知名企業(yè)危機管理案例分析

(完整word)知名企業(yè)危機管理案例分析(完整word)知名企業(yè)危機管理案例分析(完整word)知名企業(yè)危機管理案例分析成功危機管理案例――美國強生公司泰諾藥片中毒事件美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。1982年9月,美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆?博克的領(lǐng)導(dǎo)下,強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響,而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時,公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報.對此《華爾街日報》報道說:“強生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z危機管理案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”.該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽.事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35％的份額,年銷售額高達4.5億美元,占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后,泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時,并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場.當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法,要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準(zhǔn)了這一機會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定,結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機管理案例的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎.原本一場“滅頂之災(zāi)"竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。不完全成功危機管理案例比利時和法國可口可樂中毒事件1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機管理案例可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播,其負面作用可想而知.可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳,法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責(zé)對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應(yīng)，公司認為這對公眾健康沒有任何危險,因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道,報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯,也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果,消費者認為可口可樂公司沒有人情味。很快消費者不再購買可口可樂軟飲料,而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發(fā)之后10天,可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是,可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。公司總部的負責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心,并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊:＊1999年底公司宣布利潤減少31%；＊危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動；*競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49％的市場份額挑戰(zhàn)；*可口可樂公司總損失達到1。3億萬美元,幾乎是最初預(yù)計的兩倍；＊全球共裁員5200人；*董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職;*危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”.真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有能成功地保護其最有價值的資產(chǎn)――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角"頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因為他們最了解當(dāng)?shù)氐那闆r.隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù).比利時的一家報紙評價說,可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。完全不成功的危機管理案例?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯褪录录l(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當(dāng)時,人們的第一反應(yīng)是震驚，因為這種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時公眾急于知道：*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？*公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故,現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？?？松葲]有做好上述三點,也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注,例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負責(zé)善后的人員,并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等.