管理學(xué)原理課件：計(jì)劃

管理學(xué)原理計(jì)劃案例：一個(gè)年薪50萬(wàn)的中年男子失業(yè)后還不起房貸的自述50萬(wàn)的年薪令多少人羨慕不已，然而一旦失去工作，生活就立即陷入困境。問(wèn)題出在哪？他每月稅后工資2萬(wàn)元，辭職在家的老婆沒(méi)有收入，兩套房子房貸加起來(lái)每月要還3萬(wàn)多，差額和在深圳一家人的生活成本，全靠公司每年不穩(wěn)定的獎(jiǎng)金和分紅，雖然有十多萬(wàn)元股票，但沒(méi)有存款，看上去就是一個(gè)“月光族”。考慮到兩個(gè)孩子在深圳未來(lái)越來(lái)越高的教育費(fèi)用、在農(nóng)村的兩家老人的贍養(yǎng)費(fèi)用和可能的醫(yī)療費(fèi)用，即便不考慮其他意外情況，很明顯他的收入計(jì)劃與支出計(jì)劃嚴(yán)重不匹配，家庭生活隨時(shí)可能面臨困境。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！事先計(jì)劃是非常重要的。

本章將學(xué)習(xí)：計(jì)劃的含義、意義和類型計(jì)劃的形式計(jì)劃的制定程序和方法目標(biāo)設(shè)定的原則、程序和標(biāo)桿方法目標(biāo)管理預(yù)算進(jìn)度計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃法、應(yīng)急腳本計(jì)劃第一部分計(jì)劃概述1、計(jì)劃的含義計(jì)劃有兩層含義：一是計(jì)劃工作（planning，動(dòng)詞），即作為管理職能的計(jì)劃，指確定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的行動(dòng)方案。二是計(jì)劃工作的結(jié)果（plan，名詞），指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織目標(biāo)和方案。計(jì)劃工作的內(nèi)容：“5W1H”What：做什么，指出方案的內(nèi)容和具體工作任務(wù)。Why：為什么要做，表明計(jì)劃的原因。Who：何人做或哪個(gè)部門做，確定該任務(wù)的執(zhí)行部門。When：何時(shí)做，給出計(jì)劃方案執(zhí)行的進(jìn)度表。Where：在何地做，明確執(zhí)行地點(diǎn)。How：怎么做，指出完成任務(wù)的方法和措施。問(wèn)題管理者為什么要制定計(jì)劃？管理者為什么要制定計(jì)劃？（1）計(jì)劃為全體組織成員指明了工作的統(tǒng)一目標(biāo)和方向。計(jì)劃好比交響樂(lè)團(tuán)的樂(lè)譜，它使樂(lè)手們相互配合，演奏出美妙而有聲勢(shì)的音樂(lè)。（2）計(jì)劃提高了組織的應(yīng)變能力。（3）計(jì)劃工作能減少浪費(fèi)和重復(fù)，提高效率。（4）計(jì)劃是管理控制工作的依據(jù)。對(duì)計(jì)劃工作批評(píng)的聲音（1）計(jì)劃趕不上變化。有人認(rèn)為：計(jì)劃趕不上變化，因此制定計(jì)劃是沒(méi)有用的，（2）規(guī)劃是鬼話。規(guī)劃是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃?！耙?guī)劃是鬼話”這句網(wǎng)絡(luò)流行語(yǔ)，反映人們對(duì)規(guī)劃特別是城市建設(shè)規(guī)劃朝令夕改現(xiàn)象的批評(píng)。（3）長(zhǎng)期計(jì)劃是太美麗的畫。（4）詳細(xì)的計(jì)劃工作會(huì)阻礙創(chuàng)新。2、計(jì)劃的形式孔茨和韋里克將計(jì)劃分為目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案和預(yù)算等幾種形式。這幾種計(jì)劃的關(guān)系由上到下形成一個(gè)等級(jí)層次，計(jì)劃層次：由抽象到具體使命用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言描述組織生存的目的、價(jià)值觀、基本職能和業(yè)務(wù)范圍目標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果戰(zhàn)略為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的長(zhǎng)期行動(dòng)和資源利用的總體綱要政策在決策或處理問(wèn)題時(shí)的指南，指導(dǎo)及溝通活動(dòng)的方針和一般規(guī)定程序行動(dòng)的時(shí)間順序和步驟規(guī)則對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定方案包括目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、措施等的綜合性計(jì)劃預(yù)算用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表使命和愿景使命（mission）是最抽象的計(jì)劃，企業(yè)的使命描述了企業(yè)存在的原因，就像人經(jīng)常問(wèn)自己“我為什么活著”一樣，企業(yè)的管理者們應(yīng)該明確自己企業(yè)為什么而活著。