管理學(xué)案例分析題

案例分析題1

某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。

總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)

家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固

定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景

氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企

業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)

曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久,

日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí),讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的

報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)

報(bào)價(jià)，很遺憾地公司沒有抓住項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

(1)天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可

以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中

可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方

面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命

和遠(yuǎn)景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公

司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把

新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品

的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng);

準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方

面。

案例分析題2

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸

發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工

也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類

似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一

個(gè)多面全能型的管理者。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理工廠的事情，以讓王

廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令,

碰到交貨緊時(shí)，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)；其二：以前

企業(yè)招聘人員人數(shù)少工人可以隨班帶領(lǐng)工作，所以王廠長(zhǎng)一人就可以

決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培

訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后

勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了，做不

好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

(1)從案例中給出的資料看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)

形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,

所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每

個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和

迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理

職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制

約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有

的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行

專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力

資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)

點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手,

因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致

的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織

活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3

隨著我國(guó)加入WTO,企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企

業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)

變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身

管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨

時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培

訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒

有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合

工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司

的培訓(xùn)工作。

雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的

企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)、培訓(xùn)過

程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下

幾方面進(jìn)行考慮。針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：

首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；

其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知

識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；

第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考

察等。

總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)

目標(biāo)相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員；

培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理

論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過后，

美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話,說明希臘員工辭職的

原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政

治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程

中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際

上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而

希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命

令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要

信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并

且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此

不得已而辭職。

(3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而

保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有

效溝通的手段。

案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著

手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)來激勵(lì)

下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板

的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗的原因并提出

建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分

別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)

現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。

主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需

要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由

于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

(3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。

在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件,

把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的

典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上

級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一

的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只

能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)

估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定

義,導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性,如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估,

這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)

價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接

受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。

問題：

(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特

別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考

評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到

一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)

估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。

(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？

我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?/p>

b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；

d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7

某汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，

運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生,

但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不

了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。

他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理

者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問

題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分

的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅

前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶

來很大的苦惱。

問題：

(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合

理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但

在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因

而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要

的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有

調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注

意的。

(3)請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正

而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不

理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題8

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技

術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主

要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政

府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組

建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一

百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，

受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接手后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是

提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提

高5%,后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷

人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該

企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。

另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)

不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解

雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的

困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)

的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象,

形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工

人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花

大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行

改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展,

向科選擇了后者。

問題：

(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)

角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困

惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。

(2)能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)

重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有

企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的

現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此,

解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.

加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)

約并用好資源。

案例分析題9

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)

被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)

體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管

華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但

它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛

倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán):

美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行

業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，

進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積

極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司

決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，

并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員

應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。

問題：

(1)華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，

削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)

并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，

也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，

重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管

理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)

和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)

是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)

產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能

力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市

場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)

體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題10

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具

有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操

作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯燒廠裂解一班工人提出“自我管理，讓

領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全

公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是

（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定

量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作

過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定

量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平

有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到

“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍

和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水

平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)

管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)

變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯燒廠一班工人

提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起

來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為

一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、

過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面

更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提

高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.

基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；

c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題11

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推

薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”

最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些

內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè),

埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到

斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很

多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推

薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，

紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈿100兩，

放在鍋里煮，日夜守侯著。又一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸

時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是夢(mèng)底的細(xì)絹并絲，造成夢(mèng)目過

大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說；字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟,

熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買,非地道不購(gòu)?！鸷畈粷?jì),

功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入

心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100

多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍?/p>

人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷,

現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工

出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，

才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍茫　?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同

仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”

問題：

(1)你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成?！八街?，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯

的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企

業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)

工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程,他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和

組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆

人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)

導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行

正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的

學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在

組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以

顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體,

而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技

術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)。

管理活動(dòng)與管理理論(案例)

百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙

北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進(jìn)醫(yī)院的行

政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標(biāo)明：五樓MBA辦公室。

目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請(qǐng)了十一位MBA,另外還有一名學(xué)習(xí)

會(huì)計(jì)的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長(zhǎng)毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理

