E薪資設(shè)計課程培訓(xùn)

33E薪資設(shè)計目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標(biāo)提升員工滿意度人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。（公平、均衡）外部均衡性示意的公平性理論分配公正（）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設(shè)計實踐（7小時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作工作排序因素比較法

工作標(biāo)準(zhǔn)分類法點值法

分類法()：崗位測評方法（方法二）文職的分類制度級別一簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，無公共聯(lián)系級別二簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別三中等復(fù)雜工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別四中等復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)和公共聯(lián)系級別五復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)，公共聯(lián)系

關(guān)鍵智力要求體力要求技能要求職責(zé)工作環(huán)境工作

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個下哪個工作最強調(diào)這個哪個次強調(diào)注：六級是最高級要素（）關(guān)鍵崗位腦力運用體力運用技能運用責(zé)任工作環(huán)境現(xiàn)在市場率崗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85崗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60崗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35崗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55崗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80崗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45圖2中，把市場工資分配到每個工作的諸多上并垂直排列出大小要素崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)七因素的比重

總分值:65-1193崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值因素一：職業(yè)技能因素二：溝通技能一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量結(jié)合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標(biāo)進行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標(biāo)理解的差異，都會影響到崗位評價的質(zhì)量。篩選責(zé)任因素確定評分原則專家組評定影響因素排序循環(huán)比較評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進行崗位評價之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評價指標(biāo)也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)解決：在具體操作時，對指標(biāo)進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結(jié)論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要避免感情因素?fù)诫s入崗位評價中，對“崗”不對“人”。為了增強人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機構(gòu)不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅(qū)動性機構(gòu)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)職位時所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為基礎(chǔ)的群體中的職位時有所不同?？茖又频燃壝黠@的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標(biāo)體系。有效崗位評價的關(guān)鍵也就是如何避“弊”揚“利”，再就是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，對具體員工的考核評價要素設(shè)定為：（1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等；（2）員工本人所具有的解決問題的能力；（3）員工的實際工作績效。崗位評價結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對