物流師學習手冊

中國物流與采購聯(lián)合會

全國物流標準化技術委員會

CHINAFEDERATIONOFLOGISTICSANDPURCHASING

THENATIONALTECHNICALCOMMITTEEOF

STANDARDIZATIONINLOGISTICS

物流師取業(yè)資格認證

培訓學習手冊

（FOXCONN學員專用）

深圳市博維企業(yè)管理咨詢有限公司

二零零五年十二月?深圳

物流師職業(yè)資格認證培訓大綱及試卷結構與形式

（中國物流與采購聯(lián)合會2U06年1月發(fā)布）

根據《物流師》國家標準中對“物流師”基本知識及專業(yè)知識的要求，確定《現(xiàn)代物流概

論》和《物流管理》2本教材是物流師必備的知識，《物流常用法律法規(guī)》作為參考書。

一、培訓目的和要求

通過培訓，要求學員掌握物流師所必須具備的專業(yè)知識，包括專業(yè)基本知識和基本技能。

培訓合格后，可參加物流師職業(yè)資格認證考試。

在培訓過程中，教師講授與學員自學相結合，聽課與自學的比例大致是1：2,即聽1

學時課，自習2學時，并結合自己工作實踐，在理解的基礎上進行記憶。

要求每個學員必須認真通讀教材。

二、培訓內容提要

按下列檔次：重點掌握、掌握、理解、一般了解

《現(xiàn)代物流概論》部分

第一章物流基礎知識

第一節(jié)：物流概論

物流與流通的關系，物流與生產掌握

物流、商流的概念，商物分離原則，物流的分類掌握

企業(yè)物流結構、企業(yè)物流合理化的作用及途徑。重點掌握

第二節(jié)：物流科學的形成與發(fā)展

物流科學的產生理解

物流科學的發(fā)展過程，互秩網時代的物流特點掌握

物流科學的性質。掌握

第三節(jié)：我國的物流發(fā)展歷程與現(xiàn)狀一般了解

第二章物流系統(tǒng)及其構成

第一節(jié)：物流系統(tǒng)概述

系統(tǒng)與系統(tǒng)工程一般了解

物流系統(tǒng)概念、功能及其物流系統(tǒng)中存在的制約關系掌握

物流系統(tǒng)模式，物流系統(tǒng)設計要素理解

物流系統(tǒng)化的目標重點掌握

第二節(jié)：物流系統(tǒng)的構成

運輸方式及特點，運輸合理化的途徑；倉庫的功能，倉儲合理化重點掌握

裝卸搬運的概念、意義及其作業(yè)構成掌握

裝卸搬運作業(yè)合理化的原則；包裝合理化重點掌握

包裝的概念及箕在物流中作用，流通加工的概念及目的掌握

配送的概念及特點，配送物種類，配送中心的工作流程及其功能重點掌握

物流信息的定義與特點，物流信息系統(tǒng)的概念和特點掌握

物流信息系統(tǒng)的基本功能與結構。理解

第三節(jié)：物流系統(tǒng)分析

物流系統(tǒng)分析的概念、作用、特點掌握

物流系統(tǒng)分析方法理解

第三章物流服務與物流質量管理

第一節(jié)：物流服務管理

物流服務的內涵，物流服務的特性重點掌握

物流客戶服務的基本特點，物流服務對企業(yè)競爭力的重要性掌握

物流服務與成本的關系，確定物流服務水準的步驟理解

企業(yè)物流服務與產品生命周期的關系，物流增值服務的概念及內容掌握

第二節(jié)：物流質量管理

物流質量的內容，企業(yè)物流質量改進的概念及方法掌握

企業(yè)物流質量管理的基本途徑，IS09000族標準與現(xiàn)代物流質量管理理解

第四章物流成本管理

第一節(jié)：物流成本管理概述

物流成本概念與含義，物流成本管理的重要性重點掌

握

第二節(jié)：物流成本相關理論

物流成本冰山說、“黑大陸”學說、“第三利潤源”理解

物流成本交替損益概念及內容掌

握

第三節(jié)：物流成本管理與控制

物流成本管理系統(tǒng)的基本內容，物流成本日常控制系統(tǒng)的主要內容重點掌

握

物流成本的綜合管理與控制理

解

第四節(jié)：物流成本的內容及其核算

流通企業(yè)和制造企業(yè)的物流構成

握

物流成本的核算目的、核算對象和核算方法分掌握

第五節(jié)：物流作業(yè)成本分析

物流作業(yè)成本法的概念和優(yōu)點

握

物流作業(yè)的定義與分析，作業(yè)成本法的實施理解

第五章物流技術及其裝備

第一節(jié)：物流技術及其裝備概述

物流技術及裝備在物流系統(tǒng)中的作用，物流技術裝備應用配置原則。重點掌握

第二節(jié)：裝卸搬運技術裝備

裝卸搬運技術裝備的作用、類型和應用特點掌握

起重機械類型及其主要的技術性能參數(shù)一般了解

運輸機械的類型和使用特點，叉車的特點、類型一般了解

第三節(jié)：倉儲技術與裝備

倉儲技術裝備分類與特點，貨架的作用與種類掌握

堆垛起重機的類型與工作特點理解

自動分揀系統(tǒng)的基本構成及基本技術要求，分揀機的類型理解

自動倉儲系統(tǒng)（AS/RS）妁概念與分類，自動倉儲系統(tǒng)的優(yōu)點。掌握

第四節(jié)：集裝單元化技術及其裝備

集裝單元化的概念、特點與原則重點掌握

集裝箱的概念和分類，托盤的概念、特點和分類。重點掌握

第五節(jié)：包裝技術與裝備

包裝的功能與分類，包裝技術裝備的作用。重點掌握

第六章第三方物流

第一節(jié)：第三方物流概述

第三方物流的概念，采用第三方物流服務模式的意義與風險重點掌握

企業(yè)物流業(yè)務對外委托的形態(tài)，第三方物流與傳統(tǒng)的物流委托的異同理解

第三方物流興起的原因，第三方物流的運作模式掌握

第二節(jié)：第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀，第三方物流的發(fā)展方向理解