使命和愿景(vision)是實(shí)踐中經(jīng)常被混用的兩個(gè)詞。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，二者有區(qū)別又有聯(lián)系。如果說(shuō)，企業(yè)使命的描述是回答“企業(yè)為什么而存在”的問(wèn)題，則企業(yè)愿景的描述是回答“企業(yè)未來(lái)是什么樣”的問(wèn)題，前者為任務(wù)陳述，后者為目標(biāo)陳述。使命和愿景：企業(yè)案例企業(yè)使命愿景谷歌公司整合全球信息，使人人皆可訪問(wèn)并從中受益把服務(wù)延伸到所有終端裝置迪士尼公司使人們過(guò)得快活成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司通用電氣以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)使世界更光明阿里巴巴讓天下沒(méi)有難做的生意讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年（注：公司1999年創(chuàng)立）。萬(wàn)科公司建筑無(wú)限生活成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者政策政策（policy）是引導(dǎo)管理者思考和行動(dòng)的指南。政策一般并不具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或者不應(yīng)該做什么，而只是使用比較模糊的術(shù)語(yǔ)，提供范圍比較寬泛的行動(dòng)指導(dǎo)，因此給決策者留下了解釋的余地。一些企業(yè)的政策示例

工作網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售招聘工作場(chǎng)所員工晉升生產(chǎn)政策7天無(wú)理由退貨不得性別歧視禁止性騷擾體現(xiàn)公平重視安全規(guī)則規(guī)則（rule）明確告訴管理者能做什么和不能做什么。與政策相比，規(guī)則是具體的、明確的、一般沒(méi)有進(jìn)一步解釋的余地或者解釋的余地很少。例如無(wú)理由退貨政策不必說(shuō)明理由，但“無(wú)理由”不等于“無(wú)條件”。規(guī)則會(huì)進(jìn)一步做出明確規(guī)定，在某些條件下商家可能會(huì)要求顧客提供退貨理由，例如產(chǎn)品存在質(zhì)量問(wèn)題。程序程序（procedure）是行動(dòng)的時(shí)間順序和步驟。管理者遵循這些程序來(lái)處理常見(jiàn)的問(wèn)題。例如顧客進(jìn)行無(wú)理由退貨時(shí)，要按規(guī)定的程序申請(qǐng)，管理者才會(huì)受理。絕大部分工作都有規(guī)定的程序可以遵循。但如果組織出現(xiàn)了某一個(gè)以前沒(méi)有出現(xiàn)的新問(wèn)題，很可能沒(méi)有總結(jié)出可以遵循的處理程序；或者要執(zhí)行一項(xiàng)以前沒(méi)有做過(guò)的新任務(wù)，就需要管理者設(shè)計(jì)新的工作程序。一旦有了程序與規(guī)則，做事情就變得相對(duì)簡(jiǎn)單了。所以管理者做計(jì)劃時(shí)，要盡可能總結(jié)和制定實(shí)施的程序。方案方案（program）是包括目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、措施等的綜合性計(jì)劃。方案是計(jì)劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。方案的常規(guī)寫法，應(yīng)該包括：“目標(biāo)”、“指導(dǎo)方針”或者“指導(dǎo)原則”、“任務(wù)重點(diǎn)與策略”、“政策與規(guī)則”、“實(shí)施程序”、“措施”及“說(shuō)明”幾個(gè)部分。實(shí)際工作中可以根據(jù)需要加項(xiàng)或減項(xiàng)，但不管哪種寫法，“目標(biāo)”、“實(shí)施程序”、“政策措施”這三項(xiàng)必不可少的。方案要特別提醒的是所謂“措施”是針對(duì)某種未來(lái)實(shí)施方案時(shí)可能會(huì)遇到的問(wèn)題而采取的處理辦法，例如，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取非常規(guī)策略，組織應(yīng)該怎么辦。如果方案的制定者分析認(rèn)為實(shí)施方案應(yīng)該具備一些條件而組織可能還不完全具備這些條件，在措施部分就會(huì)提出改進(jìn)策略。措施可能包括應(yīng)變措施、預(yù)防措施、強(qiáng)制措施或者非常措施等。3、計(jì)劃的種類分類標(biāo)志分類結(jié)果內(nèi)容說(shuō)明計(jì)劃重要性戰(zhàn)略計(jì)劃建立組織長(zhǎng)期性的全局目標(biāo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的具體計(jì)劃，傾向于涉及比較短的期限計(jì)劃期限長(zhǎng)期計(jì)劃3-5年期以上的計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃的年限有縮短的趨勢(shì)。