績效管理：績效考核的生命線(匯編)

績效管理——績效考核的生命線..........................................................1

績效考核怎么“考”.......................................................................4

HR經(jīng)理為何栽在績效考核上？...........................................................5

績效考核的技巧...........................................................................5

績效考核不宜"粗放”......................................................................6

關(guān)于績效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示.......................................................7

如何讓績效工資有效.....................................................................10

高績效員工成效方程式...................................................................12

以團(tuán)隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑....................................14

戰(zhàn)略溝通提升組織績效..................................................................16

績效管理的誤區(qū)..........................................................................19

如何建立高績效的工作環(huán)境?............................................................21

運(yùn)用360。績效反饋計劃改善績效........................................................22

HU績效考核方法的理論與實(shí)踐..........................................................25

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPD與績效考核..................................................28

商業(yè)IT系統(tǒng)價值體現(xiàn)的粹煉一KPI..................................................32

如何通過KPI建立公司的監(jiān)控體系......................................................35

績效管理——績效考核的生命線

一、績效管理系統(tǒng)的要素

績效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員

工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。

脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，棄至被考核雙方私下里說成是

“浪費(fèi)時間”?！白咝问健?、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)

動態(tài)的溝通?？冃Ч芾淼膶?shí)質(zhì)則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效、實(shí)現(xiàn)部門或企

業(yè)目標(biāo)，同時促使員工發(fā)展。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如卜.幾部分：

1.績效計劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)

的重要性等級和授權(quán)水平?、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等

?系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。

許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實(shí)則不然-制訂績

效計劃才是最重要的?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤

立的績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評價和總結(jié)，具回顧性。

2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實(shí)施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追

蹤計劃進(jìn)展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計戈人這是績效管理體系的靈魂與核心。

3.績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一

是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)匕員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他

們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率：二是考核不會出乎

意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識，

此次績效考核只是對平時討論的一個更核和總結(jié)。此時，經(jīng)理已從“考核者"轉(zhuǎn)變?yōu)?幫助者”

和"伙伴"?？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明。經(jīng)理同樣也可用

數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)。如果績效計劃和績效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時產(chǎn)生嚴(yán)重分歧

的可能性很小。

需注意的是，若采用等級評定考核法，則應(yīng)對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始

評價，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時間。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于

提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！

4.績效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因?？冃Р患训囊蛩乜梢?/p>

分成兩類：?類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不

合理、官僚主義嚴(yán)重等?？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查

找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因

為吐露實(shí)情而遭懲罰。?旦看出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經(jīng)理充

當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。

5.又回到起點(diǎn)--再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了

二、績效管理的靈魂與核心-績效溝通技術(shù)

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員

工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效?？?/p>

效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面

談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式

交談等。在實(shí)際應(yīng)用時最好同時靈活運(yùn)用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以卜溝通

技術(shù)都將有助于改善績效溝通。

（一）傾聽技術(shù)

在進(jìn)行績效溝通時，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)：

1.呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表

明對下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：

您正在用心傾聽。

2.避免出現(xiàn)隱含消極情結(jié)的動作。看手表、翻報紙、玩弄鋼第等動作則表明：你很厭倦，

對交談不感興趣，不予關(guān)注。

3.呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài),可以通過面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜

交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，而對對方，去掉雙方之間的葉物，如桌子、書本等。

4.不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應(yīng)。在下屬思考時，先

不要臆測。仔細(xì)傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。

（二）績效反饋技術(shù)

管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)：

1.多問少講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司至?xí)鐜椭?、"伙伴"的角色轉(zhuǎn)換。我們

建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間

留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)"、“建

議"、"發(fā)號施令"，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好

問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告

訴員工應(yīng)該如何如何。

2.溝通的重心放在“我們乙在績效溝通中，多使用"我們〃，少用"你"："我們?nèi)绾谓鉀Q這

個問題？""我們的這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”

3.反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你

的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不

到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

4.對事不對人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑?/p>

時，應(yīng)避免用評價性標(biāo)簽，如"沒能力"、"失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該