第三節(jié)：第四方物流概述

第四方物流的定義及特征.第四方物流和第三方物流的區(qū)別掌握

第七章物流標準化

第一節(jié)：物流標準化的概念

物流標準化的概念，物流標準化系統(tǒng)的特點重點掌握

物流標準的種類，物流標準化的基本原則掌握

第二節(jié)：物流標準化的方法

物流標準化的形式，物流標準化的基本思路掌握

物流系統(tǒng)標準化的方法理解

第三節(jié)：物流標準化內容理解

第四節(jié)：國內外物流標準化淀設一般了解

第八章供應鏈管理

第一節(jié)：供應集的概念

供應鏈的定義、特征重點掌握

供應錢的結構模型掌握

第二節(jié)：供應鏈管理的概念

供應鏈管理的概念，供應鏈管理的基本特征重點掌握

供應鑄管理的產生和發(fā)展，理解

第三節(jié)：供應鏈管理的基本內容

供應鏈管理的主要領域與主要內容掌握

《物流管理》部分

第一章采購管理

第一節(jié)：采購決策

采購的含義，采購職能，采購模式，采購管理目標掌握

采購品種戰(zhàn)略決策，供應商戰(zhàn)略決策，采購方式及其選擇，跨國采購理解

第二節(jié)：采購組織管理

采購組織結構類型一般了解

采購進貨管理掌握

第三節(jié)：采購合同管理

物品采購合同的構成、條款理解

采購合同管理基礎工作，合同執(zhí)行的績效考評掌握

第二章倉儲管理與庫存控制

第一節(jié)：倉儲管理

倉儲管理目標，倉儲系統(tǒng)的構成理解

倉儲空間規(guī)劃，貨位管理；倉儲質量管理和績效評價掌握

第二節(jié)：庫存控制

庫存作用與弊端、庫存控制的任務、影響庫存水平的因素掌握

合理庫存量的確定，庫存分類管理重點掌握

定量訂貨法和定期訂貨法的計算方法、優(yōu)缺點、適用范圍重點掌握

第三章配送管理

第一節(jié)：配送控制

配送需求的概念與含義，配送需求計劃概念及其優(yōu)缺點掌握

配送中心作業(yè)環(huán)節(jié)及其流程的優(yōu)化管理掌握

配送方案的制訂、實施控制重點掌握

第二節(jié)：配送中心運營

配送中心的概念、作用、基本類別、基本模式掌握

配送中心的基本運作理解

第三節(jié)：配送中心管理

配送中心要素管理、配送中心管理內容重點掌握

配送中心績效管理理解

第四節(jié)：配送中心規(guī)劃與發(fā)展

配送中心規(guī)劃原則掌握

配送中心的布局規(guī)劃，配送中心的發(fā)展策略理解

第五節(jié)：配送技術的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

配送技術的應用現(xiàn)狀，配送技術發(fā)展趨勢一般了解

第六節(jié)：配送模式的發(fā)展趨勢

共同配送的概念、類型、實施共同配送的決策過程重點掌握

越庫配送的概念、運行及應考慮的問題掌握

第四章運輸管理

第一節(jié)：運輸組織與運輸方案的制訂

綜合運輸體系的概念，國際多式聯(lián)運的定義、特征及其優(yōu)越性重點掌握

國際多式聯(lián)運的組織形式理解

運輸成本的構成，運價的構成，運輸定價的原則掌握

運輸計劃的作用、內容及其編制原則掌握

運輸封劃的編制程序理解

運輸優(yōu)化方法及計算重點掌握

第二節(jié)：運輸商務管理

運輸市場的涵義與特征，運輸需求的含義和特征，運輸市場結構掌握

運輸市場機制的概念，市場功能，運輸市場的宏觀調控與監(jiān)督掌握

運輸市場營銷理解

運輸市場管理的概念、特點和目標掌握

運輸法規(guī)與合同一般了解

運輸保險的概念，運輸保險承保的風險類型掌握

運載工具保險，理賠與索賠理解

第五章生產物流

第一節(jié)：生產物流系統(tǒng)設計

現(xiàn)代生產物流系統(tǒng)的構成，生產物流系統(tǒng)設計的基本原則重點掌握

生產物流系統(tǒng)設計與優(yōu)化方法，汽車物流系統(tǒng)設計案例理解

第二節(jié)：生產企業(yè)物流裝備系統(tǒng)

生產物流裝備的內容掌握

生產車間連續(xù)輸送系統(tǒng)理解

第三節(jié)：生產企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造

生產企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造的原因、目標，企業(yè)內部生產物料流轉分析掌握

