某集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目

某集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和三大管理平臺(tái)，以及門戶和集成兩大技術(shù)平臺(tái)推進(jìn)DP臺(tái)APSAPS財(cái)務(wù)管理IT管理一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介2、6大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)六大核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的核心價(jià)值鏈高效運(yùn)作計(jì)劃產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品研發(fā)服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)研發(fā)技術(shù)研究采購(gòu)理價(jià)值鏈協(xié)作供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)PLM：產(chǎn)品生命周期管理營(yíng)銷管理平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)PLM：產(chǎn)品生命周期管理營(yíng)銷管理平臺(tái)CRM：客戶關(guān)系管理SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理ERP：企業(yè)資源計(jì)劃MES：制造執(zhí)行系統(tǒng)一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺(tái)，提高集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)分權(quán)模式下的高效運(yùn)作?！?cái)務(wù)一體化：深化財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持戰(zhàn)略型人才布局：財(cái)務(wù)一體化：深化財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持戰(zhàn)略型人才布局：推進(jìn)國(guó)際化人才級(jí)管理人才的管理-HRMS人力資源管理平臺(tái)建立集團(tuán)級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，儀表盤建立集團(tuán)級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，儀表盤一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介4、主要名詞解釋n主數(shù)據(jù)管理（MDM：MasterDataManagement）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實(shí)體的績(jī)效結(jié)果而需要建立和維護(hù)的一個(gè)企業(yè)級(jí)范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與管理機(jī)制。n企業(yè)流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括業(yè)務(wù)橫向（市場(chǎng)→研發(fā)→采購(gòu)→制造→銷售→服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。n六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。n三大管理平臺(tái)：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。n兩大技術(shù)平臺(tái)：）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺(tái)）。632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介n集團(tuán)級(jí)流程管理組織、體系缺失①xx的流程管理主要依據(jù)分權(quán)手冊(cè)，集團(tuán)、事業(yè)部無(wú)端到端的流程管理部門，沒(méi)有建立集團(tuán)級(jí)管控流程②流程的管理基本上以各部門管理為主，流程大都以職能為中心進(jìn)行設(shè)置，存在交集、重復(fù)或缺失現(xiàn)象n集團(tuán)各層級(jí)流程割裂、上下無(wú)法貫通①由于流程框架和定義標(biāo)準(zhǔn)不一致，很多流程在集團(tuán)、事業(yè)部上下無(wú)法貫通②管控流程與運(yùn)營(yíng)流程，運(yùn)營(yíng)流程之間存在割裂、脫節(jié)n各單位流程標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、差異大，整體運(yùn)營(yíng)效率難以評(píng)價(jià)、優(yōu)化①各單位流程管理參差不齊，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）②集團(tuán)、事業(yè)部甚至產(chǎn)品公司的流程定義不標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作難以整體監(jiān)控、評(píng)價(jià)和優(yōu)化xx信息化建設(shè)對(duì)基本業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理支持形成了較全面支撐，但存在嚴(yán)重的同一功能領(lǐng)域多套系統(tǒng)OMSMMSALISOMSMMSALIS①研發(fā)領(lǐng)域：11套②營(yíng)銷領(lǐng)域：26套③集成供應(yīng)鏈：30套(其中ERP6套）④管理支持:33套不含采購(gòu)中心報(bào)關(guān)/開料2套，安得物流物流1套，資金及財(cái)務(wù)公司4套及邊緣小系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)周期：2011-9-1~2012-8.31銷售占比分析占銷售80%客戶大家電外貿(mào)2398小家的45462077外貿(mào)2227產(chǎn)品大家的48434328.9%外貿(mào)24934小家電2295871297.9%外貿(mào)85832物料材料供應(yīng)商帳套OU庫(kù)存組織總計(jì)活動(dòng)總計(jì)活動(dòng)大家電236180458553468393602小家電909728310840804647133031351189194021總計(jì)36260761015293232331.