事實(shí)的感受。

5.應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說“你

應(yīng)該而不應(yīng)該......〃這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時是這樣做的......〃

6.把握良機(jī)，適時反饋。當(dāng)員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免"趁火打

劫”或"潑冷水”：如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚(yáng)和激勵。

三、績效管理面臨的挑戰(zhàn)

由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)

的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可

能是逃避。的確，"紙上"考核帶來的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何

況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題！另外，經(jīng)理們會以“沒有時間”為由

排斥績效管理。

因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到，

首先，實(shí)施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工

之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工：其次，績效

管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績效管理雖需平時投入大量的

溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)"的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或

許正忙于“撲救大火”！

績效考核怎么“考”

姚燕洪標(biāo)桿管理咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理，臺灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會理事長

問：您說的都是大的企業(yè)，比如說像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復(fù)雜

嗎？

姚燕洪：我認(rèn)為是沒有問題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個人，我也用這個方法。這和企業(yè)大小沒

有關(guān)系。你可以簡化一點(diǎn)，但是它的精神不能變。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員

工溝通的機(jī)制，讓員工感覺到，你關(guān)心他，你很注意他。我們每個人都是從員工成長上來的,

你們回想一下你們作為員工的時候，你們最在乎的是什么？在一個企業(yè)里面，你們希望有人

關(guān)心你，有人噓寒問暖，我想這是人性。

問：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？

姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點(diǎn)就是員工參與，不是單向的。我們傳統(tǒng)的考

級做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。一開始的時候，你必須明

確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。第二點(diǎn)，定期的溝通，假如在定期的溝通里

面，你告訴他，他的缺點(diǎn)怎么樣，他的優(yōu)點(diǎn)怎么樣，他覺得有些地方你講的完全不對，他會

糾正你。第三點(diǎn)，最后的考級要自我評估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所

以你跟他的信息之間不能差太遠(yuǎn)，差太遠(yuǎn)他要你解釋為什么是這個樣子。當(dāng)然，假如他自己

覺得自己不怎么樣，你說他很棒，他完全欣然接受，這個沒有何題。但是，他認(rèn)為自己很棒，

你認(rèn)為他不怎么棒，那有得談了。

我過去在日本，我底下有兩個韓國員工，兩個日本員工，我從中午12點(diǎn)談到晚上10點(diǎn)還沒

有談完，他跟你沒完沒了，他要你舉例子。這對我來講是個慘痛的教訓(xùn)。

問：在定目標(biāo)的時候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標(biāo)的方

法，怎么樣溝通我們的目標(biāo)？

姚燕洪：通常來講，主管把目標(biāo)的整個的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然

后員工回去想一想，一個禮拜以后我們再來談。我通常的做法，是讓員工把他的目標(biāo)先拿出

來看，然后我再把我的拿出來，兩個人一定會有分歧。然后，大家來討論。會有一-種狀況，

員工和主管之間沒有交流，兩個人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個機(jī)制里面會有下

一層的主管。不要讓員工感覺到你是拿官來壓他，或者是今天他在你的淫威之卜.，他是被迫

接受，不要讓他有這種感覺。假如他沒有這種感覺，他就會感覺很好，他覺得跟老板是平起

平坐的，這種感覺很重要。這個制度本身的設(shè)計，就是希望朝這樣一個方向來做。沒有哪個

制度是完美的，我們只能說是相較之卜.這個制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個

制度一定公平，一定合理，沒有人敢講這句話。而且，同樣的制度，在甲公司實(shí)施和在乙公

司實(shí)施，出來的結(jié)果相當(dāng)不一樣，這里面人的因素很重要。

HR經(jīng)理為何栽在績效考核上？

一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換T5個人。每一個新來的人力資源經(jīng)理都是在績

效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結(jié)果

仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒有見過的

一些公司的通癥。

何謂失敗？這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解

錯誤），在沒有切實(shí)了解企業(yè)情況的時候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因為人們誤認(rèn)為復(fù)

雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）

來考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。員工自

然不高興，就會推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會受

到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)理就只有走人。

為什么績效考核常使經(jīng)理人栽跟頭？因為，按照簡單的理解，績效考核是可以衡量每個員工

的工作情況的，對于企業(yè)的所有者來講，就像有了一個監(jiān)工，當(dāng)然是最樂于?接受的。企業(yè)總

裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個方面的細(xì)節(jié)是否做了認(rèn)真的評估，包括自己是不是

做好了準(zhǔn)備來揮舞這把雙刃劍，就先"大刀闊斧”執(zhí)行起來，實(shí)際.上的效果，是非常不好的。

實(shí)際上，績效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。首先，公司的目標(biāo)方向正確，要能夠理解在考

核中，什么風(fēng)險是公司承擔(dān)的?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來一個提

成制;更為“高明”的做法，把費(fèi)用、個人提成打一個包，比如5%給銷售人員。這個時候，公

司就把決定市場投入、公司的品牌建設(shè)、策略性的市場等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來決定的

問題，以及因此要承擔(dān)的風(fēng)險，交給員工了。這種提成制風(fēng)行的原因是，似乎總有幾個銷售

高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要小心呵護(hù)的“老虎”。

另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)，公司在改進(jìn)之中，考核出現(xiàn)的問題，公司要從管理上來解決,

而不是通過考核以扣員工工資來完結(jié)。所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過程對個體是公正的，同時公司

在考核中應(yīng)選擇值得員工信任的管理人員。考核的目的應(yīng)該是通過考核把員工和企業(yè)連接在

一起，而不是通過考核讓老板成為員工的敵人。而.考核本身，應(yīng)該還有很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)問

題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度。

績效考核的技巧

實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)

度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方而，

只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工

作，也才會再次調(diào)動起積極性。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的?點(diǎn)是將績效考核建立

在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工

的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系：如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同

的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果

并不理想（對于?記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要

通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，

以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每?個小組成員的

組長承擔(dān)更多的責(zé)任。

?項好的考核制度?定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是

可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實(shí)際上同時達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見

的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建

立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是

他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類；

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人"材"是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標(biāo);

7、明確工作職貢；

8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團(tuán)隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進(jìn)行評

價；

9、給每項內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分激，每個檔次要給予文字的描

述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且

需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機(jī)會。

績效考核不宜“粗放”

當(dāng)前中國的企業(yè)仍要肩負(fù)許多社會職能，員工離職業(yè)化相去較遠(yuǎn)，不可能像西方國家那樣一

切均以職業(yè)化習(xí)慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評判自己薪酬是否合理，是否符合自己

的身價以及按自身的能力向企業(yè)申請某個職位及薪酬，或決定去留。中國企業(yè)在晉升乃至解

聘等方面存在太多的個人情感因素，往往造成晉級、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。

為此，中國的企業(yè)建立公平、公正的考績與能力測評機(jī)制尤為重要。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解

決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益.

其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的

崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力"審判”。在這

方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，也很難吸引優(yōu)秀的員工，還導(dǎo)致打

工者越來越心懷不滿，奉獻(xiàn)精神越來越差，團(tuán)隊協(xié)作精神與凝聚力喪失，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥

著”給多少錢干多少活"、"當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良"行為準(zhǔn)則”。為此，建立公平、公正、

公開的業(yè)績考核機(jī)制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵機(jī)制是至關(guān)重要的。

關(guān)于績效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示

提示-：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。

由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在

著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結(jié)果也比

較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，

那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。

這里面臨的是一個兩難的問題。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注

意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績效

與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成?個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。

那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策

勢必帶來更大的矛盾沖突。

提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實(shí)施。

當(dāng)?套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門

中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而旦

管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在如何進(jìn)行績效溝

通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。

提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng).

直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習(xí)慣J'原有的管理

方法?？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡

量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的

管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的

績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程不會

帶來震蕩。

提示五：為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計劃、設(shè)計評估和他立反饋體系，

但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如

教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提句、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理

就無法進(jìn)行。

提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。

在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進(jìn)行

收集往往會耗費(fèi)大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來

收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與

數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效

果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定

嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù).