短期計(jì)劃1年或短于1年的計(jì)劃中期計(jì)劃介于長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃的年限之間的計(jì)劃具體程度方向性計(jì)劃具有靈活性以應(yīng)對(duì)不可預(yù)見(jiàn)的變化，僅有宏觀指導(dǎo)意義的計(jì)劃具體計(jì)劃內(nèi)容明確不存在模糊性和靈活性的計(jì)劃3、計(jì)劃的種類分類標(biāo)志分類結(jié)果內(nèi)容說(shuō)明使用頻率一次性計(jì)劃為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的僅使用一次的計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃可重復(fù)使用的計(jì)劃，如政策、規(guī)則和程序計(jì)劃內(nèi)容綜合計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)所做出的整體安排專項(xiàng)計(jì)劃為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計(jì)劃組織職能生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)組織計(jì)劃、品種和質(zhì)量計(jì)劃、作業(yè)進(jìn)度安排等財(cái)務(wù)計(jì)劃如何籌措資金和有效利用資金的計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃產(chǎn)品或服務(wù)如何有效傳遞至消費(fèi)者的計(jì)劃人力資源計(jì)劃人員招聘、培訓(xùn)、使用、考評(píng)、激勵(lì)等方面的計(jì)劃…………制定什么類型的計(jì)劃取決于三個(gè)因素管理者層次：一般來(lái)說(shuō)，高層管理者制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而基層管理者多制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，中層管理者則二者都要涉及。環(huán)境不確定性程度：環(huán)境不確定程度越高，計(jì)劃越傾向于方向性；環(huán)境不確定程度越低，計(jì)劃越傾向于具體化。任務(wù)的屬性：時(shí)間特性和內(nèi)容特性。方案和預(yù)算一般都有具體的時(shí)間要求，因此是一次性計(jì)劃，而使命、政策、規(guī)則、程序一般都沒(méi)有具體的時(shí)間要求，屬于持續(xù)性計(jì)劃。會(huì)反復(fù)使用。任務(wù)的內(nèi)容特性指計(jì)劃是否為完成某一特定任務(wù)而擬訂。第二部分目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)管理

目標(biāo)目標(biāo)是管理者期望達(dá)到的結(jié)果。目標(biāo)有長(zhǎng)期和短期之分。長(zhǎng)期目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)，是夢(mèng)想；而短期目標(biāo)是組織和個(gè)人當(dāng)前要努力實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。明確而良好的目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用。美國(guó)馬里蘭大學(xué)教授洛克1967年提出“目標(biāo)設(shè)定理論”（GoalSettingTheory)，認(rèn)為目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種將需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。案例討論：人生如果失去目標(biāo)目標(biāo)大多數(shù)組織的目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。典型的戰(zhàn)略目標(biāo)例如中國(guó)“到建國(guó)一百年時(shí)，人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化”。財(cái)務(wù)目標(biāo)是與組織財(cái)務(wù)績(jī)效相關(guān)的目標(biāo)，例如企業(yè)年銷售收入增長(zhǎng)8%，或年利潤(rùn)達(dá)到1個(gè)億；大學(xué)年科研經(jīng)費(fèi)超過(guò)5個(gè)億等?，F(xiàn)在人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)類目標(biāo)的重要性。非財(cái)務(wù)類目標(biāo)包括市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、員工成長(zhǎng)、公共責(zé)任、創(chuàng)新能力等方面。