2024自考本科招聘管理知識 (一)

《聘請管理》復習資料

主考學校：南京高校

專業(yè)代碼：2024248《人力資源管理》（本科段）

課程代碼：05962《聘請管理》，學位課程。

大綱：江蘇省高等教化自學考試大綱（高綱1080）

教材：《聘請管理》，李中斌，盧冰，鄭文智等編著，中國社會科學出版社，2024

年版。

第一章聘請管理導論

-識記：

L聘請管理：就是對組織所需的人力資源綻開招募，選拔，錄用，評估等一系列活

動，并加以支配，組織，指揮及限制，系統(tǒng)化和科學管理，借以保證確定數(shù)量的質(zhì)量的員

工隊伍，滿意組織發(fā)展的須要。

2,聘請管理的內(nèi)容：1）招募；2）甄選；3）錄用；4）評估。

3,聘請管理的作用:1）可以提高員工的滿意度和降低員工流失率；2）削減員工培訓

負擔；3）增加團隊工作士氣；4）削減勞動糾紛的發(fā)生率；5）提高組織的績效水平。

4,聘請管理的原則：1）合法性原則；2）公允競爭原則；3）公開原則；4）真實性

原則；5）全面性原則；6）合適性原則；7）效益原則；8）內(nèi)外兼顧原則°

5,聘請管理的職能：1）吸引人才（吸鐵石）；2）儲備人才（蓄水池）；3）補充人

才（補氧器）；4）調(diào)整人才（調(diào)整器）。

6,人力資本：是指個人所擁有的學問和行為的生產(chǎn)潛能。

7,社會資本：是I旨組織中人及人猛烈的，善意的，可信的和合作的關系產(chǎn)生的生產(chǎn)

潛能。

二，領悟：

1,組織內(nèi)部環(huán)境對聘請管理工作的影響：從組織的內(nèi)部環(huán)境看，影響聘請的因素主要

有：1）組織戰(zhàn)略；2）組織經(jīng)營狀況；3）組織管理水平和組織結構；4）組織文化（激勵

作用，凝合作用，規(guī)范作用，穩(wěn)定作用）。

2,法律環(huán)境對聘請管理工作的影響：聘請工作在執(zhí)行過程中的一個重要原則是公允

性，保證公允的前提是遵循法律法規(guī)，所以聘請管理不但要符合組織內(nèi)部有關聘請方面的各

項規(guī)章制度，也要符合國家的法律法規(guī)。法律環(huán)境的好壞是保證聘請管理工作順當完成的關

鍵。

三，應用：

1,聘請管理發(fā)展的新趨勢：1）聘請管理日益戰(zhàn)略化；2）選拔階段已成為聘請管理中

最重要的環(huán)節(jié)；3）聘請管理的技術不斷創(chuàng)新；4）聘請管理及其他人力資源管理的關系日

益密切；5）聘請工作已下放到職能部門；6）聘請管理的內(nèi)容日益擴大化；7）聘請管理日

益成為獲得資源的活動；8）聘請管理日益受到法律法朗的約束。

2,經(jīng)濟環(huán)境對聘請管理工作的影響：1）經(jīng)濟制度（支配經(jīng)濟，市場經(jīng)濟）；2）經(jīng)

濟發(fā)展周期（附加性勞動力假說，悲觀性勞動力假說）；3）國家的經(jīng)濟政策（宏觀經(jīng)濟政

策，微觀經(jīng)濟政策）.

3,社會環(huán)境對聘請管理工作的影響：1）人力資本和社會資本時代的到來；2）互聯(lián)網(wǎng)

革命。

4勞動力市場上普遍的卑視種類有：1）地域卑視；2）性^卑視；3）年齡卑視；4）

身高卑視；5）對"乙肝病菌攜帶者"的卑視；6）容貌，殘疾，血型，姓氏等方面的就業(yè)

卑視。

5,員工聘請錄用階段，可能發(fā)生的法律風險：1）告知義務的履行；2）聘請廣告的不

規(guī)范；3）求職者弄虛作假；4）運用派遣工5）勞動合同的簽訂。

其次章聘請管理流程及策劃

一，識記：

1,人力資源聘請的基本流程：1）制訂聘請支配；2）報批聘請支配；3）實施聘請支

配；4）甄選；5）體檢和錄用；6）聘請評估。

2,人力資源規(guī)劃：（廣義）是依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的改

變，預料將來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿意這些要求而供應人力

資源的過程。從狹義上講，是指詳細的供應人力資源的行動支配。

3,人力資源規(guī)劃的意義：1）高層管理者可以更多地了解經(jīng)營決策中及人力資源有關

的問題，加深對人力資源管理的重要性相識；2）管理層可在人力資源費用變得難以限制或

過度花費之前，實行措施來預防各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低；3）由于在實際

雇傭員工前，已經(jīng)預料或浦定了各種人員的須要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)覺人才；4）

在將來的發(fā)展支配中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數(shù)群體成員；5）經(jīng)理們的培育工

作可以得到更好的規(guī)劃。

4,人力資源規(guī)劃兩個層次的詳細內(nèi)容：1）總體規(guī)劃；2）詳細業(yè)務規(guī)劃。

5,智力包括感知力，記憶力，思維力，想象力四個基本方面。

4,企業(yè)外部人力資源供應的影響因素和預料的方法：1）影響因素：①經(jīng)濟因素②各

種政策，法律，法規(guī)的因素③某些人力資源的生成數(shù)量。2）預料方法：①查閱現(xiàn)有資料

②干脆調(diào)有有關信息③對雇用人員和應聘人員的分析。

5,企業(yè)內(nèi)部人力資源供應的影響因素和預料的方法。1）影響因素：①對企業(yè)現(xiàn)有人

力資源進行統(tǒng)計，了解企業(yè)員工現(xiàn)有的數(shù)量和配置②分析企業(yè)的職位調(diào)整政策和歷年員工調(diào)

整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例③向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況④將

企業(yè)員工調(diào)整的比例及各部門人事調(diào)整狀況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供應的影響因素。

2）預料方法：①技術調(diào)查法②內(nèi)部員工流淌可能性矩隴圖③馬科夫轉(zhuǎn)換矩陣。

第三章聘請渠道的設計

-識記：

1,內(nèi)部聘請的含義及其渠道：內(nèi)部聘請是指在單位出現(xiàn)職位空缺后，從單位內(nèi)部選擇

合適的人來填補這個位置。其主要渠道有：1）利用信息管理系統(tǒng)①內(nèi)部提升②內(nèi)部調(diào)用③

返聘；2）主管舉薦；3）內(nèi)部競聘。

2,外部聘請的含義及其渠道：外部聘請也稱社會聘請，是在內(nèi)部聘請不能滿意企業(yè)須

要時，從單位外部來吸引所需人員。其主要渠道有：1）雇員舉薦；2）求職者自薦；3）聘

請廣告①報紙②雜志③業(yè)務通訊④廣電媒體；4）校內(nèi)聘請；5）網(wǎng)絡聘請；6）中介獵頭聘

請V

3,校內(nèi)聘請形式的延長：1）校內(nèi)宣講會；2）實習生或管理培訓支配；3）職業(yè)技能

或商業(yè)大賽；4）獎學金支配。

二，領悟：

1,校內(nèi)聘請的意義：1）校內(nèi)聘請的目標不僅僅是招到確定數(shù)量的畢業(yè)生，更多的起

先通過校內(nèi)聘請企業(yè)品牌形象，通過這種形象的樹立和強化，企業(yè)也為將來的人才競爭奠定

良好的基礎。2）卓越的雇主品牌為企業(yè)在招募以及留住人才方面，可以形成獨特的競爭優(yōu)

