《基于平衡記分卡的企業(yè)績效探究的相關(guān)概念及理論綜述》3700字

基于平衡記分卡的企業(yè)績效研究的相關(guān)概念及理論綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u12131基于平衡記分卡的企業(yè)績效研究的相關(guān)概念及理論綜述 1209821.1績效評價的概念 1322041.1.1績效評價定義 1219621.1.2績效評價原則 2145271.2績效評價相關(guān)理論 258291.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法理論 2207221.1.2目標(biāo)管理理論 3109721.1.3平衡計分卡理論 31.1績效評價的概念1.1.1績效評價定義績效的是某個人或組織團隊通過一定時間的努力和勞動后取得的有關(guān)成就，是員工在其工作中所表現(xiàn)出的與其組織目標(biāo)有關(guān)，并能得到考核的工作業(yè)績、工作能力與態(tài)度?？冃гu價是根據(jù)組織的戰(zhàn)略前景和實施績效檢查所需的預(yù)算評價活動，采用具體的評價指標(biāo)，客觀、真實地評價領(lǐng)導(dǎo)層制定目標(biāo)的實施效果。績效評價具體包含在生產(chǎn)銷售、利潤收益、崗位分配、工作態(tài)度等各個方面，通過對相關(guān)指標(biāo)的評估，從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作管理中的不足之處，進而提出改革方案。也通過對每個崗位的每一位員工進行績效評價，進而優(yōu)化評價中的不足和不滿意的地方，實現(xiàn)企業(yè)與員工個人之間的互惠互利、共同發(fā)展。每個企業(yè)實施績效評價的目的不同，但就大體情況來說，績效評價目的主要有三個：一是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，績效評價為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一個有效的載體，對企業(yè)戰(zhàn)略進行逐層分解，形成了針對不同崗位豐富多樣的績效指標(biāo)體系。二是從流程角度出發(fā)，企業(yè)人力資源管理過程中，績效評價屬于中間環(huán)節(jié)，把職位管理與薪酬管理結(jié)合起來、培訓(xùn)與發(fā)展有機銜接。三是從發(fā)展的角度看待，績效評價以發(fā)揮員工潛能為中心目標(biāo)，以目標(biāo)管理為工具，以過程管理為手段，科學(xué)考核與其他、反饋機制相結(jié)合，以便提升員工的能力素質(zhì)。1.1.2績效評價原則在對實際崗位進行績效評價時，必須堅持科學(xué)的方法，績效評價應(yīng)堅持的原則有很多，總結(jié)下來，主要有四項原則：一是客觀公正原則?？冃гu價是對人不對事的，如果績效評價中有失公允的話，往往對員工的情緒帶來極大的消極作用，所以績效評價的首要原則是必須堅持客觀公正。二是科學(xué)簡便原則?？冃гu價指標(biāo)并非越復(fù)雜越好，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來確定績效考核的指標(biāo)，重點是科學(xué)設(shè)定，操作簡便，實用有效。三是系統(tǒng)思考原則?？冃гu價一般是一個自上而下進行管理目標(biāo)分解和責(zé)任落實的過程，這就要求績效評價人員要有系統(tǒng)思考的能力，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和總的目標(biāo)有一個清晰的認識和理解，使績效評價服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。四是溝通反饋原則。溝通是績效評價的“靈魂”，以績效評價目標(biāo)的確立為起點，直到績效結(jié)果的運用，溝通滲透于績效評價的整個過程，溝通的過程也就是評估雙方排除障礙，達成一致的過程。五是多元化原則，在完善績效評價指標(biāo)體系時，必須包括多維度的指標(biāo)，重視員工多方面的能力，從而改變績效評價標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅只是財務(wù)層面的指標(biāo)評價，只有這樣才能在績效評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上展示員工的能力。1.2績效評價相關(guān)理論1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法理論關(guān)鍵績效指標(biāo)法即KPI，它是通過測量、抽樣、統(tǒng)計等方式衡量員工工作過程績效的方法，KPI明確各部門的主要職責(zé)，明確哪些指標(biāo)是關(guān)鍵性任務(wù)，以及這些關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該有誰來完成，以便實現(xiàn)特定的關(guān)鍵性指標(biāo)任務(wù)。