第四節(jié)：生產企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP—MRPII—ERP

MRP計算方法，MRP處理，MRPII系統(tǒng)的特點掌握

ERP與MRP/MRPII的聯(lián)系掌握

第五節(jié)：生產企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之jn'與TOC

生產現(xiàn)場五項活動的內容，精益物流系統(tǒng)，看板管理理解

約束理論的概念、最新生產技術的概念與物流原則掌握

最新生產技術的計劃與控制一般了解

第六章國際貨運管理

第一節(jié)：國際班輪航線管理

國際班輪航線基礎知識、輪船期表基本知識掌樨

第二節(jié)：國際集裝箱運輸業(yè)務

集裝箱貨運流程理解

集裝箱提單的概念、功能、分類重點掌握

提單的正面內容掌握

提單的背面條款重點掌握

提單業(yè)務理解

第三節(jié)：國際運輸運價管理

國際班輪運價基本知識理解

航次租船費率估算方法掌握

第四節(jié)：國際貨運主要相關法規(guī)

國際貨運法規(guī)的特點，海上貨運合同的種類和形式重點掌握

承運人和托運人的權利和義務掌握

與提單運輸相關的法律制度，航次租船合同的法律制度理解

第五節(jié)：國際貨物運輸事故處理

船舶安全生產管理，船舶貨運質量管理理解

第七章物流信息系統(tǒng)建設

第一節(jié)：物流管理信息系統(tǒng)

