績(jī)效管理手冊(cè)

績(jī)效管理手冊(cè)

XX有限公司

關(guān)于本管理手冊(cè)

此文件為某公司績(jī)效管理由導(dǎo)手冊(cè)，旨在向某公司的各級(jí)管理人員以及人力資源部門(mén)的

專(zhuān)業(yè)人士提供績(jī)效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。全部文件包括三個(gè)部分：

?績(jī)效管理概覽

?績(jī)效管理操作指南

知道績(jī)效管理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，由于它可以確保某

公司績(jī)效管理系統(tǒng)能夠改進(jìn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和增進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。

目錄

關(guān)于本管理手冊(cè)..............................................................i

目錄ii

績(jī)效管理體系概覽............................................................1

績(jī)效管理體系內(nèi)容.....................................................2

績(jī)效管理體系的流程...................................................5

績(jī)效管理體系操作指南.......................................................7

流程一：績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定...........................................8

流程二：事跡跟蹤與反饋輔導(dǎo).........................................18

流程三：績(jī)效評(píng)估....................................................24

流程四：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用................................................30

績(jī)效管理體系實(shí)行的關(guān)鍵....................................................32

績(jī)效管理體系概覽

效管理體系的內(nèi)容

一、績(jī)效管理的理念

績(jī)效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和增進(jìn)某公司戰(zhàn)略實(shí)行的流程。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理常常側(cè)重對(duì)員工的事跡進(jìn)行考核，然后采取嘉獎(jiǎng)或懲罰?，F(xiàn)代企

業(yè)的績(jī)效管理越來(lái)越將這種對(duì)“歷史”的評(píng)判轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)

向的管理機(jī)制。員工通過(guò)績(jī)效管理提高技能，企業(yè)通過(guò)提高員工的事跡實(shí)現(xiàn)整體

的目標(biāo)。

因此，某公司績(jī)效管理體系從過(guò)去的點(diǎn)式管理逐漸完善為良性的循環(huán)。它是一個(gè)

設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。本績(jī)效管理

系統(tǒng)包括四個(gè)流程：制定績(jī)效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績(jī)效評(píng)估，以及根據(jù)

評(píng)估結(jié)果決定嘉獎(jiǎng)。如圖所示：

二、績(jī)效管理的目的

?確保員工個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)、公司目標(biāo)相匹配，增進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

?公平、客觀地評(píng)判員工的工作事跡，使員工獲得工作成績(jī)感

?嘉獎(jiǎng)員工為某公司作出奉獻(xiàn)，鼓勵(lì)和留住優(yōu)秀員工

.建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，增進(jìn)管理制度化

三、績(jī)效管理體系的適用范疇

某公司績(jī)效管理體系將用來(lái)考評(píng)全部員工，包括:

?拓展及南海油脂高層管理人員

?拓展及南海油脂中層管理人員

?拓展及南海油脂各部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員

1.拓展分公司所有員工

某公司績(jī)效管理體系將不適用以下員工，包括:

2.試用期的員工

四、績(jī)效管理的周期

某公司的績(jī)效管理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評(píng)

估利次年度績(jī)效計(jì)劃。在一個(gè)績(jī)效周期當(dāng)中，銷(xiāo)售類(lèi)員工每個(gè)月進(jìn)行事跡跟蹤,

非銷(xiāo)售類(lèi)員工每季度進(jìn)行事跡跟蹤。

類(lèi)別績(jī)效管理周期事跡目標(biāo)跟蹤周期

銷(xiāo)售類(lèi)1年1月

非銷(xiāo)售類(lèi)1年1季度

五、績(jī)效管理中各方的職責(zé)

某公司的績(jī)效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理獨(dú)自完成的

管理。有效的績(jī)效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)各方的

職責(zé)，并期望各方的通力合作。

公司高層直接上級(jí)員工人力資源部

?雙價(jià)級(jí)效計(jì)里制定

?明的公SI的年度發(fā)欣法齊自?明崎笈門(mén)的年度工作更忘71敘公司年度均價(jià)計(jì)分節(jié)

?俄調(diào)相關(guān)部門(mén)瞞亳效寤

?田極部門(mén)的年度工作更啟?中核各人的年度考核領(lǐng)域明質(zhì)笈門(mén)年度均冊(cè)計(jì)分卡

平臺(tái)的建立

?提供瓷通配置，住算分配?制定各人的年度考核標(biāo)琳制定各人年度績(jī)效計(jì)颯

?績(jī)效考梭計(jì)劃歸檔

?整援目標(biāo)實(shí)臾情況?泉報(bào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況階畏蝕目柞完成總結(jié)?績(jī)效■蹤記錄及

?及ft分析目標(biāo)實(shí)臾僭爰?及時(shí)分析目標(biāo)實(shí)或偏差原因分析色核

?提及解決方案或調(diào)整目標(biāo)?提出解決方發(fā)或調(diào)夔目母解決齊臭記錄或調(diào)婆的目標(biāo)

?濟(jì)價(jià)公年度目標(biāo)女氏^果?評(píng)價(jià)彩門(mén)年度目標(biāo)實(shí)臾結(jié)黑制自我年度目糠實(shí)現(xiàn)處果?發(fā)夕階段性發(fā)效力核用S

