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文檔簡介
第13章管理理論與實踐面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢
13.1學習型組織理論13.2虛擬組織理論13.3組織流程再造理論13.4知識管理理論
13.1學習型組織理論
13.1.1學習型組織的內涵、特征及現(xiàn)實意義
1.學習型組織的內涵
關于學習型組織并沒有一致的定義。一種觀點認為,學習型組織就是把學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來,以支持在個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)三個不同層次上發(fā)展的組織。另一種觀點認為,學習型組織是一個精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉化的組織,是一個精于根據(jù)新的知識和遠景目標而調整自己行為的組織。彼得·圣吉認為,學習型組織是指具有如下特征的組織:組織結構扁平化,組織交流信息化,組織開放化,員工與管理者關系由從屬關系轉為伙伴關系,組織能夠不斷調整內部結構關系等特征。
2.學習型組織的特征
一般認為,學習型組織具有以下特征:
(1)組織成員擁有一個共同愿景。共同愿景是大家共同愿望的景象,是在客觀分析現(xiàn)實情況的基礎上勾畫出來的遠景規(guī)劃,它來源于員工個人的遠景而又高于個人遠景。共同愿景使具有不同個性的人凝聚在一起,朝著共同的目標前進。
(2)善于不斷地學習。這是學習型組織的本質特征。善于不斷地學習,主要有四層含義:①“終身學習”,即組織成員均能養(yǎng)成終身學習的習慣;②“團體學習”,即組織不但重視個人學習和個人智力的開發(fā),更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發(fā);③“全員學習”,也就是決策層、管理層、操作層,都要全身心投入學習,尤其是決策層,更應積極學習,以便掌握新知識、新理論、新方法,因為他們是決定一個組織發(fā)展方向和命運的重要階層;④“全程學習”,即學習必須貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程中。
(3)組織結構扁平化。許多組織的體制結構圖是長條矩形的,從最上面的決策層到最下面的操作層,中間隔著許多層。這樣的體制造成機構重疊,人員關系復雜,效率不高,且容易產(chǎn)生官僚主義,決策層與操作層不能直接互通信息,不能互相學習,不利于建立“整體互動思考模式”。減少中間環(huán)節(jié),加快指令流與信息流的傳遞速度,是一個組織高效率的關鍵點之一。學習型組織盡最大可能將決策權下放到離最高管理層或公司總部最遠的地方,即決策權向組織機構的下層移動,讓下層單位擁有充分的自決權,并對所產(chǎn)生的結果負責。這樣,其組織結構呈現(xiàn)扁平形,通過這樣的體制,上下級才能不斷溝通,下層能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝,上層能親自了解下層的動態(tài),吸取第一線營養(yǎng)。這樣才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體。這樣的群體才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
(4)組織的邊界將被重新界定。學習型組織邊界的界定,建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上,超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如,把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分,而不是像以前那樣只是作為參考。
(5)自主管理。通過自主管理,能夠使組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題,自己選擇伙伴組成團隊,自己選定改革進取的目標,自己進行現(xiàn)狀調查,自己分析要素,自己制定對策,自己組織實施,自己檢查效果,自己評定總結。在學習型組織中,團隊是最基本的學習單位,也是最具創(chuàng)造力的單位,組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊作戰(zhàn)來達到的。在這樣一個自主管理的過程中,團隊成員能形成共同的愿望,能以開放求真的心態(tài)互相切磋,不斷學習新知識、不斷創(chuàng)造新知識,從而增加組織快速應變取勝、創(chuàng)造未來的能量。
3.學習型組織的現(xiàn)實意義
(1)學習型組織是一種新型管理模式。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭。只有具備高素質的員工,才能有高素質的企業(yè),而員工的高素質,在很大程度上取決于其學習能力。從這一意義上來說,在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)競爭的實質是學習能力的競爭,是比競爭對手學習得更快、更扎實、更深刻的能力。因此,培養(yǎng)學習型企業(yè),鼓勵員工不斷學習、更新知識結構、最大限度地發(fā)揮自己的智力,是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。
(2)學習型組織有利于提高企業(yè)能力,提高工作效益。作為一個動態(tài)的、復雜的系統(tǒng),企業(yè)能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內在動力,企業(yè)競爭能力及地位因企業(yè)能力的增強而得以不斷重新確立和鞏固。企業(yè)能力是建立在企業(yè)素質和企業(yè)組織結構的基礎之上的。企業(yè)素質是一個企業(yè)的根本優(yōu)勢所在,而持續(xù)的學習、修煉有利于企業(yè)素質的培養(yǎng)和提高。把企業(yè)培養(yǎng)成為一個學習型組織,將有利于企業(yè)順應形勢的不斷變化,不斷提高應變和抵御風險的能力。
(3)學習型組織發(fā)揮了團隊的整體作用。團隊學習是學習型組織最基本的學習形式。通過團隊學習,可以充分發(fā)揮集體智慧,提高組織思考和行動的能力。與傳統(tǒng)的“等級權力控制型”組織不同,學習型組織是一種“非等級權力控制型”組織。它不以等級為基礎,而以共同愿望為基礎;不以權力為基礎,而以團隊學習為基礎;不是對上級負責的垂直型縱向線性系統(tǒng),而是對顧客負責的扁平化橫向網(wǎng)絡系統(tǒng);不是通過制度與控制來提高效益,而是通過學習與激勵來創(chuàng)造價值。團體變成整個組織學習的一個小單位,它們可將所得到的共識化為行動,甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣,進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。
(4)學習型組織在廣度和深度上拓展了組織文化。創(chuàng)建學習型組織與組織文化建設一脈相承,是組織文化建設的新載體。組織文化是組織成員共同擁有的、用來指導彼此行為的價值觀系統(tǒng)。塑造組織文化有多種途徑和方法,目的是把與組織文化有關的態(tài)度、信息和價值觀傳遞給每一個成員,使之制約組織成員的行為,幫助他們理解組織。這一過程實質上就是建立學習型組織的過程。換句話說,不通過團隊學習、建立共同目標、形成系統(tǒng)思考,就不可能形成組織共同的價值觀系統(tǒng)。所以,創(chuàng)建學習型組織是組織文化建設的進一步發(fā)展和深入。13.1.2學習型組織的創(chuàng)建
任何一國的企業(yè)在發(fā)展背景、歷史、文化、傳統(tǒng)等方面與別國的企業(yè)都有所不同。因而只靠學習和照搬別人的管理經(jīng)驗和學習方法是不合適的,必須大力創(chuàng)新。創(chuàng)新可以使組織在學習的基礎上博采眾長,結合自己企業(yè)的經(jīng)營特點,創(chuàng)造出適合自身企業(yè)特點的學習型組織管理模式。
1.創(chuàng)建學習型組織遵循的基本原則
(1)樹立先進的學習理念是建設學習型組織的前提。思想是行動的先導,在建設學習型組織的過程中,首先要在全體員工中樹立起先進的理念。一是要樹立“競爭就是學習力”的理念。有些組織沒有競爭力,不是因為缺少擁有文憑和學歷的管理人才和科技人才,關鍵是他們缺少學習力,這恰恰成為其他組織快速發(fā)展的相對因素。一個組織只有擁有比自己的競爭對手學習得更快的自創(chuàng)未來能力,才能在競爭中贏得主動。二是要樹立“終身學習”理念。要適應環(huán)境的變化,不斷地吸收、處理外界信息,洞察環(huán)境變化,及時博采眾長,超前應對,就必須向一切可以學習的人學習,向一切可以學習的事學習。終身學習不僅是個人發(fā)展的必然選擇,同樣也是各類組織生存和發(fā)展的必然選擇。三是要樹立“團隊學習”的理念。團隊學習是永續(xù)發(fā)展的基礎。在現(xiàn)代組織中,如果團隊不能學習,組織就不能學習。在信息社會和知識經(jīng)濟時代,組織要成功就要靠知識,靠全體員工的創(chuàng)造力,因此要組織團隊學習,開發(fā)整個團隊的人力資源。四是要樹立“學習型組織建設就是科學管理”的理念。建設學習型組織是為“科學管理”提供一種科學的管理方式,它是沿著人本管理思路,吸收各種管理科學的精華,借助信息科學的成果而建立起來的一種全新的管理理念,是勸導各類組織逐步放棄各種低層次競爭手段,選擇從組織內部尋找解決問題的答案,被譽為“超越競爭”的21世紀最新管理模式。五是要樹立“教育是一種生產(chǎn)性投資”理念。教育投資可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益,也可以產(chǎn)生重要的社會效益,它是組織創(chuàng)新、經(jīng)濟發(fā)展的重要條件。六要樹立學習工作化,工作學習化的理念。把工作的過程看做是學習的過程,把學習與工作一樣要求,一樣對待,把工作和學習緊密結合在一起。