勢。

2,校內(nèi)聘請的形式：1）企業(yè)干脆到相關學校的院系招人；2）企業(yè)參加學校舉辦的專

場人才聘請會，或通過校內(nèi)網(wǎng)站發(fā)布聘請信息；3）企業(yè)派出特地人員，到校內(nèi)進行專場聘

請會或宣揚會。

3,校內(nèi)聘請的流程：1）聘請宣揚；2）舉辦校內(nèi)宣講會;3）篩選簡歷；4）筆試面

試；5）錄用簽約。

4,校內(nèi)聘請的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）企業(yè)能夠在校內(nèi)聘請中找到數(shù)量許多的具有較高素

養(yǎng)的合格申請者；2）聘請錄用手續(xù)也相對比較簡便；3）年輕的畢業(yè)生充溢活力，富芍工

作熱忱，可塑性強，也對自己的第一份工作具有較強的敬業(yè)精神。不足之處：1）許多畢

業(yè)生，尤其是優(yōu)秀畢業(yè)生在校內(nèi)聘請中經(jīng)常有多手準備；2）剛剛進入勞動力市場的畢業(yè)生

對工作和職位簡潔產(chǎn)生一種不現(xiàn)實的期望；3）聘請來的畢業(yè)生缺乏解決詳細問題的閱歷，

須要大量的培訓及企業(yè)文化的融合；4）相對于其他的聘請方式來說，成本比較高，花費的

時間也比較長，因此必需提前相當長的時間進行準備工作。

5,校內(nèi)聘請的特征：1）整體形勢供需兩旺，專業(yè)供求基本平衡；2）少數(shù)類別專業(yè)生

源社會需求旺盛，但優(yōu)秀生源供應不足；3）個別專業(yè)畢業(yè)生生源足夠，但社會須要反應冷

淡；4）學習的專業(yè)，學校，語言實力在企業(yè)，單位評價人才時的重要性更加明顯；5）企

業(yè)對學歷的要求趨于理發(fā)。

6,網(wǎng)絡聘請：也稱在線聘請或電子聘請，是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行的一種全新的聘請

方式。

7,網(wǎng)絡聘請的優(yōu)缺點：優(yōu)勢：1）對于求職者來說，容量大，更新快；突破時空；成

本低廉；機會找上門。2）對用人單位來說，提高了找到志向人才的命中率；建立企業(yè)的人

才數(shù)據(jù)庫；聘請信息不受篇幅限制。劣勢：信息難辨真?zhèn)?；信息過時；簡歷過多，不受重

視；個人信息有泄露之憂。網(wǎng)絡聘請折方式有：企業(yè)網(wǎng)絡的宣揚，聘請網(wǎng)站的宣揚。

8,獵頭行業(yè)的發(fā)展趨勢：1）行業(yè)細分；2）人員細分；3）定位細分；4）客戶細分；

5）全國性或國際性獵頭將更具優(yōu)勢。

9,獵頭行業(yè)開展業(yè)務的步驟：1）分析，評估客戶需求；2）制訂并實施搜尋方案；3）

篩選侯選人；4）面試，評估侯選人；5）舉薦侯選人并支配面試；6）詢問及后繼服務。

三，應用：

有效實施網(wǎng)絡聘請的策略：1）發(fā)布聘請信息①利用聘請網(wǎng)站進行職位發(fā)布②登聘請廣

告③利用BBS發(fā)布④在企業(yè)主頁發(fā)布聘請信息；2）收集，整理信息及支配面試；3）進行

電子面試①利用電子郵件②利用閑聊工具③視頻面試④在線測評。

第四章筆試及面試技術

-識記：

1,筆試：是用人單位接受書面形式對求職者所駕馭的基本學問，專業(yè)學問，文化素

養(yǎng)和心理健康等綜合素養(yǎng)進行的考查和評估。

2,面試：是一種在特定場景下以面對面的交談及視察為主要手段的甄選技術，由表及

里地測評應試者有關素養(yǎng)的方法。

3,心理測試:是用事先編制好的標準化量表或者問卷，要求被試者在確定時間內(nèi)完成，

依據(jù)完成的數(shù)量和質(zhì)量來判定其心理水平或特性差異的方法。

4,面試中的STAR原則：是Situation（背景），Target（目標）,Action（行為）,

Result（結果）四個英文單詞的首字母組合。即聘請時面試官先了解應聘者的背景，為了

解決工作難題的詳細工作目標，達到目標所實行的行動，彳亍動之后的結果如何。

5,筆試的作用：1）用人單位對求職者的專業(yè)學問及文字表達實力和書寫看法等綜合

實力的一次有據(jù)可查的測試；2）防止任人唯親等不正之風，也可以作為求職者的留檔記錄;

3）筆試得分比較牢靠，對求職者比較公允；4）筆試是用人單位測試求職者實力的主要依

據(jù)。

二，領悟：

1,筆試的種類：1）測驗式筆試；2）專業(yè)學問考試；3）論文筆試;4）作文筆試；5）

國家公務員錄用考試。

2,筆試的準備：1）保持良好的身心狀態(tài)①適當減輕思想負擔②留意休息③適當參加

一些文體活動；2）學問準備①學以致用，理論聯(lián)系實際②提綱挈領，系統(tǒng)駕馭③多讀多練，

提高閱讀實力④正確理解，提高語言轉(zhuǎn)換實力⑤敏銳思索，提高快速答題實力。

3,筆試的方法：1）測試法①填充法②是非法③選擇法④問答法；2）論文法；3）作

文法①供應條件，實行限制性作文②分項給分，綜合評定。

4筆試的技巧：1）支配周全①對考前復習的狀況進行詳細分析②妥當支配時間和內(nèi)

容③復習支配制訂后要嚴格執(zhí)行，以堅韌的意志限制自己的復習；2）方法得當①歸納提煉

法②系統(tǒng)排列法③"厚書變薄”法④串聯(lián)建構法”

