企業(yè)管理案例分析第三組資料

企業(yè)管理案例分析

新任董事長的問題

組員：梁麗霞關(guān)小瑜徐嫣然吳漪彤李思穎Page

2目錄企業(yè)管理案例分析解決問題案例回顧問題與分析張董事長從事電子器材方面的貿(mào)易,積累了豐富的經(jīng)驗。在他父親的栽培下,對集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程有了十分深刻的認(rèn)識和了解,并成為新任董事長。張董從一個脾氣比較暴躁、容易發(fā)脾氣的人轉(zhuǎn)變成為一個能平易近人、不輕易發(fā)脾氣的人,實際上,他的脾氣只是變好了很多,并不是不發(fā)脾氣,一旦工作出錯仍易被責(zé)罵,問題嚴(yán)重甚至被炒魷魚?？赡軓乃赣H那里傳承下來的以銷售為主的營銷思想,他對銷售點上的銷售人員格外照顧、親近有加,以至于邀請到家中共進(jìn)晚餐。張董一貫倡導(dǎo)勤儉節(jié)約。對公司物資的購買較為嚴(yán)苛,親自核算費用支出,對財務(wù)管理十分嚴(yán)格,導(dǎo)致許多工作延誤。他擁有勤奮努力、以身作則的工作態(tài)度,樂于下一線與一線人員共處,但是許多資料和信息都是他親自去調(diào)查完成。案例回顧員工評價張廠長與張董,張董缺的是果斷和判斷力。銷售計劃遲遲批準(zhǔn)、促銷計劃無故終止,他對正規(guī)的調(diào)查報告、數(shù)據(jù)縫隙不太習(xí)慣,對市場調(diào)查人員的報告,很多情況不置可否。張董主張改革,對機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行調(diào)整,成立了武漢營銷公司并自己兼任總經(jīng)理,采用科學(xué)的部門設(shè)置,親自招聘,審核通過招聘的工作人員,看似有發(fā)展前景,他要求所有人員到基層的銷售點上實習(xí),但他對人事的頻繁無故調(diào)動,安排混亂并未讓集團(tuán)起色。在洽談業(yè)務(wù)的過程中,張董挖角了廣告公司的小吳擔(dān)任武漢營銷公司的市場部經(jīng)理,讓吳經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)招聘,但開展一系列的促銷活動卻因廣告投入風(fēng)險大被否決以致效果不明顯、各方面的配合不到位等原因,事無巨細(xì)都要他親自批準(zhǔn),錯失機(jī)會因此耽誤,相繼失敗。張董不善于采納同事的建議,專制而不愿改變,固執(zhí)己見。新招員工的很多意見不被采納,導(dǎo)致員工工作積極性下降,溝通無效,導(dǎo)致大量員工流失,連吳經(jīng)理也提出辭呈。張董雖在拼命苦干,但公司問題仍然沒有解決。董事長的基本信息與權(quán)限基本信息職責(zé)范圍:董事會職責(zé)性質(zhì):組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)特權(quán):可以隨時解除任何人的職務(wù)實權(quán):是股東利益在公司的最高代表權(quán)利:召開董事會、罷免CEO等最高權(quán)力任期:每屆不得超過3年，可連選連任權(quán)限直接上級:董事會下屬崗位:副董事長、總經(jīng)理崗位性質(zhì):是公司的法人代表和重大事項的主要決策人管理權(quán)限:在董事會閉會期間，對公司的重要業(yè)務(wù)活動有業(yè)務(wù)執(zhí)行的處理權(quán)和董事會職代行權(quán)，并承擔(dān)執(zhí)行公司各項規(guī)章制度的義務(wù)。管理責(zé)任:主持公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，對所承擔(dān)的工作全面負(fù)責(zé)。1.主持召開股東大會、董事會議,并負(fù)責(zé)上述會議的決議的貫徹落實。2.召集和主持管理委員會會議,組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)、經(jīng)營方針、年度經(jīng)營計劃及日常經(jīng)營工作中的重大事項。3.召集和主持產(chǎn)品開發(fā)、銷售、市場動態(tài),公司發(fā)展投入規(guī)劃社會市場決策和可行性額算審核。4.主持財務(wù)資金的運(yùn)行,籌集審批、審閱公司的財務(wù)報表和其它重要報表,全盤控制公司的財務(wù)活動狀況。5.決定公司高層管理人員的聘用和解職、報酬、待遇和支付方式,并報董事會批準(zhǔn)備案。簽署批準(zhǔn)調(diào)入公司的各級管理人員和費用支出與資金使用。6.簽署對外上報、印發(fā)的各種重要報表、文件、資料。7.處理其他董事會授權(quán)的重大事項。8.總結(jié)審核,組織審批公司實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)業(yè)績,主持公司內(nèi)外的一切重大活動。董事長崗位職責(zé)縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度(包含了員工對自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持良好的人際關(guān)系等)橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績的關(guān)心程度(包括政策決議的質(zhì)量、職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量等)1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部型5.5中庸之道9.1任務(wù)型管理9.9團(tuán)隊式管理而XX家私集團(tuán)對人和業(yè)績的關(guān)心都不夠,屬于貧乏型管理管理方格論管理方式的組成管理方式完善的管理制度完整的考核評價體系標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的管理等管理方式管理方式是指解決管理問題的基本工作內(nèi)容，包括:（1）管理目標(biāo)的設(shè)定與分解（2）組織體系架構(gòu)、分工與相應(yīng)人員配置及設(shè)施配置（3）管理職責(zé)及權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)與工作流程的設(shè)定（4）利益分配與激勵（5）責(zé)任追究與懲戒按權(quán)利運(yùn)用方式劃分:1.