提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。

在實(shí)施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向

員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，

也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是

怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。

提示八：自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險。

自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下

屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對卜屬的績效進(jìn)行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做

法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較

容易貫徹實(shí)施。但是，如果高盛領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就

很難向下推行。

提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯，例如七機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著

沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實(shí)上，對于大多數(shù)工

作來說，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設(shè)定

一個切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至

75%-80%：當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次之到時，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這和不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)

定"零錯誤"標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵作用。

提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。

當(dāng)?個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是?個完

好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，他需要知道自己下一步該

怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)

發(fā)展的規(guī)劃。如果?個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績

效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。

提示十?：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。

績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對

員工應(yīng)該做的事情，員工在這?行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么

在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這些強(qiáng)加的績

效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得

到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。

提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。

在許多員工的心目中，績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理

與薪酬變化是同i件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，

就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。

提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往

往存在?個誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的

績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。

提示十三：通過引入i些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛

圍。

如果在某個企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊的績效指標(biāo)，那么常常會導(dǎo)致

組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或

團(tuán)隊當(dāng)做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)

量和廣告費(fèi)用求訓(xùn)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛"圈地"，相互之間戒備、保密等傾向，

反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊

績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團(tuán)隊的

合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣第也得到改善。

提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的卜屬的工作成果的總和加上他個人的工作成

果。

由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說判斷一個經(jīng)理人員的

工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經(jīng)理人

員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊做出的決

策等。

提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時間才能體現(xiàn)出來。

在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計劃并

設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力，乂不會立即帶來效益，因此容易讓人

感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會到了績

效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸

提圖。

提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，"可驗證"才是真正的目標(biāo)。

人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人

們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可

能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過

某種途徑可能進(jìn)行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須

做到可以驗證則是必須的和可行的。

提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。

對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義

了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P(guān)系示圖

的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團(tuán)隊對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作

產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。同時，客民用

工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客

戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審

視和得高各個環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。

如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進(jìn)行評估，那么有相當(dāng)一部分

被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早?點(diǎn)將自己的

績效問題告知本人。因為在一年的過程當(dāng)中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改

進(jìn)績效的機(jī)會，所以應(yīng)該讓他們及時地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。也許有的經(jīng)理人

員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因為缺少及時的

溝通，他們可能每年會花費(fèi)大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且

花在這些事情上的時間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時間多得多。

如何讓績效工資有效

在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經(jīng)成為一些公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過實(shí)

施績效薪酬，一些公司調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是每一?個公司都獲

得了理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在丁績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響很大。

績效工資這個概念并不是新東西。上個世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)

的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖

的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在

內(nèi)。本文中績效工資的意思是：1、由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資

制度。是每一年都有的浮動薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限于流水線

工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。2、

其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。3、

真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。

實(shí)施績效工資的好處是顯而易見的：1、由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤,

因此，這種方法會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益.，同時又不增加企業(yè)的固定成本。2、嚴(yán)格的、

長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法,

提高員工的績效。3、因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲

取/保留績效好的員工。4、當(dāng)不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公

司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方面，

當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。

實(shí)施績效工資也會有負(fù)面影響：1、績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任

和團(tuán)隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊

合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)/產(chǎn)品，這種方法就不適用。2、績效工資鼓勵員工追求高績效。

如果員工的績效同組織（部門/公司）的利益不?致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績

效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對

客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。3、員工可能為了

追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過渡夸大保單價值。

當(dāng)被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再例如，醫(yī)

生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。這種做法有違醫(yī)院的

宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。

鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應(yīng)該問的問題是：績效工

資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？是否真的能提高企業(yè)

的績效？不過，一般而言，只要方案合適，績效工資確實(shí)給企業(yè)帶來了好處。

設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實(shí)施成功的重要保證。如下建議有助于提高

考評指標(biāo)體系的質(zhì)量：

1、員工的績效考評指標(biāo)體系中，要有團(tuán)隊合作指標(biāo)，如果個人成績好，但是團(tuán)隊合作分

數(shù)低，該員工績效考評結(jié)果就不可能獲得高分。

2、員工的績效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。

3、最重要的一點(diǎn)，員工的績效指標(biāo)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)