5,答題的技巧：1）先易后難，先簡后繁；2）細心審題，字跡清楚；3）主動思索；

4）駕馭題型，答題精細。

6,面試的特點：1）對象的單一性；2）內(nèi)容的靈敏性;3）信息的復合性；4）溝通

的干脆性和互動性；5）推斷的直覺性。

7,面試的類型：1）定型式面試；2）結構性面試；3）非定型式面試；4）系列式面

試；5）陪審團式面試；6）壓力性面試。

8,面試的步驟：1）面試前的準備；2）開場白（引入階段）（5分鐘以內(nèi)）；3）正

題階段（30?40分鐘）；4）結束面試（5-10分鐘）；5）回顧面試（面試記錄）。

9,面試前準備的內(nèi)容：1）準備面試提綱；2）面試；3）職業(yè)化的著裝；4）提前

到達面試地點；5）準備面試物品；6）準備面試環(huán)境。

10,面試的技巧：1）行為面試法；2）提問的技巧及禁忌（多提開放性和行為性的問

題，忌問封閉性引導性和理論性的問題）；3）限制局面；4）限制面試偏見；5）識別謊

言。

11,面試中覺的偏見：1）第一印象產(chǎn)生的偏見；2）暈輪效應;3）因相像而引遠的

偏見；4）首因及近因效應；5）樹立"標桿"；6）聘請壓力帶來的偏見。

第五章心理測驗及評價中心技術

-識記：心理測驗；實力傾向測驗的功能分類；人格測驗及其種類；評價中心及各

方法的含義；評價中心法的優(yōu)缺點。

"領悟：心理測驗的基本特點；一般實力測驗的基本內(nèi)容；無領導小組探討的優(yōu)點

和特點。

三，應用：評價中心法在應用時的留意事項.

第六章人員甄選及錄用

-識記：人員素養(yǎng)測評的含義，指標，基本原理；錄用程序的流程；背景核查的含

義；勞動合同的含義和主要內(nèi)容；實習期。

二，領悟：人員甄選的作用和原則；體檢的意義。

三，應用：背景核直的主要流程，應留意的問題；勞動合同的簽訂。

第七章聘請評估

-識記：聘請評估的含義，標準，作用；錄用人員數(shù)量兩古；聘請核算。

二，領悟：測試結果的牢靠性及有效性分析。

三，應用：聘請評估的工作標準及方法;聘請測評信度和效度的含義和類型。

第八章公職人員的聘請管理

-識記：公職人員甄選的意義；公職人員考試錄用的意義和原則；公職人員考試錄

用的范圍，種類及程序。

二，領悟：公職人員招募前的準備；人員招募的方法及渠道；人員甄選的方法和技術;

考試錄用的機關；西方各國政府考錄機關的發(fā)展趨勢。

附錄：題型舉例

-單項選擇題

如：參及聘請管理的人員應力爭用最小的成本聘請到最適合組織的人員，這體現(xiàn)了聘請

管理中的（B）

A,合法性原則B,效益原則C,內(nèi)外兼顧原則D,合適性原則

二，多項選擇題

公文筐測驗的基本特點為（ABCDE）

A,靈敏性B,同等性C,干脆性D,培訓性E,預料性

三，填空題

聘請管理的組成階段包括招募，甄選，錄用和評估。

四，名詞說明

如：聘請管理(見第一章)

五，簡答題

如：簡述心理測驗的基本特點。

六，論述題

如：試結合實際分析勞動合同簽訂過程中應留意的問題。

第一章聘請管理的基礎

一，聘請的基本概念

1,識記：聘請的概念：所謂聘請，就是指企業(yè)為了發(fā)展的須要，依據(jù)人力資源規(guī)劃和工作

分析的要求，找尋，吸引那些有實力又有愛好到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員

予以錄用的過程。

2,領悟：

(1)聘請的緣由：一是新組建一個企業(yè)或部門；

二是企業(yè)或部門業(yè)務的擴大，人手不夠；

三是員工隊伍結構調(diào)整，需引進所霰人員；

四是因晉升，餉配，辭退，辭職等緣由造成職位空缺，需補充人員；

五是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政略的規(guī)劃或預料，需提前培育或儲

備一批人才。

(2)聘請的目的：1,吸引人才；2,儲備人才；3,補充人才；4,調(diào)整人才。

二，聘請管理的基本概念

1,識記：

(1)聘請管理的含義：就是對組織所須要的人力資源綻開招募，選拔，錄用，評估等一

系列活動，并加以支配，組織，指揮及限制，進行系統(tǒng)化和科學化管理，借以保證確定數(shù)

量和質(zhì)量的員工隊伍，滿意組織發(fā)展的須要。

(2)招募的概念：招募主要包括聘請支配的制定及審批，聘請渠道的選取，聘請信息的設

計及發(fā)布，以及組織應聘者。

(3)甄選的概念：甄選是從職位申請者中選出組織須要的最合適的人員的過程。

(4)錄用的概念：錄用階段主要包括新人上崗引導，新員工培訓和訪查等內(nèi)容。

(5)評估的概念：評估是聘請過程中必不行少的一個環(huán)節(jié)。評估的內(nèi)容包括：聘請結果的

成效評估，如成本及效益評估，錄用員工數(shù)量及質(zhì)量評估；聘請方法的成效評估，如對所

接受的選拔方法的信度及效度加以評估。

2,領悟：

(1)聘請管理四個環(huán)節(jié)的關系：是聘請管理這個系統(tǒng)工程中不行缺少的四個子系統(tǒng)，它們

緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，構成了聘請管理的全部內(nèi)容。

（2）聘請管理的地位：，

①在人力資源管理這個大系統(tǒng)中，聘請管理是其中的一個子系統(tǒng)，而且是最基礎的始發(fā)