?緞壇年度績(jī)及壽梭評(píng)估

?'件價(jià)部門(mén)第8目標(biāo)《現(xiàn)結(jié)果?評(píng)價(jià)個(gè)人年度目標(biāo)《斑結(jié)果

?對(duì)考根格累§極

?報(bào)￡公司業(yè)績(jī)決冠獎(jiǎng)金自期?決定個(gè)人獎(jiǎng)金分配?完成獎(jiǎng)金方案匯總及設(shè)計(jì)

?決定部門(mén)獎(jiǎng)金分配?協(xié)調(diào)收齊修訂完成獎(jiǎng)金分配

六、績(jī)效管理中的權(quán)限

某公司績(jī)效管理體系將采取層層分解、兩重管理的管理方法：

基本原則以下：

?普通員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由其主管直接負(fù)責(zé)，部門(mén)經(jīng)理作為第二考核

人參與普通員工的績(jī)效管理進(jìn)程；

?主管級(jí)員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由部門(mén)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)

作為第二考核人參與主管級(jí)員工的績(jī)效管理進(jìn)程；

?部門(mén)經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理

作為第二考核人參與部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理進(jìn)程；

.總經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；

?分公司經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二

考核人參與部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理進(jìn)程；

?分公司員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線(xiàn)主管共同

負(fù)責(zé)。

績(jī)效管理體系的流程

績(jī)效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。某

公司績(jī)效管理體系具體以下圖所示：

12月中

正式

12月底

事跡

評(píng)估12月底

12月底

經(jīng)理提出建議1月初

嘉獎(jiǎng)人力資源部兼顧分配1月

工

回報(bào)^^****"^^^^4H

1al.1月底

績(jī)效管理體系的每一個(gè)流程應(yīng)到達(dá)一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作的進(jìn)

程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。具體以下圖所示：

目的成果工具

?明鷹公司的瘁度發(fā)貶法方同?公E年度均密計(jì)分點(diǎn)?均擊計(jì)分年

?明商笈門(mén)的知度工作更啟?鋁門(mén)知度均衡計(jì)分點(diǎn)?瘁度績(jī)效考根計(jì)劃勘定我

?明商各人的庫(kù)度考核標(biāo)淮?各人瓊度績(jī)效々極計(jì)劃

?我臣目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況?階段性目群完成R修?績(jī)效理解記錄及

?及付分折目標(biāo)實(shí)現(xiàn)偏差?原因分析總結(jié)

?發(fā)內(nèi)解決方案或調(diào)整目標(biāo)?邰決方奏記錄或調(diào)整的目

林

?評(píng)夕公司的年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)然果?公司洋度均衡計(jì)分??階歐性績(jī)效考核評(píng)依錄

?評(píng)》部門(mén)的玨度目桃實(shí)現(xiàn)結(jié)果?笈門(mén)年度碗計(jì)分年?年度績(jī)效壽粳評(píng)估正

?評(píng)夕小人的年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果?各人年度績(jī)效考核計(jì)劃

?根宏公司業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金色領(lǐng)?獎(jiǎng)金總額?密以方案建議我

?報(bào)這笈門(mén)業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金分配?笈門(mén)獎(jiǎng)金於數(shù)

?根封各人業(yè)績(jī)決定格及分配?各人獎(jiǎng)金惑基

流程一：績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定

第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定

第二部分：部門(mén)均衡計(jì)分卡的制定

第三部分：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定

第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定

一、某公司肯定公司目標(biāo)的目的

在各部門(mén)和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工轉(zhuǎn)達(dá)某公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)、

策略和某公司所遵守的價(jià)值觀，使所有員工對(duì)某公司的經(jīng)營(yíng)方向和理念有一個(gè)共同

的認(rèn)識(shí)。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清楚，使績(jī)效管理更具

一致性。在全部年度中，這些信息應(yīng)在各種講話(huà)和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

二、某公司肯定公司均衡計(jì)分卡的流程

步驟

高層回想并明確?高層肯定公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所

在行業(yè)、擴(kuò)大或收縮計(jì)劃、上市等

步驟1公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)

?明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?高層對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、政策法規(guī)等、市場(chǎng)

高層進(jìn)行公司等做進(jìn)一步分析

步驟2

內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析?高層對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀做出明確的判定

?日日確中K-制陸詠日標(biāo)宓例■且體?切

高層制定新財(cái)年的目標(biāo)?高層對(duì)公司目標(biāo)廣泛的共鳴和許諾

步驟3

（均衡計(jì)分卡）?明確公司獲得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?提出公司資源預(yù)算分配計(jì)劃

?董事會(huì)批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對(duì)資源配

步驟4董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)置作出許諾

?肯定目標(biāo)負(fù)責(zé)人

高層制定新財(cái)年?明確具體的、可實(shí)行的行動(dòng)計(jì)劃

步驟5

目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

?就行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行溝通

步驟1:高層回想并肯定中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)

某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回想公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并肯定公司是否

將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)劑等方面的變化。因此，這個(gè)階段的工作常常與董事會(huì)進(jìn)行

充分的溝通。公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計(jì)劃的制定。

步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析

這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢(shì)，為制

定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。

高層通常利用戰(zhàn)略計(jì)劃部門(mén)或外部顧問(wèn)公司完成對(duì)行業(yè)的深入分析。財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、

生產(chǎn)等關(guān)鍵部門(mén)對(duì)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)能力做充分的分析。

步驟3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)

根據(jù)董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層肯定下?個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制

定相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點(diǎn)是制定公司的均衡計(jì)分卡，即明確公司的年度

