管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)課件：決策

管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)決策管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)管理環(huán)境管理環(huán)境學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)明確管理環(huán)境的概念與特征理解管理環(huán)境與組織管理活動(dòng)之間基本關(guān)系認(rèn)識(shí)管理環(huán)境的類(lèi)型及其構(gòu)成要素掌握環(huán)境分析的基本方法1233管理環(huán)境概述管理環(huán)境因素分析環(huán)境分析方法管理環(huán)境導(dǎo)入案例管理環(huán)境通用汽車(chē)開(kāi)拓東歐市場(chǎng)東歐社會(huì)轉(zhuǎn)型之后，許多公司都紛紛被一些外國(guó)投資者收購(gòu)。例如，在汽車(chē)行業(yè)，捷克最大的汽車(chē)公司斯柯達(dá)（Skoda）和波蘭最大的汽車(chē)制造廠家FSM都被賣(mài)掉。西歐以及美國(guó)的汽車(chē)公司則各自采用了不同的方式來(lái)充分利用這次大好機(jī)會(huì)。德國(guó)的大眾汽車(chē)公司（Volkswagen）和意大利的菲亞特汽車(chē)公司（Fiat）加緊趕到東歐，收購(gòu)了斯柯達(dá)和FSM以及其他的一些汽車(chē)公司。他們這樣做的原因主要是因?yàn)闁|歐低廉的勞動(dòng)力成本。大眾和菲亞特汽車(chē)公司的管理者希望能盡快地讓這些廠家轉(zhuǎn)而生產(chǎn)低成本的汽車(chē)，然后再銷(xiāo)往西歐。然而，當(dāng)他們真正接管了這些公司之后，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，機(jī)器設(shè)備陳舊不堪，工人的素質(zhì)和生產(chǎn)技能極其低劣，根本無(wú)法滿(mǎn)足西方消費(fèi)者們對(duì)產(chǎn)品高質(zhì)量的需求。大眾和菲亞特汽車(chē)導(dǎo)入案例管理環(huán)境公司不得不投入了幾億資金來(lái)更新設(shè)備和重新訓(xùn)練員工。他們很快明白了，大規(guī)模地對(duì)國(guó)外進(jìn)行投資是多么的耗費(fèi)成本。與大眾和菲亞特汽車(chē)公司的管理者不同，通用汽車(chē)公司的管理者預(yù)料到了重組東歐汽車(chē)公司所要面臨的種種困難。因此，通用汽車(chē)公司的管理者沒(méi)有簡(jiǎn)單地將這些企業(yè)接管過(guò)來(lái)，而是開(kāi)辦了一些新的企業(yè)進(jìn)行小規(guī)模的嘗試性經(jīng)營(yíng)。他們?cè)诓ㄌm的華沙、匈牙利的圣戈特哈德、德國(guó)的愛(ài)森納赫建立了一些小工廠。這些工廠的工人在經(jīng)過(guò)訓(xùn)練后，主要是將由西方生產(chǎn)的預(yù)制零件組裝成汽車(chē)。通用汽車(chē)公司希望既能獲得東歐的低成本勞動(dòng)力，又能獲得西方制造的高質(zhì)量零部件。最終通用汽車(chē)公司取得了極大的成功。與大眾和菲亞特汽車(chē)公司不同，它們避免了要改變這些工人的態(tài)度和做法的麻煩。在這些小的方面取得成功以后，通用汽車(chē)公司的管理者決定在波蘭和匈牙利生產(chǎn)這些低成本的汽車(chē)零部件，然后再將導(dǎo)入案例管理環(huán)境它們運(yùn)往通用汽車(chē)公司在國(guó)外的生產(chǎn)基地進(jìn)行組裝。這項(xiàng)策略也取得了成功。如今，通用汽車(chē)公司在歐洲既拓展了它的組裝業(yè)，也拓展了它的汽車(chē)零部件生產(chǎn)業(yè)。你認(rèn)為通用汽車(chē)公司的這種方法幫助他們避免了什么問(wèn)題？當(dāng)通用汽車(chē)公司在東歐的企業(yè)發(fā)展起來(lái)之后，將會(huì)遇到什么問(wèn)題？（資料來(lái)源：加雷思?瓊斯、珍妮弗?喬治、查爾斯?希爾.管理學(xué)[M].北京:人民郵電出版社,2003(1):91，有刪改）引言組織作為一個(gè)與外界保持密切聯(lián)系的開(kāi)放系統(tǒng)，不是獨(dú)立存在、完全封閉的。它需要與外界環(huán)境不斷地進(jìn)行各種資源和信息的交換，其運(yùn)行和發(fā)展不可避免地受到種種環(huán)境力量的影響，在與環(huán)境中的其他組織的相互作用過(guò)程中謀求自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理者的行為受現(xiàn)實(shí)環(huán)境的嚴(yán)格制約，環(huán)境是任何管理者在任何時(shí)刻都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。要進(jìn)行組織的管理，就必須研究把握環(huán)境對(duì)組織的影響。第一節(jié)管理環(huán)境概述第一節(jié)管理環(huán)境概述一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的含義

管理環(huán)境，是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部并影響組織業(yè)績(jī)的各種與力量因素的總和。這些力量和條件的不斷變化，為組織的生存與發(fā)展帶來(lái)了各種機(jī)會(huì)和威脅。如外部環(huán)境中，像新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，為組織管理者提供了獲取資源、進(jìn)入新興市場(chǎng)從而使組織發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)；相反，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)衰退、資源短缺等因素，則會(huì)給組織的發(fā)展帶來(lái)威脅。特別提示：管理者對(duì)于環(huán)境中各種力量及其發(fā)展變化的理解把握水平，以及他們對(duì)這些力量做出適當(dāng)反應(yīng)的能力，是影響組織業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。第一節(jié)管理環(huán)境概述二、組織與環(huán)境的關(guān)系外部環(huán)境對(duì)組織的決定作用

外部環(huán)境對(duì)組織的決定作用主要表現(xiàn)在外部環(huán)境為組織活動(dòng)及生存和發(fā)展提供必要的條件。外部環(huán)境對(duì)組織的制約作用

外部環(huán)境對(duì)組織的制約作用主要表現(xiàn)在外部環(huán)境對(duì)組織的限制與約束。外部環(huán)境對(duì)組織的影響第一節(jié)管理環(huán)境概述二、組織與環(huán)境的關(guān)系被動(dòng)或消極地適應(yīng)環(huán)境完全按照環(huán)境的特點(diǎn)和要求來(lái)調(diào)整自己的行為內(nèi)容和行為方式，利用自身?xiàng)l件去適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，而不對(duì)外部環(huán)境有任何影響和改變.主動(dòng)并積極地適應(yīng)環(huán)境