系統(tǒng)，它確定著組織中今后各項人力資源管理業(yè)務能否順當開展。

②倘如依據(jù)組織的須要實施聘請管理，卻因為招募階段缺乏規(guī)范的程序和流程，或因為

選拔階段缺乏科學有效的方法和手段，而導致聘請的新員工根本無法勝任工作，則最終必定

制約戰(zhàn)略目標的實施，動搖實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標的基礎。

③不合格員工被錄用后，組織對其實施培訓也無法彌補，更談不上依據(jù)績效表現(xiàn)對其進

行晉升和發(fā)高薪。

④聘請管理及組織發(fā)展的關系，奠定了它在人力資源管理中的基礎地位。

3,應用：聘請管理的在人力資源管理中的作用。

（1）有效的聘請管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。

（2）有效的聘請管理睬削減員工的培訓費用。

（3）有效的聘請管理睬增加團隊的工作士氣。

（4）有效的聘請管理睬削減勞動糾紛的發(fā)生率。

（5）有效的聘請管理睬提高組織的績效水平。

三、聘請管理的構成要素

1、識記：

（1）聘請主體：就是聘請者。

（2）聘請對象：就是符合標準的候選人。

（3）聘請載體：是信息的傳播載體。

2、領悟：

（1）聘請者應具備的基本素養(yǎng)及實力：

1,聘請者的個人品質(zhì)要求：（1）聘請者必需懇切，熱忱，公正，細致和盡職。（2）

聘請者要有比較好的體力素養(yǎng)和心理素養(yǎng)。（3）聘請者還應當有很強的形象意識。（4）聘

請者的道德修養(yǎng)水平對聘請工作的成功及否，有著密切的關系。

2,聘請者應當具備的實力：（I）表達實力和視察實力是聘請者應具備的最重要的實

力。（2）協(xié)調(diào)和溝通實力同樣重要。

3,聘請者須要很廣袤的學問面。

（2）聘請者應具備的基本技能：1,擅長溝通；2,克服心理偏差；3,克服成見。

（3）影響應聘者對職位和企業(yè)的評估因素：

1,企業(yè)的形象好，是同行業(yè)的典范。

2,員工優(yōu)秀。

3,有比較多的接受訓練E勺機會。

4,優(yōu)厚的薪水和福利。

5,開明的管理。

6.有完善的業(yè)績考評制度。

7,及自己口味相投的企叱文化。

（4）應聘者對職位和企業(yè)的選擇：

1,職業(yè)選擇。2,對企業(yè)的選擇。3,補償模型和保底工資。

3,應用：聘請載體的類型及特點：

（1）職業(yè)介紹機構

（2）聘請洽談會

（3）通過新聞媒體刊登，播放聘請廣告

（4）獵頭公司

（5）企業(yè)自行聘請，錄用員工

四，聘請管理的基本原則及特點

1,識記：聘請管理的原則：

（1）合法性原則；（2）公允競爭原則；（3）公開原則：（4）真實性原則；（5）全面性

原則；（6）人崗匹配，用人所長原則；（7）效益原則；（8）內(nèi)外兼顧原則。

2,領悟：聘請管理具有的特點：

（1）聘請管理日益戰(zhàn)略化；

（2）甄選階段已成為聘請管理中最重要的環(huán)節(jié)：

（3）聘請甄選的技術不斷創(chuàng)新；

（4）聘請管理及其他人力資源管理的關系日益密切；

（5）聘請工作已下放到職能部門；

（6）聘請管理的內(nèi)容日益擴大化；

（7）聘請活動日益成為獲得資源的活動；

（8）聘請活動日益受到法律法規(guī)的約束。

五，聘請的流程設計

1,領悟：聘請流程制定的必要性。

第一，可以規(guī)范聘請行為，

其次，可以提高聘請的質(zhì)量。

第三，可以展示公司形象，

2、應用：（1）聘請流程制定的步驟：1,填表。2,準備材料。3,選擇聘請渠道。4,填

寫登記表。5,初步篩選。6,初試。7,復試。

（2）聘請的一般流程：1,制定聘請支配。2,報批聘請支配。3,實施聘請支配。4甄

選。5,體檢和錄用。6,聘請評估。

其次章影響企業(yè)聘請的因素

（一）影響企業(yè)聘請的外部因素

1,領悟：

（1）改善聘請管理法律環(huán)境的途徑；

1,完善立法，加大執(zhí)法力度。

2,加強宣揚教化，消退觀念誤區(qū)。

3,設立同等就業(yè)機會委員會。

（2）勞動力市場對企業(yè)聘請活動的影響表現(xiàn)；

1,勞動力市場的供求關系影響聘請的數(shù)量和質(zhì)量。

2,勞動力的價格。

3,勞動力市場的成熟程度。

4,勞動力市場的地理區(qū)位。

5,勞動力市場信息獲得的難易程度。

（3）經(jīng)濟形勢對聘請的影響；

一方面國家的財政政策和貨幣政策等宏觀經(jīng)濟政策將會對組織的聘請管理產(chǎn)生影響。

另一方面國家以及各級行政機關通常會適時出臺相關的微觀經(jīng)濟政策，這些政策會影響

勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作，如許多地方政府激勵?些企業(yè)聘用下崗工人，

對于這些用人單位賜予表彰或授予榮譽稱號。

（4）技術進步對人力資源聘請的影響體現(xiàn)。

第一，技術進步在不同行業(yè)，地區(qū)，職業(yè)，對就業(yè)職位的破壞和創(chuàng)建特殊不平衡，就

業(yè)職位需求的分布發(fā)生了改變，技術含量低的工種對人員需求量將驟減，而技術含量高的工

種對人力資源的需求將增加。

其次，技術進步對應聘者素養(yǎng)的影響。

第三，技術進步影響了人們的工作和生活方式，特殊是彈性工作制在一些行.業(yè)和崗位的

實行，也從確定程度上影響了聘請活動。

2、應用：結合實際分析外部因素如何影響企業(yè)的聘請管理。

（1）國家有關的法律法規(guī)

（2）勞動力市場的狀況

（3）國家宏觀經(jīng)濟形勢

（4）技術進步

（二）影響企業(yè)聘請的內(nèi)部因素

1、識記：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是關系到企業(yè)全局的，將來的，根本的重大性決策，必

定在宏觀上確定企業(yè)全部管理決策，確定對人員的需求.

（2）企業(yè)形象：是指企業(yè)通過外部特征（如產(chǎn)品特點，人員風格，行銷策略等）和經(jīng)營實

力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體印象。

（3）企業(yè)文化；是在確定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)建的具有本

企業(yè)特色的精神財寶和物質(zhì)形態(tài)。

2,領悟：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對聘請的影響：

1,企業(yè)的發(fā)展支配司戰(zhàn)略規(guī)劃確定著企業(yè)的發(fā)展速度，規(guī)模，經(jīng)營方向和市場占有

率等，確定著企業(yè)發(fā)展須要什么人來完成工作，也因此影響到企業(yè)人力資源聘請工作。

2,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在宏觀上確定企業(yè)全部管理決策，確定對人員的需求。

3,戰(zhàn)略的制定確定了企業(yè)將來的人力資源需求和配置。

4,經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃制約和確定著人力資源規(guī)劃，并農(nóng)人力資源需求預料提出更多的新要

求。

（2）企業(yè)形象對聘請的影響：

一方面，良好的企業(yè)形象將會對申請人方面產(chǎn)生主動的影響，引起他們對企業(yè)聘請工作

的愛好。

另一方面，在聘請過程中聘請人員的形象也會影響聘請的質(zhì)量。

（3）企業(yè)文化在企業(yè)管理中的功能：1,導向功能。2,凝合功能。3,激勵功能。4、穩(wěn)

定功能。

（4）企業(yè)發(fā)展前景對企業(yè)聘請工作的影響：

一方面，許多求職者尤其是高校學生在找尋工作時，都會考慮行業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)的

發(fā)展前景，因為一般人都會著眼于長遠，偏向于比較好的行業(yè)，有發(fā)展前景的行業(yè)。企業(yè)