物流中心佶息系統(tǒng)類別及特征掌握

業(yè)務需求，系統(tǒng)功能組成理解

運輸信息化技術，運輸管理系統(tǒng)功能框架掌握

構建區(qū)域物流信息平臺的核心問題掌握

第二節(jié)：物流信息系統(tǒng)實施一般了解

三、試題結構和形式

試題結構：按基礎知識和專業(yè)知識的分數(shù)比例

物流師：基礎部分（現(xiàn)代物流概論）占總分的25%,

專業(yè)部分（物流管理）占總分的75%。

試題形式：本試卷分客觀題和主觀題兩種，分數(shù)比例各50%。

客觀題有以下幾種題型：

選擇題（包括單選和多選題）、是非題（亦稱判斷題）；

主觀題主要是簡答題、論述題、案例分析題、計算題。

案例編號：BV-LCS-31（物流系統(tǒng)）

物流與分銷的距離-漸行漸近？

在上游制造穩(wěn)定發(fā)展后，飛利浦開始把營銷的重點轉向了渠道，并借此重新整合其供應錐資源。這

表明飛利浦正在從以前的生產制造型企業(yè)向市場引導型企業(yè)全面轉型，渠道扁平化整合的重要一步就是

更換其華南地區(qū)的總代理。2005年8月26日，各家IT經銷商翹首盼望的結果讓人大跌眼鏡，最后的中選

者是一家名不見經傳的物流公司-深圳市越海全球物流有限公司。一夜之間，隨著成為飛利浦顯示器在深

圳地區(qū)的總代理，越海這個陌生的字眼瞬間便出現(xiàn)在各路財經媒體的報道當中。這也是國內苜個由物流

商向經銷商延伸的個案。

越海總裁張泉在形容這件事情時說道："成為飛利浦的總代，并不僅僅出于商業(yè)上的考慮，更重要的

是我們把物流與代理的功能集合到一起，更大的優(yōu)化了整個供應鏈流程，這樣不僅為我們自身，更為客

戶節(jié)約了許多成本?！?/p>

越海是飛利浦長期的物流服務合作伙伴，為飛利浦東莞的工廠提供原材料進口運輸及成品顯示器出

口及國內物流配送等方面的服務，1997年成立的越海，主要業(yè)務為香港到內陸的運輸，伴隨著同年飛利

浦在東莞的顯示器生產工廠竣工，越海便承接了飛利浦顯示器的原材料進口的報關、運輸、廠內周轉倉

儲等物流業(yè)務。之后隨著雙方合作和了解的深入，越海進一步承接了￡利浦顯示器成品出口的運輸，初

期飛利浦東莞工廠生產的成品幾乎100%外銷出口。2004年，越海又順理成章的承接了工廠內銷部分的運

輸、進出口代理貿易等業(yè)務。越海作為物流提供商除了給飛利浦提供在東莞的倉庫等一系列物流資源，

甚至為飛利浦提供代墊貨款等資金支持。

對于越海物流，在IT產品物流配送利潤越來越少的情況下，與老客戶發(fā)展的新業(yè)務，不僅是公司未

來的一個利潤增長點，更重要的是，在成為飛利浦顯示器的深圳總代理后，越海覆蓋了除中間的工廠生

產環(huán)節(jié)外的整個供應鏈環(huán)節(jié)，緩解了飛利浦不少的成本壓力，也提高了物流效率，從而提升了自己在客

戶供應鏈中的位置。

從最初的原材料進口配送，到后來的成品運輸，進出口代理貿易，再到打通銷售通路成為代理商，

伴隨著飛利浦在國內的發(fā)展，越海的發(fā)展似乎順理成章。但畢竟目前國內從物流商向經銷商功能延伸并

無先例可循。在之前沒有經驗可以借鑒的情況下，越海最終轉型成功的把握有多大？

“越海并不是從一家單純的物流商轉型為單純的分銷商，而是在做好物流服務的同時把手沿著供應鏈伸

的更K一些?！痹谶x擇成為飛利浦代理商的過程中，越海已經做了詳細的分析，考由于之前已經為飛利浦

顯示器在采購、成品配送、進出口代理貿易等關鍵的供應鏈環(huán)節(jié)中提供了物流服務，因此在成為其代理

商之后，即使代理這個環(huán)節(jié)利潤不大，但從整個供應鏈的K遠戰(zhàn)略考量，各個環(huán)節(jié)可以互相補充，因而

從總體來說，坯是完全值得嘗試的。

而越海在為飛利浦顯示器提供多年的成品配送服務后，對飛利浦的產品特性及渠道中的各個環(huán)節(jié)也有了

比較深的認識，“至少從目前的情況來看，越海成為飛利浦的代理商后，對飛利浦是有利的，他們并沒有

因此而擔負很大的風險。”張泉說。

在業(yè)界質疑的眼光下，衡量越海此舉是否成功的最大決定因素則是銷售業(yè)績如何？9月份越海交上了

一份漂亮的成績單，當月14000多臺顯示器的銷量打破了以往飛利浦顯示器在深圳地區(qū)的月銷售記錄。這

個結果再次引起了人們的驚嘆，越海做了什么？越海的銷售策略很簡單一把該給渠道的利澗全部留給渠

道，而自己的利潤來自于市場規(guī)模的增量和物流系統(tǒng)的整合。例如；在飛利浦的市場政策中，會給其代

理商一部分資金來做品牌宣傳、渠道拓展等工作，越海將這筆資金毫無保留的拔給了下線的渠道商，希

望能給他們帶來更多的利益，下線集道商自然提高了積極性?！拔覀冊诮o飛利浦提供物流配送服務的時候,

已經得到了我們應該得到的那部分利潤，而成為其代理商，本身就是對公司創(chuàng)新的一次嘗試，而給我們

下線渠道商更多的利益，從長遠的角度看，對我們沒有壞處。”張泉說。

事實上，飛利浦在深圳地區(qū)實行的渠道“換血”只是更換了深圳的總代理，對于總代理下面的二級分銷

商及零售網點并沒有進行任何替換。越海接手深圳總代理后，也沒有對原來的渠道進行大的改動，無論

下游的渠道商，還是銷售人員，都保持著與原先一樣的狀態(tài)。

為了留住以往物流服務的其它品牌客戶，越海避開了為同類型產品提供物流服務，比如不再給其它

品牌的顯示器提供物流服務?！艾F(xiàn)在又有一些品牌讓我們參照與飛利浦的合作模式，為他們的產品提供代

理服務，這里面包括了兩家非常著名的臺灣代工企業(yè)，口前此項目正在談判中?！睆埲f。

在物流行業(yè)的利潤逐漸趨淡的背景下，如果越海轉型成功，這無異為國內類似的物流企業(yè)找到了一

條新出路。在國際上，歐美的物流企業(yè)通常專注于物流服務，不做渠道；而日本臺灣等地的物流企業(yè)的

廣義物流服務就包括了與貨主之間的物權轉移，臺灣的聯(lián)強國際就是一個以行業(yè)通路為核心競爭力的典

范。

案例討論題：

1.對于飛利浦這樣的鏈主企業(yè)，為什么會一反常態(tài)選擇物流商年為渠道總代理？其風險在哪里？

2.相比起過去單純的物流配送服務，越海成為總代理后的利潤來源在哪里？

3.這種模式具有普遍推廣的意義嗎？適用于什么類型的產品和哨售方式？

本案例據《環(huán)球供應鏈》2005年11月相關文章改寫

案例編號：BV-LCS-32(供應鏈管理)

戴爾：供應鏈為什么不會被過剩庫存燒傷？

惠普公司的CEO卡莉?費奧瑞納通常在公眾場合把戴爾叫做“那個沒有核心技術的公司”。但是即便是

她本人也不能不承認，“那個沒有核心技術的公司”創(chuàng)造了供應鏈的奇跡。這個奇跡導致一旦戴爾2003年

7月進入惠普多年來獨霸一方的打印機市場，短時間內后者的市場占有率立刻從59%降到了54%。

在由直銷推動的供應鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動的。在這個被叫做“戴爾模式”的供應鏈里，

直銷和在供應鏈中通過網絡進行的不間斷信息調整起了至關重要的作用。

在這個供應鏈的模型里，直銷意味著一方面通過電話、網絡以及面對面的接觸，和顧客建立了良好

的溝通和服務支持渠道。另一方面，它也通過網絡，利用信息交換，使得上游的零件供應商能夠及時準

確的知道公司所需零件的數(shù)量、時間，從而大大降低了存貨。一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天

的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近幾倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星

期下降大約1%。如果競爭對手的庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產品底價上，就意味著有2%

或3%的差異。

與傳統(tǒng)的供應鏈相比，戴爾的供應鏈有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售

商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息,由于是在

網上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題(戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉)。另外，因為去填了零售商

所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，乂降低了一部分運營成本。這

樣，供應商、戴爾和服務商三名共同形成了一個完整鏈條。

即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應商的庫存降到最低.因為最明顯的例子是,

思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應鏈網絡和組織生產商的能力，但仍舊被過剩庫存“燒傷”過。

更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數(shù)據調整。維持供

應鏈的動態(tài)供需平衡這一點是幾乎被人們忽略掉的。

通過網絡和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道收集上來的不準確信息完全不

同。這讓戴爾馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴

供應商。所有交易數(shù)據都在因特網上不斷交換，無論是長期規(guī)劃數(shù)據、未來4至12個星期的預期批量，

還是每隔兩個小時更新一次的補充供貨請求的數(shù)據。這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。調

整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存。

假設說戴爾每天從網絡要接受幾萬個PC定單，那么這些定單將實時在戴爾的系統(tǒng)中分解成無數(shù)有關

零件的小定單。這些小定單再通過統(tǒng)計學進行分類，變成對戴爾和它供應商的近5000多種物料需求，這

些需求用A、B、C不同的等級來標識，表示輕重緩急。在需求產生的同時，通過和供應商的信息連接，

對他們的需求通知也隨即下發(fā)，同時3PL也根據流程的需要，把這些材料從戴爾或者它的供應商的倉庫

處送到指定的工位來進行安裝。

在這個過程中，戴爾的首要任務是讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險象環(huán)