MBAo

內(nèi)憂外患迫使同仁下定決心引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張，希

望建立一套行政與技術(shù)相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。

根據(jù)我國(guó)加入世貿(mào)組織達(dá)成的協(xié)議，2003年，我國(guó)將正式開放

醫(yī)療服務(wù)業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)十個(gè)城市的

近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪談，得出結(jié)論：目前

國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒

有營(yíng)銷意識(shí)，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理常識(shí)。更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)是:

醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過營(yíng)銷可以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的市場(chǎng)

——醫(yī)院不能指望通過市場(chǎng)手段刺激每年病人數(shù)量的增長(zhǎng)。

同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在職代

會(huì)上對(duì)同仁醫(yī)院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊(duì)伍超編

導(dǎo)致流動(dòng)受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專

業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。同時(shí)他們開

出藥方：引入MBA,對(duì)醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評(píng)價(jià)及崗位工資

方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)開發(fā)等。

目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒有利潤(rùn)的概念，只計(jì)算年收

入。但在國(guó)外，一家管理有方的醫(yī)院，其利潤(rùn)率可高達(dá)20%o這也

是外資對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)虎視眈眈的重要原因。

同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略和人事制

度改革。樹立''以病人為中心”的服務(wù)觀念：以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn),

簡(jiǎn)化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念,

走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、實(shí)行整合營(yíng)銷；通

過擴(kuò)大對(duì)外宣傳、開展義診咨詢活動(dòng)、開設(shè)健康課堂等形式，有效擴(kuò)

大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)。

同仁所引進(jìn)的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們

能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場(chǎng)營(yíng)銷管

理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、

信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個(gè)方面的內(nèi)容。這些職能管理與

醫(yī)學(xué)知識(shí)相關(guān)但非醫(yī)學(xué)專業(yè)。

同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術(shù)室3個(gè)月之后，都悉數(shù)調(diào)回

科室，單獨(dú)辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模

式和管理制度。對(duì)于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、

醫(yī)療市場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷、醫(yī)院服務(wù)管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、

醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。其中，

醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。

幾乎所有的中國(guó)醫(yī)院都面臨著成本控制的難題,如何堵住醫(yī)院漏

洞，進(jìn)行成本標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后達(dá)到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來中

國(guó)醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固

定工資+獎(jiǎng)金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達(dá)到有效的

激勵(lì)效果，醫(yī)生的價(jià)值并沒有得到真實(shí)的體現(xiàn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的回扣與紅

包問題。如何真正體現(xiàn)員工價(jià)值、并使激勵(lì)制度透明化、標(biāo)準(zhǔn)化成為

當(dāng)前首先要解決的問題。

這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國(guó)醫(yī)院管理的現(xiàn)

狀是不可能的。不過，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開始，這就是未來中國(guó)

醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢(shì)。

思考題：

1.結(jié)合案例說明你對(duì)管理及管理職能的理解。

2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA?你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的

管理工作？

管理思想（案例）

自我改善的柔性管理

大連三洋制冷有限公司（簡(jiǎn)稱大連三洋）成立于1992年9月，于1993

年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機(jī)株式會(huì)社、中國(guó)

大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本日商巖井株式會(huì)社三家合資興辦的

企業(yè)。

大連三洋是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成立的。當(dāng)時(shí)他們對(duì)外，面對(duì)來

自國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形成的市場(chǎng)壓力；對(duì)內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的

高新技術(shù)轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來自各方面有著文化程度、價(jià)

值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念

和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始,

即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識(shí)。

可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，原有的制度、管

理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工

實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的需要。更為重要的是,隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，

大連三洋如何增強(qiáng)自身應(yīng)變能力，為用戶提供不同需求的制冷機(jī)產(chǎn)

品，就成為公司發(fā)展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對(duì)逐漸

培養(yǎng)起來的員工自我管理的意識(shí),使其逐步升華成為立足崗位的自我

改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強(qiáng)了公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