通過(guò)科學(xué)地分析和預(yù)測(cè)環(huán)境因素及發(fā)展變化趨勢(shì)，采取積極主動(dòng)措施，在順應(yīng)環(huán)境變化的同時(shí)，改造和創(chuàng)造環(huán)境，利用自身?xiàng)l件去適應(yīng)被改造和創(chuàng)新了的環(huán)境。組織對(duì)外部環(huán)境的影響第二節(jié)管理環(huán)境因素分析引言管理環(huán)境一般分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩大類(lèi)。內(nèi)部環(huán)境一般包括組織文化和組織經(jīng)營(yíng)條件兩大部分。組織文化是組織在一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展逐步形成的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織經(jīng)營(yíng)條件是指組織所擁有的各種資源的數(shù)量和質(zhì)量情況，包括人員素質(zhì)、資金實(shí)力、科研力量、信譽(yù)等。第二節(jié)管理環(huán)境因素分析第二節(jié)管理環(huán)境因素分析一、一般環(huán)境因素分析企業(yè)政治法律環(huán)境（Political)政府管制、企業(yè)立法、政府政策（產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、補(bǔ)貼政策等）。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)周期、財(cái)政貨幣政策、利率、匯率、稅收、通貨膨脹與就業(yè)。技術(shù)環(huán)境（Technological）技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度。社會(huì)文化環(huán)境（Social&culture）人口、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀、習(xí)慣習(xí)俗、教育水平。PEST分析模型圖第二節(jié)管理環(huán)境因素分析一、一般環(huán)境因素分析政治與法律環(huán)境政治環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國(guó)家制定的法律法規(guī)等。不同的國(guó)家有不同的社會(huì)制度，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。法律環(huán)境分析的主要因素包括：①法律規(guī)范，主要是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的各種法律規(guī)范；②國(guó)家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)；③法律意識(shí)；④?chē)?guó)際法所規(guī)定的國(guó)際法律環(huán)境和目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)法律環(huán)境。第二節(jié)管理環(huán)境因素分析一、一般環(huán)境因素分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響組織特別是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)的重要因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策等4個(gè)要素構(gòu)成。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括5方面的內(nèi)容，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是指一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)體制是指國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式。經(jīng)濟(jì)體制規(guī)定了國(guó)家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門(mén)的關(guān)系，并通過(guò)一定的管理手段和方法，調(diào)控或影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的范圍、內(nèi)容和方式等。經(jīng)濟(jì)政策是指國(guó)家、政黨制定的一定時(shí)期國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略與策略。第二節(jié)管理環(huán)境因素分析一、一般環(huán)境因素分析社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境主要包括風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀念、審美習(xí)慣、宗教信仰，以及人口規(guī)模、居民受教育程度及文化水平等。從影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的角度來(lái)看，可分解為人口、文化、物質(zhì)三個(gè)方面。人口因素是企業(yè)最關(guān)注的社會(huì)環(huán)境因素之一，人口構(gòu)成了大多數(shù)產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂有重大影響。文化環(huán)境對(duì)組織的影響是間接的、潛在的和持久的，文化的基本要求包括哲學(xué)、宗教、語(yǔ)言與文字、文學(xué)藝術(shù)等，它們共同構(gòu)筑成文化系統(tǒng)，對(duì)組織文化有重大的影響。哲學(xué)是文化的核心部分，在整個(gè)文化中起著主導(dǎo)作用。物質(zhì)環(huán)境對(duì)組織與企業(yè)的生存和發(fā)展具有直接的影響。第二節(jié)管理環(huán)境因素分析一、一般環(huán)境因素分析科技環(huán)境

科技環(huán)境指的是組織所處的社會(huì)環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。大體包括科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平、社會(huì)技術(shù)進(jìn)步程度、國(guó)家科技政策、科學(xué)技術(shù)普及程度，以及發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)知識(shí)的能力和水平等?？萍辑h(huán)境對(duì)組織的發(fā)展也有至關(guān)重要的影響，而且伴隨信息化社會(huì)的到來(lái)這種影響更為顯著。如信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變得十分容易，也提高了管理水平。企業(yè)要密切關(guān)注與本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)，和它們現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢(shì)及發(fā)展速度，不僅要關(guān)注新材料、新工藝、新設(shè)備等硬技術(shù)，而且也要關(guān)注管理思想、管理方法、管理技術(shù)等軟技術(shù)。第二節(jié)管理環(huán)境因素分析二、特殊環(huán)境因素分析一個(gè)組織的資源供應(yīng)者是指向該組織提供各種所需資源的人或單位。組織在運(yùn)轉(zhuǎn)中主要的資源供應(yīng)者發(fā)生問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的減緩或中止。為了避免陷入困境，管理者必須對(duì)供應(yīng)商的情況有比較全面的了解和透徹的分析。組織對(duì)供應(yīng)商管理的目的，就是確定哪些原材料可以通過(guò)自行生產(chǎn)來(lái)解決，哪些需要通過(guò)外購(gòu)來(lái)解決。

按照與供應(yīng)商的對(duì)抗程度，供應(yīng)商分兩類(lèi)：作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商(寄生關(guān)系)和作為合作伙伴的供應(yīng)商(共生關(guān)系)。資源供應(yīng)者01作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商企業(yè)主要關(guān)心原料的價(jià)格和數(shù)量，并設(shè)法維持一種強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，以獲得更大的收益。02作為合作伙伴的供應(yīng)商與供應(yīng)商簽署長(zhǎng)期合同說(shuō)服供應(yīng)商積極地接近顧客分擔(dān)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)第二節(jié)管理環(huán)境因素分析第二節(jié)管理環(huán)境因素分析二、特殊環(huán)境因素分析