有廣袤的發(fā)展前景會為員工供應更多發(fā)展機會和上升空間，在面臨的機遇和挑戰(zhàn)中可以促使

員工在人格和技術處得到快速發(fā)展。

另一方面，一個企業(yè)壬處于發(fā)展階段，發(fā)展前景很廠袤，則企業(yè)因為規(guī)模的擴大，可能

須要大量的人力。

（5）企業(yè)聘請政策對于聘請管理的影響：

1,聘請渠道對聘請管理的影響。

2,聘請時間及地點對聘請管理的影響。

3,聘請的組織工作對聘請管理的影響。

4,聘請的對象對聘請管理的影響。

3,應用：結合實際分析內(nèi)部因素如何影響企業(yè)的聘請管理。

（1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

（2）企業(yè)的形象

（3）企業(yè)文化

（4）企業(yè)的發(fā)展前景

（5）企業(yè)的規(guī)模，性質(zhì)，成立時間

（6）企業(yè)的薪酬福利及供應的職業(yè)發(fā)展機會

（7）企業(yè)的聘請政策

（三）影響企業(yè)聘請的應聘者個人因素

1,識記：求職動機：應聘者由于受到自身的教化背景和家庭背景，經(jīng)濟壓力，自尊的須

要，尋求替代性的工作機會以及職業(yè)期望等方面的影響，在應聘過程中表現(xiàn)出的不同的求

職動機。

2,領悟：（1）求職動機如何影響企業(yè)聘請；

1,教化背景和家庭背景2,經(jīng)濟壓力3,自尊的須要4,替代性的工作機會

5,職業(yè)期望

（2）薪酬福利水平對企業(yè)聘請管理的影響。

1,在影響求職者選擇工作決策的諸多因素中，薪酬福利水平是一個特殊重要的因素，

它在很大程度上確定著求職者選擇工作的決策，尤其是對那些低收入的人而言更是如此。

2,從薪酬福利的公允性來看，薪酬福利的外部公允性，即組織內(nèi)部薪酬福利水平及社

會平均水平的相對比較狀況，則是確定企業(yè)人力資源外部競爭性的主要因素。

3,應用：結合實際分析影響企業(yè)聘請的應聘者個人因素。

（1）求職動機

（2）及薪酬相關的福利待遇：薪酬福利水平，工作性質(zhì)，工作氛圍，地理位置

第三章聘請前的準備工作

（一）人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容

I,識記：

（1）人力資源規(guī)劃的含義：人力資源規(guī)劃是指組織在不斷改變著的內(nèi)部環(huán)境系統(tǒng)和外部環(huán)

境系統(tǒng)中，合理地分析和預料組織對■人力資源的需求和供應的狀況，并據(jù)此制定或調(diào)整相應

的政策和實施方案，以確保組織在恰當?shù)臅r間，恰當?shù)墓ぷ魃汐@得恰當人選的動態(tài)過程，

達到組織和員工個人須要為滿意，實現(xiàn)組織和個人利益最大化的目標。

（2）影響人力資源需求預料的要素：宏觀層面包括社會，經(jīng)濟，政治，法律，技術、勞

動力市場和競爭對手等因素：微觀層面包括組織戰(zhàn)略，組織運行狀況，組織管理水平和組

織結構，現(xiàn)有人員的素養(yǎng)和流淌狀況等因素。

（3）主觀推斷法：是一種最簡潔的預料方法，由管理人員依據(jù)自己以往的閱歷，對人力資

源影響因素的將來改變趨勢進行主觀推斷，進而對人力資源需求狀況進行預料。

（4）頭腦風暴法：屬于專家預料法，是指組織者邀請有關方面的專家，通過面對面開會的

形式，對要預料問題的現(xiàn)狀及其發(fā)展前景做出評價，并在分析推斷的基礎上綜合專家們的看

法，對該問題的發(fā)展趨勢做出預料。

（5）德爾菲法：由美國蘭德公司首先創(chuàng)立，又稱專家函詢調(diào)查法或通訊調(diào)查法，是專家們

對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一樣看法的結構化方法，是一種定性預料技術。

（6）比率預料法：比率分析法又稱為趨勢分析法，是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析所進

行的一種預料方法。

（7）回來分析法：是指依據(jù)數(shù)學中的回來原理對人力資源需求進行預料。

（8）時間序列預料技術：是利用事物發(fā)展改變中所表現(xiàn)出的時間序列來預料將來發(fā)展趨勢

的方法，是歷史數(shù)據(jù)資料的延長預料。

（9）檔案資料分析法：比較傳統(tǒng)的檔案資料分析法是通過對組織內(nèi)部人員的檔案資料進行

分析，預料組織內(nèi)部人力資源的供應狀況。

（10）技能清單法：技能清單（表）的設計應針對一般員工（及非管理人員）的特點，依據(jù)

企業(yè)管理的須要，集中每個人員的工作適合度，技術等級和潛力等方面的信息，為人事決

策供應牢靠的信息。

（11）管理人員接替圖：這種技術主要是針對管理人員供應預料的簡潔而有效的一種方法。

對大，小企業(yè)管理者的將來供應預料均具有好用性。通過對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查

評價后，列出將來可能的管理人選，又稱職位置換卡。

（12）馬爾科夫分析法：又稱轉(zhuǎn)換矩陣方法，是以著名科學家馬爾科夫的名字命名的一種預

料分析方法。它是全面預料企業(yè)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移從而預料企業(yè)內(nèi)部人員供應的一種方法。它的

基本思路是找出過去人力資源變動的規(guī)律，其前提是企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律地轉(zhuǎn)移，且轉(zhuǎn)移概

率有確定的規(guī)則，以此來推想將來的人力資源變動趨勢。

2,領悟：

（1）人力資源規(guī)劃的理解；

1,人力資源規(guī)劃要適應環(huán)境的改變。

2,人力資源規(guī)劃的對象是組織內(nèi)外的人力資源。

3,人力資源規(guī)劃是組織文化的詳細體現(xiàn)。

（2）人力資源規(guī)劃的意義：

1,人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)。

2,人力資源規(guī)劃可以滿意組織發(fā)展對人力資源的需求。

3,人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)建性。

4,人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本。

（3）人力資源需求預料的方法：

1,定性方法：主觀推斷法，頭腦風暴法，德爾菲法

2,定量方法：比率預料法，回來分析法，時間序列預料技術

（4）德爾菲法的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：第一，反饋性。其次，可以集思廣益。第三，匿名性。第四，統(tǒng)計性。

缺點：最大缺點是僅憑專?家們的主觀推斷，缺乏客觀的標準，預料所須要的時間較長。此外

其它須要改進的地方：首先，由于缺乏調(diào)查主題的背景材料或背景材料不充分，有的專家難

以做出精確的回答；其次，由于調(diào)查專家之間是“背靠背”，缺乏干脆的溝通，有的專家在

獲得調(diào)查組織者所匯總的反饋資料后，不了解別的專家所供應預料資料的依據(jù)，有可能在下

一輪的征詢看法中出現(xiàn)簡潔地向中位數(shù)靠攏的趨勢，而不是進一步深化探討問題；此外，反

饋次數(shù)較多，須要較長時司，花費較多的費用才能得到預料結果。

（5）影響人力資源供應預料的因素：

1、地域性因素：包括組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；組織所在地的有效人力資源的

供求現(xiàn)狀；組織所在地對人才的吸引程度。

2、影響外部人力資源供應的全國性因素：包括全國相關專業(yè)的高校生畢業(yè)人數(shù)及支配

狀況；國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該領域全國范圍的人才供需狀況：全國范圍

從業(yè)人員的薪酬水平和差異。

（6）了解人力資源供應預料的方法：檔案資料分析法，技能清單法，管理人員接替圖法，

馬爾科夫分析法。

3,應用：（D人力資源規(guī)劃的分類：

從規(guī)劃的時間長短上，人力資源規(guī)劃可以分為3種：短期規(guī)劃，一般為6個月到I年；

長期規(guī)劃，為3年以上；中期規(guī)劃則介于兩者之間。

從規(guī)劃的性質(zhì)上，人力資源規(guī)劃可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃。