＊發(fā)生了什么事；＊我們在做什么;*對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰.很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加,而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。?？松奈C管理還有其他問題.在知曉危機的本質(zhì)之后,洛爾先生應(yīng)在24小時內(nèi)在紐約建立危機管理指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持.洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致,避免自相矛盾.紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明,至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國埃克森、?？松\輸隊領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。?？松?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C管理計劃。有遠見的主管知道危機管理案例必須作為公司的紀(jì)律嚴格執(zhí)行.埃克森有危機管理案例計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當(dāng)油輪船體裂開時,兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機管理案例情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機管理發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時得以掌控和修正,?？松挠媱澔蛟S能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個小時內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流,就不會污染阿拉斯加純凈的海水。因為埃克森的計劃沒經(jīng)過驗證，其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了，因此在危機發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，埃克森似乎還在危機中。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗并修正公司的危機管理計劃;當(dāng)不可抗力發(fā)生時,迅速負起責(zé)任.CEO必須決定該說什么,決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責(zé)，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。從肯德基事件看企業(yè)的危機管理2005年10月26日《廣州日報》刊出這樣一條新聞，主標(biāo)題為“美味天綠香毒死小白鼠"，副標(biāo)題為“嚇┮蕩笱Ы淌諮芯糠⑾紙？0種常見野菜惟獨‘天綠香'有毒，呼吁廣大市民慎食野菜”。就在該文的右邊，“肯德基仍售天綠香產(chǎn)品"的標(biāo)題也赫然映入眼簾。從危機管理上看，很顯然肯德基又要進入與危機抗衡的時候了。從“非典"到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機，但也一次又一次成功地走出危機，作為跨國連鎖集團百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應(yīng)對每一次危機又解決每一次危機呢??？現(xiàn)在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機管理的歷程：2005肯德基危機四伏2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團，在全國各地的分公司同一時間發(fā)表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號"，同時也聲稱對供應(yīng)商給該公司提供違禁成分調(diào)料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關(guān)食品，重新安排調(diào)料生產(chǎn)。由于肯德基的主動認錯和積極地去承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任,贏來了媒體和消費者的一致“掌聲"將危機的損失降到了到了最低點。2005年10月26日，多家媒體爭相報道了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的最新科研成果:在小白鼠做實驗中證實“天綠香”可致毒，引發(fā)了眾人對肯德基“芙蓉天綠香湯”的恐懼與質(zhì)疑.就在同一天,肯德基迅速啟動“天綠香”危機事件的應(yīng)對措施.當(dāng)天肯德基廣東對外事務(wù)所相關(guān)工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯"確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產(chǎn)品送往有關(guān)部門進行檢驗.10月27日，媒體紛紛刊發(fā)肯德基品牌的百勝餐飲上?？偣?6日晚發(fā)來的聲明。聲明表示，經(jīng)上海市藥品檢驗所驗證，肯德基送檢的“芙蓉天綠香湯”中，鎘含量符合國家標(biāo)準(zhǔn).2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次經(jīng)受了考驗。當(dāng)時，我們經(jīng)常可以在許多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費者肯德基是安全的，肯德基的每一個產(chǎn)品都是經(jīng)過層層的嚴格把關(guān)才提供給消費者的，消費者可以放心食用。當(dāng)禽流感的?！半u"再次到來時,肯德基已不是被動的接受，而是主動積極的去應(yīng)對，與消費者積極溝通，解除對“雞肉”的恐慌，告訴消費者正確的食用方法。與此同時,肯德基還積極推出魚肉漢堡等新產(chǎn)品,不僅起到對原雞腿漢堡的替代作用，同時也迎合了當(dāng)時消費者“慎食雞類食品”的消費心理,不僅減少了危“雞”的損失，而且獲得了豐厚的利潤。危機為何會頻頻出現(xiàn)？HYPERLINK”/news_list_1_35。html"經(jīng)濟的發(fā)展帶來了人們物質(zhì)生活水平的極大提高，而物質(zhì)生活水平的提高又使得人們對精神追求更加的敏感.人們在享受企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的同時,對它們服務(wù)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)也有了更高的要求，因此，作為企業(yè)經(jīng)營活動的最終服務(wù)對象，消費者對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督就更加積極，而這種積極的姿態(tài)則構(gòu)成了對企業(yè)的巨大壓力。