服務(wù)對(duì)象或顧客是指組織產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者，主要包括所有出于直接使用目的而購(gòu)買(mǎi)以及為再加工或再銷(xiāo)售目的而購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)體或組織。組織的服務(wù)對(duì)象是影響組織生存的主要因素，而任何一個(gè)組織的服務(wù)對(duì)象對(duì)組織來(lái)說(shuō)又是一個(gè)潛在的不確定的因素。顧客的需求是多方面的，且會(huì)經(jīng)常改變，針對(duì)顧客的不同特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，想要成功地?fù)碛蓄櫩?。管理者就必須深入市?chǎng)，分析顧客，根據(jù)顧客需求的變化，及時(shí)推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，滿(mǎn)足顧客的要求。服務(wù)對(duì)象(顧客)第二節(jié)管理環(huán)境因素分析二、特殊環(huán)境因素分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指與本組織存在資源和市場(chǎng)爭(zhēng)奪關(guān)系的其他同類(lèi)組織。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是組織的重要環(huán)境要素，作為組織必須時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展?fàn)顩r和趨勢(shì)，做到“知己知彼”，才能采取正確的應(yīng)對(duì)策略?；谫Y源的競(jìng)爭(zhēng)一般發(fā)生在許多組織都需要同一有限資源的時(shí)候，最常見(jiàn)的資源競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)、資金競(jìng)爭(zhēng)和原材料競(jìng)爭(zhēng)?；陬櫩偷母?jìng)爭(zhēng)一般發(fā)生在同一類(lèi)型的組織之間，或許這些組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)方式不同，但它們的服務(wù)對(duì)象是同一的，就同樣會(huì)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第二節(jié)管理環(huán)境因素分析行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度主要取決于以下6個(gè)因素：競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比市場(chǎng)增長(zhǎng)率產(chǎn)品特色與用戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用的多少行業(yè)的生產(chǎn)能力退出壁壘第二節(jié)管理環(huán)境因素分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品制造商主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分類(lèi)第二節(jié)管理環(huán)境因素分析二、特殊環(huán)境因素分析

政府管理部門(mén)主要是指國(guó)務(wù)院、各部委及地方政府的相應(yīng)機(jī)構(gòu)，政府管理部門(mén)擁有特殊的官方權(quán)力，可制定有關(guān)的政策、法規(guī)，規(guī)定價(jià)格幅度，征稅，對(duì)違反法律的組織采取必要的行動(dòng)等，而這些對(duì)一個(gè)組織可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。作為組織，其行為內(nèi)容及方式必須符合政府的要求，同時(shí)應(yīng)在盡可能多的方面取得政府的支持。政府管理部門(mén)第二節(jié)管理環(huán)境因素分析二、特殊環(huán)境因素分析

公眾壓力集團(tuán)即各類(lèi)非政府的社會(huì)組織，它們可以通過(guò)直接向政府主管部門(mén)反映情況，通過(guò)各種宜傳工具制造輿論以引起人們的廣泛注意。組織應(yīng)與這些組織建立良好的溝通協(xié)作關(guān)系，盡可能取得他們對(duì)組織的支持。組織把環(huán)境作為自己輸入的來(lái)源和輸出的接受者，組織也必須遵守當(dāng)?shù)氐姆?，并?duì)競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，正因?yàn)槿绱?，供?yīng)者、服務(wù)對(duì)象、政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)特殊利益團(tuán)體等可以對(duì)某一個(gè)組織施加壓力，而管理者也必須對(duì)這些環(huán)境因素的影響做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。公眾壓力集團(tuán)第二節(jié)管理環(huán)境因素分析三、一般環(huán)境與具體環(huán)境的轉(zhuǎn)換在分析組織所面對(duì)的一般環(huán)境和具體環(huán)境時(shí)，我們應(yīng)掌握以下兩點(diǎn)：第一，組織的性質(zhì)、任務(wù)、規(guī)模、“位置”不同，其所面對(duì)的一般環(huán)境和具體環(huán)境也不同。第二，同一組織在不同時(shí)期或因性質(zhì)、任務(wù)、規(guī)模發(fā)生變化，同一組織的一般環(huán)境和具體環(huán)境可以發(fā)生相互轉(zhuǎn)換：1．對(duì)于同一組織，某一因素在此時(shí)是一般環(huán)境，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間就可能變?yōu)榫唧w環(huán)境。2．不同的組織，即使屬于同類(lèi)組織，因其性質(zhì)不同，同一因素對(duì)于某一個(gè)組織是具體環(huán)境，對(duì)于另一個(gè)組織就可能是一般環(huán)境。3．某一國(guó)家同時(shí)是某些組織的具體或一般環(huán)境，但這些因素因?yàn)榻M織的性質(zhì)等的不同，對(duì)不同的組織所起的作用是有巨大差別的。第三節(jié)環(huán)境分析方法一、管理環(huán)境分析矩陣

環(huán)境分析矩陣是由著名學(xué)者湯姆森提出的一種環(huán)境分析方法，它主要是從環(huán)境的復(fù)雜程度、環(huán)境的變化程度兩個(gè)維度來(lái)分析環(huán)境的不確定性，因此也稱(chēng)為分析環(huán)境不確定性矩陣。第三節(jié)環(huán)境分析方法環(huán)境的變化程度組織環(huán)境中的變動(dòng)是穩(wěn)定的還是不穩(wěn)定的環(huán)境的復(fù)雜程度復(fù)雜性程度可用組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量和種類(lèi)來(lái)表示環(huán)境的不確定性的兩個(gè)衡量緯度第三節(jié)環(huán)境分析方法環(huán)境不確定性矩陣(environmentuncertaintymatrix)就是把環(huán)境的變化程度和環(huán)境的復(fù)雜程度結(jié)合在一起，對(duì)環(huán)境進(jìn)行綜合分析，其中環(huán)境的變化程度作為一個(gè)分析標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境的復(fù)雜程度作為另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，把二者有機(jī)結(jié)合在一起，可以把全都環(huán)境分為四種基本類(lèi)型：低不確定性--簡(jiǎn)單和穩(wěn)態(tài)的環(huán)境；較低不確定性--復(fù)雜和穩(wěn)態(tài)的環(huán)境；較高不確定性--簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境；高不確定性--復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境。這四種基本類(lèi)型的環(huán)境組成了一個(gè)矩陣，管理學(xué)界把它稱(chēng)為環(huán)境不確定性矩陣，為組織進(jìn)行環(huán)境分析提供了一種有用的工具，其在管理實(shí)踐中有較高的應(yīng)用價(jià)值。一、管理環(huán)境分析矩陣第三節(jié)環(huán)境分析方法一、管理環(huán)境分析矩陣

復(fù)雜程度

變化程度穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)

簡(jiǎn)單單元1穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素少，要素有某些相似并基本維持不變，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元2動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素少，要素有某些相似，但處于連續(xù)變化過(guò)程中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低