中的應(yīng)變能力。

大連三洋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深地領(lǐng)悟到，公司不能把

員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”。基于此,

大連三洋形成了自己特有的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值觀,并逐步形成了職

工自我改善的柔性管理。

通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，

而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并

凈賺了兩個(gè)大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部

分內(nèi)容：

員工是改善活動(dòng)的主體，公司從員工入廠開始，即堅(jiān)持進(jìn)行以“愛我

公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育,

以“現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)”為意識(shí)的危機(jī)教育。他們?cè)谖{和研究員工危機(jī)

意識(shí)與改善欲求的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自我改善的10條觀念：

1.拋棄僵化固定的觀念。

2.過多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。

3.立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。

4.真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生。

5.從不可能中尋找解決問題的方法。

6.只要你開動(dòng)腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。

7.改善的成功，來源于集體的智慧和努力。

8.更要重視不花大錢的改善。

9.完美的追求，從點(diǎn)的改善開始。

10.改善是無止境的。

這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改

善的指導(dǎo)思想和自覺的行為。

大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。從公司

創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應(yīng)制度，

遵守制度,而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長(zhǎng)需要的

自覺行動(dòng)時(shí)，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促

進(jìn)員工的發(fā)展具有相對(duì)的靈活性。

例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時(shí)間”規(guī)定的

后面附有這樣的解釋，“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難,

不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒有單純“不

準(zhǔn)遲到"、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性

化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請(qǐng)來予

以慰問。逢年過節(jié)，公司常駐外地的營(yíng)銷人員，總會(huì)收到總經(jīng)理親自

操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工

合理化提案被采納的有獎(jiǎng)，未被采納的也會(huì)受到鼓勵(lì)。企業(yè)與員工共

存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質(zhì)量，員工

以極大的熱情關(guān)心公司的發(fā)展，通過立足崗位的自我改善成了公司發(fā)

展的強(qiáng)大動(dòng)力。

思考題：

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

管理理論（案例）

人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)

廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前

身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺(tái)柴油機(jī)的

產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在

國(guó)內(nèi)同行中排名第173位。

1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)

進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠(chéng)服務(wù)、致力文明”。年實(shí)現(xiàn)了3010臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)

劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國(guó)內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出

要“躋身國(guó)際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué):

零起點(diǎn)！后來1994年公司在紐約上市，美國(guó)的投資銀行、律師事務(wù)

所在撰寫募股說明書時(shí)，問及玉柴的管理哲學(xué)，董事長(zhǎng)王建明回答了

9個(gè)字：“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”。

1985年玉柴突破3000臺(tái)大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，

玉柴在中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí),

仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺(tái)發(fā)

動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)

可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬

公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時(shí),

還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級(jí)跳”。于是，2002年玉柴正式提出：

5年內(nèi)，玉柴要打入國(guó)際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭(zhēng)第一，就永遠(yuǎn)

是“零起點(diǎn)”！

永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：

為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級(jí)的攀登創(chuàng)造條件。玉柴

的用人方針是：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。

尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)

重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對(duì)責(zé)任的公正分配。具體

落實(shí)在：

干部“十字”要求：民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束）和干部的

“六項(xiàng)基本功”。

“干部六項(xiàng)基本功”：（1）要對(duì)職工說清楚要求一一目標(biāo)機(jī)制；（2）

要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求一一民主機(jī)制；（3）要使每一個(gè)崗位

的職工懂得如何達(dá)到要求一一教育機(jī)制；（4）使每一個(gè)崗位的職工能

夠達(dá)到要求一一投入機(jī)制；⑸使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求一

一責(zé)任分配機(jī)制；（6）集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求一

一反饋機(jī)制。

今天玉柴已經(jīng)成為中國(guó)最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃

機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。

思考題：

1.在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？

2.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)人本原理和責(zé)任原理的理解。

管理的基本原理（案例）

人性與責(zé)任

X公司是國(guó)內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理A從

工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一

直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。

在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。

重視人才一一從1994年開始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新

員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，

極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才

的氛圍。

唯才是舉一一每年年底，中層干部開始一年一度的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干

部崗位完全開放。競(jìng)崗者必須要交書面“競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)告”，通過后，