(2)改進傳統(tǒng)意義的學習是建設學習型組織的重點。建設學習型組織必須立足于學習、讀書、培訓,但絕不能只停留在一般的學習、讀書、培訓的層面上,要進行“五項修煉”:
●第一項修煉:自我超越。每個組織都應該不斷有所超越,不能停步不前。在變革的情況下要承認自己的無知,然后努力學習,作出適應性和創(chuàng)造性反應,并實現(xiàn)自我超越。●第二項修煉:改善心智模式。人們在觀察和判斷事物的過程中形成了一定的意識,這就是心智模式。心智模式根深蒂固,本性難移;而且人無完人,心智模式都有缺點,特別是大多數(shù)人自我感覺良好。因此,在建設學習型組織的過程中,每個人都必須學會首先把鏡子轉向自己;必須學會有效地表達自己對改進工作的設想;必須學會開放心靈,容納別人的不同意見和建議?!竦谌椥逕挘航⒐餐妇?,共同愿景包括目標、價值觀、使命感,它是人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時只是被一種想法所激發(fā),然而一旦發(fā)展成感召而受到一群人支持時,就不再是個人的想法了,而是真正的共同愿景。共同愿景最簡單的說法就是“我們要創(chuàng)造什么”。在創(chuàng)建學習型組織時,應該確立組織大愿景、團隊小愿景和個人愿景。同時愿景要適時調整,與時俱進,不斷創(chuàng)新,領導者的想象要和群眾的想象一樣,領導者的愿景要變成成員的愿景,目標不可太空洞太遠大,而要制造一種“共同理想”的
氛圍?!竦谒捻椥逕挘簣F隊學習。研究表明不完善的溝通會降低團隊效益,組織要努力創(chuàng)造集體學習、溝通的機會,目的是使團隊智商大于個人智商總和,使個人在團隊中的成長速度更快。不要設置自我防衛(wèi)的障礙,以取得更高層次的共識,因為組織需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調一致的行動?!竦谖屙椥逕挘合到y(tǒng)思考。領導者全面、系統(tǒng)的思考可以創(chuàng)造出組織1+1>2的效果。一個部門要整體地思考問題,不能只看到自身,而要考慮自身對整個組織來說會有什么樣的結果。要動態(tài)地思考,不能把一切問題都當成是不變的,特別要注意事物的發(fā)展趨勢。要本質地思考問題,有些小事不可以糊涂,有些小事經(jīng)過系統(tǒng)會被放大,這對一個組織很重要。
(3)建立激勵約束機制是建設學習型組織的關鍵。學習型組織是一種能夠不斷學習、持續(xù)創(chuàng)新的組織,其激勵約束機制的建立和完善十分關鍵。首先要建立動力機制,它包括內動力機制和外動力機制。內動力機制就是通過樹立共同愿景,增強組織和個人學習的內在動力;外動力機制主要是激勵和競爭機制。其次要有投入機制,企業(yè)在建設學習組織的過程中,要有必要的經(jīng)費保證,加大投入的力度,努力為單位員工創(chuàng)造良好的學習條件和環(huán)境。
(4)加大組織推動力度是建設學習型組織的保證。學習型組織理論是“以人為本”,讓每個員工都活出生命意義。學習型組織的最高境界就是“無為而治”,每個員工都有高度的責任感和使命感,在工作中不斷學習,在學習中不斷創(chuàng)新,不斷提高工作水平。一旦學習型組織的機制建立起來以后,就不存在加大組織領導推動力度的問題了。但在建設學習型組織的初期,在人們還沒有理解甚至完全不知道學習型組織是怎么回事的時候,必須加大組織領導推動的力度,這是建設學習型組織的保證。
(5)提高領導者的素質是塑造學習型組織的起點。在學習型組織中,領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程,他不只是設計組織的結構和組織政策、策略,更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念;領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感,他自覺地接受遠景的召喚;領導者作為教師的首要任務是界定真實情況,協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握,提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力,促進每個人的學習。領導者要具有寬闊的視野,要克服非此即彼的思維方式,養(yǎng)成亦此亦彼的彈性思維。領導者要獲得和保持可持續(xù)領導的能力,就要做到永不滿足,經(jīng)常反思個人的價值及調整個人的行為,從而進行自我革新,學會開發(fā)員工的潛能,并能夠腳踏實地地工作。
2.創(chuàng)建學習型組織的基本途徑
(1)對企業(yè)的高級管理人員進行專門的培養(yǎng)和訓練。以領導班子集體或中層干部群體學習為突破口,讓他們首先掌握建立學習型組織的精髓并且?guī)ьI員工迅速應用于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實踐中,全面推進學習型組織建設。通過強化學習,轉變觀念,改革現(xiàn)有的組織結構,形成扁平化組織。在這一學習鏈條之中,如果同時推進,理論上是可行的,但在實踐中最好是選擇其中的一個環(huán)節(jié)作為突破口,待取得成績后推廣之。
(2)成立學習小組或類似的組織,制定規(guī)劃。由淺入深,循序漸進,堅持做到學習經(jīng)?;⒅贫然?,為此就要有全面詳細的計劃,遠期與近期、重點與一般等內容一定要作出明確的安排,并認真地落實,以保持學習的連續(xù)性和穩(wěn)定性。這是保證創(chuàng)建學習型組織堅持不懈、持之以恒的有效方式和載體。
(3)實施“工作、生活、學習”一體化戰(zhàn)略。學習型組織不是一個孤立體,它需要家庭和組織共建共享。學習型組織就是充分認識員工的價值、關心其家庭、重視與社會的長期性的相互學習和聯(lián)系、講求和諧的人際關系的組織。在這樣的組織中能夠尋找工作和家庭的平衡點,使員工投入再學習的熱潮。應將學習工作化、生活化,即將學習視為工作、生活的一部分,每天不斷地學習,貫穿工作、生活的全過程。
(4)保障措施。學習重在激勵,因此可采取相應的激勵措施,以調動參與者的積極性。如給予一定的物質獎勵、精神獎勵,成效顯著者還應與任用掛鉤,讓人們看到刻苦學習對自己和事業(yè)實實在在的益處。 13.2虛擬組織理論
13.2.1虛擬組織的含義和特征
1.虛擬組織的含義
通俗地講,虛擬組織指兩個以上的獨立的實體,為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務,在一定時間內結成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格,也沒有固定的組織層次和內部命令系統(tǒng),而是一種開放的組織結構,因此可以在擁有充分信息的條件下,從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴,迅速形成各專業(yè)領域中的獨特優(yōu)勢,實現(xiàn)對外部資源的整合利用,從而以強大的結構成本優(yōu)勢和機動性,完成單個企業(yè)難以承擔的市場功能,如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。
虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地,彼此也許并不存在產(chǎn)權上的聯(lián)系。不同于一般的跨國公司,它們相互之間的合作關系是動態(tài)的,完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法。網(wǎng)絡的發(fā)展推動了虛擬組織的發(fā)展。其實,網(wǎng)絡本身也是虛擬組織的一種形式,它是組織預先認證合格的合作伙伴;同時,作為輔助工具,網(wǎng)絡又推動了各個領域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會了解,是一個虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計,它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起,這些人員實際上分屬福特的7個設計中心。越來越多的航空公司,如美國航空公司與英國航空公司,西北航空公司與荷蘭皇家航空公司,聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司,正在整合它們的飛行業(yè)務,以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說,一體化實現(xiàn)以后,他們面對的好象只是一家航空公司。
2.虛擬組織的特征
虛擬組織的關鍵特征大致表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)虛擬組織具有較大的適應性,在內部組織結構、規(guī)章制度等方面具有靈活性。為了追求最大的適應性,虛擬組織是由多個企業(yè)快速形成的、暫時的公司聯(lián)盟,以把握快速變化的機遇。在虛擬組織中,每個伙伴都貢獻出自己最擅長的能力,并共享成本、技能和進入全球化市場。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統(tǒng)一體,這些核心能力分散在許多實際組織中,被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后,虛擬組織就隨即解散。
(2)虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬企業(yè)是以技術合作作為聯(lián)盟的出發(fā)點,以技術開發(fā)貫穿于全過程,以高新技術產(chǎn)業(yè)化作為聯(lián)盟的結果,最終以分享高新技術產(chǎn)業(yè)化利益為目的的。在實施這一目標和任務的每一個價值鏈上,各成員企業(yè)都只專注于自己最有競爭力的業(yè)務,而將自己的劣勢功能或環(huán)節(jié)外部化(交由其他優(yōu)勢企業(yè)去完成)。這樣,虛擬組織通過集成各成員企業(yè)的核心能力和資源,進而在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢,能夠最快、最大效率地開發(fā)出具有一流質量、功能和競爭力的產(chǎn)品,從而共享市場機會和顧客,實現(xiàn)合作共贏的目的。虛擬組織的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源,從而降低時間、費用和風險,提高服務能力。如波音777型客機開發(fā)小組的某些成員具有互補性核心能力,某些成員具有協(xié)同操作能力,而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。