工作重點(diǎn)，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)當(dāng)在每年的十一月中之前完成。

步驟4：董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)

公司高層向董事會(huì)做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)算計(jì)劃的報(bào)告。董事會(huì)經(jīng)討論，調(diào)劑或批準(zhǔn)這

些目標(biāo)，并對(duì)資源配置作出許諾。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本肯定下

來(lái)。

步驟5：高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

高層對(duì)每個(gè)目標(biāo)肯定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開(kāi)始討論行動(dòng)的方案。這一步驟的重

點(diǎn)是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。

三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)（3-5）年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源：一段時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括：1、企

業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；2、行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)；3、專(zhuān)業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。公司在制定戰(zhàn)略

目標(biāo)以前必須對(duì)公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。

戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶(hù)的需求，要能夠充分支持公司主旨的實(shí)現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)

和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進(jìn)行必要的

信息和數(shù)據(jù)收集的條件下，采取討論會(huì)方式來(lái)回答下列四類(lèi)問(wèn)題：

?公司在未來(lái)的三到五年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東中意？您如

何區(qū)分他們的輕重緩急？

.您期望在客戶(hù)心中建立怎樣的公司形象？客戶(hù)最期望公司從那些方面為他們

增值才能吸引與留住客戶(hù)？如何衡量客戶(hù)的核心需求？

?通過(guò)怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶(hù)目標(biāo)？我們需要在那些方面作出

調(diào)劑？

?為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具有哪些戰(zhàn)略能力與員工素養(yǎng)?

如何衡量我們是否具有了這些能力？

企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，

將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一目了然。均衡計(jì)分卡幫助公司簡(jiǎn)潔明了

地向員工溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面。

目標(biāo)維度相干說(shuō)明

財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)。如銷(xiāo)售

額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等?；卮鸬闹饕獑?wèn)題是企業(yè)

如作甚股東增值。

客戶(hù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在市場(chǎng)、客戶(hù)方面的目標(biāo)。如市場(chǎng)份額、

市場(chǎng)滲透力、客戶(hù)中意度、客戶(hù)保存率、質(zhì)量、交貨周期等?；?/p>

答的主要問(wèn)題是如何通過(guò)市場(chǎng)和客戶(hù)方面的工作來(lái)確保滿(mǎn)足財(cái)

務(wù)目標(biāo)。

內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷(xiāo)

售流程、鼓勵(lì)機(jī)制、客戶(hù)服務(wù)流程等?；卮鸬闹饕獑?wèn)題是企業(yè)的

內(nèi)部流程改造如何支持客戶(hù)和市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。

學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要指企業(yè)在一段時(shí)間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技

（戰(zhàn)略能力）術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面。回答的主要問(wèn)題是如何確保在

技術(shù)、人員能力等方面的投入即建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程

方面、客戶(hù)目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及終究如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)

成。

四、公司均衡計(jì)分卡成功實(shí)行的關(guān)鍵

在對(duì)四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層肯定企業(yè)均衡計(jì)分卡。該均衡計(jì)分卡將成為

董事會(huì)及公司最高決策層）監(jiān)控、管理公司事跡的晴雨表。公司均衡計(jì)分卡是否能

夠成功實(shí)行,主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：

?高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定

?公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否獲得決策層較高的共鳴

?每個(gè)目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制

?每個(gè)目標(biāo)是否布?公道的資源配置

?每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)行的行動(dòng)方案

?高層是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)劑

第二部分：部門(mén)均衡計(jì)分卡的制定

一、某公司肯定部門(mén)目標(biāo)的目的

當(dāng)公司均衡計(jì)分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的計(jì)劃。戰(zhàn)略的實(shí)行必須依靠

各個(gè)層級(jí)的人員。因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門(mén)明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行的

支持點(diǎn)。

二、部門(mén)均衡計(jì)分卡制定的流程

步驟

高層轉(zhuǎn)達(dá)新財(cái)年的目標(biāo)?全部員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重

步驟1（均衡計(jì)分卡）點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

?高層向各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并說(shuō)明公

高層將公司目標(biāo)分解至

司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對(duì)

步驟2各部門(mén)并討論跨部門(mén)的影響

各部門(mén)的期望要求

?高層領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)

對(duì)相互的影響

步驟3?部門(mén)制定本部門(mén)均衡計(jì)分卡

各部門(mén)制定本部門(mén)

?各部門(mén)對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置

均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)

作出許諾

?高層對(duì)均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)

步驟4部門(mén)經(jīng)理分解?分解各級(jí)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)

部門(mén)績(jī)效指標(biāo)

步驟1:高層轉(zhuǎn)達(dá)新財(cái)年公司均衡計(jì)分卡

高層應(yīng)當(dāng)向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

與重點(diǎn)有共同的認(rèn)漢。

步驟2：高層制定一級(jí)部門(mén)目標(biāo)并討論跨部門(mén)的影響

高層向部門(mén)經(jīng)理溝通、說(shuō)明某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)行某公司戰(zhàn)略

目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門(mén)的影響及期望，肯定下一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。各部門(mén)開(kāi)始推敲如何根

據(jù)某公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展制定部門(mén)目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)戈|J,即部門(mén)均衡計(jì)分卡。

高層與部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)會(huì)議，討論1)如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略分解;2)

如何保證部門(mén)之間共同對(duì)相干目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成

時(shí)間等。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計(jì)分卡的橫向及縱向分解。

步驟3：各部門(mén)制定本部門(mén)均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)

