A模擬學(xué)校治校方略路演(區(qū)級(jí))

H1——戰(zhàn)略、機(jī)制、文化鑄造卓越學(xué)?！拔磥斫逃摇敝涡７铰詫錾浇值涝斫菢湫W(xué)張立海H2A學(xué)校:公辦學(xué)校，在校生1200人，學(xué)生平均分配在各個(gè)年級(jí)?，F(xiàn)有教師按省定標(biāo)準(zhǔn)配備，其中30歲以下教師占教師總數(shù)的32%；45歲以上教師占教師總數(shù)的40%。該校地處城鄉(xiāng)結(jié)合部，由幾所農(nóng)村學(xué)校合并，建校時(shí)間不長，基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)完善，但辦學(xué)成績一直不甚理想，學(xué)生家長多為普通工人、周邊村民和進(jìn)城務(wù)工人員子女，屬于相對(duì)薄弱學(xué)校，亟待創(chuàng)新發(fā)展，在提高教育質(zhì)量和師生、家長、社會(huì)的認(rèn)可度等方面有所突破。師資結(jié)構(gòu)不合理,骨干教師缺乏。教育教學(xué)質(zhì)量低,缺乏強(qiáng)有力的有效管理。建校時(shí)間短,缺少良好的精神文化底蘊(yùn)。問題現(xiàn)狀H3123戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)——學(xué)校走向卓越的基石組織運(yùn)作——讓機(jī)制說話級(jí)部負(fù)責(zé)制:縱向到底，橫向到邊治校針對(duì)A模擬學(xué)校的實(shí)際情況,制定以下幾點(diǎn)治校方略。4文化砥礪——水乳交融的浸潤偉力H4一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)——學(xué)校走向卓越的基石1整合辦學(xué)思想,讓辦學(xué)理念扎根于學(xué)校文化沃土。學(xué)校的松散首先是教職工思想和價(jià)值觀的松散,對(duì)于在辦學(xué)層次一般或是在落后的學(xué)校任職的校長來說,其重要職責(zé)就是要把學(xué)校零散的、樸素的育人想法變成系統(tǒng)的辦學(xué)思想,把落后的變成先進(jìn)的,全面梳理、總結(jié)和提升學(xué)校的辦學(xué)理念,引領(lǐng)學(xué)校的發(fā)展。23充實(shí)豐富“校風(fēng)”“教風(fēng)”“學(xué)風(fēng)”內(nèi)涵,讓辦學(xué)理念融合于學(xué)校文化沃土。一所學(xué)校的價(jià)值觀、文化和精神風(fēng)貌直接體現(xiàn)在學(xué)校的校風(fēng)、教風(fēng)和學(xué)風(fēng)之中。優(yōu)良的校風(fēng)、教風(fēng)和學(xué)風(fēng)必定是學(xué)校在長期發(fā)展過程中文化積淀的結(jié)果,具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。優(yōu)良的校風(fēng)具有很大的勢能,能夠在校園中營造出濃郁的文化氛圍,成為學(xué)校發(fā)展的動(dòng)力之源?？偨Y(jié)提煉學(xué)校辦學(xué)理念和學(xué)校精神,讓辦學(xué)理念生長于學(xué)校文化沃土。對(duì)于新學(xué)校要明晰學(xué)校的辦學(xué)思想,構(gòu)建學(xué)校的核心價(jià)值觀體系,升華學(xué)校的精神文化。對(duì)學(xué)校辦學(xué)理念總結(jié)和提煉的過程,是校長辦學(xué)理念和學(xué)校文化的對(duì)接過程,也是校長辦學(xué)思想升華過程,更是學(xué)校文化建設(shè)過程。H5一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)——學(xué)校走向卓越的基石1辦好學(xué)校,教師為本,現(xiàn)代化學(xué)校必須有現(xiàn)代化教師隊(duì)伍支撐。從信息技術(shù)、新課程理念、教育教學(xué)方法等方面強(qiáng)化教師培訓(xùn)工作,完成教師隊(duì)伍由傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型的轉(zhuǎn)變。