(3)虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動。虛擬組織是一個包含多重文化、需要相互信賴才能成功合作的經(jīng)濟組織。組成虛擬組織的成員企業(yè)可能來自世界各地,每一個企業(yè)都有自己獨特的價值觀念和行為方式。這些成員企業(yè)之間并沒有資本的直接參與和控制,不存在一個成員對另一個成員強制支配的縱向從屬關系,它們是一個為著共同目標而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織。虛擬企業(yè)是建立在共同目標上的合作型競爭。在數(shù)字化信息時代,合作比競爭更加重要。虛擬企業(yè)一般由一個核心企業(yè)和幾個成員企業(yè)組成,在推出新產(chǎn)品時能以信息網(wǎng)絡為依托,選用不同企業(yè)的資源,把具有不同優(yōu)勢的企業(yè)綜合成單一的靠信息技術聯(lián)系起來的動態(tài)聯(lián)盟,共同對付市場的挑戰(zhàn),聯(lián)合參與國際競爭。合作是虛擬組織存在的基礎。但由于虛擬組織突破了以內部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法,各成員又保持著自己原有的風格,勢必在成員的協(xié)調合作中出現(xiàn)問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會而結合在一起,他們在合作中必須彼此信任,當信任成為分享成功的必要條件時,就會在各成員中形成一種強烈的依賴關系。否則,這些成員將無法取得成功,顧客們也不會同他們開展業(yè)務。有些企業(yè)通過擁有突出的能力而處于虛擬組織的中心,并對其他成員產(chǎn)生有力的影響,使虛擬組織的協(xié)調變得相對容易。
(4)虛擬組織具有權力分散、結構扁平的組織特點。扁平化的網(wǎng)絡組織能對市場環(huán)境變化作出快速反應。由于信息技術的高度發(fā)展將極大地改變企業(yè)內部信息的溝通方式和中間管理層的作用,因此虛擬企業(yè)通過社會化協(xié)作和契約關系,外包非核心零部件生產(chǎn)和認證零部件質量的可靠性,使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化,削減了中間層次,使決策層貼近執(zhí)行層,從而使虛擬企業(yè)面對急劇變化的不確定的市場,能針對市場和顧客的需要和要求,對業(yè)務工作的開展過程予以重新認識和組織,從再造中獲得新生。虛擬組織的構成單位從職能部門轉化為以任務為導向、充分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組,使企業(yè)的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷地被擴大,在建立起組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上,向顧客提供優(yōu)質優(yōu)價的產(chǎn)品或服務,能隨時把握企業(yè)戰(zhàn)略調整和產(chǎn)品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成,以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡組織,通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要,不斷進行動態(tài)演化,以對環(huán)境變化作出快速響應。
13.2.2虛擬企業(yè)組織的構建與管理
1.虛擬企業(yè)組織的構建
虛擬企業(yè)的組織構建與設計包括四個關鍵組織部分:核心企業(yè)、成員企業(yè)、協(xié)調機制和信息網(wǎng)絡。
(1)核心企業(yè)。核心企業(yè)是虛擬企業(yè)的靈魂,虛擬企業(yè)的一切活動都由它開始、組織、協(xié)調。也可以說核心企業(yè)是虛擬企業(yè)中各成員企業(yè)的盟主,居于統(tǒng)領地位。一般而言,核心企業(yè)的生產(chǎn)能力和服務能力決定著虛擬企業(yè)的性質。如果核心企業(yè)有自己的品牌和產(chǎn)品,并具有一定的產(chǎn)品開發(fā)能力,那么虛擬企業(yè)的建立就是為了擴大其生產(chǎn)規(guī)?;驅崿F(xiàn)某種產(chǎn)品的特殊要求,最終達到降低成本的目的;如果核心企業(yè)只擁有某種品牌和服務優(yōu)勢,沒有能力快速開發(fā)新產(chǎn)品,那么虛擬企業(yè)就會針對新產(chǎn)品開發(fā)項目而建立起來;這樣做的目的是充分利用合作企業(yè)的設計能力和設計資源,快速推出低成本的適銷產(chǎn)品;如果核心企業(yè)打算節(jié)約在專用、貴重設備上的開支,就可與擁有該種設備的企業(yè)一同組建虛擬企業(yè),減少設備投資,降低生產(chǎn)成本??傊?,核心企業(yè)的需求將決定虛擬企業(yè)的性質和形式。
(2)成員企業(yè)。成員企業(yè)也可看做是虛擬企業(yè)的外圍和區(qū)別于其他企業(yè)的界限。成員企業(yè)與核心企業(yè)一樣有著某種獨特的優(yōu)勢,而這些優(yōu)勢正是核心企業(yè)所需要的。當然,成員企業(yè)同意與核心企業(yè)合作首先要有利益可言,即對成員企業(yè)來講不僅有近期盈利的要求,而且有遠期大發(fā)展的可能。這樣,核心企業(yè)和成員企業(yè)才能在互有需要、共同獲利的前提下走到一起,組成虛擬企業(yè)。另外,成員企業(yè)雖然接受核心企業(yè)的邀請進行合作,但并不代表成員企業(yè)將受制于核心企業(yè),雙方并沒有傳統(tǒng)的母子公司關系,而是共同受合同的
約束。
(3)協(xié)調機制。虛擬企業(yè)的建立是復雜的,必須經(jīng)過許多科學的分析階段才行。首先是市場機遇的發(fā)現(xiàn),確定建立虛擬企業(yè)的目標;其次是在這一目標的指導下,確定生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或進行產(chǎn)品開發(fā)等所需要的核心資源,并進行本企業(yè)的自身評價,以便清楚地認識到自身具備的實力,這些都是核心企業(yè)應該首先考慮到的。對除己之外的同行業(yè)或相關行業(yè)的其他企業(yè)有一定的認識也是同樣重要的,這需要平時仔細地觀察和了解。在合作伙伴確定之后,在雙方或多方的共同協(xié)商下就可以確定合作方式。當然,在雙方或多方的協(xié)商中,利益與風險的分配是同樣需要考慮的。在虛擬企業(yè)組建的過程中,頭緒繁多,需要協(xié)調各方面的人員。因此,協(xié)調機制在整個合作過程中是必不可少的。如果稱虛擬企業(yè)是一個龐大的系統(tǒng)的話,那么協(xié)調機制就是這個系統(tǒng)中貫穿始終的神經(jīng)。協(xié)調機制似乎是無形的,很難用確切的文字描述出它的具體形態(tài),但正是這種無形的機制保證著虛擬企業(yè)的成功組建和發(fā)展。筆者認為,協(xié)調機制發(fā)揮作用的載體有許多,諸如規(guī)章制度、合同、適當?shù)慕M織結構等,這些方面的最佳配合正是協(xié)調機制發(fā)揮作用的表現(xiàn)形式。核心企業(yè)與成員企業(yè)在協(xié)調機制的潤滑下,可以很快解決虛擬企業(yè)中跨部門、多學科的工作小組成員間的優(yōu)化組合問題,企業(yè)內部組織之間、內部組織與外部組織之間的問題,以及如何通過網(wǎng)絡通信系統(tǒng)快速評價的問題。因此,核心企業(yè)是虛擬企業(yè)的中心點,成員企業(yè)是虛擬企業(yè)的外圍點,而協(xié)調機制則是將這些點連接起來的線,由這些點和線構成了一個網(wǎng),這個網(wǎng)就是虛擬企業(yè)的基本框架。
(4)信息網(wǎng)絡。要使虛擬組織各成員企業(yè)之間進行有效的協(xié)同合作,必須以信息網(wǎng)絡系統(tǒng)為依托。高效的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)不僅使企業(yè)可以及時了解市場需求,根據(jù)市場需求從眾多的備選組織中精選出合作伙伴,把具有不同優(yōu)勢的企業(yè)組織綜合成單一的靠電子手段聯(lián)系的經(jīng)營實體,而且使企業(yè)之間的信息溝通更加方便快捷,合作更為有效。采用通用數(shù)據(jù)進行信息交換,使所有參與合作的企業(yè)組織都能共享設計、生產(chǎn)以及營銷的有關信息,從而能夠真正協(xié)調步調,保證合作各方能夠較好地實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補和有效的合作,使企業(yè)集成出較強的競爭優(yōu)勢。為此,企業(yè)應該樹立信息網(wǎng)絡觀念,建立健全基于Intranet/Extranet/Internet的企業(yè)信息網(wǎng)絡系統(tǒng),不斷打破企業(yè)的水平界限、垂直界限和外部界限,使信息能在組織內部和外部暢通無阻地流動和共享,保證虛擬合作的有效進行。
2.虛擬企業(yè)組織的管理