生戴爾不可能想要什么就去跟供應商要，戴爾要給供應商一個大概的庫存預測。他們的全年銷售額計

劃(MSP)在定單計劃和實際發(fā)貨計劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調整，而市場、物流、管理人員

也要對進入主生產計劃(MPP)的數(shù)據進行調整，最后才能變成準確的物料計劃(MRP)下達出去。

在整個過程中，最重要也是最容易被忽略的是調整——在戴爾給供應商的預測數(shù)字里，不重要的產

品是一周一次調整，變化迅速而且重要的零件需求預測則是幾小時一次。動態(tài)的刷新頻率越密集，就會

讓供應商倉庫里的存量越接近真實。而供應商的穩(wěn)定性也是一個因素，三年中，戴爾遍及全球的400多

家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩家或三家。

支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決需求突然增長的問題，戴爾會要求長期

合作供應商確認是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果不行，就轉而與后備供應商商量一所有這一切,

都會在幾個小時內完成。一旦用盡了所有供應渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員

進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反

向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，促使

需求發(fā)生相應變動c

即便是這樣，這個完美的供應鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨存在，一是直銷，二是究竟什么樣

的產品適合如此操作。

直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學上實時的真實需求，否則按定單生產無從談起。后者則是戴爾用于衡量該

進入哪些市場的標準。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的

打印機等。一是因為標準化程度高的行業(yè)方便進行網絡銷售，以PC為例，人們不用現(xiàn)場看也知道標準

PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據測算，一旦某個行業(yè)

基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低?？蛻羰軆r格吸引去買戴

爾的產品，而因為自己的供應鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。

這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動作。在PC核心業(yè)務的調整上，

楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經理中只有一層之隔，在組織結崗上盡量扁

平化。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理一細分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理,

讓有關的定單和配件的數(shù)據更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。但是，在無法拋棄既有

渠道的基礎上，本身沒有引領市場的核心技術，聯(lián)想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦

法來建立供應鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務這

樣的增值領域以求發(fā)展。

戴爾的策略就是等著惠普和其他公司把一些領域培育成熟后乘機殺入。實踐證明，技術型的公司，

尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。這些公司包括了惠普、舊M和

思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產品具有引領技術趨勢的特色，需要增值服務，囚此這些公司

不得不采用復合型的供應鏈管理，戴爾完全是依賴定單生產技術上相當成熟的產品，而思科這些技術領

先的公司，曾經被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了?；蛟S在鑒別供應鏈內哪時屬于實際需求方面預期過高，

因此它的供應商也無法做出判斷——這就是技術推動者要冒的風險。

案例討論題：

1.在戴爾模式中，從物流系統(tǒng)的柔性運作角度看，對倉儲管理和運輸（配送）系統(tǒng)的要求體現(xiàn)在哪些主

要方面？

2.同樣是技術上相當成熟的產品，戴爾模式在其他行業(yè)如：快速消費品行業(yè)或汽車制造業(yè)是否適用？

3.對于采用代理商銷售方式的企業(yè)，戴爾模式在哪些方面可資借鑒？

案例編號：BV-LCS-33（采購首理）

本田美國公司的供應商關系

本田美國公司在俄亥俄州的生產基地，與供應商保持長期關系并支持其發(fā)展。本田總成本的8C%都是外部

采購——在全球汽車制造商中比例最高。它還把發(fā)展臨近工廠的供應源作為一項策略，該策略加強了本田和供

應商的緊密關系，使供應商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時配送，本田的大部分產品只保持不到3小時的存

貨。

1982年，27家美國供應商向石田共出售價值1400萬美元的零部件。到1990年，175家美國供應商共向

其出售價值22億美元的零部件。大多數(shù)供應商離裝配廠不到150英里。1999年，俄亥俄州建立的本田工廠已

有超過90%的物品在當?shù)夭少?，雖然有些物料仍需從日本購進。

本田的成功離不開強大的當?shù)毓獛臁１咎镉行酆竦膶嵙Πl(fā)展本土供應商，這樣的供應商能嚴格滿足公司

的績效標準。本田的目標是對供應商的采購量至少占供應商總產量的30%,甚至達到100%。公司要與供應商

之間創(chuàng)造?種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供應商的?小部分產權，這樣供應商會把它看為重要客戶。

本田對供應商的尊重使它與供應商之間能保持長久的信用關系。滿足本田標準的供應商就是其終身的供應

商c即使供應商有暫時的績效問題，本田也依然支持供應商。本田大規(guī)模的供應商改善和發(fā)展活動的一個主要

目標是：創(chuàng)造和保持專一的供應庫以滿足本田公司的要求。本m提共不同的資源支持和發(fā)展使供應庫達到一流

水平：

采購部門中40個全職工程師共同幫助改進供應商生產率和質量。質量控制部門有120個工程師處理購進

零部件和供應商的質量問題。本田在部分領域為供應商提供技術支持，如：塑料技術、焊接、沖壓和鋁模具。

多數(shù)公司不愿做出供應商發(fā)展和績效改進的承諾.不參與供應商管理的公司,不愿提供供應商發(fā)展的必要

資源。此外，一些供應商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進行價格談判，相反，公司只提出

目標成本并與供應商一起努力實現(xiàn)，本田公司對供應商的成本結構必須有一個細致的了解。與一些獨立的美國

供應商很難達到詳細的成本共享，這也是對于某些產品本田在美國發(fā)展自己供應源的原因。

Donnelly公司和本田公司間的關系就是很好的例子。本田1986年就選擇Donnelly公司為其美國出產的汽

車生產所有的內部反光鏡。那時，Connelly是生產內部反光鏡的專家。幾年后，由于具有相同的文化和價值觀,

雙方發(fā)展了密切的關系。本田請求Donnelly和它們一塊討論關于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這