2教師隊(duì)伍建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,不是靠一兩次教師培訓(xùn),掀起幾次學(xué)習(xí)活動(dòng)高潮就能一蹴而就的,關(guān)鍵是要建立起常態(tài)的校本培訓(xùn)機(jī)制,打造出學(xué)習(xí)型學(xué)校,只有這樣,教師才能永遠(yuǎn)朝氣蓬勃地走在時(shí)代的最前列。H6教職工全員聘任制二、組織運(yùn)作——讓機(jī)制說話教職工全員聘任制改革能激發(fā)出教職工的工作積極性,激發(fā)起學(xué)校的辦學(xué)活力,推動(dòng)學(xué)校的跨越發(fā)展。但是,這也是最讓校長頭疼的事情,之所以校長們會(huì)頭疼,主要有四個(gè)方面的原因。H7一是來自于外部的壓力。每個(gè)教職工背后都是一個(gè)小社會(huì)，稍有不滿意，就會(huì)有親朋好友乃至于領(lǐng)導(dǎo)來說情，給校長施加壓力。三是學(xué)校內(nèi)部長期公平與正義價(jià)值觀的缺失。四是校長自身的原因，任人唯親，拉幫結(jié)派。上級(jí)任命的校長如果非常優(yōu)秀，就能得到全體教職工的認(rèn)可，就具有一定的權(quán)威，推行起全員聘任制就會(huì)順利一些；如果校長水平一般，甚至學(xué)校里有很多教師在組織管理能力、學(xué)術(shù)水平和人格魅力上都超過校長，那么再好的聘任方案也難以實(shí)施。在提拔誰不提拔誰、誰進(jìn)課堂誰進(jìn)食堂的問題上，不時(shí)有人情關(guān)系的影子。搞聘任制不是走過場就是搞專制，這樣的改革就是負(fù)效的改革，不但不能激發(fā)教師的積極性，反而會(huì)讓教師的情緒走向極端。二是全員聘任制本身與目前的校長由上級(jí)行政部門任命的制度也是有矛盾的。二、組織運(yùn)作——讓機(jī)制說話H8教職工全員聘任制二、組織運(yùn)作——讓機(jī)制說話針對(duì)這些問題,校長要采取分層聘任、動(dòng)態(tài)聘任的方式,讓全體教職工都有壓力,都有動(dòng)力,都有激情。教研組長、備課組長率先聘任,第二梯隊(duì)是九年級(jí)老師,第三梯隊(duì)是年級(jí)部老師,每個(gè)年級(jí)部老師每年都要有40%左右流動(dòng)面。通過三個(gè)梯隊(duì)的聘任,使所有老師都面臨著崗位的優(yōu)化與選擇,真正發(fā)揮全員聘任的作用與效果。H9二、組織運(yùn)作——讓機(jī)制說話1科學(xué)設(shè)置職能部門2明確崗位職責(zé)3導(dǎo)致管理受阻的四個(gè)因素4慎設(shè)常務(wù)副校長H101科學(xué)設(shè)置職能部門基礎(chǔ)教育階段的中小學(xué),在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,只要有教務(wù)處、政教處、總務(wù)處三大處室就可以統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)學(xué)校的工作事務(wù),根據(jù)需求情況可以再增設(shè)辦公室,其他如教科室、少先隊(duì)、團(tuán)委等群團(tuán)工作可以隸屬于相關(guān)職能處室。校長有時(shí)為了安排一些中層干部,因人設(shè)崗,增設(shè)機(jī)構(gòu),一時(shí)解決了干部問題,卻使學(xué)校的機(jī)構(gòu)變得畸形,給學(xué)校的發(fā)展種下病根。H1112首先要明確部門職能。處室主任之間不團(tuán)結(jié)的根源就是由部門工作交叉引起，責(zé)任不在主任，而在校長沒有很好的明確部門職能。怎樣才能明確各部門的職能呢？我認(rèn)為最好的辦法是讓他們“自說自話”，各職能部門自己填寫申報(bào)本部門的職能，按照條目列舉出來，召開校長辦公會(huì)對(duì)職能要點(diǎn)進(jìn)行審核，審核的原則是部門之間工作不交叉、不漏項(xiàng)。審核完畢后，統(tǒng)一將每個(gè)職能處室的職責(zé)整合為10項(xiàng)工作，便于記憶和操作。其次，要確定管理人員職數(shù)。