管理學(xué)基礎(chǔ)課件：組織

組織[學(xué)習(xí)目標(biāo)]了解組織的含義-了解組織變革的含義與特點(diǎn)-掌握組織設(shè)計(jì)的程序-理解并掌握幾種主要的組織結(jié)構(gòu)形式[能力目標(biāo)]熟悉組織的基本功能，培養(yǎng)管理者的組織能力-能熟練了解和判斷各種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)，并具備根據(jù)組織具體情況決定采用何種組織結(jié)構(gòu)形式的能力案例導(dǎo)入：由兩位員工辭職引起的組織制度變革

一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪 對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門(mén)主管對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開(kāi)算了？……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門(mén)牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門(mén)人員組成一個(gè)專案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門(mén)職工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。案例思考1．這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是何種結(jié)構(gòu)模式？ 2．人事部門(mén)主管拒絕給財(cái)務(wù)管理人員增加薪資，這是行使了什么權(quán)力？第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。組織作為人的集合，不是簡(jiǎn)單的毫無(wú)關(guān)聯(lián)的個(gè)人的加總，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，有意識(shí)地協(xié)同勞動(dòng)而產(chǎn)生的群體。

理解組織的含義，包括以下幾點(diǎn)：（一）組織是一個(gè)人為的系統(tǒng) “人為”的系統(tǒng)是以人為主體組成的具有特定功能的整體。（二）組織必須有特定目標(biāo) 目標(biāo)是組織存在的前提。任何組織都是為特定目標(biāo)而存在的。組織目標(biāo)反映了組織的性質(zhì)和其存在的價(jià)值。（三）組織必須有分工與協(xié)作 組織的本質(zhì)在于協(xié)作。正是人們聚集在一起，協(xié)同完成某項(xiàng)活動(dòng)才產(chǎn)生了組織。組織功能的產(chǎn)生是人類協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果。（四）組織必須有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度責(zé)權(quán)關(guān)系的統(tǒng)一，能使組織內(nèi)部形成反映自身內(nèi)部有機(jī)聯(lián)系的不同管理層次。二、正式組織與非正式組織組織的類型多種多樣，正式組織與非正式組織是其中一種劃分方法。正式組織是由管理者通過(guò)正式的籌劃而建立起來(lái)的，有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)等文件予以明確規(guī)定的。正式組織具有三個(gè)基本特征：(一）目的性 正式組織是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有意識(shí)建立的，因此，正式組織要采取什么樣的結(jié)構(gòu)形態(tài)，從本質(zhì)上說(shuō)應(yīng)該服從于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃的需要。這種目的性決定了組織工作通常是在計(jì)劃工作之后進(jìn)行的。（二）正規(guī)性 正式組織中所有成員的職責(zé)范圍和相互關(guān)系，通常都在書(shū)面文件中加以明文的、正式的規(guī)定，以確保行為的合法性和可靠性。（三）穩(wěn)定性

非正式組織是指建立在某種共同利益基礎(chǔ)上的一種沒(méi)有明文規(guī)定的群體。 非正式組織形成的原因很多，如：工作關(guān)系、興趣愛(ài)好、血緣關(guān)系等。非正式組織常出于某種情感的要求而采取共同的行動(dòng)。非正式組織不一定具有明確的共同目標(biāo)，但有著共同的利益、觀點(diǎn)、習(xí)慣或準(zhǔn)則。具有自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性的基本特征。 非正式組織與正式組織相互交錯(cuò)地同時(shí)并存于一個(gè)單位、機(jī)構(gòu)或組織之中，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場(chǎng)合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會(huì)對(duì)正式組織的活動(dòng)產(chǎn)生不利影響。非正式組織對(duì)正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來(lái)作為改善正式組織信息溝通的工具。 非正式組織的消極作用主要表現(xiàn)在：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式組織構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于因勢(shì)利導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用，克服其消極作用。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分及各部分之間確立的相互關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)的影響因素有以下幾個(gè)方面：組織（管理）層次與寬度（幅度）人員配備組織戰(zhàn)略職權(quán)劃分組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖管理（組織）層次與管理者數(shù)量管理層次數(shù)、管理者數(shù)量的比較

可以看出兩個(gè)組織的作業(yè)人員一樣多，管理幅度為8的用了四個(gè)管理層次，而管理幅度為4的則用了六個(gè)管理層次。說(shuō)明前者的管理效率高于后者。但管理幅度不能無(wú)限地大，法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯運(yùn)用自己的研究，提出當(dāng)管理幅度超過(guò)6～7人時(shí)，管理者和下屬之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后使他無(wú)法駕馭。二、組織設(shè)計(jì)的程序組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學(xué)的程序。這個(gè)程序一般包括以下幾個(gè)步驟：確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容確定組織結(jié)構(gòu)配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體（一）直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制是組織發(fā)展初期的一種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)模式。它的特點(diǎn)是：組織中的各級(jí)管理者都按垂直系統(tǒng)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，沒(méi)有專門(mén)的職能管理部門(mén)。命令的傳送只有一條直線渠道。是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)模式。如圖6-1所示。三、組織結(jié)構(gòu)的形式 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，有多種模式。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)有如下六種：圖6-1直線制組織結(jié)構(gòu)圖（二）職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制是按照專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門(mén)，各部門(mén)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和下達(dá)指示，下級(jí)既服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，也可聽(tīng)從幾個(gè)職能部門(mén)的指揮。如圖6-2所示。圖6-2職能制組織結(jié)構(gòu)圖 （三）直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制又稱U型結(jié)構(gòu)。它是以直線制為基礎(chǔ)，在領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀部，是企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的基本組織形式。職能部門(mén)擬定的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，由領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)。職能部門(mén)對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬職能部門(mén)無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。如圖6-3所示。圖6-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖

（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制又稱M型結(jié)構(gòu)。它是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算；事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主和獨(dú)立性。它具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部下設(shè)自己的職能部門(mén)，如生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等。事業(yè)部在大多數(shù)情況下，可以按地區(qū)、產(chǎn)品來(lái)劃分。目前已成為大型企業(yè)、跨國(guó)公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。如圖6-4所示。圖6-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制是把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，使同一名管理人員，既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受原屬職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。此種形式適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。如圖6-5所示。圖6-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（六）網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織是一種小型的核心組織，其結(jié)構(gòu)趨向扁平。它與其他組織結(jié)構(gòu)不同，沒(méi)有直線結(jié)構(gòu)，只有從事協(xié)調(diào)和控制的職能管理部門(mén)，它是通過(guò)與其他組織簽訂合同，從外部買入各種業(yè)務(wù)和服務(wù)來(lái)完成其本身的業(yè)務(wù)。它通過(guò)契約建立了一種關(guān)系組織，保持了組織的極大靈活性，使組織對(duì)動(dòng)蕩的環(huán)境有較強(qiáng)的適應(yīng)能力。網(wǎng)絡(luò)型組織適用于環(huán)境動(dòng)蕩、產(chǎn)品批量化、品種復(fù)雜化的現(xiàn)代社會(huì)，多見(jiàn)于商業(yè)組織。如圖6-6所示。委員會(huì)是共同執(zhí)行某一方面管理職能的一組人。委員會(huì)作為一種集體管理的形式而被廣泛地采用，在管理中尤其是在決策方面扮演著越來(lái)越重要的角色。存在于各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型可以說(shuō)是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結(jié)構(gòu)的正式組成部分，有特定的職權(quán)和職責(zé)，也可以是組織結(jié)構(gòu)非正式的，組成部分雖未授予職權(quán)，但常常能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用。此外，委員會(huì)還既可以是永久性的，也可以是臨時(shí)性的。在組織的各個(gè)管理層次都可以成立委員會(huì)。（七）委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織變革

一、組織變革的含義與內(nèi)容（一）組織變革的含義組織變革是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境與條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。組織的變革是絕對(duì)的，而組織的穩(wěn)定是相對(duì)的。

（二）組織變革的內(nèi)容組織變革大致涉及四個(gè)方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)和組織的環(huán)境等。不同的變革內(nèi)容所采取的變革對(duì)策措施是不同的。1.以人員為中心的變革。通過(guò)對(duì)組織成員的知識(shí)、技能、行為規(guī)范、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為的變革，來(lái)達(dá)到組織變革的目的

2.以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革。通過(guò)對(duì)組織工作與流程的再設(shè)計(jì)，對(duì)完成組織目標(biāo)所采用的方法和設(shè)備的改變以及組織目標(biāo)體系的建立達(dá)到組織變革的目的。3．以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革。通過(guò)對(duì)組織的目標(biāo)體系、權(quán)責(zé)體系的改變、角色關(guān)系的調(diào)整、溝通、協(xié)調(diào)體系的有效建立來(lái)達(dá)到組織變革的目的。4.以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革。即以調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革。

二、組織變革的動(dòng)因 組織變革是任何組織都不可回避的問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)是組織發(fā)展過(guò)程中一項(xiàng)經(jīng)常性的活動(dòng)。能否抓住時(shí)機(jī)、順利推進(jìn)組織變革，就成為衡量管理工作是否有效的重要標(biāo)志之一。決定組織結(jié)構(gòu)，并誘發(fā)組織變革的主要?jiǎng)右蛴幸韵聨追矫妫涵h(huán)境動(dòng)因技術(shù)動(dòng)因職能動(dòng)因人事動(dòng)因組織目標(biāo)和價(jià)值觀的動(dòng)因

三、組織變革的阻力與對(duì)策（一）組織變革的阻力 組織變革的阻力是指人們反對(duì)變革、阻擾變革甚至對(duì)抗變革的制約力，它可能來(lái)源于個(gè)體、群體，也可能來(lái)自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在，給管理者提出了更嚴(yán)峻的變革管理任務(wù)。組織變革的阻力主要來(lái)源于以下幾方面：1．誤解方面的阻力。2．利益方面的阻力3．成本方面的阻力4．組織惰性方面的阻力5．變革不確定性方面的阻力6．習(xí)慣性方面的阻力（二）組織變革的對(duì)策 組織變革的過(guò)程，是增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力的過(guò)程。管理者應(yīng)積極創(chuàng)造條件、消除阻力，保證變革的順利進(jìn)行。組織變革的對(duì)策有以下幾個(gè)方面：