還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造

成了一種緊迫感和危機(jī)感。

但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不

良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。

缺乏人情味

A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的

員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定

要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就

被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地

檢討自己“我罪該萬死……即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，

并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。

等級(jí)制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力

A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的

規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋

友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了

下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的

城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小

心。一談到什么敏感話題，一些年長(zhǎng)的員工就神秘兮兮地說“莫談國(guó)

事，莫談國(guó)事……于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。

過度追究責(zé)任、矯枉過正，導(dǎo)致扯皮推諉

這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司

的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)

生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題,

先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒問題，這是質(zhì)量不

穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)

部的標(biāo)準(zhǔn)有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直

到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門

按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中

止，但三個(gè)部門各不相讓。時(shí)間耽擱長(zhǎng)了，銷售部開始著急一一因?yàn)?/p>

延遲交貨是要罰款和丟失客戶的。

思考題：

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)

展”這句話的看法。

2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法。

管理的基本方法（案例）

西安楊森的人性化管理

西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省

醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有

限公司。總投資1.9億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52%,中方

占48%,合資期限50年。

一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)

合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。

起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于

此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)

紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。

通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值

取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森

吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑

戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期,

公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用

的是個(gè)人激勵(lì)。從“人員一職位一組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具

有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作

為企業(yè)的銷售代表,主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)

驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)

文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，

他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭

鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們

要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！?/p>

二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

在1996年底的銷售會(huì)議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”:“……

當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了'向上之風(fēng)由于組

成V字隊(duì)形，可以增加雁群71%的飛行范圍”。

“當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即

飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的‘向上之風(fēng)'繼續(xù)前進(jìn)”。

三、充滿人情味的工作環(huán)境

每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡,

捎給員工一份祝福。在員工過生日的時(shí)候,總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。

員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望,或?qū)懶艈柡騩

員工結(jié)婚或生小孩,公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝

賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參

加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》,

以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。

經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職

工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門專門負(fù)

責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做

法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25%,公司相應(yīng)支

出35%,建立職工購(gòu)房基金。

四、加強(qiáng)愛國(guó)主義的傳統(tǒng)教育

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨

干,與來自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起

由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“進(jìn)行30.8

公里的'96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征'”活動(dòng)。他們每走3.08公里，

就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行

了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬元的藥品。

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國(guó)”

紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)

行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森

愛國(guó)主義教育的又一部分。

前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備

吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱

愛祖國(guó)的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國(guó)!”

思考題：

1.西安楊森的管理實(shí)踐中用到了哪些管理方法？

2.失去員工認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)成功得到貫徹嗎？

3.你認(rèn)為在企業(yè)管理中應(yīng)該如何正確運(yùn)用教育方法？

道德與社會(huì)責(zé)任（案例）

南京冠生園事件

一、良心的“霉變”

通過央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫面：賣不出

去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏，來年重新出庫

解凍攪拌，再送上月餅生產(chǎn)線……

年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企

業(yè)）中，這是個(gè)公開的秘密。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來說，對(duì)廠家的

此等下作之事早就見怪不怪，央視的報(bào)道還能讓他感受震驚，無非是

此回的坑人者竟是南京冠生園。

冠生園是一家百年老號(hào)，素以童叟無欺、貨真價(jià)實(shí)作為經(jīng)商的理念。

其原本所生產(chǎn)的各類食品、糕點(diǎn)不但享譽(yù)中華，在整個(gè)東南亞、日、

韓等國(guó)都很有口碑。

南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經(jīng)是人去樓空。小巷居民也

是一聲嘆息：“效益好的時(shí)候，提貨的車一輛接一輛。如今，說敗也

就這么敗了……”

曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷不動(dòng)了。南

京冠生園向法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)的理由是“經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂，資不

抵債”。

使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場(chǎng)沖擊。工

商部門進(jìn)廠調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門再三檢測(cè)，“南冠”月餅在全國(guó)范圍