目標(biāo)設(shè)定：SMART原則（1）目標(biāo)必須是具體明確的（Specific）（2）目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）（4）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）（5）目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）目標(biāo)設(shè)定程序分析過(guò)去：分析組織上期目標(biāo)完成情況及其原因回顧組織使命和戰(zhàn)略評(píng)估現(xiàn)在：評(píng)估組織現(xiàn)有能力和資源預(yù)測(cè)未來(lái)：預(yù)測(cè)未來(lái)環(huán)境、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等的變化趨勢(shì)按SMART原則初步確定目標(biāo)目標(biāo)可行性和挑戰(zhàn)性分析，目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性分析書面確定目標(biāo)，傳達(dá)給所有員工目標(biāo)設(shè)定預(yù)測(cè)（forecasts）是對(duì)未來(lái)發(fā)展情況和結(jié)果的預(yù)計(jì)，預(yù)測(cè)工作是組織計(jì)劃工作的重要組成部分。管理者需要在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，凡事皆可預(yù)測(cè)，無(wú)論是一般環(huán)境因素，還是具體環(huán)境因素，都是可預(yù)測(cè)的。而且每個(gè)人都可進(jìn)行預(yù)測(cè)，差別只是預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不同而已。使用合適的預(yù)測(cè)方法是提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的途徑之一。預(yù)測(cè)方法包括定性預(yù)測(cè)（qualitativeforecasting）方法和定量預(yù)測(cè)(quantitativeforecasting)方法。目標(biāo)確定的標(biāo)桿法如果你是一位短跑運(yùn)動(dòng)員，你一定會(huì)看保持男子短跑多項(xiàng)世界紀(jì)錄的牙買加人博爾特的錄像；如果你是一個(gè)跨欄運(yùn)動(dòng)員，你一定會(huì)學(xué)習(xí)劉翔的跨欄技術(shù)。喬丹是無(wú)數(shù)籃球運(yùn)動(dòng)員心目中的偶像，而貝克漢姆、梅西、C羅則是眾多足球運(yùn)動(dòng)員努力的標(biāo)桿。不僅在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上人們會(huì)選擇標(biāo)桿，在生活和工作中也是如此。雷鋒是普通中國(guó)人學(xué)習(xí)的榜樣，焦裕祿是縣委書記的豐碑，趕上萬(wàn)科是中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)，超越蘋果是全世界所有手機(jī)企業(yè)家的夢(mèng)想。所以標(biāo)桿比較（benchmarking）是制定組織目標(biāo)的一種有效方法。目標(biāo)確定的標(biāo)桿法標(biāo)桿比較或者標(biāo)桿管理方法由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，是企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行或者非同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較，找到自己的差距和短板，不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，最終成為一流公司或者在管理的每個(gè)方面成為一流。標(biāo)桿管理方法具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。目標(biāo)確定的標(biāo)桿法標(biāo)桿管理的步驟一般包括：①成立標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)。②立標(biāo)，即選擇標(biāo)桿。標(biāo)桿可以是同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以是行業(yè)外的其他組織。一個(gè)組織也可以在不同的方面選擇不同的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。③對(duì)標(biāo)，即與標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)照比較，尋找發(fā)現(xiàn)自身的短板和差距。④制定標(biāo)桿行動(dòng)計(jì)劃。⑤實(shí)踐，實(shí)施標(biāo)桿行動(dòng)計(jì)劃。