企業(yè)經(jīng)營者明白，這種關(guān)注的壓力既可形成對企業(yè)的贊美，也可能出現(xiàn)對企業(yè)的惡評。這種關(guān)注壓力的存在，構(gòu)成了企業(yè)危機管理案例產(chǎn)生的強大背景力量。就以食品類安全危機為例，最近這幾年在中國爆發(fā)得非常頻繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能鈣、三鹿等國內(nèi)外知名品牌和企業(yè)都發(fā)生過食品安全方面的危機，一些不知名的企業(yè)和品牌所發(fā)生的安全危機問題更是層出不窮。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障,而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導(dǎo)致了部分消費者出現(xiàn)異常反應(yīng)或嚴重時使得一到兩人死亡,那么就沒人敢用這種藥品或食品了.再者,隨著中國媒體市場化的不斷深入，中國的媒體已經(jīng)從單純的事業(yè)性質(zhì)朝事業(yè)與產(chǎn)業(yè)特點相結(jié)合的方向發(fā)展,廣告收入成為支撐媒體發(fā)展的主要經(jīng)濟來源。媒體需要提供更多受眾關(guān)心的新聞以擴大覆蓋率，從而達到廣告效益最大化。ss這也是為何與大眾民生休戚相關(guān)的新聞越來越受媒體和消費者關(guān)注的原因.危機無處不在，只是危機管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。所以，當(dāng)突發(fā)危機時，最重要的是有完善的危機管理案例處理機制。第一時間全面、主動掌握情況,以現(xiàn)在情況預(yù)計未來事件的發(fā)展，以最快速度應(yīng)變。其最高境界是危機之下沒有危機；其次是變危機為轉(zhuǎn)機、商機；最下策是在某一危機情況下束手無策，甚至一錯再錯。我認為在處理危機時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應(yīng)、統(tǒng)一口徑。一、誠懇地與媒介和消費者溝通公關(guān)專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題?！叭赋彩录被胤牛喝赋补驹趶闹醒腚娨暸_2005年5月10日《經(jīng)濟半小時》的節(jié)目中披露“雀巢早知奶粉有問題"后15天里始終保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份兒童食品質(zhì)量抽檢報告指出,“雀巢金牌成長奶粉3+”被發(fā)現(xiàn)碘含量超過國家標(biāo)準(zhǔn)要求,雀巢還是什么都沒做，只是一再聲明自己的產(chǎn)品沒有問題，是安全的。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標(biāo)等問題向雀巢公司發(fā)去傳真，卻始終沒有得到答復(fù)；即使在雀巢公司新聞發(fā)布會上,發(fā)言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結(jié)束采訪.“海航事件”回放：2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班從?？谵D(zhuǎn)深圳飛往徐州晚班航次延誤近4個小時。當(dāng)時海航向深圳乘客做出的解釋是由于?？谙麓笥陮?dǎo)致飛機延誤,而給海口乘客做出的解釋卻是是深圳在下大雨，而事實上當(dāng)日晚兩地均未下雨?？陀^來說，國內(nèi)因誤機而造成的旅客與航空公司的糾紛并不少見,公眾和媒體已經(jīng)見怪不怪,而海航事件在眾多的誤機事件中成為眾矢之的，重要原因是所曝光的重點在于海航欺瞞乘客、乘客所經(jīng)受的精神損失這兩方面，尤其是乘客下跪照片，極具沖擊力，媒體紛紛報道，成為社會熱點,形成很大的社會影響。就航空業(yè)而言，由于天氣等不可預(yù)見原因，飛機誤機的現(xiàn)象時有發(fā)生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機引起更為嚴重的危機事件，是每一個航空公司的必修課程。但海航在這次危機處理中，缺乏有效的乘客溝通機制等危機管理制度，甚至使用瞞騙旅客的方式，才導(dǎo)致矛盾升級到不可收拾的地步，嚴重影響了企業(yè)的聲譽.我們來看一下肯德基：“蘇丹紅事件"中的肯德基就聰明多了，肯德基做出了以一個另所有人震驚的動作,即主動向媒體發(fā)表聲明,“．．．．．．我們已經(jīng)很細心，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了蘇丹紅成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費者健康的重視，所以，肯德基被認可的舉動迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現(xiàn)。肯德基自暴家丑，主動承認“涉紅”，并誠懇地向消費者致歉。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度,在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持以及消費者的理解與信賴,從危機管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉.而不是學(xué)習(xí)非洲鴕鳥。在企業(yè)危機中，最重要、最關(guān)鍵的部分是如何面對媒體。如果公司管理人員不能對外提供很好的信息和充足的信息,媒體就會通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當(dāng)危機的新聞制造點和制造者。在危機出現(xiàn)時,要正視問題,誠懇地與媒介和消費者進行溝通，也就是說,面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥,忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以為，那樣別人就什么都看不見自己了。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子.二、迅速及時地做出反應(yīng)企業(yè)一旦發(fā)生危機事件,要盡可能在第一時間作出反應(yīng),表明企業(yè)對事件的重視。如果事件剛發(fā)生時責(zé)任或原因不明朗，無法對責(zé)任主體做出判定,或者無法判斷時間的延遲可能會給消費者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強調(diào)企業(yè)將盡快采取行動,查明事件真相，并在第一時間告之消費者及媒體.