略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。如果，當(dāng)

前的主要問題是質(zhì)量和交貨期的問題，就要把這兩項指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。

還有幾個重要因素會影響績效工資的效果：

1、績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應(yīng)該在每月的5

日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、

具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴(yán)格的做高績效的員工，你會及時

得到回報。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企'業(yè)文化的動力。

2、在績效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。例如，

可以是100%,甚至150%,那時候，員工就會干勁沖天。

3、整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒有。

應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵

該員工。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。

4、在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和

培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。

高績效員工成效方程式

高績效員工方程式：方向感X態(tài)度X能力X資源信息X調(diào)動力X傳播X借勢

對于抱怨自身價值被低估的絕大多數(shù)員工來說，如果他們知道企業(yè)永遠(yuǎn)處在缺乏優(yōu)秀員工

的饑渴中，看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費(fèi)多高的代價的話，一定會大吃一驚的。

2001年的一項“新世紀(jì)經(jīng)營管理的最緊迫問題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示（樣本總量=3000）,

員工問題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號問題，其他問題漸次是建設(shè)與維

持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。

造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。歸納-下，?個管

理者心目中的高績效員工的方程式如下：

高績效員工方程式：方向感x態(tài)度x能力x資源信息x調(diào)動力x傳播x借勢

更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢=你做事是否支持公司的目標(biāo)x你發(fā)揮出

的個人資源價值x你調(diào)動的外部資源x你的價值可影響的覆蓋面.

方向感

企業(yè)的本質(zhì)就是為完成特定目標(biāo)的奧源整合體。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目

標(biāo)管理，但在實(shí)踐中無論是500強(qiáng)還是中小民營企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級員工

頭疼的問題。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫而看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示,

因為在?個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向

未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。好的員

工時刻關(guān)注自己行為與組織目標(biāo)的契合度，胸有大局，順勢而為，否則，攤上一個爛活，勞

碌一個季度，而"敗軍之將不可言勇”其實(shí)早已注定。

個人資源：態(tài)度x能力

米盧在給中國足球一個精彩禮物的同時，也給所有中國人送上/一句其價值絕不低于足球

出線的名言：態(tài)度決定一切。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡單的話卻說穿

了管理者心中一個可怕的真理。

在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個人主動性如何，在管理者心目中

被直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€問題：這個員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會給我的組織帶來什么樣

的影響。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進(jìn)以外，管理者給予他的指導(dǎo)能被很好地吸

收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工勢必占用管理者大量的精力，而這恰恰是

日理萬機(jī)的管理者的大忌。員工需要牢記的是，管理者永遠(yuǎn)在給自己制定要踮腳去夠的目標(biāo),

強(qiáng)大的競爭壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個人付潛能。對他來說，一個自己

就敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)的干將、一個自己就能枳極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不

行沒有關(guān)系，給你配齊有能力的人做助手對手握資源的管理者來說實(shí)在不是難事。

在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質(zhì)出眾的T字型人才是管理者的首選。在評估員工價

值的時候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團(tuán)隊中的綜合效應(yīng)。在研發(fā)機(jī)構(gòu)和咨詢公

司都有一個有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門的不是某某方面的高級專家或顧問，而是一個得力的

項目助理。一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊效應(yīng)。

個人可調(diào)動的外部資源：資源信息X調(diào)動力

卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。美國普林斯頓大學(xué)曾對一

萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“智慧”、"專業(yè)技術(shù)”和經(jīng)驗只占成功因素的25%,其余75%

決定于良好的人際交往，可見個人掌握的外部資源有多么大的比重。因此，現(xiàn)代人才觀中普

遍把人脈（個人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評估人才價值的咳心內(nèi)容。

一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他妗終留心建立工作中的“人力

地圖“，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓(xùn)等種種活動，積極開發(fā)

組織內(nèi)外的各種非正式資源。同時，他善于迅速掌握別人的需求，能設(shè)計出合作方案，以調(diào)