（2）人力資源規(guī)劃的基本流程及步驟

人力資源規(guī)劃的流程主要包括6個步驟，即戰(zhàn)略制定，環(huán)境分析，供求預料，規(guī)劃制

定，規(guī)劃實施和效果評估。

（-）崗位分析的基本內(nèi)容

1,識記：

（1）崗位分析；又稱工作崗位分析，工作分析，職務分析。它是指對企業(yè)各類崗位的性質(zhì),

任務，職責，勞動條件和環(huán)境，以及職工擔當本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析

和探討，并制定出崗位規(guī)范，工作說明書等人事文件的過程。

（2）工作說明；是有關工作范圍，任務，責任，方法，技能，工作環(huán)境，工作聯(lián)系及所

須要人員種類的詳細描述，

（3）工作規(guī)范；所謂工作規(guī)范就是指完成一項工作所需的技能，學問以及職責，程序的詳

細說明。

（4）視察法；足通過視察，把有關工作各部分的內(nèi)容，緣由，方法，程序，目的等信息

記錄下來，把全部獲得的工作信息進行整理。視察法適用于常規(guī)性，重復性工作，不適用

于以智力活動為主的工作，

（5）訪談法；又稱面談法，是一種應用最為廣泛的崗位分析方法。崗位分析者通過訪問任

職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做及怎么樣做，由此獲得工作資料。

（6）問卷法；問卷調(diào)查法是崗位分析中最常用的一種方法，詳細來說，是指接受調(diào)查問卷

來獲得崗位分析的信息，實現(xiàn)崗位分析目的的一種方法.

（7）工作日志法；又稱為活動日志，工作活動記錄表等。工作日志法，就是任職者按工作

日志的形式，詳細地記錄在規(guī)定的工作周期（通常是?個工作日）內(nèi)的工作內(nèi)容，消耗的

M間，以及貢任，權利，人際關系，工作負荷，感受等，在此基礎上進行綜合分析，以實

現(xiàn)精確記錄工作活動及任務的工作信息收集的方法。

（8）主管人員分析法：所謂主管人員分析法是指由主管人員通過日常的管理來記錄及分析

所管轄人員的工作任務，責任及要求等因素。

（9）關鍵事務法；又稱關鍵事務技術，是指崗位分析專家，管理人員，本崗位人員，將工

作過程中的“關鍵事務”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行

分析探討的方法。

（10）工作實踐法；又稱參及法，就是指崗位分析者通過干脆參及某項工作，從而細致地、深

化地體驗，了解、分析工作的特點和要求，在參及工作的過程中駕馭有關工作的第一手資

料。

（11）個人重點法；是指以個人特征為重點的分析方法,

（12）崗位重點法；是指以崗位為重點的分析方法。

2,領悟：

（1）崗位分析作用；

I,在人力資源規(guī)劃方面，崗位分析的結果可以為有效地進行人事預料和支配供應牢靠

的依據(jù)。

2,在員工聘用及甄選方面，假如聘請者不知道勝任某項工作所必需的資格和條件，則

員工的聘請和甄選就是漫無H的的。

3,在培訓方面，凡是被聘用的新員工都須要進行崗前培訓，由于新技術，新概念的

出現(xiàn)，老員工也在不斷地接受不同形式的培訓。

4,在績效評價方面，崗位分析可以為工作考核和升職供應標準和依據(jù)。

5,在工作設計和環(huán)境方面，通過崗位分析，不但可以確定職務的任務特征和要求，建

立工作規(guī)范，而且可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們主動性和實力的方面，并發(fā)覺工作環(huán)境中

有損于工作平安，加重工作負荷，造成工作乏累及驚惶以及影響心理氣氛的各種不合理的

因素。

6,在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，隨著員工在組織內(nèi)部和組織間的流淌口益頻繁，崗位分析的

結果無論對組織還是員工本人，在考慮進行這種流淌時都是特殊必要的。

（2）崗位分析的詳細內(nèi)容；

1,工作分析要素：（6個W和1個H）who,what,when,where,\vhy,forwhom.how

2,工作說明

3,工作規(guī)范

（3）崗位說明書的內(nèi)容；1,工作標識，2,工作綜述，3,工作活動和程序，4,工作條

件及物理環(huán)境，5,內(nèi)外軟性環(huán)境，6,工作權限，7,工作的績效標準，8,聘用條件，9,

工作要求。

（4）駕馭崗位說明書的編寫要求：（1）清楚明白。（2）詳細細致。（3）簡明扼要。（4）

客觀。

3,應用：（1）駕馭非結構化崗位分析的詳細方法并了解其適用范圍；

1,視察法：適用于常規(guī)性，重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。

2,訪談法：某些工作，分析者不行能實際去做，或是不行能去現(xiàn)場視察或者存在難以

視察的狀況，或須要進行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理

解有困難的人，在諸如此類狀況下，須要接受訪談法。

3,問卷法：比較適用于須要對許多工作進行分析的狀況，而且費用低，速度快.節(jié)

約時間和人力。

4,工作日志法：主要用途是作為原始工作信息收集方法，為其他職位分析方法供應信

息支持，特殊是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。

5,主管人員分析法：主管人員對工作特殊了解，信息精確；分析得比較深化；及工作

日志法結合會更有效。

6,關鍵事務法：優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)特殊有效；缺點是對關

鍵事務的把握和分析可能存在某些偏差，同時對中等績效的員工關注不夠。

7,工作實踐法：適用于非危急，非高度專業(yè)化的工作。

（2）駕馭結構化崗位分析的詳細方法并了解其適用范圍；

1,個人重點法2,崗位重點法

（3）通過本章的學習能了解崗位說明書的編制過程，并能編制完整的崗位說明書。

（三）勝任素養(yǎng)模型的構建

1,識記：（1）勝任素養(yǎng)的含義：所謂勝任素養(yǎng)是指在特定工作崗位，組織環(huán)境和文化

氛圍中有優(yōu)異成果者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。

（2）行為事務訪談法：是一種開放式的行為呵I顧式調(diào)查技術，類似于績效考核中的關鍵事

務法。

2,領悟：（1）了解勝任素養(yǎng)模型的發(fā)展歷程；

1,起源于20世紀50年頭初，由美國戴維。麥克里蘭首創(chuàng)。

2,20世紀70年頭初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政

府機構和其他的專業(yè)組織供應勝任素養(yǎng)在人力資源管理方面的應用服務。

3,20世紀中后期,麥克里蘭的探討成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光,

為企業(yè)人力資源管理的實踐供應了一個全新的視角和一種更為有力的工具。

（2）勝任素養(yǎng)的基本內(nèi)容；

1,學問一一職位領域須要的信息（如人力資源管理的專業(yè)學問）。

2,技能一一駕馭和運用特地技術的實力（如英語讀寫實力，計算機操作實力）。

3,社會角色一一個體對?于社會規(guī)范的認知及理解（如想成為工作團隊中的領導）。

4,自我認知一一對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）。

5,特質(zhì)一一某人所具有的特征或其典型的行為方式（如寵愛冒險）。

6,動機一一確定外星行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念義（如想獲得權利，寵愛追求名譽）。