部門(mén)經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，各部門(mén)對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源

配置作出許諾。這一步驟的重點(diǎn)是深入推敲部門(mén)均衡計(jì)分卡的可操作性。高層對(duì)

部門(mén)的均衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。部門(mén)均衡計(jì)分應(yīng)在11月底至12月初基本肯定下來(lái)。

步驟4：各部門(mén)分解部門(mén)績(jī)效指標(biāo)

各部門(mén)根據(jù)部門(mén)的均衡計(jì)分卡分解本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，保證部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

能夠得到有力支持。

三、制定部門(mén)均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵

公司層面的事跡指標(biāo)常常會(huì)由多個(gè)部門(mén)共同承當(dāng)，因此，明確部門(mén)在合作進(jìn)程中

是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。在公司均衡計(jì)分卡制定完成后，各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人

與總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)通過(guò)聯(lián)席會(huì)議的情勢(shì)充分討論每人指標(biāo)的跨部門(mén)影響。在進(jìn)行公司

均衡計(jì)分卡分解時(shí)應(yīng)肯定主導(dǎo)部門(mén)，即對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門(mén)，然

后肯定其它哪些部門(mén)將參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情形常常是無(wú)部門(mén)主

導(dǎo)或負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門(mén)將對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承當(dāng)較大的權(quán)重。人力資源部應(yīng)參

與該會(huì)議，保證公司均衡計(jì)分卡指標(biāo)分解到部門(mén)的公道性。

關(guān)鍵關(guān)鍵

緯度部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)…N

領(lǐng)域指標(biāo)

財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助

客戶(hù)協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

內(nèi)部流協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助

程

戰(zhàn)略能協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

力

確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要條件條件是各個(gè)部門(mén)明確其職責(zé)。部門(mén)

的職責(zé)是由該部門(mén)在公司價(jià)值鏈流程中的角色所決定的。每個(gè)部門(mén)都通過(guò)一系列

的職責(zé)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶(hù)。人力資源部應(yīng)當(dāng)與部門(mén)一起對(duì)根

據(jù)公司價(jià)值鏈流程對(duì)部門(mén)職責(zé)體系作及時(shí)保護(hù)，保證部門(mén)職責(zé)的公道和清楚。

當(dāng)公司均衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)以后，每個(gè)部門(mén)仍需要進(jìn)一步分

析其它關(guān)鍵的部門(mén)事跡目標(biāo)。一樣來(lái)說(shuō)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源有兩個(gè)部分：

?企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門(mén)承當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

?根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)肯定的工作重點(diǎn)

四、部門(mén)均衡計(jì)分卡成功實(shí)行的關(guān)鍵

部門(mén)均衡計(jì)分、是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對(duì)部門(mén)均衡計(jì)分

卡的實(shí)現(xiàn)情形密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門(mén)均衡計(jì)分卡是否能夠成

功實(shí)行主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：

?高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定

?目標(biāo)是否在各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的

?公司目標(biāo)在各部門(mén)的分解是否公道

?高層與每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人之間是否對(duì)目標(biāo)達(dá)成共鳴

?高層是否給予公道的資源配置

?是否有相應(yīng)的鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制

?每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)行的行動(dòng)方案

?高層和各部門(mén)是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)劑

第三部分：個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定

一、什么是個(gè)人績(jī)效

考評(píng)者與直接下屬就下一年度的績(jī)效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定績(jī)

效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始。被考評(píng)者在每年年初，與其考評(píng)者共同制定個(gè)人

的績(jī)效目標(biāo)。在肯定年度目標(biāo)之后，考評(píng)者幫助被考評(píng)者將目標(biāo)分解成月度（銷(xiāo)

售類(lèi)）或季度目標(biāo)（非銷(xiāo)售類(lèi)）。

績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)反應(yīng)崗位職責(zé)最重要的部分和對(duì)員工完成職責(zé)所必須發(fā)展的能力要

求?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評(píng)者的發(fā)展。

二、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃包括的內(nèi)容

某公司的每一位員工都應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)：

?事跡目標(biāo)：反應(yīng)崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門(mén)目標(biāo)的最關(guān)鍵、

最具影響力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。事跡目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)

性以利于員工的發(fā)展。

?發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并滿(mǎn)足其個(gè)人發(fā)展需求的一至二個(gè)目標(biāo)，包

括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)

系在一起對(duì)于某公司獲得長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成功而言至關(guān)重要。

發(fā)展目標(biāo)常常與員工的任職技能、或者某公司提倡的某種核心勝任能力相干。

因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說(shuō)明書(shū)的任職資格、核心素養(yǎng)模型、和技

術(shù)勝任能力模型。

三、制定個(gè)人績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)的流程

?各部門(mén)負(fù)責(zé)人向部門(mén)員工溝通并說(shuō)明公

步驟1部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì)司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門(mén)的

目標(biāo)以及對(duì)本部門(mén)員工的期望

?直接主管與下屬員工進(jìn)行一對(duì)一談話(huà)，

直接主管與下屬員工共同

對(duì)下一年度的事跡目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)

制定員工個(gè)人目標(biāo)成事跡/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)

成共鳴

?公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門(mén)提出

資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)

步驟3為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包

劃的提出與確認(rèn)

括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施

步驟4部門(mén)及個(gè)人事跡計(jì)劃歸檔?所有事跡目標(biāo)及計(jì)劃交人力資源部及部

門(mén)負(fù)責(zé)人保存

步驟1:召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì)