主要職能處副職不超兩人，否則不但不能提高效率，反而會(huì)降低工作效能。如突遇某段時(shí)間內(nèi)工作事務(wù)繁多，可以相應(yīng)的讓教師充當(dāng)臨時(shí)辦事員。3第三，對(duì)處室人員進(jìn)行分工定位。要對(duì)每位管理人員的工作進(jìn)行定性和定量描述，學(xué)校必須與之簽訂崗位責(zé)任書，即使是臨時(shí)辦事員，學(xué)校也要對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。明確崗位職責(zé)2H12機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理3導(dǎo)致管理受阻的四個(gè)因素就目前來看，很多學(xué)校已經(jīng)通過建章立制、分權(quán)承包等方式很好地解決了前兩條不利因素，但在學(xué)校管理的實(shí)際操作中，垂直指揮系統(tǒng)混亂、橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生，使學(xué)校的管理效能大打折扣。那么如何才能規(guī)避這兩條不利因素，使學(xué)校管理真正走上有序和高效呢？①②③④崗位職責(zé)不明確垂直指揮系統(tǒng)混亂橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)H13

垂直指揮混亂一“一個(gè)上級(jí)”是指校長室成員分工不能重疊,一位副校長可以分管兩個(gè)及以上的處室,但同一個(gè)處室不能同時(shí)接受兩位副校長分管,組織系統(tǒng)必須遵從“一個(gè)上級(jí)”的原則。垂直指揮混亂二首先我認(rèn)為，從校長、副校長、處室主任，到級(jí)部主任、班主任等縱向垂直系統(tǒng)的設(shè)置上，一定要遵循三個(gè)原則：一個(gè)上級(jí)原則，責(zé)權(quán)一致原則，既無重疊又無空白的原則。其次，校長越位指揮，也容易造成管理的斷層。校長檢查工作可以一查到底，但布置工作必須從分管校長開始。校長如果直接布置到中層教干，副校長勢必會(huì)被掛空。如果確需直接布置中層干部,則分管校長必須在場。副校長作為“條”“塊”管理上的一把手,應(yīng)當(dāng)保證其決策指揮權(quán),這樣,既可以保證管理鏈條的順暢,也可以使校長不陷入日常瑣事的困擾中。3導(dǎo)致管理受阻的四個(gè)因素H14

垂直指揮混亂三任何一個(gè)管理者,必須能在職責(zé)范圍內(nèi)有決策權(quán),包括有與其職能相匹配的資金權(quán)、考核權(quán)等。不然,管理將無法進(jìn)行,組織系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)梗阻。為此,管理者的責(zé)任和權(quán)利應(yīng)當(dāng)在崗位說明書和相關(guān)制度中寫清楚,使他們心中有數(shù),眼中有尺。垂直指揮混亂四再次，校長和副校長不能很好的授權(quán)，不能使部下責(zé)、權(quán)一致，也是垂直指揮系統(tǒng)出問題的一個(gè)重要原因。第四，在垂直管理中，經(jīng)常會(huì)有某些中層干部因能力不夠或思想素質(zhì)不高，而造成管理停滯，形成“中梗阻”。遇到這種情況,校長應(yīng)及時(shí)對(duì)該中層干部進(jìn)行調(diào)整或換崗,以保證垂直管理系統(tǒng)的暢通無阻。3導(dǎo)致管理受阻的四個(gè)因素H1512首先思想一定要統(tǒng)一：學(xué)校的所有工作都是圍繞教育人而展開的，都是直接或間接為教育教學(xué)服務(wù)的。有了這個(gè)大方向，部門之間的工作就應(yīng)當(dāng)相互協(xié)調(diào)和溝通，相互支持與配合，相互包容和理解。其次分管校長要通過校長辦公會(huì)等多種形式對(duì)部門之間的非常規(guī)性工作不斷進(jìn)行整合與調(diào)整，使部門之間形成工作合力。3第三，各部門之間，特別是部門負(fù)責(zé)人之間應(yīng)多開“茶話會(huì)”。在寬松的環(huán)境中各自聊一聊近階段遇到的問題，大家相互交流支招。