1.客觀分析變革的動(dòng)力與阻力的強(qiáng)弱。2.精心設(shè)計(jì)方案，加強(qiáng)改革宣傳。3.進(jìn)行人事調(diào)整，做好組織保證。4.提高組織人員對(duì)組織變革的參與程度。5.正確運(yùn)用組織動(dòng)力，消除對(duì)變革的抵制心理。6.強(qiáng)化革新行為。7.折衷妥協(xié)。8.提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)，完善領(lǐng)導(dǎo)行為方式。9.妥善安置因改革而受到?jīng)_擊的人員。[問(wèn)題探討]

如何應(yīng)對(duì)組織變革的阻力？ 王明任職于一合資企業(yè)，由于其工作努力，責(zé)任心強(qiáng)，很快就被總經(jīng)理賞識(shí)，并委以重任改革公司的現(xiàn)狀。王明雄心勃勃地和同事一起策劃，實(shí)施，一步步出現(xiàn)改善的成果。但是，改革動(dòng)搖了一些副總的親信以及親戚的利益，為此該副總趁總經(jīng)理等人出差之際，令親信做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果王明的滿意度極低。以此為據(jù)，要求總經(jīng)理撤換掉王明，王明不愿因自己給領(lǐng)導(dǎo)造成困擾，也不愿意給和自己一起努力的同事造成麻煩，所以想辭職，離開(kāi)這個(gè)是非之地，希望能夠找到一個(gè)可以讓員工全心為公司工作的地方。分析問(wèn)題

1、從組織變革的角度出發(fā)，分析此次變革的阻力主要是什么？2、王明該如何應(yīng)對(duì)這些阻力？

四、組織變革的發(fā)展趨勢(shì) 隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，組織的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻的變化。對(duì)組織變革趨勢(shì)的研究與預(yù)測(cè)就具有了非常重要的意義。目前組織變革的發(fā)展趨勢(shì)有以下幾方面：（一）組織的動(dòng)態(tài)性和靈活性 這是組織未來(lái)發(fā)展變化的首要趨勢(shì)，只有主動(dòng)應(yīng)變才能求得生存和發(fā)展。所以，加強(qiáng)對(duì)多個(gè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)，注重管理知識(shí)的積累，及現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用尤為重要。（二）組織扁平化 由于計(jì)算機(jī)技術(shù)在組織中的廣泛應(yīng)用，組織的信息收集和各種控制手段趨于現(xiàn)代化，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)正向扁平化組織模式演進(jìn)。在當(dāng)今組織結(jié)構(gòu)的變革中，減少中間層次，加快信息傳遞速度，直接控制是一種發(fā)展趨勢(shì)。（三）組織團(tuán)隊(duì)協(xié)作化 團(tuán)隊(duì)組織打破了傳統(tǒng)的部門(mén)界限，形成以任務(wù)為中心的、直接面對(duì)服務(wù)對(duì)象，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)和理念。這是一種新的以“團(tuán)隊(duì)”為核心的扁平化的組織模式。 （四）組織運(yùn)作柔性化柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng)，指的是制造過(guò)程的可變性,可調(diào)整性，描述的是生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。后來(lái)，柔性就應(yīng)用到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，對(duì)環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，外部環(huán)境變化以大大高于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化數(shù)量級(jí)的速率變化，企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須及時(shí)，因此，柔性組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生，使得組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作帶有柔性化的特征。（五）加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織必須不斷地學(xué)習(xí)和更新。面對(duì)充滿希望和競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，未來(lái)組織不僅需要培養(yǎng)大批的管理專家。而且需要培養(yǎng)具有全球眼光的戰(zhàn)略組織家，從而更加走向開(kāi)放、靈活，更加具有動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)能力，這是未來(lái)組織的魅力和希望所在。組織要保持領(lǐng)先的唯一辦法就是比對(duì)手更快、更好地學(xué)習(xí)。

[本章小結(jié)]

本章從四個(gè)方面理解了組織的含義，組織之所以作為管理的一項(xiàng)重要職能，是因?yàn)槊宽?xiàng)管理活動(dòng)都存在于一個(gè)組織范圍內(nèi)，通過(guò)對(duì)正式組織與非正式組織、組織變革的含義及變革的五個(gè)動(dòng)因的敘述，進(jìn)一步分析了組織結(jié)構(gòu)的影響因素和組織變革的發(fā)展趨勢(shì)。在此基礎(chǔ)上闡述了組織結(jié)構(gòu)的程序及組織結(jié)構(gòu)的各種形式。

[案例分析]一名經(jīng)理的煩惱陳銘是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天他到達(dá)工作崗位時(shí)，都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。