動和整合外部資源為之服務(wù)。

值得指出的是，在招聘時人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)

境的關(guān)注程度。因為，要想形成和發(fā)展?個穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時刻關(guān)注

外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識別一個員工所那有的人際資源大小的標(biāo)志。

影響力：傳播k借勢

在評估員工價值的時候，要考慮的一項關(guān)鍵指標(biāo)是他在組織中的效應(yīng)。除去個人行為本身

代表的價值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢），都是

影響其價值的重要因素。

聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，因為一個財務(wù)部的員工在休息日替購買聯(lián)想電

腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項一一聯(lián)想員工風(fēng)范獎。當(dāng)時不少員工的

心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。其實(shí)，在講求績效

公平的管理者眼中，只有等額的報酬，沒有超額的浪費(fèi)。那些員工沒有看到的是，管理者在

給這個“幸運(yùn)”員工超額獎勵的背后，其實(shí)是痛獎他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對所有

員工的無聲要求。好的經(jīng)驗被放大、枳極的態(tài)度被傳播，由此帶來的組織整體行為和績效的

改善，這些回報是管理者之所以給出特殊獎勵的理由。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，需要借助典型的

力量和貌似不對等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進(jìn)而迅速改變?nèi)w員工的行為。這里，

員工具體行為的價值因為"傳播"和"借勢"而放大了。

以上從組織目標(biāo)、資源價值、傳播效應(yīng)幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影

響因素，這正是可以用來指導(dǎo)企業(yè)員工快速提升自身價值的核心因素。

作為一個企業(yè)員工，時刻把自己的所作所為和結(jié)果對照企業(yè)的核心目標(biāo)，才能保持高度

的方向感，在企業(yè)的價值鏈上找到自己的位置；時刻展現(xiàn)主動的態(tài)度，才能給管理者可以長

期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致：時刻注意積累和建設(shè)自己的人脈并

用到工作中，可以極大地放大自己的價值，而善于傳播巧于借勢，更可以把單一的個人活動

變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動，從而為自己的價值再乘上一個可觀的系數(shù)。

以團(tuán)隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑

任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。在

日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與智慧的競爭，也就

是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”

與“銷售中心論"已經(jīng)逐漸為“人力中心論〃所取代。

越來越多的企業(yè)開始接受并實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由

“間接能力戰(zhàn)略型"與"直接能力戰(zhàn)略型"逐步向"權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與此同時，也對績效管理

工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個人

績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以

團(tuán)隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所

發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響.二下工序工作，不惜犧牲客戶

利益，使績效管理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效而忽視個人價值

和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。

所謂的以團(tuán)隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團(tuán)隊績效為主，以個人績效

為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個人績效為團(tuán)隊績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊合力，提升團(tuán)隊業(yè)績，打造團(tuán)

隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。

在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊中通常包括：項目團(tuán)隊：固定工作團(tuán)隊（如管理團(tuán)隊、生產(chǎn)團(tuán)隊、服

務(wù)團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊）;功能團(tuán)隊（如質(zhì)量圈，臨時解決問題團(tuán)隊）：網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊四種類型。

以團(tuán)隊績效帶動個人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團(tuán)隊層

而的績效評估和對個人層而績效評估的維度，然后，劃分團(tuán)隊和個人績效所占的權(quán)重比例，

在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。

確定團(tuán)隊績效指標(biāo)通常采用以卜四種方法：

一、是利用客戶關(guān)系圖法

要描述團(tuán)隊的客戶以及說明團(tuán)隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張

圖能夠顯示出一個團(tuán)隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服

務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊及其客戶之間的“連接”。

二、是利用組織績效目標(biāo)法

這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊，組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮

運(yùn)轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。

三、是利用業(yè)績金字塔法

業(yè)績金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇那些

能夠把團(tuán)隊和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起

來就能保證團(tuán)隊的成功將會有利于整個組織。

四、是利用工作流程圖法

工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服

務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的領(lǐng)客。

總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法：當(dāng)重要的

組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊支持時，最帝采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當(dāng)團(tuán)隊和組織之