學(xué)校部門之間橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的矛盾又該如何解決？導(dǎo)致管理受阻的四個(gè)因素3學(xué)校管理不同于工廠,不可能分工細(xì)密不交叉,只能是最大程度不交叉、不重疊、不漏項(xiàng)。H16慎4慎設(shè)常務(wù)副校長從管理流程的角度來看，常務(wù)副校長是學(xué)校的“第二把手”，是處于校長和副校長之間的管理層級(jí)，而這個(gè)管理層級(jí)的責(zé)任和權(quán)利歷來就很難界定。一方面常務(wù)副校長很難代替校長作出決定，另一方面具體事務(wù)上，常務(wù)副校長既有發(fā)言權(quán)又沒有發(fā)言權(quán)，甚至有時(shí)候不說比說要好。A同時(shí)，對(duì)于其他副校長來說，他們遇到問題，既要向校長匯報(bào)工作，又要向常務(wù)副校長匯報(bào)工作，如果校長和常務(wù)副校長處理意見相左，副校長們就會(huì)左右為難——“我到底該聽誰的？”B當(dāng)然，在學(xué)校的特殊發(fā)展時(shí)期，比方說行將撤并時(shí)，比方說跨越發(fā)展期，這個(gè)時(shí)候的常務(wù)副校長往往會(huì)發(fā)揮出“奇兵”的作用，當(dāng)學(xué)校進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，常務(wù)副校長就會(huì)常常在學(xué)校工作中失位，因此要慎重因時(shí)而變。CH17級(jí)部負(fù)責(zé)制是一種條塊結(jié)合的管理機(jī)制，既發(fā)揮“條”上各職能處室的宏觀調(diào)控作用，也發(fā)揮各職能處室之間“橫”向協(xié)調(diào)和通融作用，更充分調(diào)動(dòng)級(jí)部“塊”上的自主發(fā)展的積極性和創(chuàng)造性，基本原則是“縱向到底，橫向到邊”。具體操作每個(gè)年級(jí)部設(shè)立三名管理人員,一名主任,兩名副主任。主任由職能處室中層副職擔(dān)任,一般不在職能處室工作,主要精力用于年級(jí)部工作,職能處室有重大事務(wù)時(shí),才協(xié)助主任工作。年級(jí)部副主任就由原來的語文和數(shù)學(xué)學(xué)科備課組長擔(dān)任,其中一名分管級(jí)部內(nèi)的教學(xué)、教科工作,一名分管級(jí)部的政教和后勤工作。職能處室副主任擔(dān)任年級(jí)部主任的原因有兩點(diǎn)，一是中層正職本身就有繁重的工作事務(wù)，如若擔(dān)任年級(jí)組長，在年級(jí)組織管理中往往疲于奔命，最后只起到對(duì)各處室布置的任務(wù)上傳下達(dá)的作用；二是職能處室副主任當(dāng)值可防止實(shí)行年級(jí)部負(fù)責(zé)制后，架空學(xué)校的職能處室，使職能處室失去宏觀管理的效能，使管理“縱向不能到底”。三、級(jí)部負(fù)責(zé)制——縱向到底,橫向到邊H18四、文化砥礪——水乳交融的浸潤偉力（一）用核心價(jià)值觀鑄學(xué)校文化之魂H19公正公平正義是學(xué)校的浩然之氣源泉所在,是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理的重要價(jià)值尺度。當(dāng)一個(gè)學(xué)校缺少了公平正義,就會(huì)出現(xiàn)能力平平的教師頻頻晉級(jí)加分,優(yōu)秀教師卻長時(shí)間得不到重用的怪現(xiàn)象。長此以往,必定助長了歪氣,打擊了先進(jìn)。真正做事的人就會(huì)慢慢對(duì)學(xué)校失去信心,甚至隨波逐流；以鉆營打諢為樂的人,則更加肆無忌憚。如此亂象,哪里還能有發(fā)展可言。推進(jìn)公平正義須營造公平正義生長的文化氛圍,建立公平公正的激勵(lì)機(jī)制,創(chuàng)造公平公正的聘任程序。四、文化砥礪——水乳交融的浸潤偉力（二）樹浩然正氣從公平正義開始H20（三）情感關(guān)懷蘊(yùn)蓄人性的溫度以人本化的領(lǐng)導(dǎo)方式,以真誠的態(tài)度對(duì)待教職工。345（四）在學(xué)校節(jié)日中打造文化特色。使學(xué)校生活不再枯燥,使學(xué)校文化品位得到提升。（五）檔