（3）勝任素養(yǎng)的種類；

1,成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質(zhì)量，信息收集實力。

2,助人/服務特征：人際洞察力，客戶服務意識。

3,影響特征：影響力，權限意識，公關實力。

4,管理特征：指揮欲望和技巧，團隊協(xié)作意識，培育下屬意識和技巧，團隊領導。

5,認知特征：技術專長，綜合分析實力，推斷推理實力。

6,個人效能特征：自信，自我限制，靈敏性，組織觀念。

（4）勝任素養(yǎng)模型的作用：勝任素養(yǎng)模型在人力資源管理活動中起著基礎性的，確定性的

作用。它分別為企業(yè)的工作崗位分析，人員聘請，人員考核，人員培訓以及人員激勵供應

強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。

3,應用：（1）駕馭勝任素養(yǎng)模型的建構步驟；

1,定義績效標準。

2,選取分析效標樣本。

3,獲得效標樣本有關勝任素養(yǎng)的數(shù)據(jù)資料。

4,建立勝任素養(yǎng)模型。

5,驗證勝任素養(yǎng)模型。

（2）勝任素養(yǎng)模型的運用條件；

I,組織戰(zhàn)略的指導。

2,組織文化的包涵性。

3.組織結構及管理方式的轉(zhuǎn)變。

4,組織高層領導的支持。

5,高素養(yǎng)人力資源管理人員的實施。

6,組織薪酬體系的重新設計。

7,組織培訓和職業(yè)指導的協(xié)作。

8.時間和資源要求。

9,適當樣本量的要求。

1（）,參照效標的選擇。

（3）勝任素養(yǎng)模型應用的流程；

首先，確定企業(yè)的聘請甄選人員需求。

其次，定義待應聘人員所需的素養(yǎng)要求。

再次，選擇聘請的渠道。

最終，借助勝任素養(yǎng)模型等人才評價工具詳細實施甄選聘請。

（4）應用勝任素養(yǎng)模型存在的問題。

1,將勝任素養(yǎng)模型等同于傳統(tǒng)的崗位實力素養(yǎng)要求。

2,過分夸大勝任素養(yǎng)模在當前人力資源管理實踐中的作用。

3,對勝任素養(yǎng)模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤會。

4,缺乏對公司戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬。

5,人為主觀因素導致實力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）。

6,人力資源管理者素養(yǎng)水平也是影響勝任素養(yǎng)模型應用效果的主要因素。

第四章聘請規(guī)劃

（一）聘請規(guī)劃的內(nèi)容

1,識記：

（1）聘請預算：是對員工聘請過程中所須要的一系列費用做出估計匡算，并且得到組織有

關項目資金保證的運作過程。

（2）應聘率；應聘率=須要聘請的人數(shù)/應聘的求職者人數(shù)

（3）產(chǎn)出率；產(chǎn)出率=甄選合格的人數(shù)/甄選前的人數(shù)

（4）聘請成本：是指平均聘請一名員工所需的費用，其計算公式為：聘請成本=聘請總費

用/需聘請的總人數(shù)

2,領悟：（1）聘請時間的確定；聘請時間:用人時間-（聘請時間+培訓時間）

（2）合適的聘請渠道的特征；

第一，聘請渠道的雙重目的性。

其次，咽請渠道的經(jīng)濟性，

第三，聘請渠道的可行性

（3）影響聘請渠道選擇的內(nèi)部因素；

1,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。，

2,企業(yè)的形象。

3,企業(yè)的發(fā)展前景。

4,企業(yè)的管理水平及企業(yè)領導人的用人風格。

5,企業(yè)的地理位置。

6,企'也聘請的目的和現(xiàn)有人力資源狀況。

7,空缺職位的性質(zhì)。

8,企.'也用于聘請的資金是否足夠，以往聘請渠道選擇閱歷等。

（4）影響聘請渠道選擇的外部因素：包括人才市場的建立及完善狀況，行業(yè)薪資水平、就

業(yè)政策及保障法規(guī)，區(qū)域內(nèi)人才供應狀況，人才信用狀況等。

（5）篩選人數(shù)的確定：聘請收益金字塔：求職申請10人，測試和面談6人，試用3人，錄

用1人

3,應用：（1）聘請經(jīng)費的預算：內(nèi)部預算，外部預算和干脆預算

內(nèi)部預算是企業(yè)內(nèi)聘請專員的工資，福利，差旅期支出和其他管理費用。

外部預算主要包括詢問費，外聘專家勞務費，差旅費等。

干脆預算是廣告，聘請會支出，聘請代理，職業(yè)介紹機構收費，員工舉薦人才嘉獎金，

高校聘請費用等。

（3）編制聘請支配表：包括：人員需求清單，包括聘請的職務名稱，人數(shù)，任職資格要

求等內(nèi)容；聘請信息發(fā)布的時間和渠道；聘請小組人選，包括小組人員姓名，職務，各自

的職責；應聘者的考核方案，包括考核的場所，大體時間，題目設計者姓名等；聘請的截

止日期；新員工的上崗時間；聘請費用預算，包括資料費，廣告費，人才溝通會費用等；

聘請工作時辰表應盡可能詳細，以便于他人協(xié)作；聘請廣告樣稿。

（二）確定人員聘請條件

1,領悟：（1）確定人員聘請條件的步驟；

1,假如職位空缺是由于有人辭職，則聘請工作的起始點就應當是立即及將要離職的人

進行面談。

2,及同離職者干著同樣或類似的工作的人及其他人員進行交談。

3,審查任職資格。

4,確定人員聘請條件。

（2）人員聘請的條件：1,敬業(yè)看法，2,專業(yè)實力或?qū)W習潛力，3,道德品質(zhì)，4,反應

實力，5,學習意愿，6,溝通實力，7,集體主義精神，8,健康的身體，9,自我了解，

10,適應環(huán)境。

2,應用：確定人員聘請條件的留意事務。

（1）做到詳細明確，不要運用模棱兩可的語言；

（2）確定真正必需的條件，其他全是盼望條件；

（3）盡量考慮到將來工作的改變，確定在不同的領域?qū)溉藛T進行檢驗的方法：

（4）確定所列各項條件的先后次序和輕重程度。

（三）聘請團隊的組建

1,識記：組建聘請團體應遵循的原則。

（1）智及能的合理組合12）特性的合理組合（3）年齡的合理組合

2,領悟：（1）對聘請者個人素養(yǎng)的要求；

1,良好的個人品質(zhì)及修養(yǎng)