一領域。在本田的幫助下，Donnelly建立了一個新品牌的工廠專門生產本田所需的外部反光鏡。Donnelly與

本出第一年的業(yè)務額為500萬美元，到1997年，已增加到6000萬美元。這種發(fā)展的努力要求兩個公司間有

承諾，而不單是在采購和銷售人員之間。

案例討論題

1.根據本田的生產組織方式，舉出你認為最重要的三個采購要求，

2.本田在提高對供應商的吸引力和提高業(yè)務價值方面采取了哪些措施？其結果如何？

3.Donnelly公司在本田的供應體系中處于何種地位？應當如何維護和發(fā)展采購商-供應商關系？為什么？

本案例據《采購與供應能管理》相關案例改寫

案例編號：BV-LCS-34(物流信息管理)

RFID帶動供應鏈革命

無線射頻識別技術RFID(Radiofrequencyidentification)的出現(xiàn)，現(xiàn)有商品條形碼的地位受到了挑戰(zhàn)，

零售業(yè)供應鏈管理面臨新的革命。根據科爾尼國際管理咨詢公司(A.T.Kearney)的計算，零售商采用RFID

后的利益來源于三個方面：降低庫存水平、減少店內和倉庫人工成本、提高周轉，減少缺貨。

盡管RFID可以為零售業(yè)帶來很多益處，但是由于標簽的成本過高，而且缺少整個行業(yè)的支持，RFID仍

然發(fā)展很慢，未能普遍采用。

2003年7月份，這一狀況得到了改變。沃爾瑪公司要求它最大的100家供應商在2005年以前要在他們

的商品貨箱和托盤中采用RFID標笠。他們計劃在所有的商品中加上RFID標簽，甚至包括牙簽這樣的小東西，

以提高物流效率。于是我們將會在不久的將來看到以下的場景：Mike走入沃爾瑪超市，在冷柜旁，拿起一罐A

牌冰淇淋，悠然自得地繼續(xù)前仃，也忽然注意到B牌冰淇淋的包裝上標注著“低熱量”。十是Mike迅速地在貨

架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車里。

在這半分鐘內，主機通過RFID標簽讀取到了A牌冰淇淋離開又返回的信息，并將其傳回A公司的總部，這值

得市場人員好好研究一番。

Mike推著滿滿一車東西走出了超市大門，在經過門口的收銀系統(tǒng)時，Mike購物車上的會員卡報告了他的

身份，RFID讀取器在瞬間識別出所有商品的數(shù)量和價格，銀行轉賬系統(tǒng)據此從Mike的賬戶上劃出了相應的金

額。

以前超市是用條形碼來加快收費速度的，當消費者在收銀臺付過賬后，商品上的磁條就失去效用了。但是

與磁條不同的是，RFID標簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識別。對于商家來說，有關消費習慣的信息是最珍貴

的，所以在商品到達消費者手中之后，商家是否舍得讓RFID標簽馬上失效呢？

使用RFID標簽，商家和銀行就可以聯(lián)合起來勾畫出Mike逛街的路線圖：周六下午2點，Mike在商場購

得xx牌牛仔褲一條；2點15分，他走進書店，門口的RFID讀取器識別到他手里拎著的牛仔褲；3點，Mike

離開書店，門口的讀取器再次讀到褲子的信息,同時識別到一本名為《時代》的雜志;3點30分，Mike進入

便利店，10分鐘后，便利店讀取器識別出褲子、雜志，以及一袋薯片……

Mick所有的購物金額都由銀行卡支付，于是在卡片賬號和這些商品之間就建立起對應的關系，能總結出

“Mike喜歡低熱量食品”這樣的單項結論，或者統(tǒng)計出類似“買尿布的男士也喜歡買薯片'的群體消費結論。

據零售業(yè)分析師估計，通過采用RFID,沃爾瑪每年可以節(jié)省83.5億美元，其中大部分是因為不需要人工

查看進貨的條碼而節(jié)省的勞動力成本。亳無疑問，RFID有助于解決零售業(yè)兩個最大的難題：商品斷貨和損耗

（因盜竊和供應鏈被攪亂而損失的產品）。

由于RFID標簽的存儲容量是2的96次方以卜.所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界卜所有的商品