(1)實行跨文化的管理。這里所講的“跨文化管理”,不僅包括對不同國家、不同文化背景下的企業(yè)文化的管理,而且包括對同一國家不同風格的企業(yè)文化的管理。虛擬企業(yè)是以項目為中心的一個團隊,合作是參與各方共同的義務,因而要求形成目標一致的團隊文化,這種文化不是以犧牲合作伙伴的利益來服從整體目標,而是應用并行工程技術,系統(tǒng)地考慮局部目標與整體目標的關系,并在項目實施中通過隨時協(xié)調、溝通,達到局部目標與整體目標的一致的。為此,一方面在選擇合作伙伴時要充分利用網(wǎng)絡上的足夠信息,從中選擇信譽好、技術過硬、具有良好合作意愿的參與方;另一方面,應在項目實施過程中充分溝通信息,加強協(xié)調,促進團隊文化的形成。同時由于合作伙伴來自不同的組織,有其不同的背景,在合作中自覺或不自覺地會產(chǎn)生習慣性的防衛(wèi)心理和行為。因此,通過充分的溝通與尊重,消除習慣性防衛(wèi),建立信任關系,是構建虛擬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)。虛擬企業(yè)是為發(fā)揮成員企業(yè)各自的優(yōu)勢而組成的聯(lián)盟,信息技術架起了各企業(yè)間相互溝通的橋梁。而充分的交流要以完善的信息網(wǎng)絡為依托,企業(yè)可以通過信息網(wǎng)絡了解虛擬企業(yè)及其成員企業(yè)的需求,提高企業(yè)的運轉效能。虛擬企業(yè)的知識化則使合作伙伴實行知識分工,并通過雙向式學習獲得知識交流。
(2)樹立全新的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念是指導企業(yè)發(fā)展的根本觀念。全新的經(jīng)營理念能保證企業(yè)站在管理創(chuàng)新的潮頭,把握社會發(fā)展的趨勢。新的經(jīng)營理念包括:
①樹立顧客是經(jīng)營中心的觀念。在傳統(tǒng)的大批大量制造中,企業(yè)是以如何低成本、高質量推出產(chǎn)品為中心的。然而隨著全球化的買方市場的形成,以及顧客需求的日益?zhèn)€性化,從客觀上要求細分用戶和根據(jù)需要定制生產(chǎn)。企業(yè)應該主動去分析用戶的要求,了解用戶的處境;從用戶的立場出發(fā),運用多個伙伴企業(yè)的能力,為用戶提供最合理的解決方案。②樹立“共贏”的企業(yè)合作觀念。在復雜多變的買方市場條件下,任何一個公司已越來越難以單獨滿足用戶的要求。共享市場和顧客,共享開發(fā)、制造和人力資源,已經(jīng)成為企業(yè)唯一的選擇。
③建立“快速反應”的競爭理念。是否能迅速響應市場需求,快速推出用戶需求的產(chǎn)品,越來越成為市場競爭成敗的關鍵。要快速響應用戶的要求,必須建立一個良好的需求信息網(wǎng)絡和合作伙伴關系網(wǎng),還必須具備高度的生產(chǎn)柔性。
(3)采取有效的協(xié)調策略。由于虛擬企業(yè)的各成員企業(yè)可以遍布世界各地,因此彼此沒有任何產(chǎn)權上的聯(lián)系,超越了一般跨國公司的管理范圍,相互間的合作關系又是動態(tài)的,其管理對象在時間上和空間上都發(fā)生了很大變化,必然要求突破以內部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法。虛擬企業(yè)的這種空間組織模式對協(xié)調機制提出了更高的要求。
(4)企業(yè)重構。企業(yè)重構是企業(yè)為適應虛擬組織快速響應機遇的要求對自身過程及組織的再設計。它與一般意義上的BPR(BusinessProcessReengineering)不同。這里的企業(yè)重構是指在敏捷制造環(huán)境下實現(xiàn)全球化的企業(yè)產(chǎn)品過程重構和伙伴資源的重新有效配置,從而保證虛擬組織整體上能以具有較好T、Q、C、S(時間、質量、成本、安全)性能的產(chǎn)品贏得迅速變化的市場競爭。在此,企業(yè)過程重構和資源重新配置能力是判斷伙伴能否入選虛擬組織及入選后能否實現(xiàn)機遇目標的重要依據(jù)。虛擬企業(yè)要建立網(wǎng)絡型的企業(yè)組織結構。傳統(tǒng)的企業(yè)內部結構基本上是直線型的,從上到下分為多個等級層次。由于部門林立,橫向溝通和聯(lián)系困難,使組織缺乏活力,對外界變化反應遲鈍,無法適應虛擬企業(yè)的協(xié)調要求,故必須對其進行改造。改造包括:通過減少層次、充分授權使組織扁平化、柔性化和信息通暢化,充分發(fā)揮員工的積極性;積極運用先進的信息通信技術,減少信息成本,提高溝通效率;逐步使組織轉向更加適合信息時代的網(wǎng)絡型結構,即扁平化、高效率、快速反應的學習型組織。
13.2.3虛擬企業(yè)組織的經(jīng)營形式
一般來說,虛擬企業(yè)有以下6種經(jīng)營形式。
1.虛擬生產(chǎn)
虛擬生產(chǎn)是虛擬企業(yè)的最初形式,主要指業(yè)務外包。至于什么樣的業(yè)務應采取外包的形式,一般取決于三個方面:一是在生產(chǎn)的某個環(huán)節(jié)上不是處于領先地位的;二是這個環(huán)節(jié)不是該企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢;三是該環(huán)節(jié)的外包不至于使該企業(yè)脫離客戶。也就是說,首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,并把企業(yè)的資源集中在那些具有核心競爭優(yōu)勢的活動上;然后將剩余的業(yè)務外包給其他的專業(yè)公司。如生產(chǎn)運動鞋的廠商耐克和銳步,一個工廠也沒有,而是集中公司資源,專攻附加值最高的設計和行銷,生產(chǎn)則委托由人工成本較低的新興國家代為加工生產(chǎn)。
2.企業(yè)共生
在知識經(jīng)濟時代,技術已成為一項至關重要的資源,多數(shù)企業(yè)只有在技術領先的情況下才能保持自身的競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)就不愿意把一部分應用專門技術的業(yè)務外包出去,避免了企業(yè)技術資源的外流。同時,一般情況下外包業(yè)務委托他人生產(chǎn),成本都會比自己生產(chǎn)得要高,這也是一些企業(yè)不愿采取業(yè)務外包形式的原因。在這種情況下,一些不愿開展業(yè)務外包而有共同需要的企業(yè)可以聯(lián)合起來,共同出資建立專業(yè)化的企業(yè)來滿足需要,當這個企業(yè)達到一定規(guī)模后就可大大降低成本,出資企業(yè)也可共同分享利潤,這種形式就稱為企業(yè)共生。最典型的例子就是銀行業(yè)。一般銀行業(yè)并不擅長信息管理,由于牽涉到自己的利益又不愿外包,但也不想獨立承擔培養(yǎng)專業(yè)人員的成本,于是可以聯(lián)合其他銀行共同出資成立專門部門從事信息管理業(yè)務,當合并后的業(yè)務達到一定規(guī)模后就可大大降低成本,而各個銀行也就獲得了最好的信息服務。
3.策略聯(lián)盟
合作將成為未來知識經(jīng)濟時代的主題,一個公司很難單槍匹馬在競爭中取勝,而幾個公司合作就可能大大降低企業(yè)失敗的風險。策略聯(lián)盟正是這樣一種形式:幾個愿意開展合作的公司各自擁有其關鍵技術和資源,而彼此間的市場互不矛盾,有時可能是某個產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)和下游企業(yè)之間的聯(lián)盟,有時可能是處于相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間的聯(lián)盟,這些企業(yè)相互交換資源以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢由于其基礎雄厚和技術領先,因此能長期保持下去,甚至隨著聯(lián)盟規(guī)模的不斷擴大而形成一定程度的壟斷。世界計算機業(yè)的發(fā)展似乎更青睞于這一合作形式。居世界前列的計算機公司如康柏、微軟、英特爾、戴爾等無不采取策略聯(lián)盟的形式。軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計算機業(yè)軟、硬件結合的最具壟斷性的聯(lián)盟。它們不但決定了現(xiàn)有PC機的基礎架構,使其產(chǎn)品和知識產(chǎn)權如幽靈般附著于每一臺個人電腦上,更重要的是它們決定了PC機技術的未來走向及前進的步伐。這兩家公司通過結成策略聯(lián)盟創(chuàng)造了計算機業(yè)的產(chǎn)品技術標準,進而獲得了強大的壟斷地位,使該產(chǎn)業(yè)中的任何廠商都必須在它們的陰影下生存,遵循他們制定的游戲規(guī)則,從而得以在一浪高過一浪的計算機業(yè)的技術創(chuàng)新大潮中保持其強大的競爭優(yōu)勢。
4.虛擬銷售
銷售是企業(yè)業(yè)務流程中的重要一環(huán),龐大的銷售網(wǎng)絡無疑會帶給企業(yè)眾多的發(fā)展機會。但是,銷售網(wǎng)絡過于龐大又給企業(yè)帶來高成本和管理上的負擔。為解決這一矛盾,可以將銷售網(wǎng)絡虛擬化,即公司總部與其下層銷售公司脫離產(chǎn)權關系,使其成為獨立法人資格的銷售公司。這樣首先可使總部無需為下層辦事處發(fā)放工資,也不必再支出必要的管理資本和市場開拓費用;其次,各銷售公司成立后,均可各自在社會上籌資募股,無形中為總部籌集了一大筆無息發(fā)展資金,并使原有網(wǎng)絡迅速擴大;第三,這種方式將吸收大批銷售人才匯聚總部旗下,網(wǎng)羅一批有實力、有能力的人。但同時也應看到,虛擬銷售的一大弊端是公司總部對銷售公司的控制減弱了,當銷售公司羽翼豐滿之后或當該公司的主要產(chǎn)品失去競爭優(yōu)勢之后,銷售公司可能會擺脫與原有公司的代理關系,轉而尋找其他公司合作,這一情況的出現(xiàn)會給原有公司以致命的打擊。因此,建立虛擬銷售網(wǎng)絡的前提是,公司總部必須擁有市場前景優(yōu)良的產(chǎn)品,并能以自身的品牌和技術更新現(xiàn)有優(yōu)勢,保持其穩(wěn)定性,防止銷售公司另擇高枝。
5.虛擬行政部門
企業(yè)組織機構的復雜和臃腫往往帶來管理效率的低下,但有些職能卻是企業(yè)必不可少的,因此企業(yè)就可以采取一種既保留某些職能又精簡機構的形式,即虛擬行政部門。企業(yè)可以把某些行政部門虛擬化,而依然保留其職責,只不過把它分解到屬下的專業(yè)化公司或其他專業(yè)化公司中。例如,人事管理工作可委托給人才代理中心,物業(yè)管理工作可委托給物業(yè)管理公司,交通運輸可委托給專業(yè)運輸公司等。通過這種形式,企業(yè)可大大降低成本,提高管理效率。虛擬經(jīng)營在世界范圍內被廣泛應用,與現(xiàn)今追求輕而薄、彈性化的經(jīng)營管理潮流相對應,這是因為如今國際市場變化太快,企業(yè)必須有非常敏銳的市場反應能力。但虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須控制關鍵性的資源,如專利權、行銷通路或研發(fā)能力等,否則必定受制于人。