從以上數(shù)據(jù)來(lái)看：非活動(dòng)呆滯的數(shù)據(jù)非常大，物料、產(chǎn)品、客戶更為嚴(yán)重，未來(lái)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一，數(shù)據(jù)清理等工作量非常大，浪費(fèi)太多資源維護(hù)和存儲(chǔ)。（大家電物料含壓縮機(jī)）2.帳套、庫(kù)存組織、OU很多，且調(diào)整頻繁，大大增加集團(tuán)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)分析分析復(fù)雜度和難度。數(shù)據(jù)類別管理現(xiàn)狀外部標(biāo)桿產(chǎn)品及物料按原產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范第一或者前兩位編碼，其它由事業(yè)部自行定義統(tǒng)一管理客戶1、原日電內(nèi)銷編碼統(tǒng)一，外銷未統(tǒng)一2、原制冷統(tǒng)一，但營(yíng)銷調(diào)整后，部分分開統(tǒng)一管理供應(yīng)商未統(tǒng)一編碼統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)類（帳套、OU、庫(kù)存組織、會(huì)計(jì)科目）部分統(tǒng)一統(tǒng)一管理1.大部分?jǐn)?shù)據(jù)的管理，以事業(yè)部為主，無(wú)集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要重新整理、規(guī)劃、制訂規(guī)則2.同一客戶、供應(yīng)商在不同事業(yè)部，使用不同的編碼，無(wú)法從集團(tuán)視角分析客戶、供應(yīng)商3.數(shù)據(jù)統(tǒng)一的工作非常繁重，涉及數(shù)據(jù)規(guī)則、管理機(jī)制、新舊系統(tǒng)銜接等n調(diào)整前xx集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部是財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略管控，主要是業(yè)績(jī)管理，績(jī)效導(dǎo)向；n調(diào)整后實(shí)現(xiàn)xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化管理，以及對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管控，加大過(guò)程管理，風(fēng)險(xiǎn)控制和協(xié)同支持，加快反應(yīng)速度，提升運(yùn)營(yíng)效率、規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。目前系統(tǒng)的局面，不僅給IT自身管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是給整體業(yè)務(wù)的管理及支撐帶來(lái)了挑戰(zhàn)，難以實(shí)現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明和真實(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管控的影響對(duì)IT對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管控的影響對(duì)IT運(yùn)營(yíng)效率及應(yīng)用水平的影響①難以支持集團(tuán)的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團(tuán)的管控和高效協(xié)作?；A(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致①降低了①難以支持集團(tuán)的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團(tuán)的管控和高效協(xié)作?；A(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)級(jí)管控透視非常難；②不利于提高集團(tuán)整體管理水平：付周期和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)級(jí)管控透視非常難；②不利于提高集團(tuán)整體管理水平：IT系統(tǒng)的②制約了IT整體應(yīng)用水平：事業(yè)部級(jí)的IT差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率及管理水平不高；③不利于優(yōu)秀實(shí)踐集團(tuán)推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率及管理水平不高；③不利于優(yōu)秀實(shí)踐集團(tuán)推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐IT系統(tǒng)化后推廣，是最佳快速?gòu)?fù)制模式。但未形成試點(diǎn)后模板化推廣模式，xx即使推廣后也形成了不同版本。③增加了IT成本：多個(gè)系統(tǒng)及版本的低層次的IT項(xiàng)目建設(shè)，增加了IT系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)維的成本。