每一個都以惟一的代碼表示。以往使用條形碼，由于長度的限制，物流行業(yè)只能給每一類產品定義一個代碼，

就是說，一批牛奶，不管保質期是哪一天，他們在商場的代碼都是?樣的，商場無法通過代碼判斷每一件產品

的準確庫存周期。RFID徹底拋棄了這種限制，現(xiàn)在所有的產品都可以享受獨一無二的ID。這對ERP（企業(yè)資

源規(guī)劃）和SCM（供應鏈管理）系統(tǒng)來說是一種革命性的突破，過去的物料編號無法實現(xiàn)對單一部件的跟蹤，

而今天，物料的精確化管理卻將觸角伸到了每一個環(huán)節(jié)的每一個部件，無論是質量控制、自動化管理、產品的

生命周期管理都將面對過去無法想象的便利。例如，對產品次品率的分析可以將次品來源定位在某一點，而倉

庫中的某一個產品也不會因為同一類產品的數(shù)量過多而被單獨過久放置。

在供應鏈管理上，無論哪個環(huán)節(jié)應用RFID都可以提供更高的技術支持，獲得更佳的管理效果。要想提高

物流供應鏈管理的效益，就必須使供應銃上的成員及時獲得其他成員和各業(yè)務環(huán)節(jié)上的運行信息，而信息的共

享不足就會發(fā)生供應鏈的斷裂和效率低下。先進的射頻技術信息可以加強這些環(huán)節(jié)的自動化程度。這樣便可提

高業(yè)務運行的自動化程度，大幅降低差錯率，提高供應鏈的透明度和管理效率。

RFID在物流行業(yè)的具體應用價值，主要體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：

一、零售環(huán)節(jié)。RFID可以改進零售商的庫存管理，實現(xiàn)適時補貨，有效跟蹤運輸與庫存，提高效率，減

少出錯。同時，智能標簽能對某些時效性強的商品的有效期限進行監(jiān)控：商店還能實現(xiàn)自動掃描和計費，從而

取代人工收款。

二、存儲環(huán)節(jié)。在倉庫里，射頻技術最廣泛的使用是存取貨物與庫存盤點，它能用來實現(xiàn)自動化的存貨和

取貨等操作。在整個倉庫管理中，將供應鏈計劃系統(tǒng)制定的收貨計劃、取貨計劃、裝運計劃等與射頻識別技術

相結合，能夠高效地完成各種業(yè)務噪作，如指定堆放區(qū)域、，架取貨與補貨等。RFID技術的另一個好處在于

在庫存盤點時不需要人工的檢查或掃瞄條碼，更加快速準確，并且減少了損耗。

三、運輸環(huán)節(jié)。在途運輸?shù)呢浳锖蛙囕v貼上RFID標簽，運輸線的一些檢查點上安裝上RFID接收轉發(fā)裝

置，接收裝置收到RFID標簽信息后，連同接收地的位置信息上傳至通信衛(wèi)星，再由衛(wèi)星傳送給運輸調度中心，

送入數(shù)據庫中。

四、配送/分銷環(huán)節(jié)。在配送環(huán)節(jié)，采用射頻技術能大大加快配送的速度和提高揀選與分發(fā)過程的效率與

準確率，并能減少人工、降低配送成本。如果到達中央配送中心的所有商品都貼有RFID標簽，在進入中央配

送中心時，托盤通過一個閱讀器，讀取托盤上所有貨箱上的標簽內容。系統(tǒng)將這些信息與發(fā)貨記錄進行核對，

以檢測出可能的錯誤，然后將RFID標簽更新為最新的商品存放地點和狀態(tài)。

五、生產環(huán)節(jié)。在生產制造壞節(jié)應用RFID技術，口J以完成自動化生產線運作，實現(xiàn)在整個生產線上對原

材料、零部件、半成品和產成品的識別與跟蹤，減少人工識別成本和出錯率，提高效率和效益。特別是在采用

JIT（Just-in-Time）準時制生產方式的流水線上，原材料與零部件必須準時送達到工位上。采用了RFID技術

之后，就能通過識別電子標簽來快速從品類繁多的庫存中準確地找出工位所需的原材料和零部件。RFID技術

還能幫助管理人員及時根據生產進度發(fā)出補貨信息，實現(xiàn)流水線均衡、穩(wěn)步生產，同時也加強了對質量的控制

與追蹤。

案例討論題：

1.RFID作為一項成熟的技術，主要解決的是信息系統(tǒng)中的哪些瓶頸問題？

2.當前推廣使用RFID的主要障礙是什么？能夠簡單地用于生產環(huán)節(jié)嗎，

3.如果在零售業(yè)全面實施RFID,會否對消費者的個人隱私權構成法律問題？

案例編號：BV-LCS-35(運輸管理)

Apex肥皂產品公司的運輸問題

Apex肥皂產品公司(ApexSoapProducts,ASP)成立于1987年，主要產品是可生物降解的環(huán)保安全型

洗滌產品。由ASP的創(chuàng)始人約翰?阿帕克斯(JohnApes)建立的。阿帕克斯是一個化學家和發(fā)明家，ASP的

口常管理由艾倫?弗拉什(AllenFlash)負責。在20世紀90年代早期，弗拉什把精力集中在ASP洗滌產品的

市場發(fā)展上，到了1997年ASP已經占據了同類洗滌劑市場相當大的份額。最近，弗拉什發(fā)現(xiàn)，他需要將更多

的時間花在了ASP的運作管理上。

當弗拉什評估1998年的運營結果時，他不得不考慮客觀的利潤空間下降的趨勢。1996年以來，銷售量

增加了10%,但是利潤卻下降了5個百分點。一部分的利潤下降歸囚于ASP為了適應可生物降解洗滌劑市場

激烈競爭導致的價格戰(zhàn)而對其主要客戶實行降價策略。但是，更要嚴重的是為了保證不致因客戶服務水平降低

而流失客戶，ASP的配送成本增加了17%,其中主要是運輸成本的增加。

最近，弗拉什讀到了一篇報告，是一個自有運輸行'也組織編制的1997年自有車隊的基準性研究。這篇文

章吸引了弗拉什，因為ASP擁有一支很大的自有運輸車隊，包括5。輛牽引車、180輛拖車和80名司機，ASP

產品的80%以上由這個自有的車隊運輸。

該行業(yè)組織的研究報告說：1296年運作一個貨運半掛車的平均成本為1.30美元/每英里。弗拉什計算了

ASP車隊成本為每英里1.65美元，超出基準水平的27%。研究報告表明，每輛牽引乍的平均行駛里程為100

000英里，每個司機的平均行駛里程大概為87000英里，而拖車/牽引車的比率為2.5/1。相比之下，ASP統(tǒng)