6.虛擬研究所
虛擬研究所是虛擬組織的概念在研究機構中的應用。這一應用將徹底改變研究機構的概念、組織界限和組織形式,給研究機構帶來一場大變革。虛擬研究所的特點是圍繞某一研究目標和內容,及時把所需的各種研究資源和必要的組織功能聯(lián)合在一個新的柔性研究所中,建立一個較緊密的、跨越時空和地點的合作聯(lián)盟。它可以有不同學科、不同領域、不同部門的專家參與,可以由國內外的研究人員、企業(yè)家、政府官員甚至是各類用戶組成,也可以是跨地區(qū)、跨國界的,其范圍和規(guī)??筛鶕?jù)需要進行調整,打破了傳統(tǒng)研究所的界限,在各種組織之間相互滲透和延伸,并可大量利用外部資源進行集成。因此,虛擬研究所資源更豐富,規(guī)模更大,能在更大范圍內進行優(yōu)化組合;能夠以低成本達到組織柔性的目的;除了最關鍵的研究功能之外,有些職能,比如后勤管理職能不一定都在該組織內,有利于提高效率。虛擬研究所與傳統(tǒng)的合作課題組相比,雖然工作方式有些相似,但比傳統(tǒng)的課題組更緊密,是根據(jù)相互間的信任和對研究目標的共識,通過共享知識和研究條件,真正實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化組合和高水平研究成果的聯(lián)盟。
13.3組織流程再造理論
13.3.1流程再造的概念、目標與原則
1.流程再造的概念
自1993年美國學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮首次提出業(yè)務流程再造的概念之后,美國、西歐、東歐、日本乃至一些發(fā)展中國家的著名學者、企業(yè)家,也紛紛往業(yè)務流程再造這座新的管理大廈上添磚加瓦。如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求,是企業(yè)所面臨的難題。企業(yè)要生存和發(fā)展,必須時刻審視自己所處的內外部環(huán)境,不斷地調整自己,適應環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題,希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力,使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。
流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)又稱企業(yè)再造(CorporationReengineering)。簡單地說,流程再造就是以工作流程為中心,重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理以及運作方式。按照邁克爾·哈默的定義,流程再造是指:“根本地重新思考,徹底翻新作業(yè)流程,以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關鍵問題上,如成本、品質、服務和速度等獲得戲劇性的改善”。企業(yè)流程再造包括四個含義:根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。
根本性。對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念,如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考,打破原有的思維定勢,進行創(chuàng)造性思維。徹底性。企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調整、修補,而是要進行徹底的改造,拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結構。
顯著性。企業(yè)流程再造追求“飛躍”式的進步,如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。
業(yè)務流程。企業(yè)流程再造從重新設計業(yè)務流程開始,因為業(yè)務流程決定著組織的運行效率,是企業(yè)的生命線。因此,所謂流程再造,是指從顧客的需求出發(fā),以企業(yè)流程為改造對象,對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析,通過對流程的構成要素重新組合,產(chǎn)生出更為有價值的結果,實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計,從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。
2.流程再造的目標
(1)核心目標。流程再造的目的固然是使企業(yè)更能適應環(huán)境的變化,令顧客滿意,但再造的核心目標并不是流程本身,而是為了再造企業(yè)的核心競爭力。按照企業(yè)能力理論的觀點,企業(yè)在本質上是一個能力的集合體,其中核心能力,是企業(yè)擁有的最主要的資源和資產(chǎn),是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。所謂核心競爭能力,是指企業(yè)獨有的優(yōu)越于其他競爭對手的技術、經(jīng)營訣竅、管理模式等方面的能力,這種能力使得企業(yè)在市場競爭中享有特別的優(yōu)勢,能夠為顧客提供更加滿意的產(chǎn)品和服務。企業(yè)核心競爭力的塑造和形成是關系到競爭的成敗、企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。因此,流程再造應當為培育企業(yè)的核心競爭力服務。
(2)最終目標。流程再造涉及到方方面面的變革措施,如組織結構的調整、減員增效、設計流程等,這些變革措施都要滲透到企業(yè)流程再造的最終目標——將企業(yè)由過去的職能導向型轉變?yōu)榱鞒虒蛐?。企業(yè)再造的這一目標意味著,不僅企業(yè)的流程設計、組織結構、人事制度等都會在再造中發(fā)生根本的變革,更為重要的是,一個經(jīng)過了真正意義上的再造過程的企業(yè),其組織的出發(fā)點、管理者和員工的思維方式、企業(yè)的日常運營方式,乃至企業(yè)文化、價值理念等,都應得到再造。為此,企業(yè)流程再造的最根本的目標是把企業(yè)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。
3.流程再造的原則
流程再造可以在企業(yè)核心競爭力的塑造、適應當前日益變化的環(huán)境等方面起到重要的作用。因此,很多企業(yè)都對流程再造寄予厚望,希望通過流程再造的實施,使得企業(yè)在各個方面都有所改善。但據(jù)調查表明,超過70%的實施了所謂流程再造的企業(yè)并沒有達到預期的目標。究其原因,很大程度上是由于這些企業(yè)沒有真正把握流程再造實施的基本核心原則——堅持以流程為中心原則、堅持以人為本的團隊式管理的原則和堅持顧客導向的原則。
(1)堅持以流程為中心原則。一個以流程為中心的企業(yè)與一個以職能為中心的企業(yè)的根本區(qū)別不是企業(yè)運營流程的不同,而在于其基本結構的不同。在傳統(tǒng)的企業(yè)中,組成企業(yè)的基本單元是職能相對單一的工序和部門,由這些工序和部門分別完成不同的工作任務,流程由若干個單一的任務片段組成。而在一個以流程為中心的企業(yè)中,企業(yè)的基本組成單元是不同的流程,這樣就使得企業(yè)的部門乃至流程本身都富有彈性,并可以隨著市場環(huán)境的變化隨時增減改變。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)的形態(tài)也富有彈性,流程是直接面對顧客的,即隨著市場需求的變化而變化。所以,以流程為中心的變革是一場持續(xù)的革命,僅僅一次改進,哪怕效果多么顯著,都是微不足道的。一個企業(yè)必須持續(xù)地關注流程,才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相協(xié)調。
(2)堅持以人為本的團隊式管理的原則。目前,以人為本的管理理念已經(jīng)深入人心,沒有哪一個企業(yè)可以忽視人的問題。然而,以流程為中心的企業(yè)所關心的并不僅僅是人本身,它還關心以人為本的團隊管理。在傳統(tǒng)企業(yè)里,由相對靜止的市場環(huán)境決定了以分工為基礎的職能導向型管理是有效率的。傳統(tǒng)企業(yè)中除了領導之外,其他人思考問題的出發(fā)點是如何完成本職工作,而對自己工作流程的進展卻往往不夠關注。而在以流程為中心的企業(yè)里,要扮演好企業(yè)領導者的角色就必須學會像球隊教練一樣思考和統(tǒng)籌安排。他們要將主要的流程編織在一起,要合理地分配資源,還要制定戰(zhàn)略。在以流程為中心的企業(yè)里,一個以完成任務為基礎的組織正逐漸被以團隊為基礎完成大部分任務、甚至是全部任務的組織所取代。團隊是完成每一個流程的基本單位,基于團隊而工作的員工,其工作積極性和主觀能動性得以充分發(fā)揮。讓員工變“要我做”為“我要做”,是流程再造的最高境界,也是堅持團隊式管理的精髓所在。
(3)堅持顧客導向的原則。從根本上說,流程再造就是站在顧客的立場上重建企業(yè),再造的出發(fā)點就是顧客需求。以顧客為導向,就要使得企業(yè)的各級人員都明確,全心全意為顧客服務才是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本。在實施流程再造的企業(yè)里,員工的績效由流程運作結果來衡量,顧客的滿意度的高低是評價員工績效的唯一標準。這是因為,企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值,而價值是由流程創(chuàng)造的,只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程,企業(yè)的改革才有意義。堅持顧客導向的原則是流程再造成功的保證。
總而言之,流程再造的三個原則是相輔相成的,顧客導向決定了流程再造的流程導向,而流程導向又要求企業(yè)進行以人為本的團隊式管理,三個原則相互依存,環(huán)環(huán)相扣。