復(fù)雜單元3穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素多，要素間彼此不相似，但單個(gè)要素基本維持不變，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求高單元4動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素多，要素間彼此不相似，并且處于連續(xù)變化中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求高第三節(jié)環(huán)境分析方法一、管理環(huán)境分析矩陣對(duì)于這類(lèi)環(huán)境，組織可以通過(guò)歷史數(shù)據(jù)來(lái)分析環(huán)境。簡(jiǎn)單/穩(wěn)態(tài)環(huán)境01復(fù)雜/穩(wěn)態(tài)環(huán)境02簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境03復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境04通過(guò)分析，管理人員可采取相應(yīng)的對(duì)策來(lái)減少環(huán)境的不確定性。管理人員可以通過(guò)一些結(jié)構(gòu)化分析方法對(duì)環(huán)境變量的重大變化做出可能的推斷。組織應(yīng)精心培育核心能力，保持戰(zhàn)略靈活性，建立資源緩沖地帶，預(yù)防環(huán)境急變帶來(lái)的威脅。第三節(jié)環(huán)境分析方法二、SWOT分析法SWOT分析法是幫助組織進(jìn)行外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅、組織自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析，并幫助組織確定發(fā)展戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。主要是通過(guò)分析組織所面對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅、組織自身的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，為組織制定有效的戰(zhàn)略計(jì)劃服務(wù)。SWOT分析目前被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略環(huán)境分析，也有不少組織把它作為一種決策分析的方法，用作戰(zhàn)略計(jì)劃及具體行動(dòng)方案的制定。第三節(jié)環(huán)境分析方法二、SWOT分析法感謝觀看管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)決策決策學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)認(rèn)識(shí)決策的概念及其在組織管理中的作用了解古典決策理論與行為決策理論的基本思想與依據(jù)區(qū)分不同的決策類(lèi)型及其主要特征熟悉科學(xué)決策的基本程序掌握并能應(yīng)用管理決策的主要方法。1233決策概述決策的類(lèi)型決策的程序決策決策方法導(dǎo)入案例決策阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來(lái)了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流城的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥砂和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源--幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽份和有機(jī)物，致使沙丁魚(yú)的年獲量減少1．8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，使血吸蟲(chóng)病流行。埃及造此大壩所帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨!第一節(jié)決策概述一、決策的概念

決策，就是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案的分析判斷過(guò)程。第一節(jié)決策概述一、決策的概念決策

決策，就是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案的分析判斷過(guò)程。12345決策要有明確的目的決策要有著若干可行的備選方案必須對(duì)每個(gè)方案進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)，比較各方案的優(yōu)劣決策的結(jié)果是選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程01020304組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是明確的、組織一致同意的。決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的。方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是明確的或可以確定的。決策者是理性的。第一節(jié)決策概述二、決策理論古典決策理論又稱(chēng)規(guī)范決策理論，它認(rèn)為，應(yīng)從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要依據(jù)01020304人的理性介于完全理性和非理性之間。決策者選擇的理性是相對(duì)的。決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者在決策中只求滿(mǎn)意的結(jié)果，不愿費(fèi)力尋求最佳方案。第一節(jié)決策概述二、決策理論行為決策理論行為決策理論的起步始于阿萊斯悖論和愛(ài)德華茲悖論，是針對(duì)古典決策理論難以解決的問(wèn)題另辟蹊徑發(fā)展起來(lái)的。行為決策理論的主要依據(jù)第一節(jié)決策概述三、決策在管理中的地位和作用決策是管理的基礎(chǔ)決策關(guān)系到組織的生存與發(fā)展決策是各級(jí)、各類(lèi)主管人員首要工作第二節(jié)決策的類(lèi)型引言由于決策涉及到不同層次、不同內(nèi)容、不同形式、不同目標(biāo)、不同后果，于是有不同的決策類(lèi)型劃分標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)劃分決策類(lèi)型，了解不同決策類(lèi)型的個(gè)性特點(diǎn)及相互間的滲透連結(jié)，有利于管理者合理決策。決策所要解決的問(wèn)題，涉及到組織管理的各個(gè)方面，內(nèi)容非常廣泛。因決策的時(shí)間、對(duì)象、方法、要求、形式和條件的不同，而有所不同?？梢詮牟煌嵌葘Q策分為許多類(lèi)型，下面我主要介紹四種劃分方法。第二節(jié)決策的類(lèi)型一、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)（管理、業(yè)務(wù)）決策

依據(jù)決策問(wèn)題對(duì)管理系統(tǒng)的影響程度和重要性劃分，決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策三種類(lèi)型。第二節(jié)決策的類(lèi)型一、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)（管理、業(yè)務(wù)）決策戰(zhàn)略決策。又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)決策，是指確定組織遠(yuǎn)景規(guī)劃的重大的方向性決策，重點(diǎn)是解決組織與外部環(huán)境的關(guān)系問(wèn)題的一種決策，具有全局性、長(zhǎng)期性與非常規(guī)性的特點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)決策。包括日常管理事務(wù)與具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策，是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策而進(jìn)行的短期具體決策，是對(duì)企業(yè)的人力、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策，具有局部性、中期性與常規(guī)性的特點(diǎn)。第二節(jié)決策的類(lèi)型二、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策按決策者掌握信息的完備程度來(lái)分，可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策123確定型決策是指決策者對(duì)所需各種信息較確定的情況下進(jìn)行的決策。這種決策可以根據(jù)決策目標(biāo)做出肯定的選擇。