632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項(xiàng)目）n概況：07年啟動(dòng)，主要解決從銷售商機(jī)、訂單下達(dá)與執(zhí)行、銷售回款等全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的集成。目前處于系統(tǒng)實(shí)施及推廣階段。n項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容：財(cái)務(wù)管理核心流程（包括與業(yè)務(wù)流程的端到端聯(lián)接財(cái)務(wù)政策、流程與控制，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)與工具，財(cái)務(wù)組織與人員發(fā)展。n項(xiàng)目階段：第一階段目標(biāo)“保證數(shù)據(jù)正確”，第二階段目標(biāo)“更好的管理業(yè)務(wù)”。三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項(xiàng)目）n華為內(nèi)部資源：發(fā)起人任正非和當(dāng)時(shí)CFO梁華，PMO負(fù)責(zé)人是現(xiàn)CFO孟晚舟，每個(gè)子項(xiàng)目發(fā)起人都是VP或總監(jiān)。內(nèi)部組織成立200~300人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與。目前項(xiàng)目組成員均已成為華為的中堅(jiān)骨干。n供應(yīng)商資源：項(xiàng)目顧問(wèn)主要來(lái)自于IBM全球資深的VP級(jí)財(cái)務(wù)人員，其中前CFO約6個(gè)，IBM投入顧問(wèn)最多是超過(guò)100人。注：因?yàn)榻M員挑選不當(dāng)，項(xiàng)目延遲一年。三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項(xiàng)目）n實(shí)施過(guò)程推動(dòng)：成立CFO負(fù)責(zé)推動(dòng)的高層項(xiàng)目辦公室，為項(xiàng)目組把握方向、落實(shí)資源、決策重大問(wèn)題并進(jìn)行考核激勵(lì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目相關(guān)正面信息傳播、推動(dòng)，使IFS成為全集團(tuán)上下無(wú)人不曉的重點(diǎn)項(xiàng)目，大部分業(yè)務(wù)部門都參與其中。n變革成果落地：為配合流程變革成果的貫徹實(shí)施，華為對(duì)除EMT團(tuán)隊(duì)外的其他中高層進(jìn)行強(qiáng)制自主學(xué)習(xí)、統(tǒng)一集中考試的做法，由項(xiàng)目組組織培訓(xùn)材料，干部自主學(xué)習(xí)，提供2次考試機(jī)會(huì)，由HR統(tǒng)一管理，考試成績(jī)與干部績(jī)效、加薪、升遷等掛鉤，如兩次考試不能達(dá)到85分則不得加薪、升職。三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項(xiàng)目）華為推動(dòng)IFS之前，已經(jīng)推動(dòng)IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISCM（集成供應(yīng)鏈管理）等大型業(yè)務(wù)咨詢與流程變革項(xiàng)目，對(duì)流程認(rèn)識(shí)與管理基礎(chǔ)比xx好很多。IFS項(xiàng)目是集成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)端到端流程的優(yōu)化與細(xì)化設(shè)計(jì)，實(shí)施周期長(zhǎng)，投入資源多。注：2012年全年，華為全球銷售收入預(yù)計(jì)達(dá)到2202億元，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)約為154億元，同比增長(zhǎng)33%，全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商排名第二。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例n05年收購(gòu)IBMPC后，原IBM及聯(lián)想兩套運(yùn)營(yíng)流程和IT系統(tǒng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整合，一年后失敗。為解決全球統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)及降低IT成本，07年聯(lián)想啟動(dòng)全球流程框架咨詢項(xiàng)目和IT系統(tǒng)整合等項(xiàng)目，歷時(shí)5年時(shí)間完成建設(shè)與推廣，具體如下：n07年上半年，全球流程框架項(xiàng)目聘請(qǐng)麥肯錫作為外部顧問(wèn)負(fù)責(zé)推動(dòng)，07年中基本完成流程框架的建設(shè)。n（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建設(shè)（亞太及新興市場(chǎng)）：流程框架落地（流程的細(xì)化及IT系統(tǒng)實(shí)施主要由IBM作為IT系統(tǒng)實(shí)施商負(fù)責(zé)流程細(xì)化和IT系統(tǒng)實(shí)施落地，麥肯錫作為顧問(wèn)協(xié)助流程框架的銜接與落地。