目標(biāo)的層層分解在組織總目標(biāo)確定之后，就要將目標(biāo)按部門和時(shí)間進(jìn)行分解。按部門分解是指將目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門和個(gè)人；按時(shí)間分解則進(jìn)一步將年度目標(biāo)分解到季、月、甚至日。目標(biāo)的層層分解為什么要分解目標(biāo)？首先如果目標(biāo)不分解到每個(gè)部門和個(gè)人，就不能形成全體員工的目標(biāo)，組織目標(biāo)就沒(méi)有落到實(shí)處。第二，或許對(duì)于組織的高層管理者而言，總目標(biāo)的壓力無(wú)時(shí)不在，但對(duì)于組織的每個(gè)普通員工來(lái)說(shuō)，組織的總目標(biāo)太大太遙遠(yuǎn)，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。例如，“公司今年的目標(biāo)是盈利增加10%達(dá)到1個(gè)億”和“你這個(gè)崗位今年要將加工的廢品率下降10%”，這兩個(gè)目標(biāo)對(duì)一個(gè)機(jī)械操作工人來(lái)說(shuō)，感覺(jué)是完全不同的。目標(biāo)的層層分解為什么要分解目標(biāo)？第三，將目標(biāo)按時(shí)間細(xì)分后，更具操作性。有時(shí)候會(huì)認(rèn)為年度目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，但細(xì)分后卻發(fā)現(xiàn)不難，例如一個(gè)公司要求大家一年提1000個(gè)合理化建議，大家覺(jué)得很難；其實(shí)每個(gè)工廠平均由5個(gè)車間和工廠管理部門共6個(gè)單位組成，將公司一年1000個(gè)合理化建議細(xì)分，任務(wù)是每個(gè)車間或者工廠管理部門每個(gè)月提5個(gè)合理化建議（一年合理化建議總數(shù)將是3×6×5×12，即1080個(gè)），大家認(rèn)為這個(gè)細(xì)分后的目標(biāo)不高；如果考慮到還有公司總部的人員，大家一致認(rèn)為超額完成任務(wù)是很可能的。組織目標(biāo)的層層分解

自下而上逐層保障部門目標(biāo)組織總目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證實(shí)施總目標(biāo)保證實(shí)施部門目標(biāo)保證實(shí)施班組目標(biāo)

自上而下逐層分解“二八定律”如果要將目標(biāo)分解到員工個(gè)人，則要避免個(gè)人目標(biāo)考核指標(biāo)太多的問(wèn)題，可以應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法(KPI：KeyPerformanceIndicator)，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定為目標(biāo)。KPI方法符合管理中的“二八定律”。企業(yè)要抓住員工20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之確定目標(biāo)，進(jìn)行考核，這樣就能抓住考核的重心。目標(biāo)在分解中變形示例公司目標(biāo)：利潤(rùn)提高10%采購(gòu)部目標(biāo)：采購(gòu)價(jià)格降低10%（盡管供應(yīng)商可能無(wú)利潤(rùn)）分公司目標(biāo)：成本下降10%（既然銷量增不了）采購(gòu)員：采購(gòu)價(jià)格降低10%（質(zhì)量差一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系）目標(biāo)分解對(duì)話之鞭打快?，F(xiàn)象示例

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：今年我們完成了利潤(rùn)增長(zhǎng)10%的目標(biāo)，明年我們的目標(biāo)是利潤(rùn)增長(zhǎng)15%。我對(duì)所有下屬單位一視同仁，你單位明年目標(biāo)也是利潤(rùn)增長(zhǎng)15%。下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：老總，我們?nèi)ツ瓿麧?rùn)目標(biāo)30%多，今年超50%，基數(shù)都翻倍了，我們已經(jīng)竭盡所能，明年再增15%太難了。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：在定目標(biāo)這個(gè)問(wèn)題上不能討價(jià)還價(jià)，你們要起模范帶頭作用，再爭(zhēng)先進(jìn)。下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：唉！先進(jìn)？（心想：快要變成后進(jìn)了。這二年要是悠著點(diǎn)干該多好?。。〨DP目標(biāo)層層加碼示例