部門(mén)經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門(mén)會(huì)議，溝通部門(mén)的年度工作目標(biāo)和重

點(diǎn)，幫助員工了解來(lái)年部門(mén)的工作方向。部門(mén)經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加

強(qiáng)溝通并解答下屬可能有的問(wèn)題。

員工的部門(mén)經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。在這個(gè)會(huì)

議中，員工的經(jīng)理將說(shuō)明如何遵守“聰明的（SMART）”原則（見(jiàn)下文說(shuō)明）制定目

標(biāo)。經(jīng)理溝通的重點(diǎn)是：

?說(shuō)明個(gè)人如作甚實(shí)現(xiàn)某公司和部門(mén)目標(biāo)做奉獻(xiàn)

?溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)（如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)中意度、員工中意度、市場(chǎng)份額等）

?討論并明確跨部門(mén)、跨職能交叉和相互影響的領(lǐng)域

?內(nèi)、外部客戶(hù)最關(guān)心的問(wèn)題

?檢查員工對(duì)部門(mén)和某公司目標(biāo)的知道程度

步驟2：在部門(mén)經(jīng)理指導(dǎo)下，各級(jí)主管與下屬員工共同制定員工的個(gè)人目標(biāo)

在十二月上旬，直接主管應(yīng)當(dāng)與下屬員工完成一對(duì)一談話(huà)，對(duì)下一年度的事跡目

標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成事跡/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共鳴。在談話(huà)之后，直

接主管應(yīng)完成制定每位員工4至8個(gè)年度績(jī)效目標(biāo)和1至2個(gè)發(fā)展目標(biāo)。直接主

管在制定下屬人員事跡計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是：

?績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的

?發(fā)展目標(biāo)支持績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

?績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見(jiàn)下文說(shuō)明）

?每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重公道

員工的績(jī)效計(jì)劃是直接主管與員工之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的許諾。如果雙方對(duì)目標(biāo)顯

現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見(jiàn)。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這

個(gè)會(huì)議。

步驟3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)

各崗位、部門(mén)提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、

資金、設(shè)備設(shè)施等。公司管理層對(duì)需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

步驟4：個(gè)人目標(biāo)的肯定和歸檔

員工確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃由部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及

直接上級(jí)各保存一份。

四、制定績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵

3.符合“聰明的（SMART的的原則

績(jī)效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的（SMART）”，也就是說(shuō)每一個(gè)目標(biāo)都是:

具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何視察到的結(jié)

果？

可衡量如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？

(Measurable)

可實(shí)現(xiàn)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支

(Achievable)持？

相干(Relevant)是否與部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相干？

有時(shí)限實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)行進(jìn)程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤?

(Time-Based)

?具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動(dòng)的集合，對(duì)于目標(biāo)完成結(jié)

果應(yīng)當(dāng)有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評(píng)者傳遞管理層的明確期

望，也便于被考評(píng)者制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。

?可衡量性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量本錢(qián)不能太高。要避免一

些目標(biāo)看起來(lái)是可衡量的，但由于衡量本錢(qián)太高或沒(méi)法收集相干數(shù)據(jù)，而造成事

實(shí)上的不可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過(guò)定性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)

衡量。

?實(shí)現(xiàn)性原則：對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又

要推敲一定的可實(shí)現(xiàn)性。過(guò)高或過(guò)低的R標(biāo)都不能起到鼓勵(lì)及改進(jìn)績(jī)效的作用o

?相干性原則：對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，其績(jī)效目標(biāo)必須和公司、部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系，

必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的

目標(biāo)才有助于部門(mén)目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).

?時(shí)限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)

限性的。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評(píng)者檢查及評(píng)估進(jìn)度，也便于年度

目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。

2.績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重

權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對(duì)公司/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人整體事跡的重要性的不同，它幫助

員工確立工作重點(diǎn)。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為

績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)反應(yīng)的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)當(dāng)都重視。

分配權(quán)重的基本原則是：

?權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的

?權(quán)重的分配應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過(guò)高或過(guò)低

?通常來(lái)講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過(guò)30斬或低于5%

?如果權(quán)重過(guò)小，應(yīng)推敲其被考核的意義

?如果權(quán)重過(guò)大，可能會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡

?業(yè)務(wù)部門(mén)的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)(財(cái)務(wù)、市場(chǎng))傾斜

?支持部門(mén)的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低

3.績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對(duì)員工事跡目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得

的數(shù)額。不同的崗位或員工有不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是難以免的，也是正常的，但為了在

評(píng)估時(shí)盡量著落可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)公道

的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)所需推敲的基本內(nèi)容是：

?目標(biāo)值是否過(guò)高或過(guò)低

?各等級(jí)的目標(biāo)值之間的躍升度是否過(guò)高或過(guò)于平緩

?目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線(xiàn)

?目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)

制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是：

?設(shè)定的100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有*挑戰(zhàn)性的，不是每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)的

?是否設(shè)定上限常常取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)

（即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）是否已具有相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對(duì)勞動(dòng)力本

錢(qián)的控制

?相同崗位、能力類(lèi)似的員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近

?銷(xiāo)售類(lèi)型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營(yíng)業(yè)額

4.績(jī)效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)是在績(jī)效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是

增進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分推敲數(shù)據(jù)H勺可收集性，收集的渠道，以及收