13.3.2流程再造的組織與運作
1.確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造團隊
企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前,需要為流程再造配置人員和相應的組織,這個組織必須是強有力的,參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關技術,擁有良好的個人聲譽和和諧的人際關系。相關人員一般包括領導者、流程再造總監(jiān)、流程負責人、流程再造團體等。他們在流程的再設計過程中擔負著不同的職責。企業(yè)流程再造的領導者一般由總經(jīng)理擔任。其主要職責有:負責確認企業(yè)流程再造的使命和目標;創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境,用事實和示例說服員工,鼓勵變革,勇于承擔失敗的后果;任命流程負責人,監(jiān)督他們的工作,讓公司最有前途的人在這個團體中出現(xiàn);加強企業(yè)再造的信心;建立評價體系,確立鼓勵和懲罰的制度,獎勵有良好創(chuàng)意的人。流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔任,他直接領導流程負責人和流程再造團體,幫助流程負責人組建隊伍;對跨部門的再造活動進行協(xié)調;為再造活動準備各種基礎設施,例如信息基礎、人力資源的配置等。流程負責人從與某一流程相關的部門中選定,他們需要熟悉特定流程的相關知識,與他人容易合作。流程負責人負責組建再造隊伍;為再造隊伍配置各種資源;與其他團隊進行信息溝通,交流成果;擬定流程再造團體的工作日程;調解團隊內部的分歧;在流程再造實施后對新的流程進行維護。流程再造團體由兩部分組成:第一部分是當前正在再造流程中工作的人員,他們了解現(xiàn)有的流程,并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊,熟悉流程中的專業(yè)知識;第二部分是沒有在再造流程中工作的人員,他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團體分析現(xiàn)有的流程,發(fā)現(xiàn)問題,提出解決方案,擬定新的流程,并對再造后的流程進行維護。在建立流程再造團體的基礎上,進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目標。首先需要用具體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀,包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境,客戶對產(chǎn)品的需求變化,競爭對手的領先優(yōu)勢,公司的主要差距和缺陷等。那種漸進的改善不能解決企業(yè)的根本問題,只有對企業(yè)的流程進行徹底的再造,才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上,提出企業(yè)流程再造的使命和目標。這些目標可以是成本降低的目標,或者是對質量和顧客滿意度的目標,這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來,它們代表了企業(yè)競爭力的實質性飛躍。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造,使流程再造具有更強的可操作性。例如:一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標是“在未來的兩年里,XYZ公司將減少某個產(chǎn)品單位成本50%”。流程再造的使命和目標一般涵蓋很長一段時間。
2.企業(yè)流程現(xiàn)狀分析
由于流程再造的目的各不相同,因此流程分析的角度和關注點及其方法也會有所不同。但是,正如分析任何問題都要抓住主要矛盾一樣,對流程的分析也要把握一個關鍵點,即對流程瓶頸的分析。流程分析的目的是獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述。流程可以定義為一系列業(yè)務活動,是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。流程的基本屬性包括:
(1)流程的屬性:流程的名稱,輸入和輸出,參加者,相關的文件,使用的資源,使用的時間。
(2)活動的屬性:活動的名稱,工作的內容,參加者,使用的工具,活動的前后狀態(tài),使用的時間。
(3)參加者的屬性:描述流程的參與部門和參加者,部門的名稱,人員姓名,具備的
能力。
(4)相關次序信息:描述活動被執(zhí)行的前后順序。分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分。首先對現(xiàn)有流程進行描述,以反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài),并在詳細描述的基礎上建立模型。模型可以預測一些我們不能直接觀察和測量的特性。有時,直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的,模型恰恰解決了這個問題。通過模型,我們可以清楚地看出活動之間的關系,流程和流程之間的關系。詳細的描述和模型為進一步的分析流程提供了依據(jù),能使我們方便地識別關鍵所在。
3.識別流程再造的機會
事實上,任何企業(yè)都不是每一個流程都需要再造的,這是因為有些流程的效率良好,有些流程卻由于現(xiàn)有的技術手段尚不成熟而無法再造。所以,選擇需要再造的流程是非常必要的,即要選擇企業(yè)的關鍵流程進行再造,對于其他流程只需進行一些相應的調整就可以了。同時,對需要再造的流程也應該有一個時序上的合理安排。
首先把獲得的流程進行分類,分類可以使后面的企業(yè)流程再造項目重點突出,目標明確。分類的依據(jù)包括下列標準:●增值和非增值活動。給顧客帶來價值的活動是增值活動,否則是非增值活動。增值是直接增加的組織的利潤、能力。
●主要和次要活動。主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動,次要活動支持主要活動。對于再造流程的選擇,要遵循以下基本原則:
(1)低績效性原則。流程是多個活動的有序組合,它們在企業(yè)價值鏈中發(fā)揮著增值的作用。顯而易見,如果某個流程的運作效率特別低下,這個流程就存在著某種程度的問題。比如說一個產(chǎn)品質量流程總是受到顧客的抱怨,一個產(chǎn)品供應流程經(jīng)常不能按時向顧客提供合適的產(chǎn)品等。當這些問題型流程的效率低下到一定程度的時候,就會嚴重制約企業(yè)整體運行效率,使得企業(yè)內部的功能出現(xiàn)障礙。對于這樣的流程,就應該考慮對其進行再造。
(2)高位勢性原則。企業(yè)的各種流程歸根到底都是為了滿足顧客的需求,然而,這些流程對外在顧客的影響力卻是不同的。有些流程運作的結果對外在顧客有著相當大的影響。高位勢流程其效率直接影響整個企業(yè)流程的效率,并具有相當大的乘數(shù)效應。在再造流程的選擇中,這種流程自然成為重要的備選流程。
(3)可行性原則。流程再造是一項系統(tǒng)工程,需要具備一定的條件,比如企業(yè)流程再造的技術水平、流程再造小組成員的素質、企業(yè)對流程再造風險的承受能力等,這些因素嚴重制約著再造的實施及其取得的結果。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關系的關鍵,通過它可以明確企業(yè)為了進一步提高績效必須要再造的部分必須解決的問題。例如:開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時,新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要;客戶的實際要求只有銷售部門接受,不能傳遞到產(chǎn)品的設計部門。一個約束對不同績效的影響程度不同,對組織目標的影響程度也不同。雖然某些流程已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的運行效率,理應進行再造,但是如果條件不成熟,就不能立即進行再造,否則其效果會適得其反。上述三個原則是選擇關鍵性流程所要遵循的基本原則,它們?yōu)樘暨x關鍵性流程提供了指導。需要注意的是,在實際操作中,沒有一種程式化的方法可以使用。關鍵流程的選擇是一種藝術,既需要在實踐中總結經(jīng)驗、吸取教訓,又需要及時學習和應用一些技術性的方法。
4.流程的再設計
流程再設計的核心是設計流程的輸入和輸出以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機會的基礎上,圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命,系統(tǒng)地清除存在的約束,提高企業(yè)運行的績效指標,這個過程需要開放的思維方式,不是使原有的流程變得更好,而是重新設計流程。在分析和設計開始時,很難確認新流程是否有效,因此盡可能多地準備備選方案,再經(jīng)過一系列的確認評估,最終形成完善的設計。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。
1)流程再設計原則
原則1:工作的合并。在流程再造中,將過去不同的任務合并為一個任務,但不是所有的工作由一個人來完成,可以根據(jù)實際,組建“流程小組”完成整個流程,減少交接手續(xù),共享信息,并能對顧客變化作出快速反應。