n（Athena）09年~11年，全球模板推廣（歐美及成熟市場(chǎng)）：由IBM和凱捷共同負(fù)責(zé)全球模板在歐美等成熟市場(chǎng)的建立與推廣三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例n聯(lián)想內(nèi)部資源：內(nèi)部成立SVP領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)業(yè)務(wù)BT（約60人）、各產(chǎn)品事業(yè)SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)（研發(fā)）BT（虛線匯報(bào)集團(tuán)BT）、各區(qū)域及職能（主要是供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)）SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)BT組織的聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（超過(guò)100人），BT團(tuán)隊(duì)成員大部分為總監(jiān)及高級(jí)經(jīng)理人員。n供應(yīng)商資源：流程框架項(xiàng)目麥肯錫顧問(wèn)全職人員4~5人。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例n項(xiàng)目匯報(bào)與決策機(jī)制：在集團(tuán)高層的周例會(huì)上，集團(tuán)BT及各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的SVP都必須匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及問(wèn)題，CEO直接在周會(huì)上跟蹤問(wèn)題解決及做出相應(yīng)的決策。n項(xiàng)目績(jī)效管理：項(xiàng)目的績(jī)效直接影響各SVP的績(jī)效評(píng)價(jià)。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例聯(lián)想公司流程框架項(xiàng)目統(tǒng)一整合全球兩套（海外IBM及聯(lián)想國(guó)內(nèi)）的流程，實(shí)施前內(nèi)部流程管理基礎(chǔ)已經(jīng)較好，主要解解流程的標(biāo)準(zhǔn)與差異的問(wèn)題。從2012年開始，聯(lián)想已經(jīng)開始推動(dòng)組織變革，在共享后臺(tái)平臺(tái)資源的前提下，成立兩大集團(tuán)“thinkpad”與“Lenovo”。注：聯(lián)想集團(tuán)截至2012年12月31日止第三季度業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)額及盈利刷新歷史紀(jì)錄。季內(nèi)，集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額創(chuàng)新高達(dá)94億美元，年比年上升12%。連續(xù)十三個(gè)季度成為全球主要電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商。三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例n06年提出流程變革1000天計(jì)劃，聘請(qǐng)HP做全球化戰(zhàn)略咨詢，對(duì)海爾全球業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)流程可視化，人單合一。即:財(cái)權(quán)三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例n推動(dòng)模式：由業(yè)務(wù)及IT聯(lián)合推動(dòng)，不允許有游離于系統(tǒng)外的操作，實(shí)質(zhì)上改變了權(quán)利分配，改變了用戶習(xí)慣。n協(xié)作模式：海爾集團(tuán)戰(zhàn)略&IT變革，自上而下，高層推動(dòng)。每個(gè)月集團(tuán)高層會(huì)議，各職能部門需匯報(bào)變革工作推動(dòng)情況，主管IT副總裁對(duì)各部門的IT工作配合程度有評(píng)價(jià)權(quán)，以確保戰(zhàn)略&IT變革的強(qiáng)力推動(dòng)。n風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：成立了財(cái)務(wù)、HR、IT聯(lián)合組成的FU（聯(lián)合單元三個(gè)部門聯(lián)合起來(lái)，對(duì)流程及數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。著名的“1+1+N”與““戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案”三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例n海爾集團(tuán)2008年的利潤(rùn)比上年實(shí)現(xiàn)了20.6％的增幅。n由于采取“日清制”，海爾即便與國(guó)美等強(qiáng)勢(shì)渠道合作時(shí)也可以在最短的時(shí)間內(nèi)回籠資金。n2008年海爾在庫(kù)存管理上也取得了成效，要求必須按訂單來(lái)生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫(kù)存損失，大規(guī)模壓縮倉(cāng)庫(kù)面積。2008年第四季度，海爾彩電取消了各地的倉(cāng)庫(kù)，只剩下青島總部一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以降低運(yùn)營(yíng)成本。就這一點(diǎn)而言，目前在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫(kù)存一直處于最好狀態(tài)。三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例2009年11月7日，海爾集團(tuán)的2.5周年的流程再造總結(jié)大會(huì)，張瑞敏認(rèn)為：海爾集團(tuán)的流程再造并不是還有100天之后就結(jié)束了，相反，再造只是剛剛開始。如果現(xiàn)在把海爾比作一艘在大海航行的輪船，那么我們現(xiàn)在只是在黃海里航行，下一步，我們要航行到太平洋里面去。原來(lái)即使成功的模式也要顛覆，因?yàn)樗赡芤呀?jīng)成為制約我們今天發(fā)展的至酷。顛覆是正在進(jìn)行時(shí)，不是顛覆了就結(jié)束了，每一次的顛覆是新的顛覆的開始。