集帶來(lái)的本錢(qián)。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門(mén)、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集觸及

到其它部門(mén)，應(yīng)充分與相干部門(mén)溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集觸及建立新的

渠道，則應(yīng)與相干負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及本錢(qián)。如果數(shù)據(jù)的來(lái)源可能

有很大的偏差，那么必須推敲其它的替換數(shù)據(jù)獲得方式，或者挑選其它的衡量指標(biāo)。

挑選量化的指標(biāo)R的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情形。我們鼓勵(lì)某公司在建立績(jī)效

目標(biāo)時(shí)去發(fā)掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是公道衡量事跡的唯獨(dú)途徑。因

此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標(biāo)是最為

關(guān)鍵的。

經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門(mén)、方式、頻率的建議必須獲得職能部門(mén)的總經(jīng)理（或

指定負(fù)責(zé)人）的確證。人力資源部及相干部門(mén)（如財(cái)務(wù)部門(mén)、IT部門(mén)）也應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)平

臺(tái)予以確證。

五、績(jī)效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單

績(jī)效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否

□是否已經(jīng)找到能夠反應(yīng)崗位奉獻(xiàn)的量化指標(biāo)？

□如果缺少可量化的由標(biāo)，是否找到可以反應(yīng)當(dāng)崗位余確迎貢

化指標(biāo)？、

□上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)有相同的知道？

□上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)值達(dá)成共鳴？

□找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門(mén)？

□考核辦法與得分運(yùn)算方法是否公道、明確？

□權(quán)重設(shè)定是否反應(yīng)了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對(duì)

公司和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？

□目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？

□是否找到了克服困難或障礙的方法？

流程二：事跡跟蹤與反饋輔導(dǎo)

事跡跟蹤

一、期中評(píng)估的目的

期中績(jī)效評(píng)估是主管與員工在績(jī)效周期當(dāng)中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會(huì)談，旨在定期探

討員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

針對(duì)所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動(dòng)計(jì)劃對(duì)于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目

標(biāo)而言至關(guān)重要。在實(shí)行新績(jī)效管理體系的早期，期中評(píng)估旨在加強(qiáng)進(jìn)程控制，而

評(píng)估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。在某公司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)答應(yīng)，并且期中評(píng)估運(yùn)作逐漸

成熟的情形下，期中評(píng)估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。

期中評(píng)估要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者當(dāng)期事跡目標(biāo)完成情形進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和/或打分。

銷(xiāo)售類(lèi)職位每個(gè)月進(jìn)行評(píng)估，而非銷(xiāo)售類(lèi)職位每季度進(jìn)行評(píng)估。由于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)

的實(shí)行情形的反應(yīng)需要較長(zhǎng)時(shí)間，因此評(píng)估者不需要在期中對(duì)被評(píng)估者發(fā)展目標(biāo)的

完成情形進(jìn)行評(píng)估，但應(yīng)當(dāng)在期中評(píng)估會(huì)談時(shí)與被評(píng)估者就其發(fā)展目標(biāo)實(shí)行情形進(jìn)

行討論，及時(shí)對(duì)被評(píng)估者的個(gè)人發(fā)展提供反饋。

二、期中評(píng)估流程

主要步驟內(nèi)容

步驟1回想年度個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃

步驟2分析員工的成績(jī)及目標(biāo)偏差

步驟3總結(jié)體會(huì)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案

步驟4制定跟蹤計(jì)劃

步驟1:回想年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃

個(gè)人事跡和發(fā)展目標(biāo)足反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對(duì)一會(huì)談

之前和會(huì)談開(kāi)始階段，主管和員工都要回想年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。

步驟2：分析員JL的成績(jī)及目標(biāo)偏差

對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)方案逐一對(duì)照分析，對(duì)于員工的成績(jī)，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同

時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他

員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開(kāi)雙向探討。

步驟3：總結(jié)體會(huì)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案

該步驟主要回答兩個(gè)問(wèn)題：“為何？”及“如何？”對(duì)于員工突出的成績(jī)，雙方應(yīng)

總結(jié)可以推廣的體會(huì)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績(jī)效。對(duì)于

偏差，雙方要推心置腹地探討原因。

步驟4：制定跟蹤計(jì)劃

應(yīng)對(duì)方案肯定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)包括：“誰(shuí)？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方

要肯定階段性跟蹤的時(shí)間表。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。

三、期中評(píng)估面談

期中評(píng)估面談是經(jīng)理與員工針對(duì)年初制定的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)所進(jìn)行的正

式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見(jiàn)。

在這個(gè)討論中，經(jīng)理將說(shuō)明個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情形如何影響部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為召開(kāi)這個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)當(dāng)儲(chǔ)存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的熨印件，

同時(shí)準(zhǔn)備一份《事跡跟蹤表》。這個(gè)會(huì)議應(yīng)當(dāng)在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免

他人的打擾。

在這個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)當(dāng)：

?評(píng)審每個(gè)事跡目標(biāo)的完成情形

?討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情形

?評(píng)審迄今為止輔導(dǎo)和反饋獲得的成果

?肯定為提高低屬的績(jī)效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源

期中評(píng)估結(jié)果將是年終績(jī)效評(píng)估的主要信息來(lái)源，年終評(píng)估將根據(jù)全年的績(jī)效表現(xiàn)