間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團(tuán)隊業(yè)績金字

塔法：當(dāng)團(tuán)隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。

在個人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵

績效指標(biāo)時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：

一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘?nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績

等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化

和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對葉么，給員工以正確的指引。

二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到?？己藘?nèi)容不可能涵蓋.該崗位上的所有工作內(nèi)容，為

了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位

工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù)了員工80%的工作

精力和時間。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整

體工作中的作用。

三、是不考核無關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的

其它任何事情都不要進(jìn)行考核。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜

作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。

為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企

業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)"考核、

“日常工作"考核和"工作態(tài)度”考核三個方面。

“重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)犍的即可，如對

于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?！爸匾蝿?wù)”考核

具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考

評。

“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅

選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。

"工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌

程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如“工作熱情”是行政人員的一個重要指標(biāo),

而"工作細(xì)致"可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意?些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的

內(nèi)容不要列入"工作態(tài)度”的考評內(nèi)容。

為使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)融入日常管理工作中。在建立關(guān)健業(yè)績指標(biāo)管理體系后，運(yùn)用它進(jìn)行日

常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營期間（如每月、每季）末和年末。

為使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到各職位，

以利于相關(guān)人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標(biāo)時，有兩個要注意的問題:

首先，應(yīng)該統(tǒng)i由一個部門（如人力資源部）負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考

慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標(biāo)值。

各經(jīng)營期間末：召開管理會議，針對各項指標(biāo)總結(jié)本期間經(jīng)營狀況及工作完成情況，實(shí)現(xiàn)

以指標(biāo)為中心的工作管理。

在召開管理會議前，各部匚準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對上期間

指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢討、分析，找到造成差距的主要原因：隨后確定本期間工作重點(diǎn)、工作

目標(biāo)、行動方案和需要重點(diǎn)輔導(dǎo)的部門和人員。

召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標(biāo)總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行交流、協(xié)調(diào)

本期間的工作方案：并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案：督促各部門負(fù)責(zé)人提高業(yè)

務(wù)管理水平，使公司業(yè)績史上一層樓。

會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時解決實(shí)施

過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)。

要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核、獎懲。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準(zhǔn)

確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況對各職位人員進(jìn)行考核和獎懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

管理體系的一個重要優(yōu)點(diǎn)。由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、

比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養(yǎng)目標(biāo)都可以定量地、公正地進(jìn)行。從而大大減

少了人員間的猜疑和矛盾。

戰(zhàn)略溝通提升組織績效

人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者提升員工的道德，個人績效和組織成功。

在不確定和總是變革的時代或者說在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的溝通是關(guān)犍性的。

為了確保有意義信息的穩(wěn)定傳輸，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者（不管組織規(guī)模有多大）可以而且應(yīng)該在

有意義的雙向溝通中起到確保有效溝通的戰(zhàn)略性角色。

以下是一.個例子，公司中的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者如何與其他公司領(lǐng)導(dǎo)一起工作，提供戰(zhàn)略性的

雙向溝通促使績效在數(shù)量和質(zhì)量上的提高。

背景：

LamsPetFoodCompany每人季度和他的i■?一個全世界范圍的主要部門的員工進(jìn)行溝通

會面。從1995年開始他們就這么做一2000年甚至寶潔公司也采用這個做法。包括公司擁有

者和主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員參加每個會議。

溝通工具有助于公司成長。1985年Lams在三個主要領(lǐng)域銷售額是5千萬美元而且有200

名雇員。到2001年底，銷售頷超過8億美元，全世界范圍超過2000名雇員。

1985年，Lams的人力資源部門進(jìn)行了首次雇員態(tài)度調(diào)查。21個問題的調(diào)查的總分?jǐn)?shù)是非

常好的。但是調(diào)查中有一個敘述，引起了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的注意，敘述是這樣：“我們沒有得

到關(guān)于我們的工作團(tuán)隊和公司運(yùn)行的如何的足夠信息雇員正告訴公司當(dāng)公司成長時，他

們感覺自己象是個外人。當(dāng)它帶到溝通里面時候