2,具備多方面的實力

3,有專業(yè)學問，文化素養(yǎng)高

4,對網(wǎng)絡科技有較強適應力

（2）聘請團體領導者的責任。

1,用人部門經(jīng)理人員在聘請過程中的主要職責P129

2,人力資源部門聘請人員的工作內(nèi)容和職責P129-130

（四）聘請策略的選擇

1,領悟：（D吸引人才的策略；

1,以優(yōu)厚的薪酬或股權激勵機制（如認股權，經(jīng)營者股票期權規(guī)劃）吸引人。

2,塑造“最佳雇主”形象，展示最有人才吸引力的企業(yè)競爭優(yōu)勢一一最佳雇主品牌。

3,重視員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展，已經(jīng)成為組織吸引人才的條件之一。

4,組織的非物質(zhì)吸引力。

5,組織將員工當客戶對待，樹立“以終點為起點”的新的全面服務觀。

（2）聘請時間策略的影響因素；

1,人員規(guī)劃對人力資源需求的緩急程度。

2,聘請過程的時限

3,人力資源市場供應的季節(jié)性改變

（3）聘請地點策略的影響因素及留意事項；

1,聘請地點策略的影響因素：

（1）聘請地點的選攔主要考慮的是最能夠產(chǎn)生效率的勞動力市場。

（2）影響聘請地點選擇的另一個因素是聘請的職位。

（3）企業(yè)的規(guī)模也是影響聘請地點的因素。

（4）聘請地點本身的工資水同等因素也影響聘請范圍的選擇。

2,確定聘請地點策略的留意事項：

（1）就近選擇以節(jié)約成本；（2）在人力匯合的地方聘請；（3）在選擇聘請地點時，

企業(yè)應當有所固定，這樣才能更節(jié)約聘請成本；（4）為了節(jié)約開支，企業(yè)在地理分布上應

將其聘請活動限制在最能弱產(chǎn)生效果的勞動力市場：（5）作為勞動力需求方，企業(yè)的位置

在確定聘請地點方面也有重要影響。

（4）聘請宣揚策略的內(nèi)容：1,宣揚聘請信息；2,宣％企業(yè)形象。

2,應用：（1）聘請人員的策略選擇：1,用人策略；2,吸引人才策略。

（2）聘請時間策略：1,聘請過程時限就是從起先聘請準備工作到聘請結束所須要的時間,

主要包括準備，招募，甄選和聘用四段時間。在出現(xiàn)工作崗位空缺時，必需細致確定每一

個聘請步驟可能占用的時旬，以便確定填補空缺職位須要花費的全部時間，設置一個實際的

時間線。從盼望雇員實際在職和從事生產(chǎn)的那一天起先進行倒算。2,在對聘請過程時限進

行策略選擇時，應依據(jù)聘請經(jīng)費預算，招募和甄選所接受的方法等因素確定。

（3）聘請地點策略：1,聘請地點的選擇包括全球聘請，全國聘請，跨地區(qū)聘請，本地聘

請等。2,聘請地點的確定也要基于聘請策略選擇的結果，同時聘請地點的確定還應包括其

他一些詳細地點的選擇，照實行面試或筆試的地點和場所，進行培訓的地點和場所等，

（4）聘請宣揚策略：1,張貼聘請海報；2,廣告宣揚；3,“策劃”聘請職場

第五章人員聘請渠道

（一）聘請渠道類型及選擇

1,識記：（1）聘請渠道的概念：聘請渠道就是以幫助組織提升聘請效率為目的，建立在

組織及應聘者之間的一種信息發(fā)布及溝通的途徑。

（2）聘請渠道的分類：依據(jù)聘請人員來源方式的不同，可將聘請渠道分為內(nèi)部聘請和外部

聘請。

2,領悟：（1）好的聘請渠道的特征：第一，聘請渠道具有FI的性；其次，聘請渠道的經(jīng)

濟性；第三，聘請渠道的可行性。

（2）聘請渠道選擇的原則：1,時效性原則；2,針對性原則：3,經(jīng)濟性原則。

（3）人員成功聘請的意義：

1,成功的聘請，可以使更多的人了解本企業(yè)，并且灰植他們確定是否來這個企業(yè)工作。

2,通過聘請錄用，可以擴大企業(yè)的知名度。

3,有效的聘請錄用可獲得優(yōu)秀的人員，提高企業(yè)人力資源的素養(yǎng)，為企業(yè)的發(fā)展打下

良好的基礎。

4,有效的聘請錄用在使企業(yè)得到了適合人員的同時，也為企業(yè)人員的穩(wěn)定打下了良好

的基礎，削減了企業(yè)因人員流淌頻繁而帶來的損失，對企業(yè)人力資源管理的其他職能也有極

大的扶植。

3,應用：聘請渠道的選擇步驟：

（1）分析聘請的要求和聘請人員的特點。

（2）確定合適的聘請來源。

（3）選擇適用的聘請方法。

（4）選擇對應的媒體發(fā)布信息。

（二）內(nèi)部聘請渠道

1,識記：（1）內(nèi)部聘請：內(nèi)部聘請是向企業(yè)現(xiàn)有員工傳遞有關職位空缺的信息，吸引其

中具有資格者應聘，或?qū)τ嘘P職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調(diào)動和提升的方式安置

到相關職位上。

（2）內(nèi)部晉升：是指從企業(yè)內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來填補高于其原來級別的職位空

缺。

（3）崗位輪換：是指在不同的時間階段，企業(yè)支配員工在不同的崗位上進行工作。

（4）職位公告法；是一種向員工通報現(xiàn)有職位空缺的方法。如通過廣播，廠報或雜志、公

告欄，墻報等，將內(nèi)部空缺職位信息公開發(fā)布，吸引符合條件的內(nèi)部工作人員應聘，然后

通過層層考試，選拔合適的人員錄用。

（5）員工舉薦法；是內(nèi)部聘請的一種特殊形式，是由企業(yè)員工依據(jù)企業(yè)須要，舉薦合適人

員，供人力資源部門進行選擇和考核的一種方法。

（6）人才儲備法；是利用現(xiàn)有人員技術檔案中的信息，選擇合適的人員進行職位匹配。

2,領悟：（1）內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點；

優(yōu)點：當企業(yè)運用內(nèi)部晉升的政策時，員工就有了拼搏進取的動力。假如他們四周的

同事被提升了，他們通常也會更加努力地工作以爭取到晉升的機會。這種政策產(chǎn)生的有利影

響就是會營造一個員工之旬良性競爭的工作氛圍，他們會不斷擴充自己的學問，提高實力。

缺點：內(nèi)部晉升有可能找尋不到最勝任工作的人選，也可能會帶來企業(yè)內(nèi)部的沖突、近

親繁殖和阻礙提升競爭力等弊病。

（2）系統(tǒng)的職位管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的組成：1,完善的職位體系；2,員工的

職業(yè)生涯管理體系；3,員工輪崗培訓；4,接班人支配。

<3）崗位輪換的意義：

1,可以使員工在多崗位的新嘗試中了解自己的職業(yè)傾向和“職業(yè)錨”，進而準備地評

價自己的特長和短處；

2,可以使員工得到多方面的熬煉，拓展視野，培育多方面的技能，從而為將來擔當更

重要的工作奠定基礎；

3,可以防止員工技能過時，刺激員工不斷提升崗位技能，謀求職業(yè)發(fā)展；

4,可以使員工及更多的，不同部門的管理人員相