進(jìn)行。主管和下屬在《事跡跟蹤表》中記錄員工獲得的成績(jī)和需要提高的領(lǐng)域。

主管與下屬員工需要根據(jù)上期績(jī)效完成情形制定下期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效改進(jìn)計(jì)

劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？?jī)效改進(jìn)L劃可與

下期績(jī)效/工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制定。

如果外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生變化，或某公司經(jīng)營(yíng)方向產(chǎn)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)劑員工個(gè)

人績(jī)效目標(biāo)。但是，調(diào)劑目標(biāo)必須經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析，并得到上級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且

不應(yīng)頻繁產(chǎn)生。

四、年中評(píng)估檢驗(yàn)單

期中評(píng)估檢驗(yàn)單是否

主管是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？

主管是否充分認(rèn)可了員工的成績(jī)？

是否有體會(huì)的總結(jié)與推廣？

是否發(fā)覺(jué)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？

如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方

案？

對(duì)行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？

反饋指導(dǎo)

一、反饋與輔導(dǎo)的定義

績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)是提供連續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一

種著眼于未來(lái)的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論。它貫穿于績(jī)效管理的全進(jìn)程當(dāng)

中。

?反饋：是幫助員工了解他們的行動(dòng)對(duì)某公司事跡或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)

及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行動(dòng)。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠(chéng)實(shí)，力求與事件緊密相干，

不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)環(huán)繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。

?輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績(jī)效的討論，使員工充分了解并實(shí)

踐全新的做事方式，側(cè)重培養(yǎng)能力和提高整體績(jī)效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲

得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。

反饋與輔導(dǎo)主要環(huán)繞年初制定的目標(biāo)展開(kāi)，是雙向溝通的進(jìn)程，而非經(jīng)理和員工

之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)杰出或獲得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，

對(duì)于工作中顯現(xiàn)的問(wèn)題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一顯現(xiàn)，就應(yīng)立刻處理，這樣可

以免小問(wèn)題升級(jí)成大問(wèn)題。這種方式對(duì)于所有參與的人員都有好處：對(duì)員工是一

個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)經(jīng)理是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)的進(jìn)程；對(duì)某公司是實(shí)

現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證。

輔導(dǎo)一樣產(chǎn)生在兩種情形：一是當(dāng)員工顯現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二

是當(dāng)員工承當(dāng)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一樣采取正式會(huì)談的方式。

二、反饋與輔導(dǎo)的目的

?幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力

?為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)

?及時(shí)發(fā)覺(jué)員工績(jī)效訶題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃

?針對(duì)具體成績(jī)給予積極的反饋意見(jiàn)

?避免年底評(píng)估時(shí)顯現(xiàn)驚奇的感覺(jué)

三、不同類(lèi)型的反饋

常見(jiàn)的反饋有四種類(lèi)型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無(wú)反饋：

?積極的反饋：是一種夸獎(jiǎng)，表示對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可?？洫?jiǎng)

的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工、堅(jiān)持好的表現(xiàn)。

?消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能顯現(xiàn)的問(wèn)題。

?建設(shè)型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行動(dòng)或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是

鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。

?無(wú)反饋：對(duì)員工的行動(dòng)及工作結(jié)果沒(méi)有任何意見(jiàn)

某公司的管理人員應(yīng)常常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。積極的反饋通

過(guò)對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行動(dòng)，并為他人建立積極

的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)估，使接受者更容易采取建

議，改進(jìn)工作。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱，困惑，受挫乃至氣憤情緒，而無(wú)

積極性去改進(jìn)工作。

不論是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積

極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到認(rèn)可和成績(jī)感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校訂

行動(dòng)方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。

四、反饋與指導(dǎo)的流程

主要步驟內(nèi)容具體說(shuō)明

步驟1描寫(xiě)行動(dòng)針對(duì)某種具體行動(dòng)提供反饋，體現(xiàn)

對(duì)事不對(duì)人的原則

步驟2引用實(shí)例引用具體的行動(dòng)及結(jié)果事例，事例

有助與員工知道，同時(shí)增加了說(shuō)服

力，減少了抵抗性行動(dòng)

步驟3闡明結(jié)果闡明該行動(dòng)造成的結(jié)果，落助具工

知道個(gè)人行動(dòng)對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及

對(duì)公司所可能產(chǎn)生的影響

步驟4表面期望說(shuō)明未來(lái)所期望的行動(dòng)

步驟1:描寫(xiě)行動(dòng)

針對(duì)某種具體行動(dòng)提供反饋，體現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人的原則；

步驟2：引用事例

引用具體的行動(dòng)及結(jié)果事例，事例有助與員工知道，同時(shí)增加了說(shuō)服力，減少了

抵抗性行動(dòng)：

步驟3：闡明結(jié)果

闡明該行動(dòng)造成的結(jié)果，幫助員工知道個(gè)人行動(dòng)對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及對(duì)公司所可

能產(chǎn)生的影響；

步驟4：表明期望

說(shuō)明未來(lái)所期望的行動(dòng)；

五、反饋與指導(dǎo)的關(guān)鍵

經(jīng)理應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

?營(yíng)建積極輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交換

?及時(shí)確認(rèn)員工所獲得的成績(jī)

?幫助員工明確所需改進(jìn)之處

?就績(jī)效問(wèn)題達(dá)成共鳴

?探討行動(dòng)計(jì)劃，并肯定后續(xù)行動(dòng)

?記錄視察結(jié)果和相干意見(jiàn)