風(fēng)險(xiǎn)型決策，又稱(chēng)隨機(jī)型決策，是指對(duì)未來(lái)的情況不太清楚和肯定，各種情況的出現(xiàn)都有一定的概率。這類(lèi)決策具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。不確定型決策是指決策者在決策過(guò)程中面臨許多不確定因素的一種決策。這類(lèi)決策方案的最終選擇主要取決于決策者的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)及其所持的決策原則。第二節(jié)決策的類(lèi)型三、程序性決策和非程序性決策按問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度和解決問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)的成熟程度分，可以分為程序性決策和非程序性決策。第二節(jié)決策的類(lèi)型三、程序性決策和非程序性決策程序性決策指按原來(lái)規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，又稱(chēng)重復(fù)性決策、定型化決策，常規(guī)決策。過(guò)程已標(biāo)準(zhǔn)化，可委托專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行，有的可按規(guī)定的程序、決策的模式，以及選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)等，由電子計(jì)算機(jī)處理。程序性決策主要適于解決結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。指對(duì)組織管理過(guò)程中的例外情況或不經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題所進(jìn)行的決策，是一次性決策、非定型化和非常規(guī)決策。這類(lèi)決策涉及的問(wèn)題一般是由于客觀環(huán)境條件和組織改革與發(fā)展所帶來(lái)的非常規(guī)性問(wèn)題，一般具有很大的偶然性和隨機(jī)性，并伴有大量的不確定因素，往往是有關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策。非程序性決策針對(duì)非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。非程序化決策第二節(jié)決策的類(lèi)型四、個(gè)體決策與群體決策群體決策對(duì)于組織管理中復(fù)雜決策問(wèn)題，不僅涉及到多目標(biāo)、不確定性、時(shí)間動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性，而且個(gè)人的能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，為此需要發(fā)揮集體的智慧，由多人參與決策分析。個(gè)體決策又稱(chēng)經(jīng)驗(yàn)決策，它是指依靠管理者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所進(jìn)行的決策。這類(lèi)決策通常適用于組織管理過(guò)程中具有常規(guī)性、且時(shí)間比較緊迫的問(wèn)題的決斷。第二節(jié)決策的類(lèi)型四、個(gè)體決策與群體決策與個(gè)體決策相比群體決策的優(yōu)點(diǎn)01020304群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。群體決策使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)決策的類(lèi)型四、個(gè)體決策與群體決策群體決策的缺點(diǎn)010203群體決策的速度、效率可能低下。在群體決策過(guò)程中，決策者存在從眾壓力。群體決策受到責(zé)任不清的影響。第三節(jié)決策的程序引言決策是面向未來(lái)的。未來(lái)具有不確定、多種發(fā)展可能的特征。人們可以從各自的立場(chǎng)出發(fā)，對(duì)它作判斷與選擇。要使決策有效就必須遵循科學(xué)的決策程序。具體地說(shuō)，決策程序一般可以分成如下幾個(gè)主要步驟。這是任何完整的決策過(guò)程所必不可少的，否則就不能認(rèn)為是合理的。第三節(jié)決策的程序決策目標(biāo)必須建立在必要和可能的基礎(chǔ)上制定決策目標(biāo)必須明確具體、數(shù)量化多目標(biāo)決策時(shí)注意分清決策目標(biāo)的主次經(jīng)驗(yàn)判斷淘汰法排隊(duì)歸類(lèi)法數(shù)學(xué)分析法試驗(yàn)法第四節(jié)決策方法引言隨著決策實(shí)踐和決策理論的發(fā)展，人們創(chuàng)立了許多可行的科學(xué)決策方法。至今，已基本形成兩大類(lèi)：一類(lèi)是定性決策方法，一類(lèi)是定量決策方法。從決策方法的發(fā)展趨勢(shì)看，這兩種方法不存在誰(shuí)替代誰(shuí)的問(wèn)題，而是相互補(bǔ)充，密切結(jié)合。長(zhǎng)期以來(lái)，我們習(xí)慣于傳統(tǒng)式拍腦袋的經(jīng)驗(yàn)決策，決策失誤較多，造成了很大的損失。因而，我們必須運(yùn)用新的決策方法進(jìn)行決策，把定性分析方法與定量分析方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法

定性決策方法，也稱(chēng)為決策的“軟”技術(shù)，是在決策過(guò)程中充分發(fā)揮人的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的一種決策方法。其核心是，在決策過(guò)程的各個(gè)階段，決策者根據(jù)已知情況和現(xiàn)有的資料，提出決策目標(biāo)、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和選擇。

傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策方法，完全依靠決策者個(gè)人的局部經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策。而定性決策方法則是在對(duì)決策過(guò)程進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，依靠專(zhuān)家的集體力量和智慧進(jìn)行決策。第四節(jié)決策方法德?tīng)柗品?DelphiMethod)

德?tīng)柗品?，即?zhuān)家意見(jiàn)函詢(xún)調(diào)查法。此法是通過(guò)向組織外若干選定的專(zhuān)家(一般不少于15人)郵寄背景材料和預(yù)測(cè)意見(jiàn)表，請(qǐng)這些專(zhuān)家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn)，并按規(guī)定時(shí)間將預(yù)測(cè)表返回；經(jīng)過(guò)匯總歸納后，再分寄給予各專(zhuān)家，專(zhuān)家們也可索要補(bǔ)充背景資料，以便進(jìn)一步修正預(yù)測(cè)。如此反復(fù)數(shù)次，直至專(zhuān)家們意見(jiàn)大致趨于一致時(shí)，即可依此結(jié)果作為預(yù)測(cè)結(jié)論。第四節(jié)決策方法德?tīng)柗品?DelphiMethod)具體步驟第四節(jié)決策方法德?tīng)柗品?DelphiMethod)

德?tīng)柗品ㄒ院?xún)匿名、數(shù)度信息反饋、結(jié)果的統(tǒng)計(jì)性為特點(diǎn)。函詢(xún)匿名使被征詢(xún)者不受個(gè)人的權(quán)威、資歷、口才、勸說(shuō)等因素的影響，可以有效避免專(zhuān)家云集一處時(shí)彼此產(chǎn)生心理反應(yīng)；數(shù)度信息反饋彌補(bǔ)了函詢(xún)方式征求意見(jiàn)造成的信息、意見(jiàn)封閉狀，使專(zhuān)家及時(shí)了解集體的意見(jiàn)，也利于專(zhuān)家在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充、拓展、深化自己的意見(jiàn)。同時(shí)，德?tīng)柗品o(wú)須專(zhuān)家到場(chǎng)，節(jié)約了召集費(fèi)用。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)四輪征詢(xún)，專(zhuān)家們的意見(jiàn)可以達(dá)到相當(dāng)程度的協(xié)調(diào)。