集權(quán)式:把管理的制度權(quán)力相對牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。（例如:張董事長）2.民主式:向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。按創(chuàng)新方式劃分:1.魅力型:這種領(lǐng)導(dǎo)者有著鼓勵下屬超越他們預(yù)期績效水平能力。2.變革型:這種領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。按思維方式劃分:1.事務(wù)型:通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動，并盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平。2.戰(zhàn)略型:用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。戰(zhàn)略追求的是長期目標(biāo)，行動過程是以戰(zhàn)略意圖為指南，以戰(zhàn)略使命為目標(biāo)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型1.通過新舊董事長的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的對比，你認(rèn)為新董事長存在什么問題？2.你認(rèn)為新董事長是一位稱職的董事長嗎？3.你認(rèn)為如何做一位合格的董事長？通過分析案例,提出三個問題。提出問題1.張廠長是一位民主式的領(lǐng)導(dǎo)者,在企業(yè)中有著絕對的權(quán)利和威望,果斷和有著獨到的眼光,敢于冒險,所有員工都對他佩服不已、贊不絕口。不同點是,兩者的時代背景不同,新董事長是一位集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者,不懂得授權(quán)與分權(quán),以及和員工進(jìn)行有效溝通。與張廠長相比,差的是果斷和判斷力,不敢于冒險,決策能力弱,不善于請教他人和勇于承認(rèn)錯誤,沒有制定長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。答案2.不是，從公司的組織結(jié)構(gòu)上和公司的管理層面上來說，新董事長都不是一位合格的董事長。原因有以下兩個方面:第一，從公司的組織結(jié)構(gòu)上看，他具有雙重身份，既是董事長又是武漢營銷公司的總經(jīng)理。董事長的職責(zé)是董事會的召集人，是為了維護(hù)股東的利益的代言人；而總經(jīng)理是職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行、實施董事長的各項決議，完成董事長下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)等，新董事長混淆了董事長和總經(jīng)理的職責(zé)范圍。他是家族企業(yè)的接班人，總是滿腔熱血地想自己做出一番事業(yè)，但是卻不懂得治理公司，犯錯了，往往指責(zé)他人，不善于承認(rèn)錯誤，沒有認(rèn)識到自己才是在企業(yè)中需要定位的人。第二,從公司的管理層面上看,作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,管理企業(yè),充分調(diào)動員工的工作積極性,為我所用,讓員工主動為公司利益著想,這至關(guān)重要。新董事長領(lǐng)導(dǎo)力缺乏,正如案例中的員工所說,“與他父親相比,差的是果斷和判斷力?！彼莻€集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者,不能有效分權(quán)或者授權(quán),知人卻不善用,導(dǎo)致公司的活動延誤,效率低下,錯失機(jī)會；不善于采納他人的建議；與員工只是單向溝通,沒有進(jìn)行有效溝通；事無巨細(xì),事必躬親,盡管拼命苦干,也無能為力。3.如何做一個合格的董事長，其實就是如何做一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。就案例中新董事長而言，要做到以下幾個方面:首先，要深刻理解自己在企業(yè)中的定位。既是董事長的角色，又是總經(jīng)理的角色，要注重領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，讓員工心服口服地跟你做事。要轉(zhuǎn)變思想觀念，適應(yīng)新的崗位。案例中描述他以前是從事電子器材方面的貿(mào)易，而現(xiàn)在是進(jìn)入家具行業(yè)，不僅僅要注重營銷，還要注重企業(yè)運(yùn)營，熟悉業(yè)務(wù)流程，對生產(chǎn)、運(yùn)營管理、人力和財務(wù)都要控制，不能顧此失彼。其次,要懂得授權(quán)與分權(quán),做監(jiān)督者、指導(dǎo)者。提高決策能力,用戰(zhàn)略思維決策,及時做出正確的影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策,不能影響公司的正常運(yùn)營。在遇到不懂的,有關(guān)專業(yè)知識時,要善于請教他人,不要知錯不改、固執(zhí)己見?？臻e之余要惡補(bǔ)專業(yè)知識,彌補(bǔ)不足之處。同時,也要了解員工需求,充分發(fā)揮員工的工作積極性,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),各部門積極配合,嚴(yán)格按照流程做事。案例中聘請小吳任職武漢營銷公司的經(jīng)理后,他不懂得將權(quán)力下放,知人卻不善用,和員工也沒有進(jìn)行有效溝通,導(dǎo)致市場部變成了空殼。