?提供必要的幫助

員工應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

?主動(dòng)尋求反饋意見(jiàn)

?推心置腹地接受反饋意見(jiàn)

?與經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共鳴

?針對(duì)所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋

六、反饋與指導(dǎo)的檢驗(yàn)清單

給予反饋者應(yīng)確保是否

□描寫(xiě)反饋所特指的行動(dòng)方式

□引用事例佐證要表彰或校訂的行動(dòng)

□說(shuō)明該行動(dòng)方式的正（負(fù)）影響Q

□明確表明自己的期望

□讓員工相信你真誠(chéng)地想幫助他

□積極聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)

□解決問(wèn)題前，對(duì)問(wèn)題所在達(dá)成共鳴

□征詢(xún)員工對(duì)解決問(wèn)題的看法或建議

□建議可能的行動(dòng)方案

□與員工一起制定行動(dòng)計(jì)劃（誰(shuí)，什么時(shí)候，干

什么）

□提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С?/p>

□設(shè)定跟蹤計(jì)劃

流程三：績(jī)效評(píng)估

一、績(jī)效評(píng)估的定義

績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工事跡實(shí)現(xiàn)情形的正式評(píng)判，一樣以分?jǐn)?shù)或其它類(lèi)似方式進(jìn)行定量

或定性的衡量?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公

平的事跡評(píng)估是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。

二、績(jī)效評(píng)估的流程

步驟結(jié)果

收集數(shù)據(jù)，回想期中評(píng)估?經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相干部門(mén)收集

記錄和相干信息考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)

?回想年中評(píng)估記錄及其他信息

?對(duì)員工的事跡做出初評(píng)

員工完成自我評(píng)估?員工對(duì)一年的工作成果進(jìn)行自我評(píng)定

?主管與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話(huà)，并對(duì)員

工完成情形達(dá)成共鳴

主管與員工進(jìn)行?主管根據(jù)對(duì)話(huà)對(duì)事跡評(píng)估做出必要調(diào)劑

評(píng)估對(duì)話(huà)

?如主管與員工有分歧，部門(mén)經(jīng)理和/或人

力資源部應(yīng)跟進(jìn)

?人力資源部對(duì)各個(gè)部門(mén)的事跡評(píng)估結(jié)果

個(gè)人事跡評(píng)估歸檔批閱并做出必要修正

?人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人事跡評(píng)

估及對(duì)話(huà)結(jié)果

三、績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵

1.績(jī)效得分的統(tǒng)計(jì)

績(jī)效考核終究會(huì)落實(shí)到運(yùn)算得分。根據(jù)績(jī)效目標(biāo)建立時(shí)肯定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)

應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間生成。人力資源部在評(píng)估流程開(kāi)始時(shí)和諧相干部門(mén)，幫助司門(mén)經(jīng)理

獲得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

2.績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分方式

某公司在績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分方式上采取10分制。每一事跡指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為

0-10分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的終究績(jī)效得分。

十分制的具體參考標(biāo)準(zhǔn)為:

分?jǐn)?shù)定義

1-在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作

2嚴(yán)重缺少專(zhuān)業(yè)和工作技能

3

4

5

6-工作表現(xiàn)需要改進(jìn)

-只是部分到達(dá)先前約定的目標(biāo)

-缺少崗位所需的部分專(zhuān)業(yè)和工作技能

-需要安排周密的指導(dǎo)和引導(dǎo)

7-表現(xiàn)能到達(dá)工作要求

-基本具有某一崗位上應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)和工作技能

-常常需要指導(dǎo)和引導(dǎo)

8-在某方面表現(xiàn)常常超過(guò)工作要求

-顯示出在某一崗位上一個(gè)完全有體會(huì)的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)和工作

技能，在某一特定方面能力較為突出

-需要一些指導(dǎo)和引導(dǎo)

9-在多方面表現(xiàn)均遠(yuǎn)超過(guò)工作要求

-顯示出很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)和工作技能

10-只是偶而需要指導(dǎo)和引導(dǎo)

-常常能夠預(yù)期到變更并且做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)

3.績(jī)效得分的運(yùn)算

在某公司，每個(gè)員工獲很多少獎(jiǎng)金由三個(gè)因素決定：

?公司獎(jiǎng)金總額

?部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額（根據(jù)部門(mén)績(jī)效和公司獎(jiǎng)金總額肯定）

?個(gè)人績(jī)效完成情形

操作的方法是：第一將公司獎(jiǎng)金總額按部門(mén)績(jī)效分到部門(mén)，然后根據(jù)部門(mén)內(nèi)員工績(jī)

效將部門(mén)獎(jiǎng)金總額分到員工。具體分配公式以下：

浮動(dòng)工資總額

部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部門(mén)X—

事跡系數(shù)"

乙部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部門(mén)事跡系數(shù)

i=l

部門(mén)浮動(dòng)工資總額

個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*個(gè)人X

事跡系數(shù)

2個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額，個(gè)人事跡系數(shù)

i=l

其中，在評(píng)估個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情形/運(yùn)算個(gè)人績(jī)效得分的進(jìn)程中，管理者必須根據(jù)

預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來(lái)評(píng)定事跡。各個(gè)目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立，一個(gè)目標(biāo)完成的情形不會(huì)影

響其它目標(biāo)的評(píng)估結(jié)果。例如：

目標(biāo)權(quán)重得分運(yùn)算公式目標(biāo)值實(shí)際值得分

事跡目標(biāo)30