德?tīng)柗品ǖ娜秉c(diǎn)在于：可靠性不夠高，容易對(duì)不明確的問(wèn)題過(guò)分敏感等。耗時(shí)很長(zhǎng)，當(dāng)需要進(jìn)行快速?zèng)Q策時(shí)并不適用。這些都需要預(yù)測(cè)者在提出問(wèn)題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計(jì)中特別注意防止。第四節(jié)決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)專(zhuān)家會(huì)議決策法，是1939年美國(guó)人奧斯本首先提出的。該方法通過(guò)邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家，通過(guò)會(huì)議形式，就特定決策問(wèn)題敞開(kāi)思想，各抒己見(jiàn)，藉以鼓勵(lì)決策新構(gòu)想的產(chǎn)生。這種方法的基本點(diǎn)可以歸為“開(kāi)動(dòng)腦筋、互相啟發(fā)、集思廣益”，鼓勵(lì)群體成員盡可能多地提出解決問(wèn)題的新穎創(chuàng)見(jiàn)。由于頭腦風(fēng)暴法尊重集體智慧，所以在企業(yè)界受到普遍重視。第四節(jié)決策方法頭腦風(fēng)暴法為了促使這種方法成功，應(yīng)遵循的幾條規(guī)定：①不批評(píng)別人的意見(jiàn)，在別人講完之前不以任何方式評(píng)論②允許“免費(fèi)搭車(chē)”，對(duì)別人的意見(jiàn)加以改進(jìn)提出新的建議③思路越新越好，越寬越好④對(duì)建議數(shù)量的重視高于對(duì)質(zhì)量的重視第四節(jié)決策方法其他方法3將與預(yù)測(cè)內(nèi)容有關(guān)的人員集中起來(lái)進(jìn)行討論，每人提出意見(jiàn)，決策者集中起來(lái)對(duì)各種意見(jiàn)進(jìn)行分析整理，最后匯總成一個(gè)集體的預(yù)測(cè)意見(jiàn)作為結(jié)論。這種方法的好處是，相互啟發(fā)，互為補(bǔ)充，簡(jiǎn)便易行，沒(méi)有復(fù)雜的計(jì)算。對(duì)成立不久，缺乏歷史資料的企業(yè)來(lái)說(shuō)，此法值得采納。集合意見(jiàn)法4召集6-10人的專(zhuān)家會(huì)，會(huì)議內(nèi)容只有主持人知道。會(huì)議過(guò)程中，主持人采用“抽象臺(tái)階”的方式，將人的思維逐步由抽象引向具體，在與會(huì)專(zhuān)家展開(kāi)思緒充分發(fā)表意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，再把研究的具體問(wèn)題和會(huì)議目的告訴大家，并綜合大家的意見(jiàn)和設(shè)想，形成若干決策。戈登法5參與決策的人員各有一臺(tái)計(jì)算機(jī)終端，將自己的方案從鍵盤(pán)輸入、顯示在屏幕上，任何人的評(píng)論、票數(shù)統(tǒng)計(jì)等均可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)、迅速，同時(shí)消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“發(fā)言”。電子會(huì)議第四節(jié)決策方法二、定量決策方法

定量決策方法是建立在數(shù)學(xué)公式計(jì)算基礎(chǔ)上的一種決策方法。其核心是是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、電子計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù)，把決策的變量與變量以及變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來(lái)，建立起數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，求出方案的損益值，選擇出滿(mǎn)意的方案。定量決策方法采用何種數(shù)學(xué)工具，主要取決于決策問(wèn)題本身所包含的變量多少，決策環(huán)境的不確定程度以及是靜態(tài)分析還是動(dòng)態(tài)分析等3方面因素。第四節(jié)決策方法（一）確定型決策方法

確定型決策方法，是指一個(gè)方案只有一種結(jié)果的決策。這種決策法一般可以根據(jù)已知條件，直接計(jì)算出各個(gè)可行方案的結(jié)果，憑借結(jié)果判斷方案的優(yōu)劣，從而確定最優(yōu)方案。確定型決策方法一般用于程序化的、業(yè)務(wù)性的、短期的決策。例如，用盈虧平衡分析法進(jìn)行產(chǎn)量決策和利潤(rùn)決策；用線性規(guī)劃進(jìn)行用料決策和運(yùn)輸決策；用存儲(chǔ)模型進(jìn)行采購(gòu)批量和制造批量決策等等。這里簡(jiǎn)要介紹線性規(guī)劃法和量本利分析法。確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程01找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件02找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解03運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟第四節(jié)決策方法量本利分析法，又稱(chēng)盈虧平衡分析法，是一種簡(jiǎn)便、有效、使用范圍較為廣泛的確定型定量決策方法。它是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額）、成本和利潤(rùn)三者間相互制約關(guān)系的綜合分析，用來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)、控制成本的一種數(shù)學(xué)方法。量本利分析法的實(shí)質(zhì)是盈虧平衡點(diǎn)的分析，即企業(yè)的產(chǎn)量或銷(xiāo)售量達(dá)到什么樣的程度才能保證企業(yè)不虧損，即利潤(rùn)等于零，以此為界限，銷(xiāo)售收入高于此點(diǎn)，企業(yè)盈利，反之則虧損。企業(yè)必須最大限度地縮小盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。第四節(jié)決策方法第四節(jié)決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策，就是根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)下可能發(fā)生的概率進(jìn)行決策。由于在依據(jù)不同概率所擬定的每一個(gè)方案中，不論選擇哪一個(gè)方案，都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以稱(chēng)之為風(fēng)險(xiǎn)型決策，也叫隨機(jī)決策。而不同自然狀態(tài)下的概率值，一般是以過(guò)去的歷史資料為依據(jù)，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析求得，所以又稱(chēng)統(tǒng)計(jì)型決策。第四節(jié)決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題常用的決策分析方法主要有：決策表分析法和決策樹(shù)分析法。風(fēng)險(xiǎn)決策一般常用決策樹(shù)。第四節(jié)決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法特征0102030405具有決策者期望達(dá)到的明確目標(biāo)根據(jù)不同自然狀態(tài)，具有可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案決策者雖然對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現(xiàn)的概率是可以大致估計(jì)出來(lái)的存在著不以決策者的主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的自然狀態(tài)不同行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，可以計(jì)算出來(lái)第四節(jié)決策方法決策樹(shù)分析法的基本步驟010203繪制決策樹(shù)圖形，并在圖上標(biāo)明有關(guān)的各種情況，如在方案枝上標(biāo)明方案，在概率枝上標(biāo)明各種自然狀態(tài)及其可能發(fā)生的概率等計(jì)算各概率枝的期望值，計(jì)算公式為：期望值＝年收益×收益年限×概率剪枝決策。比較各方案期望值，如方案實(shí)施有費(fèi)用發(fā)生，應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點(diǎn)值減去方案費(fèi)用再進(jìn)行比較第四節(jié)決策方法（三）不確定型決策方法

不確定型決策方法，是指在自然狀態(tài)發(fā)生的概率難以確定的情況下的決策。因此，最佳方案的選擇，主要取決于決策者的態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)。其具體方法一般有悲觀決策法、樂(lè)觀決策法、折衷法、最小后悔值決策法等。第四節(jié)決策方法（三）不確定型決策方法