“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超標(biāo)最早發(fā)現(xiàn)于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格兒童食品后,浙江省有關(guān)部門迅速與雀巢中國有限公司取得聯(lián)系，要求在15天內(nèi)予以答復(fù).雀巢的傲慢和反映遲鈍從這一刻就開始流露：除了5月9日雀巢方面作出答復(fù)承認檢測站檢驗結(jié)果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查結(jié)果前，雀巢方面再沒有做進一步的解釋和跟進，錯過了解決危機的最佳時機。而且雀巢對“碘超標(biāo)事件”,從起初置之不理、拒不交待貨物流向，到承諾只換不退,再到同意退貨，然后是道歉聲明，所有這些幾乎都是在中國工商行政執(zhí)法部門、廣大媒體、消費者的要求和監(jiān)督，以及律師舉證認為存在欺詐的情況下,才一步步得以實現(xiàn)的。在整個事件延續(xù)一個多月后的6月下旬,雀巢技術(shù)總監(jiān)對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認因危機處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”?！肮饷魇录被胤牛?005年6月，當(dāng)光明“回奶事件”發(fā)生后,董事長兼總經(jīng)理王佳芬直接跳出,一口否決了光明存在“回奶問題"，而且肯定地說上海光明奶制品盡可以放心飲用，不存在任何問題。然而事態(tài)并沒有向著王佳芬的理想狀態(tài)發(fā)展,隨著浙江和上海光明“早產(chǎn)奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關(guān)部經(jīng)理的電話就處于無人接聽狀態(tài)，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通.正因為缺乏企業(yè)方面的聲音及引導(dǎo)，這無疑促成了光明危機的進一步擴散，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結(jié)果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業(yè)對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費量急劇下降。讓我們再來看一下肯德基：迅速及時，是危機處理中的關(guān)鍵所在。肯德基對“天綠香"事件的反應(yīng)快得另人咋舌.26日上午廣東肯德基對外事物部誠懇向外界公布相關(guān)信息，話音剛落廣東肯德基立刻主動將問題產(chǎn)品送檢。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結(jié)果可能需要一、兩天才會出來,可是到了當(dāng)天晚上上海百勝餐飲已經(jīng)向有關(guān)媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結(jié)果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標(biāo)準(zhǔn)，對人體健康不造成傷害，可以繼續(xù)銷售。從宣布送檢到檢驗結(jié)果出來在短短的十來個小時內(nèi)就圓滿完成了這一事件的處理,廣州、上海兩地的肯德基的配合可謂行云流水。事后專家從時間上推測出,問題產(chǎn)品從廣州必然是走空運的路線到上海,到了上海后又第一時間被送進傷害藥品檢驗所。而在上海藥品檢驗所內(nèi)，所有的相關(guān)檢測人員已經(jīng)各就各位在等待問題產(chǎn)品的到來。可想而之，相關(guān)類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次.三、統(tǒng)一對外的宣傳口徑中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現(xiàn)實生活中,有一人說出的話，經(jīng)過多人傳播后都會變了樣,更何況話從多人口出.對于同一危機管理事件，企業(yè)內(nèi)部竟傳出不一樣的聲音,這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單事態(tài)趨于復(fù)雜，更會暴露出企業(yè)內(nèi)部的“矛盾”，甚至可能由此引發(fā)新的危機.所以對內(nèi)，必須杜絕那種未經(jīng)授權(quán)便擅自發(fā)表聲明的情況；對外則根據(jù)事前的部署，由危機事件管理者指定的發(fā)言人發(fā)布信息。對同一事件傳出不同的聲音不但讓人覺得企業(yè)管理混亂，更會令輿論和受眾對其真實意圖莫衷一是.“哈爾濱停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈爾濱市人民政府兩次發(fā)布停水公告，說要從次日開始停水4天。第一次停水公告的原因是要進行市政供水管網(wǎng)設(shè)施全面檢修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司雙苯廠爆炸后導(dǎo)致了松花江水體污染,為確保生產(chǎn)生活用水安全，封鎖了松花江哈爾濱段取水口，停止向市區(qū)供水。雖然,政府在第二次公告說明了實情，但由于在短短的時間里政府作為一個神圣不可侵犯的特殊組織卻發(fā)出了兩種聲音,再加之，水乃生命之源，一時之間，謠言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、還有媒體和公眾輿論的消息，人們對于這些信息很難做出判斷和合理的選擇，開始不知所措。于是，哈爾濱市出現(xiàn)了空前的恐慌，人們紛紛撲向超市，緊急從超市搶購物資，主要是搶購飲用水和食品，導(dǎo)致商場的飲用水一度脫銷，并且在大街小巷出現(xiàn)了黑市；火車站、飛機場人山人海,就像春運一樣，火車票很快銷售一空，飛機票也往往只剩下幾張頭等艙，治安也出現(xiàn)了一些騷動，很多人不得不紛紛使用各種交通工具,轉(zhuǎn)到其他城市再飛往其他地方。而且各種謠言四起，傳說黑龍江要有地震等等。簡單的四天停水,卻由于政府的公告不當(dāng)，致使整個哈市的人們在經(jīng)濟、生活以及精神上遭受了無法估量的損失。面對危機管理案例的肯德基就不一樣了，他們絕不允許有第二個聲音出現(xiàn).在這個“特殊時刻"，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百盛的公共事物部出面安排采訪?！拔覀兪强系禄闹袊?發(fā)生在其他國家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi)。”“我們的雞肉都是來自國內(nèi)的供貨商，不是來自疫區(qū)，所以不會出現(xiàn)任何問題。"一個聲音傳遍中國.總結(jié):當(dāng)企業(yè)面臨各種危機時,不同的危機處理方式將會給企業(yè)帶來截然不同的后果。成功的危機管理案例處理不僅能成功地將企業(yè)所面臨的危機化解,而且還能夠通過危機管理案例處理過程中的種種措施增加外界對企業(yè)的了解，并利用這種機會重塑企業(yè)的良好形象，即所謂因禍得福，化危為機。與此相反的是，不成功的危機管理案例處理或不進行危機處理，則會將企業(yè)置于極其不利的位置:以新聞媒介為代表的社會輿論