注：2012年海爾全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)將達(dá)1631億元，利潤(rùn)額預(yù)計(jì)達(dá)到90億元.2005年海爾營(yíng)收1080億元，利潤(rùn)額13.2億元。三、外部實(shí)踐分享4、案例小結(jié)n這不是一條全新的路，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)有過(guò)實(shí)踐并證明了必要性；n這不是要做一件復(fù)雜化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁為簡(jiǎn)；n這種項(xiàng)目不是小打小鬧的游擊戰(zhàn)項(xiàng)目，而是整體型的、正規(guī)的集團(tuán)軍作戰(zhàn)，從規(guī)劃、部署、實(shí)施有完整而縝密的實(shí)施與管理；n推動(dòng)632項(xiàng)目，是xx發(fā)展歷史的必然，是xx管控型企業(yè)建設(shè)的必由之路，是“小總部、大事業(yè)部”敏捷性組織落地的保障；n基本上所有看到的案例企業(yè)的基礎(chǔ)都比我們要好，我們需要準(zhǔn)備的更多；n從性質(zhì)上來(lái)看，這是一個(gè)管理變革項(xiàng)目，會(huì)帶來(lái)多方面、深層次的改變；從時(shí)間的角度來(lái)看，是一個(gè)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，無(wú)法一蹴而就，需要耐心，引導(dǎo)，關(guān)注，投入和支持，同時(shí)需要整體戰(zhàn)略的清晰與穩(wěn)定。632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目定位項(xiàng)目定位：n集團(tuán)級(jí)的管理變革項(xiàng)目n是一個(gè)xx、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和管控方面的承載及落地項(xiàng)目n是集團(tuán)級(jí)運(yùn)營(yíng)與管控轉(zhuǎn)型落地的覆蓋面最廣的項(xiàng)目。定位要求：按照重大變革管理項(xiàng)目去管理n一把手工程，決策層最重要的工作之一n抽調(diào)足夠數(shù)量的業(yè)務(wù)精英到項(xiàng)目組n應(yīng)納入業(yè)務(wù)部門重點(diǎn)工作，業(yè)務(wù)部門與事業(yè)部相應(yīng)部門成立一體化的項(xiàng)目組織632項(xiàng)目目標(biāo)支持產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)透視與管控成為“一個(gè)xx、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”整合型企業(yè)的管理支組織保障組織保障全球模板試點(diǎn)、推廣、完善業(yè)務(wù)主導(dǎo)xxITxxIT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的632系統(tǒng)632項(xiàng)目規(guī)劃---管理先導(dǎo)1、推動(dòng)業(yè)務(wù)流程框架咨詢，建立xx集團(tuán)端到端流程框架2、推動(dòng)主數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一集團(tuán)5大主數(shù)據(jù)管理?建立主數(shù)據(jù)管理流程、管理機(jī)制；IT規(guī)劃目標(biāo)：構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、高效運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)級(jí)IT系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的高效運(yùn)營(yíng)和管控建設(shè)集團(tuán)級(jí)的IT系統(tǒng)，要求高、復(fù)雜度大，要遵循業(yè)界集團(tuán)級(jí)IT系統(tǒng)建設(shè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。此原則將指導(dǎo)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施，業(yè)務(wù)和IT需要共同遵循這些原則。架構(gòu)原則架構(gòu)原則釋義業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略一致性原則業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略一致性原則數(shù)據(jù)資產(chǎn)原則技術(shù)解決方案一體化原則成熟軟件包優(yōu)先原則標(biāo)準(zhǔn)化原則組織保障項(xiàng)目管理章程(決策、溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目業(yè)務(wù)主導(dǎo)以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以流程和數(shù)據(jù)為牽引，通過(guò)家用空調(diào)、廚房電器的試點(diǎn)，完成在所有經(jīng)營(yíng)單位的推廣及IT固化，構(gòu)建自上而下的集團(tuán)級(jí)統(tǒng)一的端到端的流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)主導(dǎo)流程與數(shù)據(jù)牽引其它事業(yè)部全球流程框架項(xiàng)目主數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目流程與數(shù)據(jù)牽引其它事業(yè)部全球流程框架項(xiàng)目主數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目廚房電器事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部………………統(tǒng)籌：632項(xiàng)目辦公室系統(tǒng)建設(shè)方法①必須采用集團(tuán)級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)②全集團(tuán)系統(tǒng)簡(jiǎn)單化，減少差異化，主干簡(jiǎn)潔、末端靈活n集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)建設(shè)與推廣模式：①系統(tǒng)建設(shè)模式：瞄準(zhǔn)主業(yè)務(wù)航道，用成熟的系統(tǒng)來(lái)強(qiáng)推主航道。