悲觀決策法基本思路是，未來(lái)自然狀態(tài)不可樂(lè)觀，事情的發(fā)展可能會(huì)不順利，因此采取保守態(tài)度，應(yīng)把事情的最壞結(jié)果估計(jì)清楚，并以此作為決策的依據(jù)，因而稱(chēng)之為悲觀決策法。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可行方案的最小收益值，然后從這些最小收益值中選出一個(gè)最大值，與該最大值對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。此標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了決策者的穩(wěn)妥思想和謹(jǐn)慎行為，它從最“壞”處看問(wèn)題，是一種悲觀的、較為保守的、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的決策方法。第四節(jié)決策方法（三）不確定型決策方法樂(lè)觀決策法也叫大中取大法。其思想基礎(chǔ)是對(duì)客觀情況總是抱最好的希望，對(duì)每一件事情都有較高的期望值，主張著眼于方案中收益最大值或損失最小值，作為選擇的最優(yōu)化方案，因而稱(chēng)之為“樂(lè)觀決策法”。它總想在各種最好的情況下，找出一個(gè)最好的方案，因此也稱(chēng)之為大中取大法。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可行方案的最大收益值；然后，在這些方案的最大收益值中選出最大值，與該最大值對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。由于根據(jù)這種原則決策也可能得到損失最大的結(jié)果，因而也稱(chēng)之為“冒險(xiǎn)法”。第四節(jié)決策方法（三）不確定型決策方法

折衷決策法也叫決策系數(shù)法。這種方法對(duì)未來(lái)自然狀態(tài)的估計(jì)既不那么樂(lè)觀，也不那么悲觀，主張?jiān)谏鲜鰞煞N方法之間進(jìn)行折衷。決策者根據(jù)市場(chǎng)化預(yù)測(cè)資料及經(jīng)驗(yàn)，選用一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)α（0≤α≤1），用1－α表示最不利情況發(fā)生的概率，即悲觀系數(shù)。然后計(jì)算各備選方案的樂(lè)觀期望值，再通過(guò)比較各方案的期望值，從中選擇最大者為滿(mǎn)意方案。第四節(jié)決策方法（三）不確定型決策方法

最小后悔值法。決策者在制定決策后，如果情況未能符合理想，必將會(huì)有一種后悔的感覺(jué)，因此，應(yīng)設(shè)法使這種后悔的感覺(jué)變得最小。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要計(jì)算出各方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值減去同一自然狀態(tài)下各方案的收益值），從而將決策矩陣從收益矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一可行方案的最大機(jī)會(huì)損失；最后，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選擇一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的方案即是決策選擇的方案。第四節(jié)決策方法（四）優(yōu)選理論在實(shí)際中，決策者往往并不完全按決策樹(shù)法或支付矩陣法得出的結(jié)果行事，越是重要決策，越是如此。例如有兩個(gè)方案，方案A的預(yù)期利潤(rùn)為1000萬(wàn)元，成功概率O.2，若不成功的話損失100萬(wàn)元，那么期望值為：1000xO.2+(－100)x0.8＝120(萬(wàn)元)；方案B的預(yù)期利潤(rùn)為100萬(wàn)元，成功概率0.9，若不成功的話既無(wú)收益也不損失，那么期望值為90萬(wàn)元。若按決策樹(shù)或支付矩陣的思路，應(yīng)該選擇方案A。但在實(shí)際中，決策者考慮到一旦失敗，方案A損失不小，會(huì)影響本人的聲譽(yù)和在公司內(nèi)的前途，加之A方案的風(fēng)險(xiǎn)比較大，因此許多決策者會(huì)選擇較平穩(wěn)的方案B。這種選擇取決于決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。第四節(jié)決策方法（四）優(yōu)選理論四種典型的風(fēng)險(xiǎn)曲線感謝觀看管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)理解計(jì)劃的含義及其重要性明確計(jì)劃的內(nèi)容、形式及主要類(lèi)型掌握計(jì)劃工作的基本原則、程序和方法。1233計(jì)劃概述計(jì)劃工作的原則和程序計(jì)劃方法計(jì)劃決策方法導(dǎo)入案例計(jì)劃艾維利的方法很久以前，美國(guó)伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯?舒瓦普曾為如何執(zhí)行計(jì)劃而煩惱。于是，他向效率專(zhuān)家艾維利請(qǐng)教這樣一個(gè)問(wèn)題：“對(duì)于企業(yè)家而言，如何更好地執(zhí)行計(jì)劃？”艾維利聲稱(chēng)他可以在十分鐘內(nèi)就給舒瓦普一個(gè)方法，這個(gè)方法能將公司的業(yè)績(jī)提高50％。他遞給舒瓦普一張空白紙，對(duì)他說(shuō)道：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了5分鐘寫(xiě)完后，艾維利接著說(shuō)：“現(xiàn)在請(qǐng)按照每件事情對(duì)于你公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要程度，用數(shù)字進(jìn)行排序?！笔嫱咂沼只?分鐘寫(xiě)好后，艾維利對(duì)他說(shuō)：“好了，請(qǐng)你把這張紙裝進(jìn)口袋，明早第一件事情就是把紙條打開(kāi)看，做第一件最重要的事情。不要看別的，只做第一件。然后一件件地做，直至6件事全部完成為止?！笔嫱咂拯c(diǎn)了點(diǎn)頭：“這個(gè)方法聽(tīng)起來(lái)很好。你收我多少錢(qián)？”導(dǎo)入案例計(jì)劃艾維利答道：“不急，你先回去試驗(yàn)一下，你發(fā)現(xiàn)它能夠多大程度上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，就按此給個(gè)價(jià)吧?！币粋€(gè)月之后，艾維利收到舒瓦普寄來(lái)的一張2.5萬(wàn)美元的支票，還有一封信。信上說(shuō)：“這是我一生中最有價(jià)值的一節(jié)課?！?年后，伯利恒鋼鐵公司成為當(dāng)時(shí)世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠。效率專(zhuān)家艾維利的方法說(shuō)明了什么？第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的含義與內(nèi)容計(jì)劃是組織管理的首要職能，它是對(duì)組織未來(lái)的各項(xiàng)工作進(jìn)行事先的設(shè)計(jì)或謀劃的一項(xiàng)管理活動(dòng)，具體地說(shuō)，它是通過(guò)對(duì)組織環(huán)境的分析，將組織目標(biāo)和行動(dòng)方案的決策結(jié)果進(jìn)一步形成為達(dá)到這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略，并建立起一套綜合的、可執(zhí)行的計(jì)劃體系來(lái)整合和協(xié)調(diào)行動(dòng)，以便于將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體任務(wù)和要求，在時(shí)間上和空間上落實(shí)到組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)成員。其目的是要解決組織目標(biāo)和資源之間的關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。計(jì)劃的含義第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的含義與內(nèi)容計(jì)劃的內(nèi)容010203040506做什么(what)為什么做(why)何時(shí)做(when)何地做(Where)誰(shuí)去做(Who)如何做(How)要明確計(jì)劃的目標(biāo)任務(wù)和要求，明確每一個(gè)時(shí)期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)。要明確設(shè)立目標(biāo)任務(wù)的必要性，并論證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的可行性。選定計(jì)劃實(shí)施的時(shí)機(jī)，以及規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的開(kāi)始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有效地控制和對(duì)能力資源進(jìn)行平衡。規(guī)定計(jì)劃實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計(jì)劃實(shí)施的空間組織和布局。