內(nèi)被撤柜o南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)一一蘇果超市的營(yíng)銷人

士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群

衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時(shí)顧客一聽說是“南冠”

的產(chǎn)品，避之惟恐不及。

二、“南京冠生園事件”事件對(duì)月餅市場(chǎng)的影響

“南京冠生園事件”影響了6成多消費(fèi)者2001年購(gòu)買月餅的意愿；

有14%的消費(fèi)者表示今年不會(huì)買月餅。這是中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所進(jìn)

行的一次問卷調(diào)查透露的信息。并有學(xué)者提出，要警惕短視的商業(yè)

行為對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日文化的負(fù)面影響。

“應(yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽說“南京冠生園事件”

后十分氣憤。他們認(rèn)為相關(guān)月餅廠家實(shí)在是太可惡了，應(yīng)當(dāng)受到法

律的嚴(yán)懲；40%的消費(fèi)者認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)規(guī)范月餅市場(chǎng)；25%的消費(fèi)者

表示，這種事時(shí)下太多了，對(duì)他們來說無所謂，大不了以后不買月

餅就是了。

現(xiàn)在月餅在中國(guó)人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化。調(diào)查表明，

近5%的消費(fèi)者不再認(rèn)為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示

“今年不會(huì)買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過

節(jié)。任何對(duì)傳統(tǒng)文化的破壞，恢復(fù)起來就艱難。

附：冠生園資料

冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營(yíng)

粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象

代言人，打出廣告詞“惟中國(guó)有此明星，惟冠生園有此月餅”，產(chǎn)

品一時(shí)名傾大江南北。

1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、

貴陽、成都開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。其南京分店即是現(xiàn)

“南京冠生園”前身。

1956年，冠生園進(jìn)行公私合營(yíng)。冼氏控股的冠生園股份有限公司解

體，上?？偛俊耙环譃槿保鞯胤值昶髽I(yè)都隸屬地方，與上海冠

生園再無關(guān)系。

目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海

也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經(jīng)委支持下，

上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實(shí)現(xiàn)上海冠生園字號(hào)的統(tǒng)一，

成立冠生園（集團(tuán)）有限公司。但在全國(guó)范圍，仍有多家冠生園未

統(tǒng)一字號(hào)。

合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠

生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤(rùn)連年遞增，累計(jì)上繳利

稅1560萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企

業(yè)之一。

2001年9月3日，中央電視臺(tái)報(bào)道“南京冠生園大量使用霉變及退

回餡料生產(chǎn)月餅”的消息，舉國(guó)震驚。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企

業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響

最大。

2002年春節(jié)剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級(jí)法院申請(qǐng)

破產(chǎn)。

思考題

1.如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？

2.如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？

道德與社會(huì)責(zé)任（案例）

榮事達(dá)的自律宣言

零缺陷管理和倡導(dǎo)相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、

誠(chéng)信至上、文明經(jīng)營(yíng)、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事

達(dá)十幾年經(jīng)營(yíng)成果的結(jié)晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識(shí)。

1.以和為貴的“和商理念”

1997年5月，榮事達(dá)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)一些大報(bào)上以整版廣告的形式推

出了《榮事達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言》，據(jù)稱這是中國(guó)第一部“自律宣言”。

在榮事達(dá)的企業(yè)文化中，“和商”是整個(gè)企業(yè)管理的精神基石。

他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)

展；誠(chéng)信至上，文明經(jīng)營(yíng)；以義生利，以德興企。''榮事達(dá)副總經(jīng)理

李洪峰說，“和商”是中國(guó)商人生意經(jīng)的精髓，是所謂“和氣生財(cái)”、

“買賣不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個(gè)“和”字，浸透了

中國(guó)商業(yè)文化的原汁原味。

榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上

海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。

那時(shí)候洗衣機(jī)屬賣方市場(chǎng)，各地的營(yíng)銷商都來找陳榮珍要洗衣機(jī)，陳

榮珍說：“我沒有像銷路不錯(cuò)的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，

我有一個(gè)原則，即使無法多給，也要少給，不能給人家吃閉門羹?！?/p>

這樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。幾年之后，“合肥水仙”賣得好過

“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產(chǎn)的”。陳榮

珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說：“我當(dāng)時(shí)的信心除了對(duì)自己