整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，分步實(shí)施、先立后破。②全球模板的推廣：促進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及領(lǐng)先實(shí)踐在整個(gè)集團(tuán)的復(fù)制，建立全球或中國(guó)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模板推廣好后，再考慮個(gè)性化。③推廣策略：先僵化、后固化、再優(yōu)化n供應(yīng)商選擇①試點(diǎn)供應(yīng)商：選擇國(guó)際一流的咨詢與系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)全球模板的建立；②推廣供應(yīng)商：通過(guò)試點(diǎn)，建立xx內(nèi)部推廣的能力，同時(shí)引入國(guó)內(nèi)一流的本地集成實(shí)施路徑短期推動(dòng)系統(tǒng)歸并，中期完成全球模板試點(diǎn)，建立集團(tuán)級(jí)管理基礎(chǔ)，最終通過(guò)全球模板的推廣、完善，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視1系統(tǒng)歸并：簡(jiǎn)單化、去差異化①通過(guò)歸并系統(tǒng)復(fù)制內(nèi)部最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過(guò)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、去差1系統(tǒng)歸并：簡(jiǎn)單化、去差異化2全球模板試點(diǎn)：建立集團(tuán)級(jí)管理基礎(chǔ)2全球模板試點(diǎn)：建立集團(tuán)級(jí)管理基礎(chǔ)①建立集團(tuán)級(jí)端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)②632集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)規(guī)劃、試點(diǎn)實(shí)施，建立全球模板3全球模板推廣、完善：卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)3全球模板推廣、完善：卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視①各單位全球模板推廣、不斷完善13年總體計(jì)劃2012年2013年13個(gè)大項(xiàng)目全面啟動(dòng)模板項(xiàng)目53個(gè)系統(tǒng)歸并項(xiàng)目24個(gè)13個(gè)大項(xiàng)目全面啟動(dòng)模板項(xiàng)目53個(gè)系統(tǒng)歸并項(xiàng)目24個(gè)n建立集團(tuán)級(jí)統(tǒng)一流程，對(duì)集團(tuán)流程管理統(tǒng)籌、協(xié)同能力要求高n主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，將調(diào)整事業(yè)部各自管理的局面，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理n集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)整合與構(gòu)建，受IT資源瓶頸的限制，將面臨滿足局部需求632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介1、流程框架的概念企業(yè)流程框架(EPF)為企業(yè)所有流程提供一個(gè)統(tǒng)一的分類和參考.包括覆蓋所包括覆蓋所有地域和業(yè)務(wù)單元的多個(gè)流程領(lǐng)域n搭建流程框架，對(duì)流程進(jìn)行分類、分級(jí)可以幫助企業(yè)更好的進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)n共通的流程經(jīng)過(guò)邏輯分組，不重復(fù)出現(xiàn)，并配備流程負(fù)責(zé)人，這樣的流程可以被不同的業(yè)務(wù)部門所公用。n促使整個(gè)組織可以橫向的流程角度理解企業(yè)內(nèi)部工作，而非只有職能角度。產(chǎn)品企劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)研發(fā)品質(zhì)物料采購(gòu)試制試產(chǎn)上市推廣一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介2、流程框架的形式-HP理理理理周期管理持一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介2、流程框架的形式-IBM（面向客戶）運(yùn)營(yíng)（支持面對(duì)客戶）（面向客戶）運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)支持系統(tǒng)系統(tǒng)一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介3、流程框架的實(shí)施流程模式流程模式做什么：規(guī)劃師怎么做：設(shè)計(jì)師是什么：工程師案例：1、高速公路GPS2、供應(yīng)商引入流程一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介4、端到端流程框架的視角n架構(gòu)平臺(tái)