某?。篏DP增長(zhǎng)8.5%全國(guó)是8%，我們省不能落后下屬市：GDP增長(zhǎng)9%省領(lǐng)導(dǎo)：要保證全省目標(biāo)，你們不能低于9%下屬區(qū)：GDP增長(zhǎng)10%市領(lǐng)導(dǎo)：要保證全市目標(biāo)，你們不能低于10%下屬企業(yè)：總產(chǎn)值增長(zhǎng)11%區(qū)領(lǐng)導(dǎo)：要保證全區(qū)目標(biāo)，你們不能低于11%企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：但我們庫(kù)存積壓太嚴(yán)重，要停產(chǎn)了呀【課堂討論】

GDP造假何時(shí)了？GDP崇拜是中國(guó)官場(chǎng)的一種現(xiàn)象，長(zhǎng)期公然造假是GDP統(tǒng)計(jì)的毒瘤。5.8億元的產(chǎn)值上報(bào)為44億元，1.1億元的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入上報(bào)為7.8億元；停產(chǎn)的、未投產(chǎn)的、被兼并的，甚至連地址都找不到的企業(yè)，還在上報(bào)“產(chǎn)值”；一些部門分解任務(wù)，偽造資料，“指導(dǎo)”企業(yè)上報(bào)虛假數(shù)據(jù)……這是湖南在全國(guó)第三次經(jīng)濟(jì)普查中抽查發(fā)現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)造假行為。你認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是什么？有何對(duì)策。目標(biāo)分解工作完成之后，組織將得到一個(gè)目標(biāo)體系使命戰(zhàn)略目標(biāo)、總目標(biāo)組織整體目標(biāo)，高層管理者負(fù)責(zé)目標(biāo)管理（MBO：ManagementbyObjective）目標(biāo)管理最先是由美國(guó)管理大師德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。目標(biāo)管理提出以后，美國(guó)通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國(guó)、西歐、日本等許多國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣。目標(biāo)管理的一般定義是：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，在組織全體員工積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級(jí)共同商定，依次確定各種目標(biāo)。（2）目標(biāo)導(dǎo)向，員工自我過(guò)程管理：目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。（3）以成果為標(biāo)準(zhǔn)論獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟（1）目標(biāo)制定：確定組織目標(biāo)；上下級(jí)共同商定下級(jí)目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，簽?zāi)繕?biāo)任務(wù)書；確定目標(biāo)獎(jiǎng)懲方法；廣而告之，人人知曉組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟（2）目標(biāo)過(guò)程管理：目標(biāo)責(zé)任者自主自覺(jué)工作，自檢自查，自我總結(jié)，自我管理；上級(jí)定期檢查，反饋信息，通報(bào)結(jié)果，協(xié)調(diào)工作。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟（3）成果評(píng)價(jià)和總結(jié)：下級(jí)自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；上下級(jí)一起嚴(yán)格考核評(píng)估目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，討論下期目標(biāo)。目標(biāo)成果評(píng)價(jià)考慮因素（1）目標(biāo)完成程度（2）目標(biāo)復(fù)雜程度（3）外部因素變化的影響程度。（4）工作努力程度目標(biāo)管理實(shí)施中可能存在的問(wèn)題①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多工作難以定量化。②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有機(jī)會(huì)主義本性的。③目標(biāo)商定要上下溝通，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，增加管理成本。④目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，各部門和個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，可能忽略了相互協(xié)作，滋長(zhǎng)本位主義傾向；目標(biāo)制定和考核多以年度為單位，可能導(dǎo)致急功近利傾向。