計(jì)劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)任務(wù)、地點(diǎn)和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)定由哪個(gè)主管部門(mén)負(fù)責(zé)。制定實(shí)施計(jì)劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)各種派生計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡等。第一節(jié)計(jì)劃概述二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的安排，其具體形式多種多樣。人們可能對(duì)諸如新工廠的建設(shè)計(jì)劃、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計(jì)劃等計(jì)劃形式比較熟悉，但實(shí)際上，計(jì)劃還可能表現(xiàn)為其他各種形式，如目標(biāo)、使命、政策、規(guī)則等。一般地，我們可以將計(jì)劃看作是一個(gè)由上至下的層次結(jié)構(gòu)，它由如下幾部分組成，如圖所示。計(jì)劃的層次體系第一節(jié)計(jì)劃概述二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨或使命目標(biāo)戰(zhàn)略一個(gè)組織的宗旨可以看作是一個(gè)組織的最基本的目標(biāo)。它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。組織的目標(biāo)包括了組織在一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)以及組織各個(gè)部門(mén)的具體目標(biāo)等兩個(gè)方面的內(nèi)容。確定目標(biāo)本身也是計(jì)劃工作，其方法與制定其他形式的計(jì)劃類(lèi)似。戰(zhàn)略就是為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及各類(lèi)資源分配方案的總綱。政策政策作為計(jì)劃，有助于將一些問(wèn)題的解決事先確定下來(lái)，避免重復(fù)分析，從而使各級(jí)主管人員在決策時(shí)有明確的思考范圍，同時(shí)也有利于統(tǒng)一和協(xié)調(diào)組織成員之間的思想和行動(dòng)。第一節(jié)計(jì)劃概述二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式程序規(guī)則規(guī)劃程序規(guī)定了解決某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)、方法，是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化的計(jì)劃。程序是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)，而不是指導(dǎo)如何去思考問(wèn)題。規(guī)則是一種較為簡(jiǎn)單的計(jì)劃，它是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種行動(dòng)的規(guī)定，即確定了在各種情況下什么是必須做的，什么是不必做的。規(guī)劃是組織比較全面的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，是綜合性的、綱要性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩亍ｎA(yù)算預(yù)算是以數(shù)字來(lái)表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，可以稱(chēng)為“數(shù)字化”的計(jì)劃。預(yù)算是文字計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的支持和保證，沒(méi)有必要的資金和預(yù)算支持，計(jì)劃是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。第一節(jié)計(jì)劃概述三、計(jì)劃的類(lèi)型按計(jì)劃期限的長(zhǎng)短1年或1年以下的計(jì)劃稱(chēng)為短期計(jì)劃；5年或5年以上的計(jì)劃稱(chēng)為長(zhǎng)期計(jì)劃，介于兩者之間的稱(chēng)為中期計(jì)劃。21按計(jì)劃范圍的廣度分，可將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者制定的應(yīng)用于整個(gè)組織、為組織設(shè)立總體目標(biāo)以尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃稱(chēng)為作業(yè)計(jì)劃。第一節(jié)計(jì)劃概述三、計(jì)劃的類(lèi)型

戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃制定者高層管理者基層管理者應(yīng)用廣度應(yīng)用于整體組織，為設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)施的細(xì)節(jié)時(shí)間廣度包含持久的時(shí)間間隔，通常為５年甚至更長(zhǎng)覆蓋較短的時(shí)間間隔，如月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃等任務(wù)設(shè)立目標(biāo)假定目標(biāo)已存在，提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法戰(zhàn)略性計(jì)劃與作業(yè)性計(jì)劃的區(qū)別第一節(jié)計(jì)劃概述三、計(jì)劃的類(lèi)型按制定計(jì)劃的組織層次，可以將計(jì)劃分為高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃。453按計(jì)劃的明確程度，可將計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體性計(jì)劃。按職能進(jìn)行分，可分為生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。第二節(jié)計(jì)劃工作的原則和程序一、計(jì)劃工作的原則限定因素原則指在計(jì)劃工作中，了解和找到對(duì)所要達(dá)到目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，從而準(zhǔn)確、客觀地選擇可行方案。許諾原則決策是一種承諾，在通常情況下，這種承諾是指資金、行動(dòng)方向或者聲譽(yù)方面所承擔(dān)的義務(wù)。靈活性原理指制定計(jì)劃時(shí)要留有余地，執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，一般則不應(yīng)太靈活。改變航道原則指在計(jì)劃制定后，針對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的新情況而需要重新調(diào)整和修訂原來(lái)的計(jì)劃。第二節(jié)計(jì)劃工作的原則和程序二、計(jì)劃工作的程序計(jì)劃編制的流程第二節(jié)計(jì)劃工作的原則和程序二、計(jì)劃工作的程序計(jì)劃編制的流程第三節(jié)計(jì)劃的方法引言計(jì)劃制定效率的高低和質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計(jì)劃方法。計(jì)劃工作的方法很多，這里我們重點(diǎn)介紹幾種常用的計(jì)劃方法。第三節(jié)計(jì)劃的方法目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO）是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個(gè)部門(mén)乃至個(gè)人崗位目標(biāo)并以此為行動(dòng)指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法?！澳繕?biāo)管理”的概念是由管理大師彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理的概念一、目標(biāo)管理第三節(jié)計(jì)劃的方法一、目標(biāo)管理010203目標(biāo)的制定者就是目標(biāo)的執(zhí)行者。目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程是“自我管理”、“自我控制”的過(guò)程。以目標(biāo)作為考評(píng)各級(jí)人員的依據(jù)。第三節(jié)計(jì)劃的方法一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的步驟第三節(jié)計(jì)劃的方法一、目標(biāo)管理Clickheretoaddyourtitle010204030506目標(biāo)應(yīng)具體目標(biāo)應(yīng)可衡量目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間規(guī)定目標(biāo)不應(yīng)強(qiáng)調(diào)活動(dòng)，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)成果目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)盡可能由負(fù)責(zé)完成它們的相關(guān)人員來(lái)制定第三節(jié)計(jì)劃的方法一、目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）形成激勵(lì)；（2）有效管理；（3）明確任務(wù)；（4）自我管理