計的數(shù)據為每輛牽引車行駛85000英里，每個司機行駛62500英里，而拖車/牽引車的比率是3.5/1。該報告

還指出，外包整車運輸?shù)某杀緸槊坑⒗?.10美元。

匹茲堡的PPG公司是許多從自有車隊轉向外包運輸?shù)墓局弧＿@種轉變兩年來為公司每年節(jié)約50萬美

元。PPG將自己由200輛牽引車、430輛拖車利5個維修車間組成的車隊賣給了威斯康星州的Schneider

National公司，并由其通過外包合約來承擔了PPG30%的運輸業(yè)務。

在最近的一個物流管理討論會上，PPG運輸中心的經理詹姆斯?卡爾(JamesCarr)向弗拉什列舉了PPG

選擇外包的原因：

?降低普通運輸費用?？栒f：“在解除管制后，運輸費用明顯降低，在對費用進行衡量之后，我們發(fā)

現(xiàn)自有車隊的成本根本不具有競爭力?！?/p>

?緩解了資金需求。PPG可以不必將資金用于維持一個龐大的運輸車隊。

?避免了司機聯(lián)合工會和嚴格的工作規(guī)章對車隊的生產率和靈活性的消極影響。

?責任承擔，PPG車隊運輸了大量的危險原料，這使得公司不得不考慮責任問題。

?管理負擔，擁有一個大的自有車隊是?個管理負擔?！拔覀冚^小的管理團隊對處理車隊所有的事務感

到頭疼?！笨栒f。

一回到辦公室，弗拉什就讓ASP車隊的經理艾瑞卡?格瑞遲特(EricaGratchet)準備一個撤銷車隊、改

為外包運輸?shù)目尚行苑治鰣蟾妗Α阜治龀蜂N車隊可行性的要求使得格瑞遲特完全沒有準備。車隊從公司成立

之日起就是ASP不可分割的一部分。1987年，ASP購買了一輛卡車來給它的第一個客戶，也是現(xiàn)在最大的客

戶運輸最初的肥皂訂單。車隊已經成為ASP的服務品質的象征，其車輛維護總是在最好的狀態(tài)，并且拖車本

身就是一個48英尺長的移動廣告牌，為公司贏得了很好的聲譽。洛瑞遲特不能理解為什么弗拉什會想到要撤

銷車隊、改為外包運輸。

可行性研究要在兩個月內完成，幸運的是，格瑞遲特發(fā)現(xiàn)作為她的下屬的你正在進修物流規(guī)劃和物流系統(tǒng)

分析方面的專業(yè)課程，因此，他要求你考慮在這個研究中需要的數(shù)據和她要做的各項工作。尤其重要的是她應

該采用什么樣的方法對車隊進行評價。

另外，研究小組必須要考慮和提出解決方案的問題是：如果采用了外包運輸?shù)臎Q策，現(xiàn)有的車隊將如何處

置,這部分物流資產占到了ASP整個物流資產規(guī)模的60%。

案例討論題

1、應該考察哪些方面來解釋ASP車隊每英里成本較高的問題？

2、應該考察哪些因素來分析自有車隊的效率問題？

3、車隊應該被“外包”嗎？為什么？如果外包，你準備向公司決策層提出什么樣的對現(xiàn)有車隊的處置方案？

4、怎樣把外部運輸成本和自有車隊成本進行對比？

本案例根據JOHNCOYLE等著《運輸管理》（TRANSPOTATION,5thEDITION,S-WCOLLEGE

PUBLISHING,2000）相關案例改寫。

案例編號：BV-LCS-36（庫存控制）

虛擬服裝工廠的供應鏈庫存管理

中國本土休閑服飾企業(yè)美特斯?邦威1995年的時候只有一千多萬元的銷售規(guī)模，2001年的銷售額接近八

個億，2002年已經十萬個億，2003年將近二十億元°你可■以看到這叱數(shù)字在曲線圖上的表現(xiàn)形式近平為百線，

但很少有人相信這是一家沒有工廠的中國服裝企業(yè)創(chuàng)造的。“你完全可以用一個最簡單的詞來解釋它：彳昔雞生

蛋，現(xiàn)在浙江的許多大企業(yè)已經開始學習虛擬經營了"，其董事長周成建這樣解釋自己的成功。

1995年周成建在溫州開第一家專賣店的時候，就打出了“我做衣，你出價”這樣的招牌，而且還花了四萬元

買了紅地毯鋪滿「溫州的五馬路。今天，周成建坐在位于上海商業(yè)中心區(qū)豪華辦公大凰的辦公室里坦陳，當時

他并不懂什么供應鏈，只是憑經商的感覺罷了。

周成建在總結美特斯?邦威不足十年間銷售額增長了300倍的經驗時曾表示：“作為個體工商戶，在積累的

資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營、做供應鏈文章這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模。這

么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時間，每家

生產企業(yè)至少要幾千萬元的投資，我們旗卜.有100多家生產企業(yè)，這算卜來也是一個天文數(shù)字。”而解決這些

問題的關鍵是美特斯?邦威運用供應鏈管理的思想，完成了從統(tǒng)計條碼到代理商、門店的銷售系統(tǒng)的數(shù)字化，

進而利用信息管理將銷售和生產實現(xiàn)聯(lián)動這一跳躍過程。

1998年，在國內的休閑服飾有場上，GIORDANO、BALENO.JEANSWEST等一線品牌占據了主要的

市場份額，大家都在拼命地發(fā)展加盟連鎖銷售門