企業(yè)的自信，更多的是來自多年友好往來的營(yíng)銷商們的鼓舞，他們聽

說我要?jiǎng)?chuàng)牌子，紛紛表示大力支持?！睒s事達(dá)洗衣機(jī)出來后，果然被

商家們放在好位置進(jìn)行推銷，新牌子一下子叫響市場(chǎng)。

2.同行交惡引發(fā)“自律宣言”

海爾與新飛的“上海灘大戰(zhàn)”是較為典型的惡性競(jìng)爭(zhēng)事件。據(jù)上

海媒體報(bào)道，某年3月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材

料就地購(gòu)買，暗示其生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)，售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品積壓

30萬臺(tái)云云，在上海市場(chǎng)的許多大商場(chǎng)里公開散發(fā)，新飛對(duì)此提出

抗議。海爾的答復(fù)是，“海爾散發(fā)的歪曲事實(shí)的宣傳單頁”純屬招聘

工作人員的個(gè)人行為，公司不能代其受過。兩家交惡，欲對(duì)簿公堂。

1999年6月，在濟(jì)南市人民商場(chǎng)，某家電企業(yè)的員工曾和“小鴨”

公司員工發(fā)生過毆打事件，而在南京，也發(fā)生過類似事件。許多惡性

競(jìng)爭(zhēng)事件的主角都是如雷貫耳的國(guó)產(chǎn)名牌。

當(dāng)前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)之后爆

發(fā)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

自榮事達(dá)自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。2000

年7月，中國(guó)VCD行業(yè)剛剛經(jīng)過遍體鱗傷的價(jià)格大戰(zhàn)，各企業(yè)坐在

一起第一件事就是商量搞出一個(gè)“自律宣言”。

思考題：

1.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)管理倫理的認(rèn)識(shí)。

2.請(qǐng)談?wù)勛月膳c他律的關(guān)系、行業(yè)自律與合謀的關(guān)系。

管理信息（案例）

上海港龍吳港務(wù)公司信息化管理

上海港龍吳港務(wù)公司是一家典型的國(guó)有中型企業(yè)。20世紀(jì)80年代，

上海港務(wù)局為了調(diào)整上海港生產(chǎn)布局,在黃浦江上游建設(shè)了龍吳新港

區(qū)o建港初期，公司主要依靠港務(wù)局下達(dá)的計(jì)劃指令來組織各項(xiàng)業(yè)務(wù),

運(yùn)行狀況還算不錯(cuò)。但自從1993年逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來，公司

每況愈下。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，公司領(lǐng)導(dǎo)開始越來越清楚地意識(shí)到信息

對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性，并開始加強(qiáng)信息工作。公司有關(guān)部門陸續(xù)

購(gòu)進(jìn)了少量的小型計(jì)算機(jī)和微機(jī)等相關(guān)信息設(shè)備，逐漸建立了庫存管

理、財(cái)務(wù)管理、吞吐量管理等計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。但受到資金、人

才、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等種種因素的影響和制約，企業(yè)信息化工作進(jìn)展緩慢，

且存在著很多問題。

1.信息調(diào)研不充分導(dǎo)致決策失誤

龍吳港務(wù)公司離出?？谶h(yuǎn)，需要4個(gè)小時(shí)的航程，時(shí)間成本高，使龍

吳港處于明顯的劣勢(shì)。這是一個(gè)典型的因缺乏信息調(diào)研而導(dǎo)致的決策

失誤。

2.對(duì)信息及信息的重要性認(rèn)識(shí)不足

調(diào)查顯示，30%的被調(diào)查者至今尚未認(rèn)識(shí)到信息已成為一種商品，

50%的被調(diào)查者沒有意識(shí)到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有

20%的被調(diào)查者認(rèn)識(shí)到信息是與物質(zhì)、能量同等重要的社會(huì)賴以發(fā)展

的三大支柱之一。此外，只有四成的被調(diào)查者意識(shí)到信息對(duì)企業(yè)的發(fā)