20世紀(jì)五六十年代，美國學(xué)者開浦蘭提出了關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicators），指出KPI是將員工、部門以及公司的業(yè)績被聯(lián)系起來，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價方法，肯定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)一步步進行分解成一個個小目標(biāo)，選擇關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核手段。在實踐中主張通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，員工對企業(yè)戰(zhàn)略所肩負的職責(zé)可以有更加明確的了解，針對性將更加突出，這將有助于改善績效，還能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。KPI是企業(yè)發(fā)展的重要手段，如果不研究員工的KPI，不在弄清問題的基礎(chǔ)上改進KPI，就會在激烈的市場競爭中失敗。因此通過建立有效的考核評價機制，掌握影響工作的關(guān)鍵指標(biāo)，進而提出激勵和約束員工按照組織期望的方向工作的建議，KPI考核評價法是一種重要的考核方法。KPI中有一條極為重要的原則——“二八法則”，即20%的核心員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的業(yè)績價值，這個法則告訴我們，如果要推動企業(yè)績效的發(fā)展，就必須掌握和關(guān)注這20%的關(guān)鍵行為。KPI立足于這20%的關(guān)鍵行為進行重點考核，確定關(guān)鍵性績效指標(biāo)。KPI確定企業(yè)關(guān)鍵性績效指標(biāo)，并制定出一套清晰實用的考核指標(biāo)體系，對員工關(guān)鍵性工作表現(xiàn)進行了精確的量化考核分析，進而提高員工的工作能力。1.1.2目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理是一種以目標(biāo)制定為前提，通過在組織中制定具體可行的目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的行為的管理方法，是企業(yè)推行目標(biāo)管理簡單有效的系統(tǒng)，自上而下地將目標(biāo)管理向基層滲透。目標(biāo)管理是企業(yè)管理工具和手段之一，能對目標(biāo)進行明確的追蹤和達成。就其命名而言，目標(biāo)管理包括目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果：目標(biāo)描述了一個企業(yè)會沿著期望方向達到什么結(jié)果，它主要解答了“我們要做什么”這個問題。好目標(biāo)要能引起能讓全體隊員產(chǎn)生共鳴，并且是對現(xiàn)有能力的最大限度地挑戰(zhàn)。關(guān)鍵成果是對既定目標(biāo)成果進行測度的定量描述，它主要解答了“我們?nèi)绾卫斫鈱崿F(xiàn)目標(biāo)”這個問題。良好的重點成果在于量化抽象目標(biāo)。目標(biāo)管理的核心是幫助企業(yè)找到對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的方向，并保持注意力集中，通過優(yōu)勢資源的集中，主要方面有所突破，同時目標(biāo)管理法最重要的目標(biāo)就是要確定公司與個人之間的“目標(biāo)”的結(jié)合，并確定每一個目標(biāo)實現(xiàn)的可測量“關(guān)鍵步驟”，通過具體目標(biāo)設(shè)置來評估員工的方法。在論文中，績效評價和設(shè)定評價指標(biāo)的目的是評估員工是否完成了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。而基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)必須設(shè)定具體目標(biāo)。管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定各部門和個人的績效工作目標(biāo)，如財務(wù)目標(biāo)、客戶滿意度目標(biāo)、學(xué)習(xí)目標(biāo)等，科學(xué)量化統(tǒng)計員工對既定目標(biāo)和工作的完成情況，從而確定目標(biāo)是否完成和改進。1.1.3平衡計分卡理論平衡計分卡，由Kaplan和Norton于90年代提出，是作為一種組織績效評價指標(biāo)方法存在的。