隊(duì)成本為每英里1.65美元，超出基準(zhǔn)水平的27%。研究報(bào)告表明，每輛牽引乍的平均行駛里程為100

000英里，每個(gè)司機(jī)的平均行駛里程大概為87000英里，而拖車/牽引車的比率為2.5/1。相比之下，ASP統(tǒng)

計(jì)的數(shù)據(jù)為每輛牽引車行駛85000英里，每個(gè)司機(jī)行駛62500英里，而拖車/牽引車的比率是3.5/1。該報(bào)告

還指出，外包整車運(yùn)輸?shù)某杀緸槊坑⒗?.10美元。

匹茲堡的PPG公司是許多從自有車隊(duì)轉(zhuǎn)向外包運(yùn)輸?shù)墓局弧＿@種轉(zhuǎn)變兩年來為公司每年節(jié)約50萬美

元。PPG將自己由200輛牽引車、430輛拖車?yán)?個(gè)維修車間組成的車隊(duì)賣給了威斯康星州的Schneider

National公司，并由其通過外包合約來承擔(dān)了PPG30%的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

在最近的一個(gè)物流管理討論會(huì)上，PPG運(yùn)輸中心的經(jīng)理詹姆斯?卡爾(JamesCarr)向弗拉什列舉了PPG

選擇外包的原因：

?降低普通運(yùn)輸費(fèi)用?？栒f：“在解除管制后，運(yùn)輸費(fèi)用明顯降低，在對費(fèi)用進(jìn)行衡量之后，我們發(fā)

現(xiàn)自有車隊(duì)的成本根本不具有競爭力。”

?緩解了資金需求。PPG可以不必將資金用于維持一個(gè)龐大的運(yùn)輸車隊(duì)。

?避免了司機(jī)聯(lián)合工會(huì)和嚴(yán)格的工作規(guī)章對車隊(duì)的生產(chǎn)率和靈活性的消極影響。

?責(zé)任承擔(dān)，PPG車隊(duì)運(yùn)輸了大量的危險(xiǎn)原料，這使得公司不得不考慮責(zé)任問題。

?管理負(fù)擔(dān)，擁有一個(gè)大的自有車隊(duì)是?個(gè)管理負(fù)擔(dān)?！拔覀冚^小的管理團(tuán)隊(duì)對處理車隊(duì)所有的事務(wù)感

到頭疼?！笨栒f。

一回到辦公室，弗拉什就讓ASP車隊(duì)的經(jīng)理艾瑞卡?格瑞遲特(EricaGratchet)準(zhǔn)備一個(gè)撤銷車隊(duì)、改

為外包運(yùn)輸?shù)目尚行苑治鰣?bào)告。對「分析撤銷車隊(duì)可行性的要求使得格瑞遲特完全沒有準(zhǔn)備。車隊(duì)從公司成立

之日起就是ASP不可分割的一部分。1987年，ASP購買了一輛卡車來給它的第一個(gè)客戶，也是現(xiàn)在最大的客

戶運(yùn)輸最初的肥皂訂單。車隊(duì)已經(jīng)成為ASP的服務(wù)品質(zhì)的象征，其車輛維護(hù)總是在最好的狀態(tài)，并且拖車本

身就是一個(gè)48英尺長的移動(dòng)廣告牌，為公司贏得了很好的聲譽(yù)。洛瑞遲特不能理解為什么弗拉什會(huì)想到要撤

銷車隊(duì)、改為外包運(yùn)輸。

可行性研究要在兩個(gè)月內(nèi)完成，幸運(yùn)的是，格瑞遲特發(fā)現(xiàn)作為她的下屬的你正在進(jìn)修物流規(guī)劃和物流系統(tǒng)

分析方面的專業(yè)課程，因此，他要求你考慮在這個(gè)研究中需要的數(shù)據(jù)和她要做的各項(xiàng)工作。尤其重要的是她應(yīng)

該采用什么樣的方法對車隊(duì)進(jìn)行評價(jià)。

另外，研究小組必須要考慮和提出解決方案的問題是：如果采用了外包運(yùn)輸?shù)臎Q策，現(xiàn)有的車隊(duì)將如何處

置,這部分物流資產(chǎn)占到了ASP整個(gè)物流資產(chǎn)規(guī)模的60%。

案例討論題

1、應(yīng)該考察哪些方面來解釋ASP車隊(duì)每英里成本較高的問題？

2、應(yīng)該考察哪些因素來分析自有車隊(duì)的效率問題？

3、車隊(duì)?wèi)?yīng)該被“外包”嗎？為什么？如果外包，你準(zhǔn)備向公司決策層提出什么樣的對現(xiàn)有車隊(duì)的處置方案？

4、怎樣把外部運(yùn)輸成本和自有車隊(duì)成本進(jìn)行對比？

本案例根據(jù)JOHNCOYLE等著《運(yùn)輸管理》（TRANSPOTATION,5thEDITION,S-WCOLLEGE

PUBLISHING,2000）相關(guān)案例改寫。

案例編號：BV-LCS-36（庫存控制）

虛擬服裝工廠的供應(yīng)鏈庫存管理

中國本土休閑服飾企業(yè)美特斯?邦威1995年的時(shí)候只有一千多萬元的銷售規(guī)模，2001年的銷售額接近八

個(gè)億，2002年已經(jīng)十萬個(gè)億，2003年將近二十億元°你可■以看到這叱數(shù)字在曲線圖上的表現(xiàn)形式近平為百線，

但很少有人相信這是一家沒有工廠的中國服裝企業(yè)創(chuàng)造的?！澳阃耆梢杂靡粋€(gè)最簡單的詞來解釋它：彳昔雞生

蛋，現(xiàn)在浙江的許多大企業(yè)已經(jīng)開始學(xué)習(xí)虛擬經(jīng)營了"，其董事長周成建這樣解釋自己的成功。

1995年周成建在溫州開第一家專賣店的時(shí)候，就打出了“我做衣，你出價(jià)”這樣的招牌，而且還花了四萬元

買了紅地毯鋪滿「溫州的五馬路。今天，周成建坐在位于上海商業(yè)中心區(qū)豪華辦公大凰的辦公室里坦陳，當(dāng)時(shí)

他并不懂什么供應(yīng)鏈，只是憑經(jīng)商的感覺罷了。

周成建在總結(jié)美特斯?邦威不足十年間銷售額增長了300倍的經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾表示：“作為個(gè)體工商戶，在積累的

資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運(yùn)營、做供應(yīng)鏈文章這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模。這

么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時(shí)間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時(shí)間，每家

生產(chǎn)企業(yè)至少要幾千萬元的投資，我們旗卜.有100多家生產(chǎn)企業(yè)，這算卜來也是一個(gè)天文數(shù)字。”而解決這些

問題的關(guān)鍵是美特斯?邦威運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想，完成了從統(tǒng)計(jì)條碼到代理商、門店的銷售系統(tǒng)的數(shù)字化，

進(jìn)而利用信息管理將銷售和生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)這一跳躍過程。

1998年，在國內(nèi)的休閑服飾有場上，GIORDANO、BALENO.JEANSWEST等一線品牌占據(jù)了主要的

市場份額，大家都在拼命地發(fā)展加盟連鎖銷售門