展起著非常重要的作用，6.67%的被調(diào)查者認(rèn)為信息只起到一定的作

用?？梢?，我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工信息意識(shí)極為薄弱。

3.信息獲取渠道狹窄，信息溝通領(lǐng)域閉塞

調(diào)查顯示，該公司信息獲取渠道過于狹窄，2/3以上的信息來自于

政策文件和內(nèi)部文件，而來自于專業(yè)技術(shù)企業(yè)、技術(shù)市場(chǎng)、各類信息

網(wǎng)絡(luò)的信息只占很小的比例。同時(shí)，調(diào)查表明國(guó)有企業(yè)對(duì)信息渠道的

需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內(nèi)”后“外”；由“近”

而“遠(yuǎn)”；先內(nèi)部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；

政策文件、上級(jí)機(jī)構(gòu)、內(nèi)部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場(chǎng)調(diào)查、利用網(wǎng)

絡(luò)等橫向渠道補(bǔ)充。可見，政企之間仍存在許多密不可分的聯(lián)系，企

業(yè)收集信息仍以傳統(tǒng)信息溝通渠道為主，而以信息網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)調(diào)查等

新渠道為輔。

4.信息管理機(jī)構(gòu)地位低

公司的技術(shù)部設(shè)有一個(gè)所謂的“信息中心”，實(shí)為機(jī)房，編制2人，

只負(fù)責(zé)編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導(dǎo)等一些基礎(chǔ)性工作,

根本沒有發(fā)揮對(duì)企業(yè)所需的信息進(jìn)行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、

輸出、貯存等各項(xiàng)管理職能，更不用說運(yùn)用信息支持公司的經(jīng)營(yíng)、管

理、決策工作了。公司有1/3的職工甚至不知道公司設(shè)有信息中心

這一機(jī)構(gòu)。

5.信息系統(tǒng)建設(shè)落后

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務(wù)公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，

除了上海港務(wù)局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

傳遞以外,其余信息的交流包括內(nèi)部信息的傳遞及外部信息的收集等

均是通過陳舊的文獻(xiàn)形式。

6.信息化建設(shè)資金投入嚴(yán)重不足，設(shè)備陳舊

龍吳公司僅經(jīng)理辦公室與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部有?？钣糜谛畔⒐ぷ?，其余部門

的信息費(fèi)用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無力購(gòu)買一些先

進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，致使信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞、控制仍以

手工方式為主，嚴(yán)重影響了企業(yè)信息工作的開展。資金嚴(yán)重不足，致

使該公司關(guān)于建設(shè)LAN（局域網(wǎng)）、加快企業(yè)信息化進(jìn)程的愿望無法實(shí)

現(xiàn)，這一在國(guó)企中普遍存在的現(xiàn)象應(yīng)引起全社會(huì)的廣泛重視。

7.專業(yè)信息人員匱乏、素質(zhì)普遍偏低

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無一名專業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中

（中專）畢業(yè)生占一半以上（54.5%）,大專（相當(dāng)大專）畢業(yè)生占了其余的

45.5%,本科生尚未有“零”的突破。人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏既懂現(xiàn)

代信息技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合性專業(yè)人員。

思考題：

1.信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？

2.龍吳港務(wù)公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進(jìn)意見？

管理決策（案例）

決策成功的案例

紹興自行車總廠1980年開始生產(chǎn)“金龍”（后改“飛花”）牌自行車,

到1983年已達(dá)到31萬輛的生產(chǎn)能力?！帮w花”質(zhì)量也逐年有所提高,

為消費(fèi)者所喜愛，銷路不錯(cuò)。根據(jù)該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力，參考市場(chǎng)形勢(shì),