原則2:增加員工的決策權。在流程中,執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任,也有對該項目的決策權力,決策應成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間,降低管理成本,加快對客戶的反應速度,垂直的等級制度也相應被壓縮。特別是在決策支持技術的幫助下,決策活動變得更加容易。原則3:采用同步流程。在現(xiàn)有流程中,大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程。連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序,它是按照先后順序依次進行的。平行流程是指所有流程分開,同時單獨進行,最后將各流程的輸出進行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長,并且平行流程只有到了最后階段,問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來,延誤了解決問題的最佳時機。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行,各個工序之間隨時可以交流,及時更新共享數(shù)據(jù),及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程減少了整個流程的實際運行時間。原則4:減少不必要的審核和監(jiān)督。許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質量,控制生產(chǎn)率和財務狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則,流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生了變化;有些只是基于形式,是沒有實質內容的檢查;有些是重復性的檢查;另外由于被分離的流程較多,也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5:建立信息資源的共享和在源頭獲取信息。通過計算機信息系統(tǒng),實現(xiàn)公司內的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點輸入,其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后,可以追加在已存在的信息上,消除不必要的數(shù)據(jù)重復輸入,同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉換到另一種格式,或者從一個計算機系統(tǒng)打印出來,再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取,避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。原則6:清除非增值活動。非增值活動主要集中于以下幾方面:過量的生產(chǎn)/過度的供應、等待時間、運輸、轉移和移動、庫存和文牘、缺陷、故障與返工等。
原則7:增加增值流程。盡可能地增加增值流程,把客戶的實際需要作為流程設計的依據(jù),并且還要研究顧客的需求,因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。原則8:為流程安排有效的資源。必須對子流程進行說明,這樣才可以在運行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設計的目標是為了資源的有效利用。以前流程曾經(jīng)可以被接受,這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。如果流程導致了資源的流失,那么該流程就不能被接受。流程設計需要精簡子過程,為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中,同時會有多種活動進行,一般情況下,完成子過程的資源是有限的,從而導致資源的競爭,因此必須為流程合理設置相關資源。原則9:預測可能的失敗方式。必須預測各種可能出現(xiàn)的失敗(或者失敗組合)及其產(chǎn)生的影響。針對各種可能的失敗,設想預防的措施和應急方案。
2)流程再設計的方式
流程再設計的內容和方式在很大程度上取決于企業(yè)所決定的流程再造的范圍和內容。出于對風險的控制以及對所設計問題的重要性的考慮,并不是所有企業(yè)都要采取全面再造的方式。對于企業(yè)到底采用什么方式進行自己的流程,需要視企業(yè)的具體情況而定。一般來說,新流程設計的方式有兩種:一種是漸進式的變革,稱其為系統(tǒng)化改造法;一種是徹底的、革命性的變革,稱其為全新設計法?!裣到y(tǒng)改造法。系統(tǒng)改造法就是在辨析理解現(xiàn)有流程的基礎上,系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。這種方式的優(yōu)點是風險較低,對企業(yè)日常經(jīng)營的干擾小,可以通過逐漸積累而收到預期的效果。其缺點是新的流程設計是建立在原有流程的基礎之上的,流程的設計或多或少會受到原有流程的影響,不利于創(chuàng)新思維?!袢略O計法。所謂全新設計法,就是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式,徹底拋棄原有流程,零起點設計新流程。這種方式的優(yōu)點在于拋開了原有流程所隱含的假設,從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務的方式。自然,它使得企業(yè)績效發(fā)生“戲劇性”改變的可能性增大了。誠然,要獲得績效與以往相比幾倍甚至幾十倍的巨變,不徹底地改變運行方式是辦不到的,必須從目標開始,逐步倒推,設計出能夠達到要求的嶄新的流程來。但是,這種方式的缺點也是明顯的:首先,風險極高。實行徹底改造并要達到很高的預期,難度可想而知;其二,組織和員工經(jīng)歷的痛苦劇烈,對企業(yè)正常經(jīng)營干擾巨大,如果準備工作不到位,缺乏員工的支持與配合,或者管理部門信心不夠堅定,再造失敗的可能性將大大增加,這從美國流程再造的失敗率高達70%就可見一斑。
5.制定新流程的實施計劃
在完成流程的再設計之后,就需要為新設計流程制定實施計劃,確保新設計流程正常運行。
內容包括:
(1)在組織中建立流程管理系統(tǒng)。以各種流程為基本控制單元,對流程規(guī)劃、設計、構造和調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理,全面協(xié)調各種流程的匹配關系。
(2)建立有效的組織保障。必須建立有效的組織保障,才能保障流程管理工作的連續(xù)性和長期性,制定各種流程之間的動態(tài)關系。
(3)規(guī)劃新流程實施的時間表。排定切換新舊流程的順序和時間,這需要考慮風險和受益之間的平衡。
6.新流程的實施
在對企業(yè)原有流程進行了分析、診斷,重新設計了新的流程體系,并且相關的配套作業(yè)完成之后,就進入了流程再造的實施階段。這一階段的工作是企業(yè)流程再造工程中最為重要的一環(huán)。因為前面的工作都是為這一工作鋪平道路的,前面的工作做得再好,如果這一階段出現(xiàn)了問題,一切就前功盡棄。此外,前面工作不完善的地方或在實施過程中出現(xiàn)了問題,也將在這一階段進行改進。
新設計的流程如果直接大規(guī)模地投入運作,企業(yè)將冒非常大的風險,因此是不可取的。積極穩(wěn)妥的辦法是先選擇某一個流程作為試點,在一定時期內進行小規(guī)模的試驗后,再分階段地逐步實施并且切換其他部分的流程。對流程再造進行試點和切換可按以下步驟實施:
(1)選擇試點流程。選擇合適的試點流程對流程再造的成功實施及其以后的改進非常重要。一個好的試點流程應該具有這樣的特點:
一是能夠迅速顯現(xiàn)新流程的顯著效果。效果顯著的試點流程能夠激發(fā)員工對流程再造的熱情,提高他們對流程再造成功的信心并取得他們的支持;否則會引起員工對流程再造的懷疑,為以后流程再造的全面實施增加阻力。
二是成功的把握性要大。被選為試點的流程在設計的變革上不應過于復雜,參與人員的素質應盡可能高,以確保試點工作的成功。
三是試點流程應盡可能多地包括整體實施時可能涉及到的因素,也就是說所選擇的試點應盡可能具有普遍性。
(2)約定參加試點流程的顧客、經(jīng)銷商和供應商。顧客、經(jīng)銷商和供應商在流程再造中具有極其重要的地位和作用,企業(yè)對他們的選擇應當具有代表性。特別是顧客,他們應當充分了解流程再造所追求的目標和為此所設計的流程。
(3)啟動試點,對試點進行監(jiān)督并提供支持。在做好前面的幾項工作之后,就可以啟動試點工作了。試點團隊應當嚴密監(jiān)控試點的運行情況,并及時搜集反饋的信息。高層管理者應當賦予試點團隊負責人調動必要資源的權利,以保證試點的順利進行和成功。
(4)試點得到反饋的評審。流程試點應當在保證取得預期成果的前提下盡快完成,如果時間過長會導致其他部門失去改進的熱情和動力。流程試點團隊的工作人員應當對試點反饋的信息進行整理、總結,獲得的經(jīng)驗和教訓應及時通報給以后實施新流程的團隊。
(5)在整個組織范圍內分階段實施。完成試點以后,根據(jù)實驗的情況對流程的實施計劃進行修改或補充,然后就可以在整個組織范圍內分階段實施流程再造工程。
13.4知識管理理論
13.4.1知識與知識管理的內涵
1.知識的定義
一般而言,知識是指有價值的信息。這個定義包含以下層面的含義:知識不能簡單等同于數(shù)據(jù)或信息。數(shù)據(jù)是代表特定意義的文字、數(shù)字或音像。信息是條理化、格式化的數(shù)據(jù)。而知識是有價值的信息,能夠指導人們開展價值創(chuàng)造的實踐活動。因此,不論從內涵上還是外延上,都不能把數(shù)據(jù)或信息簡單地等同于知識。促進信息或數(shù)據(jù)向知識的轉化,是知識管理的首要任務。根據(jù)知識的獲取和傳遞的難易程度,可將其分為隱性知識和顯性知識。日本學者野中郁次郎提出了著名的知識變換模型。他認為隱性知識與顯性知識是可以互相轉化的,知識的轉化就是企業(yè)對知識的獲取、共享、表達、綜合和傳遞,是企業(yè)知識創(chuàng)新的過程。知識轉換模型包括四個方面:從隱性知識到顯性知識的轉化,即社會化;從顯性知識到隱性知識的轉化,即內在化;從隱性知識到隱性知識的轉化,即外部化;從顯性知識到顯性知識的轉化,即綜合化。企業(yè)實施知識管理的目的就是通過知識轉化,將企業(yè)所擁有的知識進行集約、交流、應用、創(chuàng)新,優(yōu)化組織整體的知識存量和知識結構,提高組織的知識創(chuàng)新和知識應用能力,進而強化組織對市場的應變能力。
2.知識的特征
知識具有以下五個方面的特征:
(1)知識的隱含性。從存在形式看,知識可以分為易于編碼、描述的顯性知識和難以形式化的隱性知識。隱性知識具有高度個體性、難以與他人共享的特點,因而知識的隱含性的一個顯著特點在于隱性知識的轉移、復制的成本高昂。但在員工的工作過程中,隱性知識卻發(fā)揮著巨大作用,這種作用無法替代而又難以量化。
(2)知識的積聚性。知識的積聚過程就是知識主體擴充原有知識存量的過程,即在現(xiàn)有的基礎上吸納新知識的過程。這種接受新知識的能力取決于知識主體原有的知識存量與結構。當知識主體的知識存量較小,而知識結構又不盡合理時,它對于特定的新知識的容納能力較低,知識的擴充也較慢。當知識存量積聚到一定程度,知識之間有了一定的銜接,從而構造出較為寬廣的知識平臺之后,知識結構就會趨于合理,對于新知識的容納能力急劇上升,知識的擴充速度也會急劇增長。
(3)知識的增值性和價值的劇變性。知識一旦形成,在使用過程中可以使其不斷地得到完善,其使用價值和對企業(yè)增值的貢獻不斷提高。在知識價值形成和價值實現(xiàn)過程中,隨著時間的推移,新的知識平臺不斷構建,將使構筑于舊的平臺之上的知識失去繼續(xù)發(fā)揮效用的空間,使其知識價值遭受到無形損耗,從而價值量急劇下降。這種價值的劇變性在知識經(jīng)濟時代,在知識高速自我更新、自我升級的形勢下,表現(xiàn)得尤為突出。
(4)知識的非競爭性。知識一旦被發(fā)現(xiàn)并公布后,增加知識使用者的邊際成本極低,特別是信息技術的迅速發(fā)展使得知識傳播的成本大大降低,知識的非競爭性特點更加突出。
(5)知識的分布性和合作性。由于個人對知識的創(chuàng)造、儲存和整理只能專注于某一特殊的領域,因而知識在主體中具有分布性,即不對稱分布。而知識在各個相關領域內具有可銜接的特性。只要是具有不同知識背景的知識主體之間進行理想的合作,就可以把知識接口處理得相當吻合,進而構筑起完整的功能齊全的知識體系,達到實現(xiàn)組織目標的目的。
3.知識管理的定義
管理理論的發(fā)展史證明管理理論的根本在于知識。而對于知識管理,至今還沒有一個被大家廣泛認可的統(tǒng)一定義。
歸結起來,國外學者對知識管理的定義主要有以下幾種觀點:法拉普羅(CarlFrappuolo,1998)認為,知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。奎達斯(P.Quitas,1997)認為,知識管理就是以知識為核心的管理,也就是指通過對各種知識連續(xù)管理的過程,來滿足現(xiàn)有和未來的需要,確認和利用知識資產(chǎn)并開拓新的機會??枴·斯維拜認為,知識管理就是利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的藝術,管理者借助知識管理創(chuàng)造價值。此外,其他一些觀點認為:知識管理是從強調人的重要性,強調人的工作時間及文化開始的,然后才是技術問題;知識管理是運用先進的信息和通信手段,將企業(yè)知識作為“資本財產(chǎn)”來進行管理的一套獨特的管理實踐活動;知識管理是在日益加劇的不連續(xù)的環(huán)境變化情況下,服務于組織適應、生存和能力等關鍵問題的活動,其實質在于,它具體包含了利用信息技術處理數(shù)據(jù)和信息的能力以及人們創(chuàng)造和創(chuàng)新的能力有機結合的組織過程。我國學者也從不同的角度對知識管理進行了定義,歸結起來,大體有如下幾種觀點:
(1)知識管理是指通過改變組織成員的思維模式和行為方式,建立起知識共享與知識創(chuàng)新的組織內部環(huán)境,從而運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力,最終達到組織目標。
(2)知識管理是指企業(yè)將各種信息匯總起來,進行整理、分類、儲存,以便于利用和共享資源,并促進人與人之間的交流,從而使得企業(yè)員工素質不斷加強,企業(yè)更具競爭力和適應力。
(3)知識管理是把人力資源的不同方面和信息技術、市場分析乃至企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等協(xié)調統(tǒng)一起來,共同為企業(yè)的發(fā)展服務,從而產(chǎn)生整體大于局部之和的經(jīng)營效果的有機結合的組織過程。
(4)知識管理是對有價值的信息和知識的強化管理,包括知識的識別、獲取、分解、儲存、傳遞、共享、價值評判和保護,以及知識的資本化和產(chǎn)品化。
4.知識管理的目標
庫伯認為:“正是由于信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產(chǎn)生。它是一個運用信息創(chuàng)造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標。”因此,企業(yè)知識管理的目標是:
(1)建立一個企業(yè)生產(chǎn)、交流、共享、整合和內化知識的戰(zhàn)略,在企業(yè)各方面力量的配合下實施知識管理策略并對這一策略進行經(jīng)常性的評價。
(2)了解和熟悉本企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)自身的發(fā)展特點和要求,尤其是企業(yè)內部的知識要求。
(3)建立和營造促進知識學習、知識積累和知識共享的環(huán)境并激勵員工的知識創(chuàng)新與交流。
(4)監(jiān)督和保證知識庫中知識內容的質量、深度、風格與本企業(yè)的發(fā)展保持一致,保證知識的更新,保證知識庫設施的正常運轉,增強知識的積累和轉換,提高知識編碼率等。
(5)促進知識的評估利用和交流共享。
(6)提高員工總體素質,實施員工滿意度戰(zhàn)略,體現(xiàn)人力資本的價值,促進員工數(shù)據(jù)信息的處理能力、工作技巧和合作能力。
(7)提高企業(yè)生存競爭能力,使企業(yè)適應知識經(jīng)濟的產(chǎn)品智能化、個性化、藝術化要求,加強研究開發(fā)和創(chuàng)新能力。
(8)檢測和評價知識資產(chǎn)的價值并有效實施知識價值的科學轉化,利用知識改善企業(yè)的日常經(jīng)營過程并在企業(yè)生產(chǎn)過程中推進知識的充分利用。
(9)組織知識管理活動。
5.知識管理的職能
知識管理的基本職能有四個,分別是外化、內化、中介和認知過程。
(1)外化。外化首先包括一個功能強大的搜索、過濾與集成工具,它從組織的外部知識與內部知識中捕獲對企業(yè)現(xiàn)在和將來發(fā)展有用的各種知識;其次是外部存儲庫,它把搜索工具搜索到的知識根據(jù)分類框架或標準來組織并存儲;再次是一個文件管理系統(tǒng),它對存儲的知識進行分類,并能識別出各信息源之間的相似之處。基于此,可以利用聚類的方法找出企業(yè)知識庫中各知識結構間隱含的關系或聯(lián)系。最終,外化的作用是通過內化或中介使知識尋求者能夠獲得所捕獲、搜集到的知識。
(2)內化。外化是從組織外部廣闊的知識海洋中去捕獲對企業(yè)有用的知識,或者發(fā)現(xiàn)組織內部存在的各種知識,特別是隱性知識并進行集成以有利于傳播;內化則是設法發(fā)現(xiàn)與特定消費者的需求相關的知識結構。在內化過程中,通過過濾來發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識庫中與知識尋求者相關的知識,并把這些知識呈現(xiàn)給知識需求者。內化能夠幫助研究者就某一問題或感興趣的觀點進行溝通。
(3)中介。內化過程強調明確、固定的知識傳送,而中介針對的則是那些無法編碼并存儲于企業(yè)知識庫中的知識,它將知識尋求者和最佳知識源相匹配。通過追溯個體的經(jīng)歷和興趣,中介能夠把需要研究某一課題的人和在這一領域中有經(jīng)驗的人聯(lián)系起來。
(4)認知過程。認知是經(jīng)由前述三個功能交換得出的知識的運用,是知識管理的終極目標。
13.4.2知識管理實施的原則與步驟
1.知識管理實施的原則
遵循正確的實施原則是確保知識管理應用目標達成的重要保證。通過對大量案例和企業(yè)知識管理實施過程中取得的經(jīng)驗和教訓的總結和分析可知,企業(yè)知識管理的實施應遵循以下原則:
(1)知識管理必須適應來自企業(yè)內部的對變革的需求。當今幾乎在所有的行業(yè)中,企業(yè)的管理方式、運營模式、與供應商和客戶的關系以及產(chǎn)品、技術和服務都在發(fā)生著飛速的變化。信息技術的迅猛發(fā)展,幾乎徹底改變了傳統(tǒng)的供求信息不對稱的狀況。即便是今天看似非常成功的企業(yè),也無時無刻不在關注著未來市場可能的變化。為了獲取應對未來激烈的競爭與挑戰(zhàn)的核心知識,企業(yè)必須依靠知識管理提升員工的知識水平,提高產(chǎn)品和服務中核心知識的含量,更清晰地掌握各類客戶,深刻地了解現(xiàn)有和潛在客戶的需求,從而不斷創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品、服務和業(yè)務流程。因此企業(yè)知識管理實施的動力與其說是來自外部競爭的壓力,不如說是源于企業(yè)內部對變革的不斷需求。也只有源于企業(yè)內部組織和流程變革的需求,才是企業(yè)知識管理實施的不竭動力,它驅動企業(yè)自上而下地共享、積累和應用知識,使企業(yè)向“知識型”的方向不斷邁進。
(2)實施知識管理必須要目標明確。將知識管理的理念貫徹到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)是知識管理實施的重要任務。成功的經(jīng)驗表明,企業(yè)首先應當制定清晰的實施目標以提高企業(yè)的整體績效。因此,在實施知識管理之前,企業(yè)應當根據(jù)自身的現(xiàn)狀,將最需要解決的問題和最期望獲得的改變排出優(yōu)先順序,以此來確定實施目標。而且,實施目標的確定一定要建立在對企業(yè)的現(xiàn)狀進行認真調查、分析的基礎之上。
(3)企業(yè)整體信息化建設要先作好知識管理規(guī)劃。在新經(jīng)濟時代,信息化成為企業(yè)提升核心競爭能力的重要舉措,但是如果缺乏知識管理,企業(yè)就不能從信息化中獲益。因此,知識管理應當貫穿于企業(yè)信息化的全過程,高效篩選出有價值的信息并實現(xiàn)信息的創(chuàng)新與共享是
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