與企業(yè)傳統(tǒng)的績效制度相比，平衡計分卡有著很大的優(yōu)勢。平衡計分卡擁有全新的特征，它實現(xiàn)了公司宏觀規(guī)劃、組織發(fā)展目標(biāo)以及員工個人成長的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將企業(yè)的長期發(fā)展與部門的短期效益進行有機融合，著重于實現(xiàn)對組織整體情況的考察。除此之外，平衡計分卡還能夠均衡企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)以及非財務(wù)層面，共同將之融合進績效制度的建設(shè)中。并且在客戶層面，平衡計分卡能夠引領(lǐng)企業(yè)重視客戶利益，倡導(dǎo)商業(yè)雙方建立互信支持機制。平衡計分卡理論的具體內(nèi)容包含以下四個方面：（1）財務(wù)維度。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展必須要考慮財務(wù)狀況。各企業(yè)的發(fā)展都有其一定的戰(zhàn)略周期，從財務(wù)層面來講，公司的發(fā)展可以分為三個過程，初始為成長階段，其后是維持穩(wěn)態(tài)，最后是壟斷收獲。各個階段所產(chǎn)生的營收情況大相庭徑，因此企業(yè)決策層必須在認清公司發(fā)展階段的同時，提高財政收入，幫助企業(yè)提高競爭力，突破到下一發(fā)展階段。無論在哪個階段，企業(yè)要想實現(xiàn)營收必須著重于開拓市場和提高商品利潤。開拓市場的前提是必須開拓銷售渠道，挖掘發(fā)展?jié)摿ΑＬ岣呱唐防麧櫟那疤崾翘岣咪N售手段，從銷量上獲取額外利潤。但總體來說，保證企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的提高才是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將該理論引用到HY城投公司的戰(zhàn)略改進上，可以從兩個方面入手：第一，改善成本結(jié)構(gòu)，降低運用維護成本。例如減少銷售渠道的中間步驟，各部門間共享資源，協(xié)同并進。第二，優(yōu)化資源管理。利用組織管理制度與標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)資源進行特定管理，減少資源的消耗和浪費，提高資產(chǎn)處理審批流程。（2）客戶維度。想要占據(jù)更多的市場份額，必須重視對客戶價值的挖掘。以往的績效評價指標(biāo)工具，并沒有提及客戶層面的評估分析。平衡計分卡通過在客戶層面的布局考察，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展與客戶管理進行融合。向客戶輸出優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以提高客戶黏性。同時企業(yè)內(nèi)部還需成立專門的客戶應(yīng)對小組，針對不同客戶提供高價值服務(wù)。以多元化服務(wù)流程提高客戶滿意度，推動企業(yè)形象的建立，側(cè)面促進市場份額占比。最后，還應(yīng)當(dāng)針對不同的客戶群體，進行精細化的、遞進式的分類，依次設(shè)置不同的營銷手段。根據(jù)客戶的價值評估，來為構(gòu)建結(jié)構(gòu)化服務(wù)流程提供依據(jù)。（3）內(nèi)部工作流程維度。企業(yè)內(nèi)部工作流程管理一般情況下依賴于組織部或人事部的管理，由于這兩個部門的員工可能缺乏前瞻性和公平性，在進行崗位評估或流程管理時，容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，導(dǎo)致很多企業(yè)容易出現(xiàn)管理水平低下。但實際上企業(yè)內(nèi)部流程管理的好壞關(guān)系到客戶層面和員工成長層面價值體現(xiàn)。企業(yè)通過合理地利用平衡計分卡，可以實現(xiàn)對內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而提高對客戶層面的服務(wù)層級，優(yōu)化內(nèi)部組織價值。（4）員工學(xué)習(xí)與成長維度。任何一個組織或機構(gòu)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須重視內(nèi)部成員的成長能力。故而為了保證企業(yè)的市場價值以及核心競爭力，必須構(gòu)建高水平的人才梯隊，推動各部門形成活力向上的團隊氛圍。因此，在制定考核制度時，必須考慮到員工層面的價值因素。將員工的個人成長與組織的整體發(fā)展融合一體。針對于HY城投公司當(dāng)前的員工水平，應(yīng)當(dāng)及時構(gòu)建員工成長規(guī)范，用標(biāo)準(zhǔn)化手段來推動員工實現(xiàn)個人成長。首先