利用一元回歸分析法測(cè)算出今后5年的年產(chǎn)量。（見表1）

表一單位：輛

2

NYiXXJi,x

19801308-24-2616

198160056-11-60056

1982200227000

198331351011313510

198440000024800000

n=5Eyi=9751010Lx2=10Eyi-x=1050836

有：yi=a+bx=195020.2+105083.6x

預(yù)測(cè)結(jié)果基本上是按每年10萬輛的速度遞增。但問題是,

1、根據(jù)當(dāng)時(shí)國(guó)家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車廠也都

紛紛上馬，自行車行業(yè)前景競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的；

2、如果按每年10萬輛速度遞增產(chǎn)量，當(dāng)“飛花”產(chǎn)量達(dá)到一定量時(shí),

是否能保證全部售出；

3、若銷不出，將怎么辦？

4、國(guó)內(nèi)三大名牌自行車聲譽(yù)好、銷路好?！帮w花”與之比較，競(jìng)爭(zhēng)能

力有限。企業(yè)管理者面臨上述問題將怎么辦？

根據(jù)前述問題，考慮企業(yè)前景，有兩個(gè)解決思路。

思路之一，走聯(lián)合之路。即利用現(xiàn)有設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力，尋

找一家生產(chǎn)名牌自行車的廠家進(jìn)行聯(lián)營(yíng)。

回二°期望值

E=8791銷路好P=0.9306X32萬元

擴(kuò)建

4

P=0.9

銷路差

電電8592-P=0.l9792x1/4=2448

6800銷路好p=0?850X5X32二8000

不擴(kuò)建!

p=o.ii5r-

銷路差P=0.28000XX.l/4=2000

銷路好P=0?7306X27=8262

6136

ra.rr~i

6

r銷路差P=0.38262X1/4=2065.2

理阡斗

4725銷路好P=0.65。x5X27-6750

不擴(kuò)建7!~

P=0.1

銷路差P=0.46750X1/4=1687.5

思路之二，繼續(xù)自家生產(chǎn)“飛花”自行車，眼前銷路不成問題,

但若干年后就很難說了。

聯(lián)營(yíng)初步考慮為5年。據(jù)測(cè)算，5年產(chǎn)量為306萬輛。若銷路差則按

產(chǎn)量的四分之一計(jì)算，盈利，“飛花”為27元（單位一成本）；“鳳凰”

為32元。該廠生產(chǎn)能力只有50萬輛,若擴(kuò)建成年生產(chǎn)能力100萬輛,

則需投資800萬元，使用期為15年。

分析評(píng)價(jià)：1、計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值E,2、聯(lián)與不聯(lián)的決策。比較結(jié)

點(diǎn)②和③，可知聯(lián)營(yíng)方案優(yōu)于不聯(lián)營(yíng)方案。3、擴(kuò)建與否的決策。比

較結(jié)點(diǎn)④和結(jié)點(diǎn)⑤，應(yīng)擴(kuò)建。4、聯(lián)營(yíng)決策。市場(chǎng)上有三種商標(biāo)的自

行車質(zhì)量好、聲譽(yù)高、銷路暢。為此，有必要從九個(gè)方面對(duì)三家聯(lián)營(yíng)

廠定性定量分析。具體見表2

從九個(gè)方面對(duì)三家聯(lián)營(yíng)廠作出定性定量分析

表二

-

產(chǎn)

量

方聯(lián)市場(chǎng)本廠優(yōu)勢(shì)出口創(chuàng)市場(chǎng)前協(xié)作緊交通地

等協(xié)作

品

營(yíng)

級(jí)

廠

質(zhì)

案聲譽(yù)利用程度匯能力景預(yù)測(cè)密程度理?xiàng)l件時(shí)間

較

家

比

國(guó)?

密

銀

獎(jiǎng)

A鳳凰很好約80%有很好緊方便5年

國(guó)家

B永久好約有好松散

銀手65%方便洽談

家

國(guó)

獎(jiǎng)

C飛鴿銀北方好約40%有較好松散不便洽談

要三

,年份＜19841985198619871988

產(chǎn)量（萬輛）41.3751.562.8177.0692.22

稅利（萬元）1260