⑤目標(biāo)的完成可能受外部不可控因素影響而大起大落，導(dǎo)致有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，難保證公正性，有時(shí)甚至因?yàn)橥獠坎豢煽匾蛩赜绊懱蠖鴮?dǎo)致目標(biāo)考核不了了之。目標(biāo)管理的核心：聚焦目標(biāo)制定目標(biāo)、分解目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)的目的是為了讓人們明確自己努力的方向。有時(shí)候我們花太多的精力和時(shí)間在分解目標(biāo)、制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)上，目標(biāo)體系龐大而復(fù)雜，而忘了管理的簡(jiǎn)易原則，最后顧此失彼，目標(biāo)管理也就不了了之。管理者必須牢記目標(biāo)管理的核心是讓整個(gè)組織的每個(gè)員工都聚焦于關(guān)鍵而簡(jiǎn)單的主要目標(biāo)，努力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。第三部分計(jì)劃的編制

明確任務(wù)和目標(biāo)明確計(jì)劃的內(nèi)外約束條件提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的初步計(jì)劃方案方案的展開(kāi)和細(xì)化方案的分析和決策內(nèi)外約束條件潛在變化的假設(shè)及措施設(shè)計(jì)編寫最終計(jì)劃書計(jì)劃編制的步驟今年出國(guó)旅游一次，放松身心，購(gòu)買名牌產(chǎn)品單位給7天假，自己估計(jì)到時(shí)最多能準(zhǔn)備資金15000元最想去：巴厘島、意大利、韓國(guó)濟(jì)州島--首爾線路，6月辦護(hù)照，8月選旅行社，9月簽合同，10月簽證，11月1-7日旅游，旅游費(fèi)用5千元，購(gòu)物1萬(wàn)元.巴厘島風(fēng)景好但購(gòu)物差；意大利購(gòu)物好但費(fèi)用高，選韓國(guó)資金到時(shí)不夠就尋求父母支持或者向同事借錢編寫最終旅游購(gòu)物計(jì)劃書形成完整計(jì)劃書好的計(jì)劃書一般包括下列幾個(gè)部分:①任務(wù)和目標(biāo)描述；②計(jì)劃約束條件說(shuō)明；③具體工作內(nèi)容的展開(kāi)、質(zhì)量要求、實(shí)施方式和方法；④工作步驟、時(shí)間進(jìn)度、執(zhí)行者和監(jiān)督檢查者。⑤各種計(jì)劃圖表，包括編制有時(shí)間標(biāo)志的進(jìn)度圖表。⑥預(yù)算。⑦內(nèi)外約束條件潛在變化的假設(shè)及應(yīng)對(duì)措施。⑧計(jì)劃適用對(duì)象和使用說(shuō)明；計(jì)劃編制者、審批者和日期等。預(yù)算預(yù)算（budget）就是用數(shù)字編制未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，表明預(yù)計(jì)的結(jié)果。在大多數(shù)人印象中預(yù)算是指組織在一定時(shí)期的收支預(yù)計(jì)，但實(shí)際上預(yù)算概念則是指計(jì)劃的數(shù)量說(shuō)明，不僅僅是金額方面的反映。預(yù)算預(yù)算內(nèi)容可以簡(jiǎn)單地概括為三個(gè)方面：①“多少”——為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的各種工作的產(chǎn)出與投入各是多少；②“為什么”——為什么必須產(chǎn)出這么多數(shù)量，以及為什么需要投入這么多數(shù)量；③“何時(shí)”——什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)出以及什么時(shí)候投入，必須使得收入與支出取得平衡。預(yù)算類型①業(yè)務(wù)預(yù)算，指與組織日?；顒?dòng)直接相關(guān)的業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，具體包括收入預(yù)算、產(chǎn)出數(shù)量預(yù)算、材料消耗及采購(gòu)預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。②資本預(yù)算，是與投資相關(guān)的現(xiàn)金支付進(jìn)度與數(shù)量計(jì)劃。③財(cái)務(wù)預(yù)算，是反映組織整體或者某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，從價(jià)值方面總括地反映資本預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，亦稱為總預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。案例：美國(guó)政府的關(guān)門現(xiàn)象在美國(guó)，按照1921預(yù)算與會(huì)計(jì)法案及1974美國(guó)國(guó)會(huì)預(yù)算暨